Банк стратегия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Тверской области

Доклад

по предмету: Банковский маркетинг

на тему: Формирование клиентской базы в банке

Ржев

Введение

1. Формирование клиентской базы в банке

2. Режим коммуникации

3. Обязанности персонального менеджера

4. Программы стимулирования продаж и привлечения новых клиентов

5. Мониторинг клиентской базы

Заключение

Список литературы

Введение

Банковская система России с середины 90-х гг. XX в. переживает внутреннюю перестройку. Именно в эти годы в банковской сфере России стал применяться маркетинг. Предпосылками его внедрения явились политические, экономические, технологические, психологические и социально-культурные факторы, а также развитие маркетинга как науки. Таким образом, формирование банковского маркетинга происходит одновременно с развитием банковской системы.

В современных условиях рынок банковских услуг становится одной из важнейших составляющих рыночной экономики. Обострение конкуренции ведет к тому, что возрастает внимание банков к вопросам изучения рынка банковских услуг, потребителей услуг — клиентов, потребностей их бизнеса, выбора приоритетных отраслевых сегментов и групп клиентов, разработки и внедрения новых услуг, продвижения их на рынок, укрепления и расширения клиентской базы. Маркетинг лежит в основе работы всех бизнес подразделений банка. Внедрение маркетинга способствует росту доходности и снижению риска банковской деятельности.

Банковский маркетинг можно определить как рыночную концепцию управления деятельностью банка, направленную на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных потребностей клиентов банка и ориентацию на потребности клиентов при разработке новых услуг или совершенствовании существующих.

1. Формирование клиентской базы в банке

С работами маркетинга непосредственно связана деятельность с формирование клиентской базы банка. Развитая клиентская база формирует основу универсального коммерческого банка. Все банки проявляют особую заботу о расширении круга своих клиентов и по укреплению отношений с ними. клиент банк стимулирование продажа

Отдел продаж, получая от отдела маркетинга указание о перспективные сегменты клиентуры и возможные объемы его привлечения, планирует работу по расширению клиентской базы банка с помощью персональной продажи, а также по развитию отношений с имеющимися клиентами. Эти два направления деятельности разрабатываются отдельно и ими занимаются разные сотрудники — менеджеры с привлечение клиентов и менеджеры, которые «удерживают» клиента. Втором направлении в западных банках уделяется особое внимание: в штате отдела продаж на одного менеджера по привлечению приходится четыре тех, которые «держат». Объясняется это тем, что осуществить «перекрестная продажа» (то есть продать банковский продукт в дополнение к уже существующему) легче, чем привлечь нового клиента.

Персональная продажа представляет собой личное информирование клиентов о банковских продуктах и является одним из методов продвижения банковской продукции, наряду с рекламой и PR.

Работы по привлечению клиентов должны вестись на основе планирования. Первый этап работ заключается в составлении списка потенциальных клиентов. Список должен быть достаточно большим, поскольку к этапу непосредственной покупки дойдут единицы от начального количества клиентов. Источниками данных о действующие фирмы являются различного рода справочники (полиграфические, на магнитных носителях, в сети Интернет), периодическая печать, выставки и презентации, специализированные журналы, персонал банка, работающего с клиентами, консалтинговые фирмы и т.д.

После составления списка потенциальных клиентов следует начать процесс накопления более полной информации о каждом клиента — провести «передконтактные планирования». Основными позициями досье могут быть: название и адрес фирмы, ее история, структура руководящих органов, банки, в которых обслуживается клиент, характер бизнеса, текущие проблемы. Важно спланировать предлагаемые продукты и возможную прибыль от продажи. Эта информация заносится в базу данных для дальнейшего использования. В американских банках служащий готовит около 200 досье в течение недели.

Затем строится график контактов.

Привлечению клиентов путем личных контактов, как правило, предшествует кампания по созданию положительного имиджа банка с помощью:

* размещение рекламы в средствах массовой информации;

* размещение наружной рекламы (щиты и т.п.);

* изготовление полиграфических рекламных материалов (буклетов, визиток и т.п.);

* разнообразных мероприятий PR (связям с общественностью).

Создание отношений лучше начинать с письменного послания руководителю предприятия. Начав переписки (даже если не получено ответа на послание), можно спланировать первый визит в потенциального клиента, определив цель, структуру и возможный сценарий беседы. После беседы следует занести в досье ее результаты и определиться с перспективами дальнейшей работы, определить время и содержание следующей встречи. Важно понимать, что, как правило, до приобретения клиентом продукта происходит не менее четырех контактов, и на каждом этапе идет отсев потенциальных клиентов.

Практика персонального продажи выработала ряд удачных стратегических действий, комбинируя которые в каждом конкретном случае можно повысить вероятность успеха:

* многоуровневые связи — скоординированные усилия для удовлетворения потребностей клиента через серию визитов и переговоров с техническими, финансовыми специалистами и высшими менеджерами фирмы;

* ссылки на прошлые продажи — обеспечение возможности потенциальным клиентам контактировать с имеющимися клиентами банка для подтверждение последними высокого качества предлагаемых услуг или продуктов;

* «разделять и властвовать» — действия, направленные на поэтапное удовлетворения специфических требований различных групп специалистов фирмы;

* технологическое лидерство — демонстрации мирового уровня в качестве и эффективности предлагаемых услуг, в получении финансовых выгод от качественных показателей услуг;

* экономия в будущем — полностью ценовая стратегия, которая обосновывает долгосрочную ценность установления деловых связей именно с вашим банком;

* «нога в дверях» — выявление специфических усилий конкурентов и мониторинг текущего положения для демонстрации потенциальному клиенту готовности дать ответ на любые его вопрос;

* уменьшение риска — демонстрация технологий, что дают возможность снижать предпринимательский риск клиента;

* повсеместность — планомерные и частые визиты к клиента для обсуждения его потребностей с целью перехода на полное финансовое обслуживание клиента из всего спектра его запросов.

Профессиональные качества персонального менеджера, который занимается привлечением новых клиентов, включают в себя:

* умение быстро ориентироваться и принимать решения, часто связанные с риском;

* знание типологии людей, основ логики и психологии;

* владение правилами делового общения и этикета;

* наблюдательность;

* владение собственным голосом и правильным языком; * оптимистичный взгляд на мир.

В ходе индивидуального контакта персональный менеджер должен, действуя на клиента, превратить потребности последнего в желание. Влияние, которое оказывает персональный менеджер в личном общении, не является волевым подавлением или гипнозом. Технология воздействия может быть сформулирована достаточно просто:

* найди и разбуди потребность (создай интерес). Если объективной потребности не существует, контакт следует вежливо и быстро прекратить;

* активизуй эту потребность (создай стимул);

* просто помоги выполнить желаемое действие.

Рациональным основанием желаний является мотивы. Мотив — это ответ на вопрос, почему и ради чего человек действует. Мотивов множество. В то же время некоторые из них встречаются настолько часто, что профессионалы личных продаж используют их как «магическое заклинание». Основные причины, по которым осуществляются покупки, — безопасность, предпочтения, комфорт, гордость, новизна.

На сегодня в системе банковского обслуживание в Украине сложились такие условия, что для привлечения уважаемого клиента необходимо участие в переговорах высших менеджеров банков. После принятия принципиального решения о получении услуги по клиентом начинает работать рядовой сотрудник.

Организация «перекрестных продаж» мало отличается от работы с привлечение нового клиента. Здесь существенным моментом является наличие деловых отношений клиента с банком и глубже знания специфики клиента персональным менеджером. Работа также должна проводиться на основе планирования, ведение базы данных с историей отношений с клиентом.

Система персонального менеджмента вводится в банк с целью повышения качества обслуживания клиентов. Организационной формой ее есть VIP-банк

Эта система означает закрепление за частью клиентов персональных менеджеров — работников банка, в обязанность которых входит индивидуальное обслуживание клиентов и развитие отношений между клиентами и банком. В западных банках персональные менеджеры работают как с влиятельными индивидуальными вкладчиками (VIP-клиентами) (veryimportantperson), так и с крупными корпоративными клиентами. Для очень крупных корпоративных клиентов выделяют персонального менеджера, в обязанности которого входит работа исключительно с этой компанией.

Для внедрения и поддержания этой системы готовятся такие документы.

1. Положение о VIP-клиентов.

2. Список персональных менеджеров.

3. Список VIP-клиентов с указанием критериев отбора и закрепленных персональных менеджеров.

4. Номенклатура информационно-рекламных материалов, переданных клиенту.

5. Условия обслуживания VIP-клиентов.

На начальном этапе системой персонального менеджмента охватываются только VIP-клиенты, то есть небольшая часть клиентов, разделенных по критериям, зафиксированными в Положении о VIP-клиентов, а именно: клиенты, обслуживание которых дает банку наибольшую прибыль. Охватывать всех клиентов экономически нецелесообразно. Вместе с тем временем, по мере увеличения количества персональных менеджеров, вступление опыта индивидуального обслуживания и структурирование клиентской базы, количество клиентов, обслуживаемых персональными менеджерами, может расширяться, а сама услуга предлагаться как дополнительная и платная.

Система персонального менеджмента должна быть выгодной как клиенту, так и банка. Что дает система персонального менеджмента клиенту? Прежде всего он имеет возможность общаться с одним, хорошо известным ему сотрудником банка. Обслуживание происходит без очереди в самом комфортном режиме (следует предусмотреть возможность конфиденциального общения персонального менеджера с клиентом в отдельном помещении банка). Для клиента устанавливаются льготные тарифы, режим проведение операций, дополнительные услуги, среди которых важнейшие — особый режим коммуникации и своевременное информирования о новых возможностях.

Что дает банку система персонального менеджмента? Во-первых, повышая качество обслуживания VIP-клиентов, банк укрепляет отношения с ними, тем самым сдерживая отток наиболее ценных клиентов. Клиенты, со своей стороны, имея тесную контакт с банком, могут пойти на определенные уступки в пользу банка. Во-вторых, система персонального менеджмента позволяет расширить набор банковских услуг, получаемых клиентом, поскольку персональный менеджер, старательно изучая потребности VIP-клиента, может предложить нужны дополнительные услуги (совершить «перекрестная продажа»). Наконец, в-третьих, при тесном общении с клиентом открываются новые перспективы сотрудничества (в частности, совместные проекты, привлечение на обслуживание в банк партнеров клиента и т.п.). Таким образом, теряя на льготных тарифах, банк в целом выигрывает за счет расширения объема предоставленных услуг.

2. Режим коммуникации

Общение персонального менеджера с клиентом осуществляется по телефону, а также в ходе непосредственного контакта в банке, в офисе клиента или другом месте. Персональный менеджер должен следить за тем, чтобы контакт с каждым закрепленным клиентом происходил не реже однажды на две недели. Необходимо вести учет всех содержательных контактов, чтобы можно было планировать перекрестная продажа, поочередно предлагая ту или иную услугу.

При зачислении клиента к категории VIP ему передается письмо, подписанное президентом банка, в котором сообщается о изменение его статуса, а также набор информационно-рекламных материалов. Персональный менеджер доводит до сведения клиента перечень получаемых им льгот. В дальнейшем в ходе обслуживания клиента ему передаются информационные бюллетени, отчеты, справки, рекламные материалы.

Основной задачей персонального менеджера является сбор информации о потребностях клиента, проблемы его бизнеса, сопровождение сделок и организация взаимодействия со структурными подразделениями банка.

3. Обязанности персонального менеджера

1. Регулярное общение с клиентами с целью:

* информирование об операции и услуги, которые выполняет банк;

* получение информации о возможных объемах операций в национальной и иностранной валюте; наличие дебиторской задолженности; временно свободные средства; наличие постоянных деловых связей с солидными партнерами;

* консультирование клиентов по поводу операций и услуг, которые их интересуют;

* предложения дополнительных услуг. Персональный менеджер должен планировать контакты и вести их учет.

2. Прием от клиентов предложений об изменении или дополнения действующих тарифов на операции и услуги, согласование их с соответствующими службами (при необходимости — организация встреч клиентов со специалистами банка), вынесения этих вопросов на рассмотрение тарифного комитета и сообщение клиентам о принятых решениях.

3. Персональный менеджер должен иметь информацию о действующие процентные ставки для привлечения свободных средств и проводить работу с клиентами с целью привлечения этих средств на депозитные счета.

4. Персональный менеджер разъясняет клиентам правила кредитования, предоставляет им перечень документов для получения займов в банке.

5. Персональный менеджер должен иметь информацию о суммах, процентные ставки и сроки зачисления и списания с ссудных и депозитных счетов клиентов.

6. Персональный менеджер оформляет сделки на расчетно-кассовое и валютное обслуживание, а также изменения и дополнения к ним; своевременно сообщает клиентам о внесении изменений в регламент обслуживания и банковские тарифы.

7. Изучает юридические дела клиентов, проблемы их бизнеса, а также их потребности в новых видах услуг и продуктах банка. Ведет информационное досье клиентов, в котором отражает (наряду с формальным признакам) события банковского обслуживания.

8. Ежедневно отслеживает лимиты списания средств со счетов клиентов. Контролирует значительные поступления и списания платежей с счетов клиентов.

9. При возникновении замечаний или претензий клиентов к качеству обслуживания, которые поступают, в частности, в «Офис рассмотрения замечаний», персональный менеджер обеспечивает быстрое реагирования на них.

4. Программы стимулирования продаж и привлечения новых клиентов

Стимулирование сбыта осуществляется различными методами. Для привлечения клиентов могут использоваться подарки, лотереи, особые цены и т.д. Укреплению отношений клиентов с банком способствует рассылка поздравительных открыток, взаимное информирование, специальные мероприятия. Например, в одном американском банке ценные клиенты были приглашены на званый вечер с театрализованным спектаклем. К методам стимулирования индивидуальной активности сотрудников банка, и в первую очередь персональных менеджеров, принадлежат конкурсы среди сотрудников подразделения, моральное и материальное поощрение при перевыполнении плана продажи, специальное премирование.

5. Мониторинг клиентской базы

Управление процессом формирования клиентской базы предполагает постоянный контроль за ее состоянием — мониторинг клиентуры. Поскольку характер услуг и операции «клиент — юридическое лицо» и «клиент-физическое лицо» существенно отличаются, мониторинг показателей клиентуры этих категорий следует проводить отдельно. К число показателей, которые необходимо отслеживать, входят:

* общее количество клиентов;

* сумма средств на клиентских счетах;

* количество открытых и закрытых счетов за отчетный период (как правило 1 неделю или месяц);

* распределение клиентских средств по видам вкладов;

* распределение средств по объемам вложений и т.д.

Кроме статических значений (тех, что сложились на определенный момент) необходимо определять и показатели их динамики. На качественном уровни — это рост или сокращение, а в количественном — конкретные числа, выражающие темп изменений. Для удобства восприятия данные следует представлять в графическом виде. Более глубокий анализ состояния клиентской базы предусматривает вычисления перечисленных выше показателей за определенными клиентскими сегментам (отраслевому, территориальному; что отличается по формой собственности и т.п.). Заметим, что работа по составлению таких статистических сводок может оказаться весьма трудоемкой, потому что банковские компьютерные программы (в частности «Операционный день банка»), которые используются многими украинскими банками, не дают возможности делать расчеты в автоматическом режиме. Это объясняется тем, что сервисные рабочие программы находятся под влиянием уже упоминавшейся выше общей ориентации банковской деятельности на производственные моменты, а не на клиента с его потребностями.

Заключение

Принято считать, что коммерческие банки являются последней инстанцией для поддержания прибыльности предприятия, так как их услуги достаточно дороги. В этом есть и доля правды, хотя на данном этапе развития финансовой отрасли экономики в России мы видим наглядный прогресс.

Банки перестали просто пользоваться клиентом, стараясь «вытянуть» из него побольше денег. Теперь банки — это помощники предпринимателям, простым гражданам. Они расширяют спектр своих услуг, что и показано в данной работе.

Все действия, которые банки направляют на своих клиентов, а это упрощение системы оформления сделок и договоров, расширение филиальной сети, большая работа с физическими лицами — все это доказывает насколько важен клиент банку. Отношения перешли из категории строго деловых в партнерские, и банки всегда идут навстречу своим клиентам, помогая преодолеть трудности и преграды.

Список литературы

1. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений. М., 2009 г.

2. Егоров Е.В., Романов А.В., Романова В.А. Маркетинг банковских услуг, М., 2011 г.

3. Куршакова Н.Б. Банковский маркетинг.М., 2010 г.

4. Куршакова Н.Б. Маркетинг отношений: формирование спроса на банковские услуги.М., 2011 г.

5. Рысев Н.Ю. Активные продажи. Как найти подход к клиенту.

Общее представление о стратегии развития коммерческого банка

Стратегия развития коммерческого – это один из основных рабочих инструментов его управления. Прежде всего, она должна быть согласована с избранной высшим руководством банка концепцией развития (миссией), то есть причиной существования и функционирования кредитного учреждения.

В стратегии развития руководство банка должно сформулировать ответы на основные, принципиальные вопросы развития организации. Для этого необходимо проанализировать всю совокупность внутренних и внешних факторов, которые оказывают на условия и результаты банковской деятельности определённое воздействие. Причём особое внимание должно быть обращено временному аспекту – изучению должна быть подвержена обозримая и доступная для прогнозирования и планирования перспектива.

Полученные ответы должны быть зафиксированы в едином завершённом рабочем документе, что позволит говорить о том, что банк взял на себя обязательства по достижению отражённых в этих документах целей. Как правило, в этом документе также отражают те практические меры, реализация которых имеет существенное значение для развития банка.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Стратегия развития коммерческого банка 410 руб.
  • Реферат Стратегия развития коммерческого банка 260 руб.
  • Контрольная работа Стратегия развития коммерческого банка 250 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Таким образом, мы можем сформулировать следующее определение.

Определение 1

Стратегия развития коммерческого банка – это документ, в котором утверждён генеральный план деятельности коммерческого банка на определённый период времени.

Замечание 1

Данный документ урегулирует деятельность коммерческого банка на этапах его возникновения, становления, функционирования и выживания.

Разработка стратегии развития коммерческого банка

Коммерческий банк разрабатывает стратегию своего развития на основе принятой в банковской практике совокупности правил (стандарта). Прежде всего, стратегия развития банка должна отвечать требованиям продуманности, адекватности условий деятельности банка, качественности, индивидуальности, гибкости. Также следует согласовать её с положениями стратегий развития экономики страны и региона.

Становление и устойчивое развитие коммерческого банка может быть обеспечено только за счёт разработки качественной стратегии и её последовательной реализации. Это является одной из центральных проблем, с которыми сталкиваются банки, поскольку стратегия развития выступает фактором успешности управления.

Стратегия развития банка может быть признана качественной в том случае, если она реально используется банком. В частности, если:

  • в результате действия стратегии усилия банка строго и осмысленно координируются между собой;
  • обозначенные приоритеты банка согласованы со средствами их достижения;
  • значительно снижена вероятность принятия банковскими управляющими неверных, а также несогласованных между собой управленческих решений;
  • стратегия используется в качестве основы для контроля хода и качества деятельности коммерческого учреждения (в том числе, его менеджмента) и оценки его конечных результатов.

Потребность коммерческого банка в выработке собственной качественной стратегии развития повышается в случае наступления кризисных ситуаций, воздействия усиливающейся конкуренции, проникновения в новые для себя сферы деятельности и т.д.

Полномочия по инициации разработки стратегии развития коммерческого банка, а также её уточнении и обновлении находятся у высшего банковского руководства. В его число входят правление, его председатель и совет банка. Лица, которые выступают с подобной инициативой, должны сформулировать ключевые идеи стратегии и предложения организации работы по её разработке.

В последующем данные идеи будут последовательно обогащаться, уточняться и детализироваться. В том числе благодаря максимально полному учёту мнений и предложений структурных подразделений банка и его сотрудников, что может быть возможным, если первоначальный вариант стратегии будет предоставлен персоналу банка для ознакомления. Это является условиям для обеспечения внутреннего согласования стратегии и выбора возможностей и механизмов её реализации.

Формирование стратегии развития банка базируется на результатах аналитической работы, в рамках которой изучаются внутреннее ресурсы банка и внешняя среда организации (рынок банковских услуг и, в целом, ситуация в стране и мире). Непосредственная разработка стратегии является центральным элементом планирования, которое представляет собой составную часть общего процесса управления коммерческого банка.

Существуют три основных варианта подготовки проекта стратегии развития коммерческого банка:

  • стратегия разрабатывается специалистами банка в составе специального структурного подразделения;
  • стратегия разрабатывается специалистами банка совместно с приглашёнными со стороны экспертами;
  • если банк не имеет в своём штате специалистов нужного профиля и уровня, то разработкой стратегии занимается приглашенная со стороны группа независимых экспертов.

Работа по разработке стратегии развития коммерческого банка может быть представлена в виде последовательности следующих этапов:

  • формулировка концепции (миссии) банка, то есть модели его состояния в будущем;
  • определение чётких количественных и качественных целевых ориентиров деятельности банка на определённый период времени;
  • формулировка политики банка, которой указываются типы и степени допустимых рисков и описываются ожидаемые результаты;
  • составление комплекса практических мероприятий (экономических, финансовых, юридических, организационных, кадровых, технологических, технических и др.), в результате которых должна быть воплощена в жизнь политика банка.

После утверждения высшим руководством банка стратегии развития её реализация должна постоянно контролироваться и оцениваться.

Стратегии корпоративного уровня предназначены для компании и сфер ее деятельности в целом. Они нацелены на создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) и разрабатываются в диверсифицированных компаниях. Для стратегии корпоративного уровня характерны следующие основные черты:

1) эта стратегия входит в сферу ответственности управляющих высшего ранга (совет директоров);

2) в рамках данной стратегии осуществляется стратегическая сегментация, выделение стратегических бизнес-единиц компании;

3) проводится портфельный анализ видов бизнеса компании;

4) высоко ценится достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

5) реализуются инвестиционные приоритеты и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Основные типы корпоративных стратегий представлены на рис. 19.

При разработке стратегий корпоративного уровня может использоваться матрица «товар — рынок», предложенная И. Ансоффом (рис. 20).

Стратегии интенсивного роста и матрица Ансоффа. Интенсивный рост — это рост в рамках основного вида деятельности компании. Он целесообразен, когда не до конца исчерпаны возможности, присущие традиционным товарам и рынкам фирмы. В основе стратегий интенсивного (или концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Принято выделять 3 разновидности стратегий интенсивного роста: стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Рис. 19. Основные типы корпоративных стратегий

Рис. 20. Альтернативные направления развития

Стратегия постоянных улучшений (глубокое проникновение на рынок, интенсификация усилий на рынке). Она направлена защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно добиться различными способами:

1) развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.;

2) увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги);

3) защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга (лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания и др.);

4) лучшей организацией рынка (концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления, и др.).

Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке (например, розничная торговля, телекоммуникации, страхование и др.). Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка (рыночная экспансия). Она заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов.

Имеются следующие альтернативы данной стратегии:

1) освоение новых сегментов рынка;

2) использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг;

3) проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Основой для реализации этой стратегии являются развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

Стратегия продуктовых инноваций (разработка товара, товарная экспансия). Данная стратегия состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии:

1) добавление характеристик товара (увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.);

2) улучшение качества товара (улучшение выполнения товаром своих функций);

3) расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и др.

Стратегия развития продукта успешно применяется организациями, ведущими конкурентную борьбу в отраслях, развивающихся высокими темпами, или в отраслях с высокой интенсивностью технологических нововведений. Данная стратегия может быть эффективной, если фирма имеет высокий научно-технический потенциал; выпускает ряд продуктов, которые завоевали большую популярность у потребителей, но находятся в стадии зрелости жизненного цикла; а также если конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене. Организации, осуществляющие товарную экспансию, должны особое внимание уделять анализу сегментации рынка и выработке товарной политики.

Концентрация на единственном производственном направлении бизнеса имеет ряд организационных и управленческих преимуществ: упрощается задача формулировки миссии организации; имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы; все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций; увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т.п. Однако зависимость от одного вида деятельности делает фирму уязвимой в случае проявления негативных тенденций в отрасли, в которой она ведет свой бизнес: изменение предпочтений потребителей, технологические инновации, усиление конкуренции и др. Поэтому узкоспециализированная организация должна своевременно принять решение о начале диверсификации, если в отрасли ожидается замедление роста продаж и ухудшение перспектив получения прибыли.

Стратегии интеграционного роста. Интеграционный рост — это рост в пределах рыночной системы отрасли в целом, когда изменяется положение фирмы внутри отрасли. Он целесообразен, когда у фирмы прочные позиции и она может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли вперед, назад или по горизонтали. Стратегии интеграционного роста могут осуществляться различными способами, например, созданием новых внутриорганизационных структур или
образованием новых хозяйственных объединений посредством слияний и поглощений.

Регрессивная интеграция заключается в приобретении или установлении контроля над поставщиками; прогрессивная интеграция — в приобретении или установлении контроля над системой распределения продукции (оптовые распространители, посредники, торговля); горизонтальная интеграция — в приобретении или контроле над рядом предприятий-конкурентов (слияния или поглощения).

Преимущества стратегий интеграционного роста. Организации обращаются к интеграционным стратегиям, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характерна прежде всего для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.

Стратегии вертикально интегрированного роста типичны для таких отраслей, как металлургия, нефтегазовая промышленность (например, в России «ЛУКОЙЛ» — крупнейшая вертикально интегрированная компания отрасли), стратегии горизонтальной интеграции — для кондитерской промышленности и др.

Рис. 21. Стратегии интеграционного роста предприятия

Осуществляя свой стратегический выбор, организации должны учитывать и риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это прежде всего риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации.

Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:

1) ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;

2) могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки;

3) увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.

Стратегии интеграционного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.

Выходные данные учебника:

» Теоретические основы стратегического управления «

Порядок разработки стратегии развития банка является важной составной частью стратегического планирования деятельности банка. В настоящее время Банк России детально не регламентирует данный вопрос, оставляя его на усмотрение кредитным организациям, однако банк должен последовательно пройти процедуры разработки и утверждения стратегии развития.

Наличие документов, регламентирующих порядок разработки стратегии развития банка, равно как и соблюдение процедуры разработки и утверждения стратегии, рассматривается ЦБ РФ как хорошая оценка состояния корпоративного управления в банке.

Принципы разработки стратегии развития банка

Разработка стратегии развития банка должна основываться на следующих принципах:

коллегиальности — пути дальнейшего развития банка должны определяться в процессе коллективного обсуждения для учета различных мнений при принятии решения об утверждении стратегии развития уполномоченным органом банка;
непрерывности – стратегия развития должна обеспечивать непрерывность процесса планирования деятельности банка;
последовательности – стратегия развития не должна содержать противоречивых целей и задач;
согласованности – стратегия развития должна предлагать адекватную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения;
преимущества – стратегия развития должна обеспечивать возможность формирования и поддержки конкурентного преимущества банка;
осуществимости – стратегия развития не должна предполагать необоснованных или недостижимых целей и приводить к возникновению неразрешимых проблем;
сосредоточенности – стратегия развития должна быть направлена на концентрацию ресурсов банка на наиболее важных участках и направлениях работы, в первую очередь обеспечивающих достижение поставленных целей и задач;
ответственности – стратегия развития должна отражать реальный путь развития банка и служить руководством к осуществлению текущей деятельности.

Порядок разработки и содержание стратегии развития определяются исходя из необходимости осуществления глубокого ситуационного анализа (SWOT-анализа) и учёта всех основных внутренних и внешних факторов, влияющих на рыночное положение и развитие банка, в целях определения его миссии, принципов, а также стратегических целей, задач и основных путей их достижения на весь планируемый период.

Содержание стратегии развития банка

Стратегия развития банка должна содержать и раскрывать:

миссию банка, основные стратегические цели и задачи, поставленные перед ним на период действия стратегии развития;
оценку внутренних и внешних факторов, определявших развитие банка за ряд последних лет, и факторов, которые будут определять его развитие в будущем;
определение ключевых компетенций и конкурентных преимуществ банка, которые обеспечат достижение целей и задач;
перспективы, политику и принципы сотрудничества банка с клиентами, деловыми партнерами и сотрудниками банка;
основные направления политик по банковским продуктам и услугам, направления ценовой и рекламной политики банка на период действия стратегии развития;
основные задачи банка в области привлечения и размещения ресурсов и пути их достижения, а также политику банка в области развития банковских услуг;
основные ориентиры и ожидаемые результаты деятельности банка, которых предполагается достичь в период действия стратегии развития;
цели и задачи, стоящие перед банком в сфере совершенствования организационной структуры и системы управления, в области организации обслуживания клиентов, совершенствования системы планирования деятельности, управления рисками, учета, совершенствования банковских технологий и системы управления персоналом, а также в области расширения и оптимизации сети банка.

Этапы разработки стратегии развития банка

Разработка стратегии развития предполагает широкое обсуждение руководством и специалистами банка различных аспектов его будущей деятельности, определения его основных стратегических целей и задач, а также выявления ключевых проблем, связанных с деятельностью банка в будущем. В этих целях в ходе подготовки используются следующие формы организации работ:

1)проведение серии «круглых столов» — встреч руководства и (или) специалистов банка (в формате бесед-диалогов) в целях обсуждения различных аспектов его будущей деятельности, формирования общего «видения» будущего банка и определения его основных стратегических целей и задач, а также выявления ключевых проблем, связанных с его перспективной деятельностью;

2)формирование рабочей группы — структурной единицы комитета по развитию, формируемой на определенный срок приказом председателя правления банка для непосредственной подготовки и разработки текста стратегии из числа руководителей и (или) сотрудников каждого функционального подразделения.

Разработка стратегии развития банка осуществляется на основании распоряжения председателя правления, в котором устанавливаются:

дата начала работы группы;
режим работы группы;
сроки разработки и предоставления проекта стратегии развития.

Разработка стратегии развития осуществляется поэтапно. Выделяются следующие этапы разработки стратегии:

выявление ключевых проблем и определение стратегических целей (векторов развития) банка;
стратегический анализ и разработка возможных вариантов развития банка;
рассмотрение и утверждение основных стратегических целей (векторов развития) банка;
разработка стратегии развития;
рассмотрение и утверждение стратегии развития.

Выявление ключевых проблем и определение стратегических целей (векторов развития) банка

(I этап)

Выявление актуальных проблем происходит в результате обсуждения рабочей группы в рамках круглых столов. В процессе проведения круглых столов даётся оценка результатам деятельности банка и обсуждаются перспективы развития курируемых руководителями направлений.

В ходе обсуждения выявляются факторы, оказывающие негативное влияние на развитие отдельных направлений и банка в целом.

По итогам проведения круглых столов выявляется круг актуальных проблем для учета при разработке стратегии развития, определяются в наиболее общем виде стратегические цели (вектора развития) банка, а также пути его развития в целом и развития направлений с учетом обозначенных негативных факторов. По итогам обсуждения подвергается корректировке или остаётся без изменений миссия банка.

Стратегический анализ и разработка возможных вариантов развития банка

(II этап)

На данном этапе проводится обобщение материалов, полученных в результате проведения круглых столов, и более детальное рассмотрение возможных альтернативных векторов развития банка.

Векторы развития (стратегические цели) должны удовлетворять следующим условиям:

конкретности и измеримости;
ориентированности во времени;
достижимости;
непротиворечивости и взаимодополняемости (совместимости).

Для получения наиболее полного представления об исходных условиях развития банка и определения векторов развития проводится ситуационный анализ. В рамках ситуационного анализа осуществляются формирование прогнозных показателей, разработка сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих их внешних факторов.

Результаты ситуационного анализа и материалов, полученных по результатам проведения круглых столов, определяют возможные пути развития банка (вектора) для достижения поставленных целей (задач).

Согласование с руководством банка основных векторов его развития

(III этап)

Для определения руководством банка стратегических целей определяются альтернативные векторы его развития для одобрения одного из вариантов развития.

Разработка стратегии в составе рабочей группы

(IV этап)

Разработка стратегии в составе рабочей группы начинается с определения общего понимания того, каким образом будет формироваться стратегия. Для этого участниками рабочей группы составляется детальный план написания стратегии, который определяет:

этапность и сроки написания разделов стратегии;
лиц, ответственных за разработку разделов стратегии.

В соответствии с детальным планом и функциональным направлением ответственные участники рабочих групп разрабатывают отдельные разделы стратегии. Если при разработке отдельных разделов возникает необходимость, то рабочей группой к работе над разделами стратегии привлекаются сотрудники подразделений банка для получения от них необходимых данных, оценок, аналитических материалов в соответствии с их компетенцией.

Обобщение стратегии осуществляется в рабочей группе по принципу согласованности между собой отдельных разделов и соответствия их определенным вектору развития банка, целям и задачам. Формирование проекта стратегии осуществляется на заседании рабочей группы по итогам коллективного обсуждения и внесения необходимых корректировок.

Утверждение стратегии

(V этап)

Проект стратегии выносится на обсуждение и одобрение советом директоров банка с последующим утверждением общим собранием участников (акционеров). На заседании совета директоров, в повестку которого включен вопрос рассмотрения и утверждения стратегии банка, как правило, присутствуют члены правления без права совещательного голоса. При обсуждении проекта могут рассматриваться альтернативы стратегического развития приоритетных направлений деятельности, в том числе наихудший и наилучший варианты развития, а также наиболее вероятный вариант развития событий.

***

Отметим, что сама разработка стратегии подразумевает обязательные этапы обсуждения и создание рабочей группы как временной организационной структуры.

Разработка стратегии развития банка подчинена, таким образом, жесткому алгоритму и предполагает одобрение проекта стратегии на заседании совета директоров с последующим утверждение общим собранием акционеров (участников). Контроль Банка России за оценкой стратегии развития в настоящее время постепенно усиливается.

Роман ПАШКОВ, начальник юридического управления ОАО «Международный банк финансов и инвестиций»

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх