ABC costing

Activity based costing («учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов») — исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности.

Activity Based Costing или ABC – метод, получивший широкое распространение на европейских и американских предприятиях самого различного профиля.

В буквальном смысле этот метод означает «учет затрат по работам», т. е. функциональный учет затрат.

В Activity Based Costing предприятие рассматривается как набор рабочих операций. Начальной стадией применения ABC является определение перечня и последовательности работ на предприятии, которое обычно проводится путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие, параллельно с расчетом потребления ими ресурсов. В рамках АВС выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции: Unit Level (штучная работа), Batch Level (пакетная работа) и Product Level (продуктовая работа). Такая классификация затрат (работ) в АВС-системах отталкивается от опытного наблюдения зависимости между поведением затрат и различными производственными событиями: выпуском единицы продукции, выпуском заказа (пакета), производством продукта как такового. При этом опускается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий – затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Для учета таких издержек вводится четвертый тип работ – Facility Level (общехозяйственные работы). Первые три категории работ, а точнее, затраты по ним могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.

Соответственно, с целью достижения оптимального анализа в АВС классифицируются и ресурсы: они подразделяются на поставляемые в момент потребления и поставляемые заранее. К первым можно отнести сдельную оплату труда: работникам платят за то количество рабочих операций, которые они уже совершили; ко вторым – фиксированную заработную плату, которая оговаривается заранее и не привязана к конкретному количеству заданий. Такое разделение ресурсов дает возможность организовать простую систему для периодических отчетов о затратах и доходах, решающую как финансовые, так и управленческие задачи.

Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, составляют ее стоимость. В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми для их выполнения ресурсами. В некоторых случаях статья затрат явно соответствует какой-либо работе.

Однако простого подсчета стоимости тех или иных работ недостаточно для расчета себестоимости конечной продукции. Согласно АВС, рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата – кост-драйвер. К примеру, кост-драйвером для статьи затрат «Снабжение» будет являться «Количество закупок.

Второй этап применения АВС заключается в расчете кост-драйверов и показателей потребления ими каждого ресурса. Этот показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода работы. В итоге мы получаем сумму потребления конкретной работы конкретным продуктом. Сумма потребления продуктом всех работ является его себестоимостью. Эти расчеты составляют 3-й этап практического применения методики АВС.

Отмечу, что представление предприятия как набора рабочих операций открывает широкие возможности для совершенствования его функционирования, позволяя проводить качественную оценку деятельности в таких сферах, как инвестирование, персональный учет, управление кадрами и т. д.

Корпоративная стратегия подразумевает набор целей, которых хочет достичь организация. Цели организации достигаются выполнением ее работ. Построение модели работ, определение их связей и условий выполнения обеспечивают реконфигурацию бизнес-процесса предприятия для реализации корпоративной стратегии. АВС, в конечном итоге, повышает конкурентоспособность предприятия, обеспечивая доступной и оперативной информацией менеджеров на всех уровнях организации.

Еще большего эффекта в оптимизации затрат можно достичь, применяя АВС в комплексе с другой методикой, а именно – концепцией учета затрат жизненного цикла (Life Cycle Costing – LCC).

Этот подход впервые был применен в рамках государственных проектов в оборонной отрасли. Стоимость полного жизненного цикла изделия – от проектирования до снятия с производства – была наиболее важным для государственных структур показателем, так как проект финансировался, исходя из полной стоимости контракта или программы, а не из себестоимости конкретного изделия. Новые технологии производства спровоцировали перемещение методов LCC в сектор частной экономики. Среди основных причин этого перехода можно выделить три: резкое сокращение жизненного цикла изделий; увеличение стоимости подготовки и запуска в производство; практически полное определение финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.

Технический прогресс сократил жизненный цикл множества продуктов. Например, в компьютерной технике время производства изделий стало сопоставимым со временем разработки. Высокая техническая сложность изделия приводит к тому, что до 90% производственных затрат определяются именно на стадии НИОКР. Важнейший принцип концепции учета затрат жизненного цикла (LCC), таким образом, можно определить как «прогноз и управление расходами на производство изделия на стадии его проектирования».

Успешная работа в условиях глобальной конкуренции требует не только постоянного обновления номенклатуры и качества выпускаемой продукции, но и тщательного анализа деятельности предприятия для сокращения ненужных либо дублирующихся функций (работ). Зачастую организация, преследуя цели сокращения издержек, принимает политику всеобщего сокращения затрат. Такое решение является наихудшим, так как при такой политике сокращению подлежат все работы, независимо от своей полезности. Общее сокращение может снизить выполнение основных работ, что приведет к ухудшению общего качества и производительности деятельности предприятия. Падение производительности, в свою очередь, приведет к очередной волне сокращений, которая еще раз снизит эффективность работы организации. Попытки выйти из этого замкнутого круга заставят компанию поднять издержки выше первоначального уровня.

Методология АВС позволяет предприятию не просто постатейно сокращать затраты, а выявлять излишки ресурсопотребления и перераспределять их с целью повышения производительности.

Таким образом, данный метод имеет ряд достоинств:

1. Он позволяет подробно анализировать накладные расходы, что имеет большое значение для управленческого учета.

2. Метод ABC дает возможность более точно определить затраты на неиспользуемые мощности для периодического их списания на счет прибылей и убытков. Стоимость единицы продукции, оцененная с помощью данного метода, является наилучшей финансовой оценкой потребленных ресурсов, так как учитывает сложные альтернативные способы определения связей между продукцией и использованием ресурсов.

3. Метод ABC позволяет косвенным образом оценить уровень производительности труда: отклонение от количества потребленных ресурсов, а следовательно, от выпуска или сравнения фактического уровня распределения затрат с тем объемом, который мог бы быть возможным при реальном обеспечении ресурсами.

4. Метод ABC не только доставляет новую информацию о затратах, но и генерируют ряд показателей нефинансового характера, в основном измерителей объема производства и определения производственных мощностей предприятия.

Исходя из вышесказанного, отметим, что внедрение системы ABC в практику работы российских предприятий обеспечило бы достоверное исчисление себестоимости конкретных изделий, что значительно повысит объективность оценки рентабельности продукции. В конечном счете, применение АВС позволит повысить конкурентоспособность предприятия, поскольку при этом обеспечивается доступ к оперативной информации на всех уровнях.

Где используется: Метод Activity based costing (АВС) разработан американскими учеными Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов и получил широкое распространение на Западе. В России название метода часто переводится как функционально-стоимостной анализ (ФСА). Другой вариант — функциональная система распределения затрат.
Ключевые понятия:

  • Объект затрат — любая учетная единица (подразделение, контракт, канал сбыта, вид выпускаемой продукции и т. д.), расходы на которую требуется определять отдельно.
  • Драйвер затрат — параметр, пропорционально которому затраты переносятся на стоимость ресурсов.
  • Драйвер ресурса — параметр, пропорционально которому стоимость ресурса переносится на стоимость операции.
  • Драйвер операций — параметр, пропорционально которому стоимость операций переносится на объекты затрат.

Сущность:
Аctivity Вased Сosting заключается в учете затрат по работам (функциям). Предприятие рассматривается как набор рабочих операций, в процессе осуществления которых необходимо затрачивать ресурсы.
Стоимость косвенных затрат на предприятии переносится на ресурсы пропорционально выбранным драйверам затрат. Затем разрабатывается структура операций, необходимых для создания продукции (работ, услуг). После этого рассчитанная стоимость ресурсов переносится на операции пропорционально выбранным драйверам ресурсов. В итоге стоимость операций включается объектами затрат пропорционально драйверам операций. Результат — рассчитанная себестоимость продукции, работ или услуг.
Сущность метода заключается в изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами.
Согласно методике определяется полный перечень и последовательность выполнения операций (функций) с одновременным расчетом потребности ресурсов для каждой операции.
Выделяют 4 типа операций по способу их участия в выпуске продукции:

  • штучная работа (выпуск единицы продукции)
  • пакетная работа (выпуск заказа, комплекта)
  • продуктовая работа (продукция как таковая)
  • общехозяйственная работа

Первые три типа операций соотносятся с затратами, которые могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Общехозяйственные затраты нельзя точно отнести, поэтому они распределяются согласно разработанным алгоритмам.
Ресурсы классифицируются путем выделения 2х групп:

  1. поставляемые в момент потребления (например, сдельная зарплата)
  2. поставляемые заранее (например, оклады)

Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию составляют ее стоимость, но простой подсчет стоимости по отдельным операциям не позволяет определить себестоимость продукции. Поэтому также рассчитывается индекс распределения затрат (кост-драйвер).
Через систему кост-драйверов определяется количество потраченных ресурсов в расчете на выпуск продукции.
Минус способа в высокой трудоемкости внедрения. Однако ABC — это один из самых точных способов оценки затрат.

На правах рекламы:

Ю.А. Анисимова

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ РИСКОВ НА РЫНКАХ .

8. Литовских, А.М. Финансовый менеджмент / А.М. Литовских. — Таганрог : Изд-во ТРТУ, 2003. — 76с.

13. Курилова А.А. Использование теории активных систем в принятие решений по хеджированию рисков предприятиями автопрома // Вектор науки ТГУ.

2011. № 1. С. 320-326.

14. Анисимова Ю.А. Конструирование финансовых продуктов хеджирования рисков на рынке электрической энергии // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 4 (11). С. 9-14.

17. Подгорная А.И. Инструменты антикризисного управления предприятием в условиях неопределенности // Актуальные проблемы экономики и права.

2012. № 4 (24). С. 170-174.

MODERN APPROACH TO THE CLASSIFICATION OF RISKS FOR ELECTRICITY MARKETS AND METHODS OF MANAGEMENT

© 2012

I.A. Anisimova, candidate of economic sciences, senior lecturer of the department «Finance and Credit»

Togliatti State University, Togliatti (Russia)

Keywords. risk, risk management, market power, hedging, derivative financial instruments.

УДК 338.24.01

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ ABC-COSTING НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

© 2012

А.В. Артемьев, дирекция по экономике и планированию

ОАО «АВТОВАЗ», Тольятти (Россия)

Аннотация: Вступление России в ВТО приведет к усилению конкуренции и увеличению затрат связанных с осуществлением финансово-хозяйственной деятельности российских предприятий. Поэтому российские предприятия должны предпринимать максимальные усилия к оптимизации и снижению затрат. Один из способов внедрение системы ABC-костинг которая позволит осуществлять гибкое управление затратами предприятия. Практическое применение ABC-костинг показывает эффективность данной системы в выявлении затрат предприятия которых можно избежать.

Ключевые слова: ABC-костиннг, ВТО, распределение расходов, драйвер затрат, драйвер ресурсов.

Неэффективная система учета затрат может привести к ошибкам при расчете себестоимости, ошибки при расчете себестоимости могут привести к неверным управленческим решениям: снятию с производства рентабельной продукции или, наоборот, увеличению выпуска неперспективного товара.

Применение методики Activity based costing (АВС) позволяет руководителю более точно определить стоимость того или иного продукта, особенно в ситуации, когда косвенные расходы превышают прямые. Базовым принципом расчета себестоимости является разделение затрат на прямые и косвенные (накладные) и отнесение обоих видов затрат на готовую продукцию. Как правило, на практике с распределением прямых затрат проблем не возникает, поскольку они могут быть напрямую отнесены на себестоимость конкретного объекта затрат .

С косвенными расходами сложнее. Традиционно они переносятся на объекты затрат пропорционально размеру трудозатрат, машинному времени, объему производства, продаж и т. д. Если доля косвенных расходов в себестоимости выпускаемой продукции (работ, услуг) невелика, применение традиционного подхода к себестоимости оправдывает себя ввиду его простоты и незначительной погрешности результата. Однако в современных условиях при совершенствовании технологии производства, снижении его трудоемкости и материа-

лоемкости, а также автоматизации процессов доля прямых издержек снижается, а доля косвенных расходов (на общее управление, маркетинг, финансовое управление, управление персоналом и т. п.) увеличивается. Более того, в некоторых отраслях экономики (например, в торговле, банковской сфере, страховании) доля прямых расходов в общем объеме затрат традиционно небольшая, поэтому общепринятые подходы к распределению косвенных затрат могут привести к принятию неверных управленческих решений. Продукты, потребляющие меньше всего ресурса, пропорционально которому распределяются косвенные расходы (например, труда), при расчетах будут казаться более рентабельными по сравнению с продуктами, потребляющими больше ресурсов (например, с высокой трудоемкостью). Использование методики АВС для распределения косвенных затрат позволяет избежать этих ошибок.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Толковый словарь журнала «Методы менеджмента качества» дает следующее определение: «метод АВС (Activity Based Costing) — анализ затрат по видам деятельности» (хотя в некоторых публикациях встречается также термин «пооперационный анализ затрат»).

Метод Activity based costing (АВС) был разработан американскими учеными Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов и в настоящее время получил широкое распространение на Западе . Название этого метода переводится на русский язык по-разному. В от-

А.В. Артемьев

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ ABC-COSTING …

ечественных учебниках и статьях Activity based costing часто переводится как функционально-стоимостной анализ (ФСА). Однако, такой перевод некорректен, поскольку этим термином ранее обозначался другой метод, известный за рубежом как Value analysis, который был предложен Л.Д. Майлзом в 40-х годах прошлого века (одновременно в СССР этот метод разрабатывал Ю.М.Соболев) .

В русском издании наиболее известного учебника по управленческому учету К. Друри «Управленческий и производственный учет» метод Activity based costing называется «Функциональная система распределения затрат» .

При построении системы ABC, выделяют следующие понятия.

Драйвер затрат — параметр, пропорционально которому затраты переносятся на стоимость ресурсов. Например, арендная плата (затраты) распределяется на конкретных сотрудников (ресурсы) пропорционально занимаемой ими площади помещения (драйвер затрат).

Драйвер ресурса — параметр, пропорционально которому стоимость ресурса переносится на стоимость операции. Например, стоимость работы кладовщиков (стоимость ресурса) распределяется между операциями приемки, хранения, обеспечения сохранности и отгрузки товара пропорционально человекочасам, необходимым для выполнения этих операций (драйвер ресурсов).

Драйвер операций — параметр, пропорционально которому стоимость операций переносится на объекты затрат. Например, стоимость хранения продукции (стоимость операции) распределяется на себестоимость продуктов «А» и «Б» (объекты затрат) пропорционально хранящемуся на складе объему этих продуктов (драйвер ресурсов).

Метод АВС основан на том, что затраты образуются в результате выполнения определенных операций. Процесс расчета себестоимости производимой продукции (работ, услуг) с применением Activity based costing предполагает калькуляцию затрат в три этапа.

На первом этапе стоимость косвенных затрат на предприятии переносится на ресурсы пропорционально выбранным драйверам затрат.

Этап 1. Распределение затрат на ресурсы

Для того чтобы рассчитать стоимость ресурсов, рекомендуется, во-первых, определить структуру ресурсов, а также перечень затрат, направляемых на обеспечение деятельности каждого ресурса, а во-вторых, распределить затраты на ресурсы.

Как правило, выделяют следующие виды ресурсов: персонал, оборудование и транспорт, помещения (земля). Обязательным ресурсом является персонал. При определении его полной стоимости учитываются заработная плата сотрудников, налоговые отчисления из фонда оплаты труда, социальные выплаты, амортизация персонального (офисного) оборудования, затраты на поддержание условий труда, доставка сотрудников к месту работы, расходы на обучение и т. д.

Оборудование и транспорт в перечень ресурсов могут не входить. Если при выполнении своих функций сотрудник всегда применяет только данное оборудование, которое используется только им, то целесообразно объединить стоимость ресурса «Оборудование» со стоимостью ресурса «Сотрудник». Например, если конкретный автомобиль использует только один водитель и все свое рабочее время этот водитель эксплуатирует только данный автомобиль, то стоимость ресурса «Водитель» целесообразно объединить со стоимостью ресурса «Автомобиль».

После того как перечень ресурсов составлен, нужно распределить на них косвенные затраты. В большинстве случаев затраты однозначно переносятся на ресурсы, например сумма заработной платы коммерческого директора относится на ресурс «Коммерческий директор». Однако часто один вид затрат может переноситься на

несколько ресурсов. К примеру, арендная плата офисных помещений должна быть разнесена на стоимость ресурса «Сотрудники», чьи рабочие места находятся в данном помещении. Для переноса затрат на ресурсы используются драйверы затрат. Сначала определяется стоимость единицы драйвера затрат (для помещения -стоимость 1 кв. м), а затем сумма затрат, переносимая на данный ресурс, рассчитывается исходя из количества потребляемых единиц драйвера — площади помещения, занимаемой конкретным сотрудником.

На втором этапе разрабатывается структура операций, необходимых для создания продукции (работ, услуг). После этого стоимость ресурсов, рассчитанная на предыдущем этапе, переносится на операции пропорционально выбранным драйверам ресурсов.

Этап 2. Перенесение стоимости ресурсов на операции

Как уже отмечалось, стоимость ресурсов переносится на операции пропорционально драйверам ресурсов. Чаще всего используют такие драйверы, как рабочие часы (для персонала), машинное время (для оборудования) и т. п. Определив стоимость использования единицы драйвера ресурсов (стоимость одного часа работы сотрудника, оборудования) и количество единиц драйвера, потребляемых каждой операцией, можно рассчитать стоимость данного ресурса, переносимую на конкретную операцию.

Однако впоследствии стоимость не всех операций, возможно распределить между объектами затрат. Дальнейшее распределение операций зависит от их типа. В рамках метода ABC все операции классифицируются следующим образом: — основные — операции, непосредственно создающие объекты затрат (обычно снабжение, производство, сбыт); их стоимость можно прямо отнести на объекты затрат; — обслуживающие — операции, создающие условия для нормального функционирования ресурсов определенного вида (обеспечение информационными технологиями, управление персоналом и т. д.); их стоимость переносится на обслуживаемые ими ресурсы; — управляющие — операции, осуществляющие управление как основными, так и обслуживающими операциями; их стоимость переносится на все операции участка управления. К примеру, стоимость операции «Управление цехом» переносится на стоимость всех операций, выполняемых цехом.

Прежде чем переходить к третьему этапу — распределению стоимости операций на объекты затрат, — нужно разнести стоимость обслуживающих и управляющих операций. При этом на практике почти всегда возникают циклические зависимости, то есть ситуации, когда стоимость нескольких операций переносится друг на друга. Аналогичная ситуация может возникать в цепочке распределения «Операции — ресурсы».

На третьем этапе стоимость операций «поглощается» объектами затрат пропорционально драйверам операций. Результатом этого является рассчитанная себестоимость объектов затрат, например продукции.

Этап 3. Распределение стоимости основных операций на объекты затрат

На последнем этапе стоимость основных операций распределяется на объекты затрат. По аналогии с предыдущими этапами это распределение осуществляется пропорционально драйверам. В качестве драйверов операций выступают количественные характеристики самих объектов затрат, например объем продаж или объем производства в денежном или натуральном выражении.

Как уже отмечалось, метод ABC позволяет предприятию с высокой степенью достоверности определять стоимость и производительность операций, оценивать эффективность использования ресурсов и вычислять себестоимость продукции (работ, услуг). Часто данные, полученные таким методом, радикально отличаются от результатов традиционных методов калькуляции.

Дело в том, что моделирование бизнес-процессов по-

А.В. Артемьев

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ ABC-COSTING ..

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

зволяет сделать процессы, существующие на предприятии, прозрачными для руководства компании, а метод ABC дает возможность руководству подходить к вопросам управления сточки зрения стоимости, качества и производительности выполняемых действий, а также оценивать связанные с ними риски. На основании такой информации топ-менеджмент способен принимать обоснованные управленческие решения как стратегического, так и оперативного характера. Например, решения, касающиеся освоения новых продуктов/услуг и рынков, оптимизации организационной структуры и ассортиментной политики предприятия и т. д.

Кроме того, после внедрения на предприятии метода ABC можно быстро и с минимальными затратами внедрить операционно-ориентированную систему бюджетирования (Activity based budgeting, ABB). Если определение стоимости бизнес-процессов и себестоимости выпускаемой продукции (услуг) по методу ABC — это движение по цепочке «ресурсы — операции — объект затрат», то ABB — это движение по той же цепочке, только в обратном направлении.

К общим преимуществам АВС-системы следует отнести: — наиболее точная и детальная информация о себестоимости отдельных видов продукции и направлений деятельности; — эффективная возможность улучшения себестоимости; — простые и логичные способы влияния на издержки посредством системы драйверов; — активное влияние на общую культуру учета, планирования и аналитической обработки бизнеса, развитие информационной системы; — легкость построения систем мотивации персонала, направленных на оптимизацию затрат.

Существует еще целый ряд менее очевидных, но не менее значимых положительных моментов, сопутствующих АВС: — по мере развития ABC на предприятии возрастает степень влияния важности понятия «ценность продукта для потребителя», постепенно смещая приоритеты понятий затрат и себестоимости; — ABC является одним из важнейших инструментов системы управленческого учета; — ABC может служить системой операционного воплощения стратегических начинаний компании, например, сбалансированная система показателей (BSC) получит в виде драйверов АВС готовый материал для формирования индикаторов.

Таким образом, метод ABC позволяет принимать обоснованные решения в отношении:- снижения издержек. Реальная картина издержек дает возможность точнее определять виды затрат, которые необходимо оптимизировать; — ценовой политики. Точное отнесение издержек на объекты калькуляции позволяет определить нижнюю границу цен, дальнейшее снижение которых относительно такой границы ведет к убыточности продукта; — товарно-ассортиментной политики. Реальная себестоимость позволяет разработать программу действий по отношению к тому или иному продукту — снять с производства, оптимизировать издержки или поддерживать на текущем уровне; — оценки стоимости операций. Можно решить, целесообразно ли передавать те или иные операции подрядчикам или необходимо проводить организационные преобразования.

Однако стоит сказать и о проблемах, которые могут возникнуть при внедрении этой методики. В первую очередь это высокая трудоемкость и значительные затраты на внедрение метода ABC на предприятии. Эти показатели взаимосвязаны: как правило, при минимизации затрат на внедрение трудоемкость процесса повышается, и наоборот. Кроме того, понадобятся определенные временные затраты: в крупных компаниях на внедрение методики может потребоваться около года, в небольших компаниях с относительно несложными процессами внедрение может проходить гораздо быстрее.

ABC до сих пор не получил широкого применения на российских предприятиях скорее всего из-за того, что основной принцип данного метода — «управлять не затратами, а действиями», — его не так просто внедрить.

Даже первый этап постановки ABC — детальное описание бизнес-процессов (операций) — на практике представляет собой довольно сложную и трудоемкую задачу. К тому же многие руководители предприятий плохо представляют себе сущность и преимущества этого метода, а без инициативы руководства, как известно, ни о каком внедрении не может быть и речи.

Также хочется отметить, что и персонал не заинтересован в том, чтобы определялась стоимость выполняемых им операций и его загруженность. Также на предприятиях чаще всего нет грамотных и актуальных описаний (моделей) бизнес-процессов, которые служат основой для внедрения ABC. К их созданию необходимо привлекать опытных экспертов, — как правило, это владельцы процессов. При расчете стоимости описанных (смоделированных) бизнес-процессов обычно 30-40% всех процессов приходится пересматривать: когда сотрудники осознают, что рассчитывается стоимость их работы, они кардинально меняют взгляд на свою деятельность. В такой ситуации они склонны приписывать себе дополнительные функции. В результате при суммировании данных о занятости сотрудника его рабочий день может превышать 24 часа.

Сложности возникают и на этапе распределения затрат по категориям и центрам ответственности. Нередко на предприятии, на котором мы ведем очередной проект, не существует отлаженной системы управленческого учета, поэтому получить данные о затратах по требуемым разрезам деятельности зачастую просто невозможно. Приходится сначала выстроить эту систему.

Как правило, предприятию не нужно иметь совершенную АВС-систему, для того чтобы существенно улучшить показатели. Хорошо известный принцип Парето, или принцип «80/20» применим и к процессу освоения АВС. В нашем случае этот принцип мог бы называться принципом разумной достаточности в отношении усилий, потраченных на получение необходимой точности. Как всегда при решении экономических задач изначально должен быть определен порог, ниже которого издержки на данном этапе рассматриваются общим итогом, без детализации..

Принцип разумной достаточности как раз и состоит в том, что потенциальные выгоды от распределения накладных расходов должны превосходить связанные с таким углублением усилия.

В основном к методу АВС обращаются предприятия, которые ориентированы на создание стратегических конкурентных преимуществ. Если руководитель предприятия желает понять, как реально используются ресурсы и как эффективно управлять этими ресурсами, рано или поздно он придет к пониманию необходимости внедрения ABC у себя на предприятии.

Обычно в результате внедрения этого метода удается выявить 30-40% затрат в общем объеме расходов, которых можно избежать. Это позволяет получить дополнительную прибыль.

На наш взгляд, этот метод действительно позволяет не только добиться значительного снижения затрат на предприятии, но и определить верный стратегический путь, то он очень перспективен и со временем будет использоваться более широко. Для повышения эффективности внедрения системы Activity Based Costing она может быть связана с другими элементами управления затратами и финансами предприятия т.е. элементами финансового механизма, например с системой управления рисками предприятия , системой внутреннего аудита предприятия , а также системой хеджирования затрат предприятия . Возможная схема взаимосвязи названных элементов показана на рис. 1.

Важным элементом в указанной схеме взаимодействия должна стать система анализа цикличности экономических процессов, позволяющая изменять используемую на предприятии систему Activity Based Costing

A^. Aртемьев

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ ABC-COSTING …

в соответствии с соответствующей стадией делового цикла .

Рис.1 — Возможная схема взаимодействия между системой Activity Based Costing и элементами финансового механизма

Таким образом, только при взвешенной оценке, как преимуществ использования метода, так и проблем, с которыми может столкнуться компания, финансовый директор и руководитель могут решить, целесообразно ли внедрять этот метод в компании в настоящее время.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Курилова А.А. Бюджетирование как элемент финансового механизма управления затратами на предприятиях автомобилестроения // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2010. № 4. С. 144-148.

2. Каплан Р., Купер Р. Функционально-стоимостной

анализ: практическое применение // Вильямс. М.:, 2007. 352 с.

4. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет // Аудит. М.:, 1998. 774 с.

5. Курилова А.А. Принципы формирования и реализации риск-ориентированного финансового механизма управления затратами на основе теории активных систем // Финансовая аналитика: Проблемы и решения. 2011. № 16. С. 27-37.

6. Чирков С.В. Классификация затрат, включаемых в себестоимость продукции // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2010. № 3. С. 42-47.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8. Аюпов А.А., Курилов К.Ю., Курилова А.А. Применение инструментов финансового инжиниринга в финансовом механизме управления затратами предприятиями автомобильной промышленности // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2010. № 2. С. 20-26.

9. Курилова А.А. Использование инструментов финансового инжиниринга в финансовом механизме управления затратами на предприятиях автомобильной промышленности // Вектор науки ТГУ. Серия: Экономика и управление. 2010. № 2. С. 65-70.

10. Курилов К.Ю., Курилова А.А. Цикличность развития автомобильной отрасли как основа для формирования финансового механизма управления автомобилестроительным предприятием // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 1. С. 139-145.

© 2012

APPLICATION PROCEDURE ABC-COSTING FOR COMPANIES

A.V. Artemiev, Directorate for economy and planning

JSCAVTOVAZ, Togliatti (Russia)

Keywords: ABC-costing, the WTO, the distribution costs, cost driver, the driver of resources.

УДК 658.562:378

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ В КОНТЕКСТЕ ОСНОВНЫХ ПРОТИВОРЕЧИЙ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

© 2012

А.В. Богданова, кандидат педагогических наук, начальник отдела менеджмента качества

и оптимизации бизнес-процессов Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия) Е.Ю. Коновалова, кандидат педагогических наук, доцент кафедры русского и иностранных языков

Поволжский государственный университет сервиса, Тольятти (Россия)

Аннотация: Глобализация представляет собой непрерывный процесс всемирной интеграции и унификации, охватывает все сферы жизнедеятельности общества и несет в себе несколько значительных противоречий. Это приводит к тому, что конкуренция в сфере продуктов и услуг превратилась в конкуренцию в сфере организации сотрудничества и обеспечения качественного образования. Управление качеством образования в контексте основных противоречий глобализации имеет ряд особенностей, о которых идет речь в статье.

Ключевые слова: управление качеством образования, глобализация, противоречия глобализации информационные технологии в управлении качеством, имитационное моделирование, структурный подход, структурирование процессов.

За истекшие пятьдесят лет мировая экономика, мировое устройство в целом претерпели серьезнейшие изменения. Глобальный валовый продукт, являющийся важным макроэкономическим показателем, отражающим результативность производства товаров и услуг, вырос

более чем в 10 раз за это время.

Глобализация представляет собой непрерывный процесс всемирной экономической, политической и культурной интеграции и унификации, видимыми проявлениями которого являются:

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх