Каким должен быть эффективный HR-менеджер | Статья | Журнал «Директор по персоналу»

HR менеджер

На Западе их называют HR manager — менеджерами по персоналу (HR расшифровывается как human resourses, «человеческие ресурсы»). В советские времена менеджеров по персоналу называли кадровиками. Обычно функции этих людей сводились к заполнению трудовых книжек и отправке людей на отдых согласно КЗОТу («Кодексу законов о труде»). Кроме этого, они вели личные дела, писали должностные инструкции, выдавали пропуска. Работа эта была непыльная и особых усилий не требовала.

Когда задул ветер перемен, кадровики, в чью компетенцию не входит забота об эффективности работы каждого сотрудника, перестали устраивать компании. Впрочем, пока фирмы были маленькими, задачи найма и увольнения персонала брал на себя сам владелец, а подписание контрактов и записи в трудовых книжках в таких случаях поручались секретарю или бухгалтеру. Так с небольшими компаниями обстоит дело и cейчас.

Как говорят эксперты, компании обычно заводят своего менеджера по персоналу, когда их штат приближается к сотне человек. Иногда эту должность принимает тот самый секретарь или бухгалтер, однако более эффективный путь — нанять профессионала. Если штатное расписание увеличивается до 150 сотрудников, менеджеру по персоналу выделяют помощников. В самых крупных компаниях в отделе по персоналу может числиться до 10-15 человек, причем большинство из них специализируется на решении каких-то конкретных задач (найме, обучении персонала и т.д.).

Фактически менеджер по персоналу должен найти возможности, чтобы каждый сотрудник работал, максимально эффективно, решая порученные ему задачи. Самое главное — это результаты, а чтобы были результаты, нужна серьезная мотивация. Как ее добиться — премиями, грамотными должностными инструкциями, штрафами за оплошности, помещением фотографий на доску «Лучший работник месяца» — менеджер по персоналу решает, исходя из своих представлений об эффективности этих методов и обстановки в компании. Например, устраивается конкурс, какое подразделение (магазин, филиал и пр.) реализует больше продукции. Призами могут быть бонусы, опционы, проценты, премии, страховые полисы, льготный проезд, путёвки и даже… собственная продукция (например, менеджеры табачной компании Philip Morris в России ежемесячно получают несколько блоков сигарет фирмы).

Сотрудникам отделов по персоналу обычно вменяется в обязанность способствовать росту профессионального уровня штатных работников фирмы. Для определения квалификации используются аттестации, проводимые в форме письменного теста или собеседования. Соответственно, для повышения уровня применяются различные тренинги и учебные программы. Например, командный дух хорошо воспитывает так называемый «веревочный тренинг» — многочасовое упражнение, в ходе которого группа людей совместно преодолевает препятствия, учась лучше взаимодействовать друг с другом.

Как правило, в штате крупных компаний имеется позиция ассистента по тренингам.

Он либо проводит тренинги лично, либо отправляет сотрудников на занятия в специализированные тренинговые компании или в собственный тренинг-центр фирмы. В наиболее продвинутых компаниях для каждого сотрудника (за исключением технического персонала) разрабатывается индивидуальная концепция карьерного роста, которая предписывает определенные учебные программы.

В борьбе за эффективность не стоит забывать, что сотрудник обязан проводить линию компании и соответствовать предъявляемым к нему требованиям. В некоторых банках, например, принято приходить к девяти утра и носить костюм, галстук и белую сорочку. Менеджер по персоналу должен найти способы добиться того, чтобы каждый так и делал. Поэтому обязанностью специалистов по персоналу является разработка и поддержание корпоративной культуры компании. Вместе с руководством HR-менеджер должен сформулировать цели и миссию организации, довести их до сотрудников, проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и духа компании (например, вечеринки по случаю дня рождения компании, совместные выезды на природу).

Иногда частью корпоративной культуры становится стратегия работы с персоналом, которая включает в себя перспективный план отбора сотрудников с определенными качествами и квалификацией, намечает источники, откуда можно взять соответствующих людей. В разработке стратегии опять-таки участвует менеджер по персоналу или начальник HR-отдела. К примеру, в известной компании Procter&Gamble принято набирать сотрудников только на низовые позиции и двигать их снизу вверх по карьерной лестнице.

Если говорить о других важных функциях менеджера по персоналу, нельзя не упомянуть о подборе кандидатов на вакантные места. Когда фирма переживает период роста, ей требуется все больше специалистов различного профиля, которых трудно разыскивать по знакомым. Тогда переходят на поиск с помощью объявлений в прессе или специальных рекрутинговых агентств. На менеджера по персоналу в этом случае ложится задача формулирования и согласования с руководством базовых требований к кандидатам, проведения предварительного отбора (по резюме, с помощью собеседований или стандартных психологических тестов).

По общему признанию рекрутеров и работников сферы human resources, менеджер по персоналу — это очень перспективная профессия. Они полагают, что все больше российских компаний будет обращать внимание на проблему эффективности отбора работников, так как именно кадры играют решающую роль в борьбе с конкурентами.

Уже сейчас специалисты этого профиля зарабатывают очень неплохо, особенно если они служат в зарубежных компаниях. С течением времени все больше руководителей убеждается, что главное — это люди. Соответственно, растет спрос на умеющих повысить эффективность этого важнейшего ресурса.

Трудно вывести оптимальную схему прихода в эту профессию. Например, если вы работаете в какой-то сфере в качестве менеджера и хорошо ладите с людьми, вы можете перейти в отдел по работе с персоналом. Затем имеет смысл повысить квалификацию на специальных тренингах, краткосрочных курсах или программе MBA с соответствующей специализацией. Уже после этого вы будете иметь все возможности для карьерного роста.

В целом надо отметить, что у людей этой профессии всегда есть работа. Пока существует рынок труда, пока рождаются и умирают компании, банки, страховые общества — «эйчары» будут нужны всем.

По материалам журнала «Обучение за рубежом».

10 лет назад функции отдела кадров сводились к подбору персонала, начислению заработных плат, приему на работу и увольнению сотрудников. Время скорректировало стереотипное представление «в кризис на рынке труда оказалось большое количество свободных специалистов» в сторону утверждения «хороших специалистов на рынке мало, и становится еще меньше». Поэтому сотрудники HR-служб ежедневно находят новые мотиваторы, которые подтолкнут кандидата к принятию решения о переходе на работу в новую компанию. HR-консультантам приходится «продавать» как компанию, так и вакансию, раскрывая преимущества предложения перед соискателем и открывая перед ним новые профессиональные и карьерные горизонты. Безусловно, речь идет не только о материальной компенсации.

Некоторое время назад работа с клиентами, продвижение продуктов и ценностей компании была в зоне ответственности отдела маркетинга, сейчас же складывается ситуация, при которой в процесс формирования миссии компании и ее ценностей начинает активно вовлекается HR. Мы должны осознавать, что и в других отделах есть большой потенциал для того, чтобы помочь в строительстве бренда компании.

Я разделяю мнение, что к HR-брендингу, как и к маркетингу, применима концепция «4 Р».

«4 Р» HR-бренда это:

* People (люди)
* Pay (компенсации)
* Position (позиции)
* Prospects (перспективы)

Все эти 4 элемента строят HR-бренд компании.

Коммуникация, как и в маркетинге, в НR-брендинге является важнейшим критерием эффективности.

HR-бренд — это не только бренд работодателя для внешних кандидатов. Для персонала сама компания также становится брендом. Безусловно, существует разница в восприятии эффективности HR-бренда соискателями и сотрудниками.

Основной инструмент строительства HR-бренда — внутренняя коммуникация, использующая весь спектр возможностей: интранет, газеты, доски объявлений, внутренние рассылки, корпоративные мероприятия. «Раскрученный» HR-бренд позволяет лучше, легче, быстрее вводить инициативы по политикам компании и органичнее внедрять новые бизнес-процедуры. В компании всегда важен момент обмена знаниями, идеями, инновациями, при этом HR-бренд играет ключевую роль в выстраивании внутренней коммуникации.

* При создании внутреннего HR-бренда для сотрудников эффективным инструментом становятся т. н. «истории успеха» (success stories). Однако если эти «истории» неправильно донесены до персонала, то они могут стать демотивирующим фактором.
* В строительстве внутреннего HR-бренда одним из важнейших факторов является вовлеченность персонала в решение бизнес-задач, в происходящие в компании изменения. Именно вовлеченность людей обеспечивает долгий средний срок работы персонала в данной компании.

Ежедневно общаясь с потенциальными кандидатами, HR-менеджеры представляют лицо, бренд компании. Это лишь частный пример того, насколько важна правильно выстроенная внешняя коммуникация.

Общаемся ли мы с потенциальным кандидатом, с сотрудником, нам всегда необходимо грамотно позиционировать бренд компании.

* Построение внешнего бренда для потенциальных кандидатов обратно пропорционально затратам на привлечение каждого успешного кандидата: чем меньше усилий (сил, времени и денег) мы затрачиваем на каждого кандидата, тем лучше выстроен наш бренд. Если люди становятся в очередь, чтобы работать в нашей компании, то наш бренд успешен. Один из ключевых и прозрачных показателей — это Cost per hire. Мы можем измерить эффективность бренда при помощи маркетинговых инструментов: сколько мы тратим на рекламу и промо вакансий, на создание или восстановление положительного имиджа компании в надежде привлечь лучших кандидатов.
* Еще одним важным инструментом строительства HR-бренда является «управление талантами», под которым мы понимаем возможности для развития персонала внутри организации. Мы помогаем развиваться нашим сотрудникам, благодаря чему повышаем значимость человеческого капитала для компании. При этом работники расширяют свои возможности, работая на благо компании. В итоге нас начинают воспринимать как компанию, которая привлекает и выращивает высококвалифицированных и лояльных сотрудников. Из этой части персонала формируется прослойка, которая является моделью для дальнейшего формирования команды. Правильно управляя талантами, компания развивает своих сотрудников, об этом знает весь персонал, бренд становится более раскрученным, компания становится известной и позиционируется, как профессиональная, управляющая персоналом и удерживающая персонал. Для любой организации, заинтересованной в развитии HR-бренда, инструмент управления талантами относится к разряду обязательных.

Внутренний HR-бренд создает доверие и возможность вовлекать команду во все происходящие с бизнесом изменения, а для компании процесс внедрения этих изменений становится менее болезненным и органичным.

HR-брендинг становится еще одним каналом продаж, а сотрудники — это еще один канал доступа к потенциальным клиентам и формированию позитивного образа компании на рынке.

Нет четкой грани, где заканчивается HR-бренд и начинается дух компании, это взаимосвязанные понятия: нет духа компании без хорошего бренда, нет хорошего HR-бренда без духа компании.

HR строит бренд компании, строит бренд для компании и при помощи компании.

Опубликовано на официальном сайте Премии «HR-БРЕНД 2010».

14 июля 2010  /  Управление персоналом

В начале этого года портал Trainings.ru провел опрос «Тенденции в HR  — 2013». В опросе приняли участие 330 специалистов HR-службы (далее именуются заказчики) и 120 сотрудников компаний-провайдеров. Представляем основные результаты исследования. Первая публикация рассказывает о приоритетных направлениях HR-деятельности.

По данным опроса, в большинстве компаний-респондентов (76%) в 2013 году объем HR-задач увеличился. Если посмотреть итоги опроса прошлого года, то можно говорить об усилении тенденции к росту объема задач в области управления персоналом. Провайдеры обладают всей необходимой информацией, чтобы адекватно оценивать ситуацию, и их прогнозы относительно объема HR-задач совпадают с теми данными, которые предоставляют сами HR-ы.

Рис. 1. Изменение объемаHR-задач

Первое место в списке своих приоритетов HR-специалисты отводят обучению и развитию персонала (рис. 2, место в списке указано над шкалой). Для сравнения, в 2012 году список возглавляла работа с кадровым резервом и карьерное планирование. И HR-ы и провайдеры единодушны в том, что в 2013 году большое внимание следует уделить управлению результативностью персонала и подбору и привлечению сотрудников. HR-ы также считают одной из самых важных задач формирование/изменение корпоративной культуры.

Замыкают перечень приоритетных направлений HR-деятельности расширение социального пакета, создание/развитие корпоративной социальной сети и корпоративная благотворительность. Здесь также отмечается единство мнений двух сторон.

Более всего заметна разница в восприятии HR-ов и провайдеров по таким направлениям HR-деятельности как развитие персонала (приоритет выше у HR-ов), оценка персонала (приоритет выше у HR-ов), снижение текучести (приоритет выше у HR-ов), повышение вовлеченности персонала (приоритет выше у провайдеров) и развитие лидерства (приоритет выше у провайдеров).

Комментирует Ирина Абрамова, управляющий партер бизнес школы LERNER: «Разница в восприятии HR-ов и провайдеров наиболее заметна по тем направлениям, где провайдеры видят свою применимость в меньшей степени. Это задачи „создания/изменения корпоративной культуры“, „снижение текучести“, „формирование кадрового резерва“, „создание/укрепление HR-бренда“ и т. д. — то есть те задачи, которые более правильно решать внутренними силами. Некоторое удивление вызвало различие в восприятии приоритетности задачи „обучение и развитие персонала“. Эта направление всегда являлась и является сейчас одним из наиболее важных для повышения результативности персонала. Количество запросов на обучение внешними специалистами растет, что говорит о его важности. Результаты приоритетности направлений обучения отражают основные „болевые“ точки персонала: умение продавать, управлять людьми, выстраивать коммуникации. Высокая приоритетность направления обучения „управление проектами“ говорит о том, что компании учатся решать инновационные и инвестиционные задачи».

Рис. 2. ПриоритетныеHR-задачи

Увеличение штата

Очевидно, что в случае роста объема работы встает вопрос об увеличении штата, который этот объем будет выполнять. Пополнить свои ряды новыми сотрудниками планируют 33% HR-служб и 67% компаний-провайдеров (рис. 3). По сравнению с прошлым годом HR-ы заметно замедлили темпы роста численности персонала (в 2012 году 60% планировали увеличение HR-штата). Провайдеры же по-прежнему активно увеличивают численность сотрудников своих компаний — в прошлом году таких было 61%. Очевидно, что такая ситуация связана с тем, что, по заявлению участников опроса, в 2012 году у 88% компаний-провайдеров появились новые продукты, услуги, направления деятельности. По итогам 2013 года ожидается, что этот показатель будет не менее 69%.

Рис. 3. Увеличение штата

В HR-службах увеличение численности сотрудников в первую очередь происходит в T&D-подразделениях (61%), что логично, поскольку в 2013 году самым приоритетным направлением деятельности для них является обучение и развитие персонала (рис. 4).

Рис. 4. В каких подразделенияхHR-службы планируется увеличение штата

Компании-провайдеры будут в первую очередь увеличивать количество тренеров и расширять отделы продаж.

Рис. 5. За счет каких должностей планируется увеличение штата в компаниях-провайдерах

Обучение и развитие персонала

По данным опроса, в 2013 году топ-3 массового обучения выглядит следующим образом (рис. 6):

1. профессиональное обучение

2.

продажи

3. управление людьми

Обращает на себя внимание то, что стресс-менеджмент занимает предпоследнее место в списке.

Это кажется несколько удивительным, так как, с одной стороны, тема управления стрессом, наряду с управлением временем, традиционно является особенно популярной в случае, когда сотрудников «надо обучить чему-нибудь полезному». С другой, немало исследований говорят о наличии высокого уровня стресса у современных сотрудников и его пагубном влиянии на их эффективность. Возможно, для решения этой проблемы компании все чаще привлекают другие практики (гибкий график работы, повышение вовлеченности, грамотная организация рабочего пространство и пр.), а тренинги по стресс-менеджменту могут использоваться лишь как вспомогательный инструмент.

Рис. 6. По каким направлениям в 2013 году пройдет обучение наибольшее количество сотрудников

Если же говорить о тех категориях сотрудников, которым будет предоставлено наибольшее количество часов обучения в 2013 году, то в первую очередь это менеджеры среднего звена (50%).

Рис. 7. Каким категориям персонала будет предоставлено наибольшее кол-во часов обучения

Как известно, обучать других, делиться с ними своими знаниями и навыками — один из самых эффективных способов саморазвития. На вопрос о том, выступают ли в роли бизнес-тренеров функциональные руководители и специалисты, утвердительно ответили 67% HR-ов. 20% заявили о том, что планируют внедрить такую практику.

Рис. 8. Проводят ли обучение функциональные руководители и специалисты

Демография участников опроса

Продолжение следует

При републикации ссылка на Trainings.ru обязательна

Записи созданы 1517

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх