Что должен знать менеджер?

Менеджер должен не только грамотно руководить компанией, но и видеть цели и способы их достижения, уметь вести за собой организацию. Какими навыками, умениями и знаниями должен обладать грамотный менеджер и каких навыков не хватает менеджеру — об этом в нашей статье!

Какие знания нужны менеджеру

Можно выделить четыре функции, которые должен уметь выполнять менеджер — планирование, организация, мотивация, контроль. Другие функции являются уже подвидами основных.

Многие менеджеры работают с цифрами, но не только складывают и вычитают, а также строят прогнозы и многофакторные модели развития. Логика построения и система оптимизации — это то, что должен уметь менеджер в случае необходимости. Базовые знания компьютера, логика и общеразвивающие предметы — это минимум точных наук, которые должен знать менеджер.

Финансовый менеджмент, инвестиции, макроэкономика — минимальные знания по этим предметам просто необходимы любому менеджеру.

Менеджеры постоянно работают с людьми, поэтому знание социологических наук также обязательно. Психология, управление, влияние, социологические факторы, основы PR и НЛП.

Знание философии позволяет смотреть на вещи под разными углами зрения, а также находить нестандартные решения разных вопросов.

Конечно же, специализированные знания отрасли, в которой вы работаете.

Это знания, которыми должен обладать любой менеджер. Ведь он работает с решением сложных задач, ему нужно уметь анализировать , находить нужное решение любых часто сложных вопросов, уметь подбирать в команду сотрудников, работать с людьми в команде, ставить задачи и руководить процессом, контролировать выполнение задач.

Каких знаний не хватает менеджеру

Зачастую менеджерам не хватает фундаментальных знаний, но чаще всего им недостаточно ценностей, личных качеств, самообладания, личностного развития. Каких знаний обычно не хватает менеджеру для эффективной работы и какие частые ошибки совершают менеджеры?

1. Отсутствие четких приоритетов. Менеджер должен уметь создавать такие условия своим сотрудникам, в рамках которых те будут действовать. Иначе действия подчиненных будут бесконтрольными и хаотичными, что совсем не положительно скажется на общей работе. Например, абсолютно все задачи не могут быть приоритетными, если это так, то приоритетных задач вовсе нет. А самое главное — люди не будут видеть, что они добиваются решения задач и достигают цели. Руководитель должен найти золотую середину, управлять людьми, не оказывая давления с одной стороны, а с другой стороны — добиваться эффективного решения задач.

2. Некоторые руководители допускают такую ошибку, как принятие решения, не получив достаточно объективной информации. Прежде чем принимать какое-то решение, необходимо собрать полную информацию по вопросу, опросить сотрудников, поинтересоваться, ведь вы можете обмануть кого угодно, только не ваших подчиненных, они ведь знают разные ситуации изнутри.

3. Неумение управлять людьми. Для успешного управления людьми необходимо хорошо их знать, поэтому нужно интересоваться своими подчиненными. Здоровый интерес к жизни сотрудников способен укрепить взаимоотношения с коллективом, который сделает вас отличным руководителем.

4. Ценности и культура. При принятии на работу менеджера важно не только смотреть, какими профессиональными навыками он обладает, но и каковы его ценности, культура. Насколько ценности кандидата соответствуют вашим, соответствует ли стиль работы кандидата вашей компании.

Таким образом, менеджер должен знать не только организационные моменты, но и психологию людей для эффективного управления и взаимодействия с подчиненными.

Задаетесь вопросом, как найти хорошего менеджера по продажам, который гарантированно будет приносить вам стабильный доход?

Тогда вам нужно искать звезду продаж. А как это сделать, читайте в нашей статье «Как найти хорошего менеджера по продажам».

Product Manager очень часто выступает первым представителем продукта или сервиса для внешнего мира. Для этого успешному PM требуется опыт, энтузиазм и, конечно, профессиональные управленческие навыки, коммуникативные и другие способности. Набор этих качеств помогает специалисту грамотно представить продукт и вывести его на рынок.

Product manager должен заботиться об успешности продукта или сервиса от стадии разработки концепции до окончательного релиза и позиционирования на рынке. В интересах управленца всегда знать, как грамотно использовать стратегию продукта и ориентироваться на мировые тренды в области управления.
Молодые специалисты в самом начале своей карьеры менеджера продукта могут почувствовать давление со стороны руководства или менеджеров по персоналу, которые вполне логично захотят открыть потенциал и «вытянуть наружу” все профессиональные навыки и способности нового таланта. Часто у них есть свой собственный виртуальный список ожиданий, целью которого является определение профессиональных и личных качеств будущих менеджеров продукта. С таким списком соискатели сталкиваются во время собеседований.
Список ожиданий может быть простым, а иногда тщательно продуманным и достаточно длинным. В общем, у владельцев продукта, CEO и HR всегда есть портрет идеального менеджера продукта, который состоит из определенных ожиданий. Какими же навыками, способностями и качествами должен обладать современный product manager?

Навыки успешного менеджера продукта

Для многих крупных корпораций роль менеджера продукта является достаточно новой. В стартапах такую должность можно встретить чаще. Время очень быстро показало пользу этой роли для компаний разного размера и отраслей деятельности.
Обязанности и ответственность PM в компаниях могут отличаться, поскольку многое зависит от специфики продукта, аудитории, рынка, команды и других факторов. Технический PM отличается от бизнес-ориентированного менеджера продукта, роли управленцев в IT-компании или в ритейле также будут разниться. Однако ключевые навыки для product manager остаются схожими.

Вы можете найти множество классификаций необходимых PM навыков и качеств или предложить собственный вариант. Мы предлагаем рассмотреть 6 основных категорий: ключевые профессиональные навыки и умения менеджера продукта, личные качества, межличностные характеристики, аналитические способности, кросс-функциональные умения, а также столь необходимые сегодня умения эффективно использовать профессиональные инструменты и сервисы для управления продуктами.

Профессиональные навыки product manager

  • Создание и воплощение в жизнь стратегии продукта. Всем известно, что без качественной стратегии, дальнейшая судьба продукта не представляется успешной.
  • Определение приоритетов задач, проектов, и всех важных вопросов, связанных с продуктом или услугой.
  • Составление плана развития и дорожной карты продукта (product roadmap)
  • Разработка и определение новых функций
  • Релиз-менеджмент
  • Вывод продукта на рынок и работа с оптимизацией версий
  • Работа с профессиональной документацией
  • Оценка рекламных предложений и возможностей продукта
  • Управление рисками

Личные качества и умения PM

  • Согласование дедлайнов и пунктуальность, тайм-менеджмент
  • Умение работать с деталями
  • Координирование задач
  • Креативность
  • Способность решать срочные вопросы
  • Критическое мышление
  • Умение мотивировать других членов команды
  • Способность работать в условиях многозадачности
  • Организационные навыки
  • Клиентоориентированность

Межличностные характеристики менеджера продукта

  • Лидерские качества
  • Навык совместной работы с командой, умение быть командным игроком
  • Умение эффективно проводить встречи, переговоры и презентации
  • Способность влиять на других
  • Навыки интервьюирования
  • Умение работать с многофункциональными командами
  • Управление отношениями с партнерами
  • Навыки вербальной коммуникации
  • Навыки письменного общения

Аналитические способности менеджера продукта

  • Умение анализировать целевую аудиторию
  • Определение целей и требований
  • Финансовый анализ
  • Прогнозирование продаж
  • Измерение эффективности продукта
  • Оценка функциональности продукта
  • Работа с различными метриками
  • Составление отчетов
  • Изучение рыночных тенденций и понимание конкурентов
  • Управление отзывами клиентов

Кросс-функциональные и другие навыки для product manager

  • Разработка системы ценообразования
  • Навыки управления проектами
  • Маркетинг и рекламные коммуникации
  • Управление бюджетами
  • Умение работать с приложениями
  • Основы дизайна
  • Работа с социальными сетями

Работа с профессиональными сервисами и инструментами для управления продуктами

Возможность применения современных инструментов и сервисов для управления продуктами не просто упрощает жизнь менеджеров, а открывает большие возможности. Такие инструменты помогают применять все свои знания и навыки с помощью интеллектуальных технологий и, тем самым, оптимизировать и структурировать свою работу и работу всей команды.
Современный product manager не ограничивается базовым набором сервисов для эффективной работы, а использует специальные управленческие платформы.
Отдельный функционал PM требует отдельных опций сервисов или инструментов. Например, управление бэклогом продукта — важная составляющая работы менеджера продукта.
Product Backlog — это своеобразное хранилище идей, инициатив, запросов от клиентов и важных требований по продукту. Работа с бэклогом помогает определять приоритеты и упорядочивать все идеи для дальнейшего планирования итераций.
В платформе Hygger.io для управления бэклогом предлагаются удобные параметры Value and Efforts для каждой идеи.

  • Value показывает, какую ценность для бизнеса или продукта может принести определенная функция.
  • Efforts помогает оценить ресурсы, необходимые для выполнения задачи.

Легко визуализировать бэклог помогает Backlog Priority Chart — график для оптимизации приоритетов продукта. С его помощью легко определить самые важные и наименее значимые в данный момент задачи.
График состоит из четырех сегментов, каждый из которых представляет определенный блок приоритетов:

  • Time Sinks — для задач, над которыми сейчас не стоит работать.
  • Maybes — для задач, которые сейчас не несут большой ценности, но их легко реализовать. К ним можно вернуться чуть позже.
  • Big Bets — для задач, которые могут принести большую ценность, но сложны в реализации.
  • Quick Wins — для задач, которые ценны и довольно просты в реализации.


Другим примером обязательного инструмента в арсенале современного менеджера продукта является Product Roadmap (дорожная карта или план развития продукта).
Этим визуализированным планом менеджеры продуктов могут поделиться с другими членами команды и заинтересованными сторонами продукта. Сюда входят глобальные и мелкие инициативы, требования продукта и запланированные идеи.

Это лишь два примера стратегических инструментов для управления продуктом. В работе менеджера также помогают отслеживание времени, функции делегирования задач, коммуникации с командой, подготовки отчетов и графиков работы, систематизации задач и многие другие функции, которые предлагают платформы для управления продуктами.
Какими PM-инструментами пользуетесь вы? И как они помогают применить навыки, умения и качества менеджера продукта?

Менеджмент – распространенное слов. Ну а количество специальностей, где используется слово менеджмент – поражает. Вот, что с ходу придумывается:

  • финансовый менеджмент;
  • международный менеджмент;
  • инвестиционный;
  • менеджер по персоналу;
  • стратегический менеджмент;
  • операционный менеджмент…

А если взять должности, то картина еще хуже: sales-менеджер, менеджер по развитию, маркетинг-менеджер. Думаю, каждый без труда продолжит эти списки. Но кто такой менеджер? Какие знания ему необходимы и что входит в круг обязанностей?
В предыдущей статье я уже кратко затрагивал тему, что такое менеджмент. Но придется расширить это понятие. Нас интересует не сама специальность, сколько персона менеджера. Что знает и делает профессиональный менеджер Я разнес это на два пункта, т.к. умения – требуют отдельного рассмотрения.
Каждый менеджер должен обладать определенными навыками, но об этом отдельно. В этой же статье я хочу уделить внимание именно научным знаниям, т.е. не «дарам от природы» (типа пресловутая харизма), а то, что достигается кровью и потом (типа математики и экономики).
В этой же статье я уделю внимание научным знаниям, т.е. не «дарам от природы» (вроде харизмы), а то, что достигается кровью и потом (вроде математики и экономики).
И если знания маркетолога ориентируется на внешнюю среду, менеджер должен в первую очередь ориентироваться на собственную организацию, и вести к светлому будущему. Схематично (и с юмором), я бы представил так:

Менеджер должен четко представлять цели компании, а так же уметь повести за собой людей и организацию по тернистому пути к намеченным целям. Проще рассматривать навыки менеджмента через функции менеджмента. Лично мы учили 10, но в теперь выделяют 4: планирование, организация, мотивация и контроль. Остальные функции группируются в подвид (прогнозирование относится к планированию, стимулирование к мотивации, обратная связь к организации и контролю).
Тема знаний менеджера волновала многих, и регулярно встречается вопрос – это искусство или наука? Можно ли из любого человека сделать профессиональным менеджером? Или им нужно родится? Упустим изменение мировоззрения на эту тему с течением времени, скажу что в итоге пришли к идее, что это комплекс знаний и умений, а так же опыта. Причем, нет перевеса в ту или иную сторону. Изначально, чем выше ты подымаешься по пирамиде управления, тем выше роль играют внутренние качества (бизнес интуиция, лидерство). А у основания управленческой пирамиды нужны базовые знания и умения. Но если почитать всевозможные книги по историям успеха, можно без труда найти массу примеров, где компании добивались успехов не за счет личных качеств руководителя, а постоянной и методической работы над собой. Хотя, согласен, об отдельных личностей читать намного интересней. Типичная американская мечта, как Иванушка-дурачек стал президентом многомиллионной корпорации.

Схема необходимых знаний менеджера

Знания менеджера,я бы разделил на пять условных:

Точные науки: сюда относятся математические науки, от арифметики с таблицей умножения, до линейного программирования с симплекс-методом. Помним, что подавляющее большинство менеджеров работает с цифрами, и это не только сложение и вычитание. Тут тебе и построение прогнозов, и многофакторные модели развития, и т.д.
Это не значит что каждый менеджер постоянно сталкивается с задачами по оптимизации транспортного пути. Лично я, после сдачи зачет на 4 курсе, эти ужасные таблицы не строил. Но ведь вам нужны не сами таблицы, верно? Вам нужна логика построения, система оптимизации. Отдельно выделю логику (хотя ее включают в раздел высшей математики), базовые знания по компьютером, общеразвивающие предметы. Несложную модель прогнозирования вы не построите только с помощью одной таблицы умножения. Ведь зависимости не всегда прямые… Экспоненты например… с множеством неизвестных…Да много чего еще.
Но главное преимущество точных наук – они, как никакая другая наука развивает мышление, логику и работу головного мозга. Математика – царица наук. Не забываем об этом.
Экономические науки: тут уж никуда не деться. Стандартный набор по микроэкономике, экономике предприятия, макроэкономики, МЭО. Так же финансы (Финансовый менеджмент), инвестиции. Непременно маркетинг, хотя он относится к социальным наукам. Это та база, которая лежит в основе будущего в менеджменте. Пусть вы прирожденный лидер, но если не знаете как посчитать «предельные издержки», и влияние постоянных и переменных расходов при эффекте масштаба, увы, вы так и останетесь начальником среднего уровня, лидером своей группы, но не профессиональным менеджером.
Социологические науки: этот пласт знаний не менее важен и не менее узок. Ведь менеджеры постоянно работают с людьми. И даже если работаете с цифрами – за этими цифрами стоят люди. Социологические факторы (прирост населения, Какова станет социальная группа молодежи через 10 лет?), психология, влияние, управление. Основы PR, и даже NLP. Эти знания необходимы вам для продвижение по карьере, а так же жизни. Так же сюда относятся основы права. Хотя, глубина зависит от вашей отрасли и вашей должности, но общие принципы законодательства каждый менеджер знать обязан.
Философские науки: не знаю, как для вас, но для меня философия насколько интересна, настолько страшна и непонята. Я сдавал этот предмет 3 раза: на первом курсе, крайне неудачно, мне не понравилось (причем, социальная, история философии прошла «на отлично»). Затем, при поступлении в аспирантуру – легко и понятно. И потом уже кандидатский минимум по окончании аспирантуры – ужасно трудно и страшно. Один реферат чего стоил… НО! Вынужден признать, что так, как развивает мышление философия, даже математика не может. Там понятно: 2+2=4. Философские же науки на много смотрит иначе или под разными углами. В математике тоже присутствует понятие «нестандартное мышление». Но тут другая тема. Она дает решение обычных задач необычным способом. Но когда такое нестандартное решение найдено – оно тут же становится очевидным и понятным! Вы должны помнить, что основная работа менеджера – это анализировать данные и принимать решение. Если данные имеются, то решения – логичны и понятны. Но это – идеальная ситуация, которой никогда не бывает. Большинство решений мы принимаем исходя из предположений, а некоторых факторов вообще не знаем. В таких ситуациях и приходит на помощь способность решения «философских» вопросов.
Я надеюсь, что тут подготовленные читатели, и они понимают, что философия, это не только размышление о смысле жизни, принципах бытия и существования Бога. Инструменты и методы философии – широко используются всеми науками. Здесь и дедукция и индукция, эксперимент. Переход количества в качество, борьба единства и противоположностей и другие принципы диалектики и другие. Нельзя пренебрегать этими знаниями.
Хотя, поразмышлять о бытие, так же полезно, как и о смысле жизни. А там уже недалеко и о миссии вашей организации… Здесь все связано. Не преуменьшайте роли того, что менеджер должен знать философию и уметь пользоваться ее инструментарием.
Специализированные знания: это знания, напрямую связаны с отраслью, в которой вы работаете. Изначально бытовала мысль, что менеджмент индифферентен к отрасли. Т.е. менеджер автомобильного завода настолько же умело сможет управлять и детским центром. Отчасти, это так, но только отчасти. Вы не станете умелым руководителем, если не понимаете, чем занимается ваша фирма. Вы не сможете качественно выполнять функции менеджера, например планирование и контроль (рабочий навесит вам лапши на уши, а вы и не поймете, что эта работа на 15 минут, а не на 2 недели). Хотя в некоторых нишах менеджеры среднего звена могут беспрепятственно переходить из одной отрасли в другую. А вот низшего – сомнительно, поскольку они задействованы непосредственно в производстве. Верхнего – хоть напрямую и не связаны с производственным процессом, принимают ответственные решения, ошибки которых влекут серьезным последствия.
Считается, что на вершине управленческой пирамиды решения принимаются исключительно на интуиции. Что ж, это верно. Но я уверен, что интуиция – это опыт, полученный в результате многолетней работы. Он нам подсказывает, как поступать в той или иной ситуации. Так, хирург с 20-летним опытом сразу скажет Вам диагноз, как только вы опишите проблему. Вы скажите – интуиция? Нет, 20 лет стажа. Аналогично и в менеджменте, опыт принятия сложных решений в результате даст вам интуицию, заточенную на принятие правильных решений.
Вот знания, которые нужны профессиональному менеджеру. Перевес в ту или иную область влияет на область знаний. Менеджер по персоналу в первую очередь изучает социальные науки, чтоб подбирать нужных сотрудников, а менеджер отдела планирования уделит внимание точным наукам. Но база знаний по указанным наукам обязательна.
Я сюда не включал общие предметы типа: история, основы физики, химии хотя бы за школьную программу, литературу, иностранный язык… Это тот минимум, который носит в своем багаже знаний каждый уважающий себя человек. Не стоит забывать об этом.
И не забывайте постоянно развиваться, следить за литературой по вашей теме, читать статьи и исследования, просматривать книги. А теперь еще и блоги!

ЗНАНИЯ – СИЛА! А правильные знания в правильных руках – СТРАШНАЯ СИЛА!

Обращаясь к истории развития научной организации труда и управления за рубежом, прежде всего следует назвать имена Ф. Тейлора, Г. Форда, Ф. Джильбрета, Г. Эмерсона, А. Файоля.
Фредерик Тейлор признан основоположником современной американской науки об организации труда и производства.
Научный менеджмент Тейлора явился тем видом менеджмента, который реализует управление с помощью нормативов, установленных путем систематических наблюдений, экспериментов и логических рассуждений.
Разрабатывая общий подход к администрированию как к искусству управления, Тейлор полагал, что оно должно обладать методами и законами, столь же точными и проверенными, столь же ясно определенными как и законы естественных наук.
Выделяя предметную область искусства управления, он отмечал, что отношения между предпринимателями и рабочими составляют самую важную часть этого искусства. Базой искусства управления является принцип «высокие ставки и дешевизна рабочей силы», который выполняется при том условии, когда администрация точно будет знать, что нужно требовать от рабочего, и следить за тем, чтобы это выполнялось самым лучшим и дешевым способом.
Иными словами, и администрация и рабочие должны хорошо делать свое дело, относиться к своим обязанностям заинтересованно и сознательно.
Для подхода Ф. Тейлора характерна аксиомность, когда оценка (или ценность) людей принимается в качестве закона или критерия их классификации. Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют класс типа школьного, в котором выделяются хорошие, средние и плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивал рабочих со взрослыми детьми, которые нуждаются в задании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи со стороны взрослых, т. е. руководителей. Собственно, такая установка наиболее типична для патернализма (забота о благосостоянии подчиненного), где руководитель выступает в роли отца, а подчиненные – опекаемых детей. Искусство руководства превращается у Ф. Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» – в систему научного просвещения. Функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их знаниях и давать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя, к сожалению, несколько утрированной и прямолинейной.
Ф. Тейлор развивал научную организацию труда в четырех областях:
• нормирование (любой труд можно структурировать и измерить);
• исследование соотношения времени и задачи (результат необходимо достигать к определенному времени);
• систематический отбор и обучение работников;
• наличие денежных стимулов.
У нас в стране Ф. Тейлор известен по книгам «Административно-техническая среда промышленных предприятий» и «Научные основы организации промышленных предприятий». Тейлор прошел все ступени административно-технической лестницы – от мастера до директора одного из крупнейших металлургических заводов в США, в Бетлхеме (Вифлееме, как переводят иногда).
Тейлор в своих сочинениях откровенно описывает, как он, будучи мастером, вел борьбу с рабочими за повышение производительности труда, обвиняя при этом последних в умышленной систематической медлительности.
«Трудно найти рабочего, который не затратил бы значительного количества времени на измышление способов, как замедлить работу и все-таки сохранить вид, будто он работает нормально», – писал Ф. Тейлор.
Раз так, полагал он, нужно создать систему, которая бы принудила рабочего трудиться с максимальной интенсивностью. Поскольку рабочие в массе своей сопротивлялись внедрению системы Тейлора, он стал выискивать отдельных наиболее сговорчивых из них и добиваться их согласия на эксперимент.
Вот случай, подробно описанный Ф. Тейлором. Артель грузчиков подносила и грузила в вагоны чугунные болванки весом 41,5 кг, в среднем около 12,5 т в день на человека. «Мы были поражены, – писал Тейлор, – когда, изучив это дело, убедились, что первоклассный работник должен перенести 47–48 т в день вместо 12,5 т. Главное требование, предъявляемое человеку, пригодному к переноске чугуна, как регулярному занятию, состоит в том, чтобы он был туп, флегматичен и походил на вола».
Тейлор нашел такого чудака, голландца из Пенсильвании, названного Шмидтом, и добился его согласия переносить 47 т за 1,95 долл. вместо 12,5 т за 1,15 долл. в день. Шмидту было предложено работать по определенной методике, которая рационализировала каждое движение грузчика. Им командовал организатор с секундомером в руке. С правильными интервалами грузчик брал болванку, относил ее и отдыхал, как ему приказывали. К концу дня он погрузил 47,5 т. И это не был случайный рекорд. Строго придерживаясь методики, Шмидт работал с той же производительностью в Бетлхеме в течение трех лет.
Шестьдесят семь грузчиков, не сумевших выполнить урок (задание), установленный Тейлором, были уволены. Переноска 47 т чугуна в смену стала нормой.
Но если бы Шмидт и все другие грузчики, не уступавшие ему в производительности, работали без указаний и руководства со стороны организатора, изучившего искусство переноски болванок, то утомили бы себя до полного изнеможения уже в первой половине рабочего дня и не смогли бы перенести и грузить по 47 т чугуна в смену.
Другой случай, описанный Ф. Тейлором, относится к введению научных принципов организации труда на самой крупной в то время в США фабрике по производству велосипедных шариков. На сортировке шариков работали 120 опытных и искусных в этом деле девушек. Они трудились по 10,5 ч в смену при поденной оплате.
Сначала было произведено точное исследование затрат времени на каждый элемент работы. При этом установлено, что значительную часть времени девушки теряли на разговоры и отдых. Разговоры за работой прекратились, когда их рассадили подальше друг от друга. Время работы было сокращено с 10,5 ч сначала до 9,5, затем до 8,5 ч. До и после обеда было установлено по два десятиминутных перерыва, во время которых работницы имели право уходить со своих мест и разговаривать. Ввели сдельщину с дифференцированной платой не за высокую производительность, а за более аккуратную проверку шариков. Работа девушек учитывалась каждый час, и всем объявлялось, как выполняется задание, кто отстал и на сколько. К отстающим мастер посылал своего помощника, чтобы подбодрить их и помочь выполнить задание. Чем же закончился эксперимент?
Тридцать пять человек стали выполнять работу, на которой раньше было занято 120 человек.
Девушки стали зарабатывать в среднем 6,5–9 долл. в неделю, вместо прежних 3,5–4,5 долл. При этом качество сортировки повысилось.
Правило проверки успешности работы через короткие промежутки времени, сообщение результатов проверки и посылка помощников мастера к отстающим были распространены на всю фабрику и оказались в высшей степени полезными.
По мнению Ф. Тейлора, главными двумя устоями высокой производительности труда были урок (задание, норма) и премия за выполнение урока. При невыполнении урока рабочий не только не получает премии, но и понижается его основная сдельная оплата. Так, при старой системе сдельной оплаты за обточку стальных изделий платили по 67 центов за штуку и рабочий обтачивал не больше 4–5 шт. После проведения хронометража Тейлор установил обязательный урок – 10 шт. в день с оплатой по 68 центов за штуку. Однако при обточке меньше 10 шт. платил не 68 центов, и даже не 67, а 49 центов за штуку.
При этом Ф. Тейлор отмечал, что выработанные самим рабочим приемы и методы труда, которые переходили из поколения в поколение путем подражания или передачи унаследованных навыков, составляли капитал ремесленника. Он считал, что навыки, выработанные самим рабочим, не всегда хороши, часто нецелесообразны, что при этом рабочие делают много лишних движений.
В то же время Ф. Тейлор исходил из того, что для каждой работы существуют свои наилучшие приемы и способы исполнения, при применении которых можно быстрее и лучше ее выполнять.
По Тейлору, каждому приему, каждому шагу, каждому движению рабочего должна предшествовать умственная подготовительная работа в специально организованном расчетном или распределительном бюро.
Все, вплоть до мелочей, должно быть предварительно исследовано, а рабочие – специально подобраны и обучены новым приемам работы.
Основой научной организации труда являлся хронометраж, а позднее применялась киносъемка. Каждый трудовой процесс расчленялся на возможно большее число элементов. Каждый элемент проверялся с точки зрения целесообразности, производился анализ каждого движения, исследовались возможности сокращения, упрощения движений и выполнения их менее утомительным способом; все неловкие и бесполезные движения исключались.
Каждому рабочему вручалась инструкционная карточка, в которой детально излагалась его рабочая «нормаль», т. е. наилучший метод выполнения работы. В эту «нормаль» включалось все, что связано с данной работой: обрабатываемый материал, машина, инструмент, время, необходимое для выпуска единицы продукции, и т. д.
При «тейлоровской» функциональной системе резко увеличивается количество служащих – мастеров. Там, где при старой системе непосредственно в цехе нужно было иметь одного мастера, теперь требовалось четыре: мастер, наблюдающий за установкой работы; мастер, следящий за скоростью работ; контролер (приемщик) по качеству и мастер по ремонту. Кроме того, в расчетном, или распределительном, бюро тоже работают четыре мастера: мастер, устанавливающий, кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться; мастер, разрабатывающий подробные инструкционные карты; мастер, определяющий нормы времени, устанавливающий расценки, размеры премий за выполнение урока и размеры штрафа (снижение расценки) при невыполнении, а также заведующий общим порядком в мастерской – арбитр, разрешающий разногласия.
Указания всех мастеров (заведующих) в пределах компетенции каждого из них являются обязательными для рабочих. В обязанности мастеров также входило и обучение рабочих наиболее совершенным приемам работ.
Самое главное у Ф. Тейлора – это специально подготовленные мастера, которые следили за работой, учили рабочих применять наиболее совершенные и наиболее производительные приемы, мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за станок на место рабочего, показывали, как надо лучше работать.
Проблеме становления будущего руководителя, методам и стилю его работы Ф. Тейлор уделяет большое внимание. Господствующему в конце XIX в. взгляду на руководителя как прежде всего на технического специалиста он противопоставляет свой более широкий и новаторский подход.
Основные правила успешного руководства (по Тейлору) требуют от руководителя того, чтобы он знал:
1) образ мысли рабочих, способ рассуждения, «манеру выражаться и предрассудки»;
2) способ или «манеру относиться к предполагаемым задачам».
В соответствии с ними у Тейлора строится общение между руководителем и подчиненным как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений.
Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем. Возможность для каждого рабочего свободно высказывать свое мнение и обсудить его с хозяевами – это установка не абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитарной философии, которую можно найти в любом из современных учебников по руководству персоналом в США. «Никакую благотворительность рабочий не ценит так, – говорит Тейлор, – как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между ним и начальником».
Тейлор считал, что хороший мастер должен обладать следующими качествами: 1) ум; 2) образование; 3) опыт; 4) такт; 5) энергия; 6) сообразительность; 7) честность; 8) здравый смысл; 9) здоровье. В то же время Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего этими девятью качествами. «Многие обладают только тремя из этих качеств. Они могут наняться за обыкновенную плату. Человек с четырьмя качествами будет иметь более высокую плату. Найти человека, обладающего пятью качествами, уже трудно, а шестью, семью и восемью – почти невозможно. И если бы нашелся человек, обладающий девятью качествами, то его лучше назначить управляющим, чем мастером», – писал Ф. Тейлор.
Большую роль в разработке систем научной организации труда и управления после Тейлора сыграли Г. Эмерсон, Ф. Джильбрет и А. Файоль.
Так, Ф. Джильбрет первым в США предпринял систематическую подготовку инструкторов по НОТ в специальной школе в Провиденсе. Следуя за Тейлором, Джильбрет выработал «единственный наилучший метод» выполнения работ и установил условия, необходимые для этого: целесообразное устройство рабочего места, способы подачи материалов, а также создал необходимые приспособления, инструменты, инструкции и т. д.
Джильбрет написал широко известные книги «Азбука научной организации труда и предприятия» и «Изучение движений», изданные в Советском Союзе в 1924–1931 гг.
Джильбрет одно время был подрядчиком строительных работ. Тейлор, посетивший его строительство, заметил, что работы ведутся непроизводительно. Джильбрет со свойственной ему горячностью протестовал: «Как! У меня работают непроизводительно? Посмотрите, к вечеру у рабочих рубашки мокрые бывают».
«Когда у них будут сухие рубашки, тогда будет производительная работа», – ответил Тейлор.
Позже Джильбрет стал горячим последователем Тейлора. После длительного изучения работы каменщиков он решил, что на кирпичной кладке в среднем осуществляется 30 лишних движений. Ему удалось сократить число движений до пяти и увеличить часовую производительность каменщика до 350 кирпичей вместо 120 при прежней работе. Такой рост производительности был достигнут не только за счет упрощения движений, но также благодаря продуманной организации рабочего места, специальной усовершенствованной конструкции лесов, применению облегчающих работу инструментов и приспособлений.
Однажды в Лондоне Джильбрет встретил своего старого друга и рассказал ему о поразительных результатах, полученных при изучении рабочих движений. Джильбрет утверждал, что может значительно сократить время выполнения любой работы там, где еще не были применены принципы изучения движений.
Друг Джильбрета незадолго до этого посетил англо-японскую выставку и наблюдал за работой японской девушки, с поразительной быстротой завертывавшей коробки с ботинками. Он пригласил Джильбрета посетить эту выставку и как бы случайно подвел его к месту работы японки, будучи убежден, что тут-то уж лучше ничего не придумаешь.
Джильбрет достал свой секундомер, установил, что девушка завертывает 24 коробки за 40 с, и сказал ей, что она работает неправильно. Японка сначала обиделась: как ее, лучшую работницу, может критиковать случайный посетитель выставки! Джильбрет настоял на своем. Он показал девушке, что движения она совершает действительно быстро, но половина их окажется совершенно излишней, если провести работу несколько по-иному. И тут же предложил другие приемы так убедительно, что девушка послушно согласилась. Сначала она стала завертывать 24 коробки за 26 с, затем ее рекорд достиг 20 с. При этом работа не была для нее утомительнее, ибо она делала меньше движений.
Значительно дальше Ф. Тейлора и Ф. Джильбрета пошел Г. Эмерсон. Он впервые вывел вопросы научной организации за пределы предприятия, выдвинул проблемы эффективности управления в военном деле, на транспорте, в домашнем хозяйстве. Книга Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности» также издавалась у нас и относится к классическим работам по рационализации труда.
Двенадцать принципов производительности (по Г. Эмерсону)
1. Точно поставленные идеалы или цели.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация.
4. Дисциплина.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
7. Диспетчеризация.
8. Нормы и расписания.
9. Нормализация условий.
10. Нормирование операций.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх