Деловое лидерство

Детерминизм в социологий

Детерминизм (от латинского determine — определяю) –общее учение о взаимосвязи и взаимообусловленности явлений и процессов реальности. Представления о детерминизме нацеливают научное исследование на анализ и раскрытие условий, причин и закономерностей любых изменений в природе, обществе и мышлении. Основу детерминизма составляют концепции причинности и закономерности.

С развитием познания представления о детерминизме развивались и обогащались. Так концепция жесткого, или лапласовского детерминизма основана на представления о жесткости связей реального мира: любая выявляемая связь – независимо от ее природы или параметров – в равной мере необходима. Любые изменения в поведении объектов и систем целиком и полностью определяются внешними воздействиями, внешними причинами и условиями. Тела не имеют активного начала в самих себе, они лишь воспринимают внешние воздействия. Такой общий подход к пониманию детерминизма известен еще со времен античности. Концепция жесткого детерминизма выявила свою ограниченность в связи с появлением теоретико-вероятностных методов исследования, которые «породили” статические закономерности. В науке был разработан новый класс базисных моделей бытия и знаний, которые можно назвать моделями вероятностей мира. В основе этих моделей лежат представления о статических системах, образованных из независимых сущностей. Независимость здесь означает, что между элементами систем нет постоянно действующих устойчивых взаимосвязей. Эту особенность внутренней структуры статистических систем обобщенно характеризуют через теорию случайности. Независимость в статистических системах весьма своеобразна – она соотносится с их определенной внутренней устойчивостью. Последняя выражается через понятия вероятности и вероятностного распределения. В результате, согласно этой концепции (в отличие от концепции жесткой детерминации), внешние воздействия допускаю наличие разнообразия в поведении отдельных элементов систем. Наличие внешних условий есть необходимое, но не достаточное условие для образования статических систем. Для этих систем характерно также наличие неустойчивостей в состояниях элементов и определенного типа взаимодействий (в частности, нелинейных) между ними.

Становление вероятностных методов подрывает один из важнейших постулатов моделей жесткой детерминации – представление о всевластии внешних причин. Независимость в поведении объектов и систем и есть независимость от внешнего по отношению к ним окружения. В результате поведение соответствующих объектов и систем приобретает внутренние степени свободы.

Во 2-й половине XX века в базовых моделях мироздания происходят дальнейшие преобразования. Эти изменения олицетворяет разработка физико-математических основ явлений самоорганизации и становление синергетики. Основу новых методов составляет идея нелинейности. Нелинейными являются системы, свойства которых зависят от их состояния. Соответственно в анализе систем резко возросли роль и значение внутренних факторов, внутренней активности. На первый план вышла проблема самодетерминации и вероятностные модели фактически рассматриваются как два предельных вида базовых моделей. Первые делают упор анализе внешних детерминантов, вторые уделяют особое внимание детерминантам внутренним. Абсолютизация первых ведет к утверждениям, что в эволюционных процессах все предопределено и ничего принципиально нового возникнуть не может. Абсолютизация вторых к представлению о хаотическом, акаузальном мире, где нет места предсказаниям. Модели самоорганизации выступают как своеобразный синтез первых двух классов базовых моделей. Новые базовые модели учитывают действие и внешних, и внутренних детерминантов (факторов), сочетают в анализе эволюционных процессов как действие необходимости, так и скрытость будущего. Современные версии детерминизма описывают многообразные формы взаимодействия явлений, их характера, то есть в центре внимания оказываются пространственные и временные корреляции, симметрии, асимметрии, взаимодействия системы и между системами, вероятностные отношения и т.д. Например, установки политического детерминизма позволяют объяснить коллективное поведение людей, связанные с ним потребности и интересы. Политическому детерминизму присуще как объективное, так и субъективное измерение. Объективные политические детерминанты – совокупные цели, интересные, потребности группы, партии, движения, к которым принадлежит индивид и которые реализуются в действиях этих политических объединений. Субъективные политические детерминанты – ценностные ориентации и побуждения, мотивы, заставляющие личность включаться в политику. Процесс перехода от объективной в субъективной политической детерминации включает психологические и социокультурные механизмы перехода от индивидуального поведения личности к коллективному поведению группы, придает новое качество феномену политического на уровне жизнедеятельности общества как сложной целостности.

Вопрос №2 Понятие лидерства. Основные функции лидера.

Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направ­ление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руко­водить коллективом в силу своих организаторских способ­ностей. Руководитель назначен официально, извне, а ли­дер выдвигается «снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компе­тентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, орга­низаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой сто­роны, человек может иметь данные качества, но не яв­ляться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, кото­рый при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходи­мые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от ха­рактера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-испол­нитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер). Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личност­ные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который явля­ется лидером в одной группе, совсем не обязательно ста­нет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделя­ют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в проф­союзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, об­щественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять зада­чи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора со­стоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его высоких досто­инств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внут­реннее согласие с носителем авторитета, готовность дей­ствовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требу­ется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти струк­туры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обес­печить личностную поддержку членам группы.

Лидерство — это процесс социальной организации и управле­ния общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), который наделен определенной властью.

Лидерство — это не новый стиль руководства, а способ организации власти в гражданском обществе с развитым политическим сознанием всех или большинства его социальных слоев.

Такое общество возникло сравнительно недавно либо еще только складывается, и то пока не везде. Но это перспектива и необходимость истории и политики. Члены гражданского общества — мыслящие участники политической жизни, поэтому они имеют возможность сознательно выбирать себе лидера. Поведение же лидера должно убеждать их в том, что его действия правильны и выгодны, а не продиктованы своекорыстием или властолюбием. Общество со своей стороны не может манипулировать лидером. Социальное и политическое партнерство, взаимопонимание лидера и его приверженцев — основа новой современной политики.

Итак, лидерство — одно из проявлений власти, отличительное свойство политической деятельности, право выдвигать руководителя, который ее осуществляет.

Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба — от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Функции лидера

Функции лидеров в конкретном обществе зависят от степени экономичности, политической, культурной зрелости сфер его жизни, политического режима, индивидуальных качеств самого лидера.

Конструктивная функция — выражение интересов общества в конкретной программе. Она должна быть ориентирована на удовлетворение интересов всех или деятельного большинства общества, притязаний возможно большего числа людей и групп, но при условии, что они не будут ущемлять интересы других слоев общества. Эта идеальная установка на практике редко может быть осуществлена, особенно полностью, без исключений. Но сама по себе она — условие лидерства и его успеха. Немало реформ и революций окончилось неудачей из-за отсутствия своевременных, ясных и продуманных, понятных обществу и доступных для выполнения политических программ.

Организационная функция включает создание кадров и системы управления, сплочение сторонников, планирование политических процессов и действий, практических аспектов политической работы. Лидер формирует аппарат, распределяет в нем обязанности, создает условия для воспитания, выдвижения и назначения руководителей, контролирует и регулирует отношения между ними, ориентирует их на компромисс или на решительное изменение политики и замену руководства и др.

Координационная функция — согласование действий институтов власти, учреждений, направлений их деятельности. Лидер должен приводить их решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением, с принятой в обществе системой ценностей.

Интегративная функция — сплочение единомышленников, окружения, общества вокруг программы лидера.

Вопрос №3 Понятие «социальной мобильности”. Каналы социальной мобильности.

Лидерство в организации характеризуется доминированием одного из трех компонентов взаимодействия — делового, эмоционального и информационного.

  • Деловое лидерство характерно для организаций, решающих производственные задачи; в его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С деловым лидером хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.
  • Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий — притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер — это человек, к которому каждый в группе может обратиться за сочувствием.
  • Информационное лидерство определяется тем, что его субъект многое знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три качества, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, или информационного и делового.

В зависимости от направленности влияния лидерство можно рассматривать как:

  • конструктивное лидерство (функциональное) — способствует осуществлению целей организации;
  • деструктивное лидерство (дисфункциональное) — формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров и взяточников);
  • нейтральное лидерство — не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности (лидерство среди работающих в одной организации садоводов-любителей).

Важнейшим условием лидерства является восприятие лидера группой (социумом).

Лидер может восприниматься как «один из нас». Изучение деловых биографий преуспевающих лидеров показывает, что лидер имеет определенные характеристики, общие с членами группы, поэтому воспринимается как «один из нас», а не как «пришелец». Идентификация самих себя с пришельцем была бы для группы крайне затруднительна.

Лидер может восприниматься как «подобный большинству из нас». Ему мало быть настоящим членом группы, он должен восприниматься как в особой степени воплощающий в себе нормы и ценности, имеющие наибольшее значение для группы.До какой степени лидеры устоявшихся групп могут изменять принятые в них нормы и ценности? Концепция лидера как «великого человека» предполагает, что он может навязывать свои желания группе, прибегая к власти, свойственной его положению (статусу). Однако есть другая концепция, согласно которой, группа всегда сильнее лидера, и поэтому он вынужден следовать нормам, принятым в ней. В целом вопрос о влиянии лидера очень интересен и важен, но пока еще не полностью прояснен. Возможно, чтобы оставаться лидером, он должен принимать или делать вид, что принимает традиции, нормы и цели группы и помогать группе в достижении целей.

Лидер может восприниматься как «лучший из нас». Чтобы стать лидером, недостаточно принять основные нормы и ценности группы. Нужно быть не только как все, а лучшим из всех, поскольку, лишь представляясь выдающейся личностью, он может служить примером для группы и символизировать «отца». Быть «лучшим» необходимо также для того, чтобы осуществлять эффективное управление и кооперирование работы группы. Если лидер не является экспертом в области задач группы, то эти задачи или не будут выполнены, или будут выполнены крайне посредственно.Хотя лидер и должен быть «лучшим из нас», он не должен быть намного лучше; не должен он быть и намного умнее. Во-первых, «слишком умный» не воспринимается как «один из нас». Во-вторых, в этом случае его интересы могут быть далеки от проблем группы, он не мотивирован на помощь группе. В-третьих, могут возникнуть проблемы коммуникабельности ввиду большого различия в интеллекте. Наконец, умный лидер предпримет нововведения, к принятию которых группа может быть не готова, поскольку они противоречат установившейся групповой идеологии.

Лидер должен оправдывать ожидания последователей. У членов группы существует установившееся мнение относительно того, как должен вести себя лидер и какие функции он должен выполнять. И они будут выбирать и удерживать только таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям.В основном лидером будет выбран тот, кто способен удовлетворить такие потребности членов группы, как потребность на кого-то положиться, передать ответственностьза действия и т. д. Таким образом, личность выбираемого лидера частично зависит от личностных свойств последователей. В большинстве случаев влияние в группе имеет тенденцию сосредоточиваться в руках одного или нескольких лиц, но не распределяться равномерно среди всех участников группы. Это проявляется наиболее отчетливо, когда с течением времени группа стабилизируется, вступает в ситуацию гомеостаза с внешней средой. Однако история концентрации лидерства в каждой группе протекает по-разному.

Лидеры и ранговая иерархия группы. В процессе количественного роста, увеличения числа функций и конкретизации групповых целей развивается иерархия степени влияния среди членов группы. На верхней ступени иерархической лестницы оказывается верховный лидер, ниже располагаются лидеры второго и третьего уровней, на самых нижних ступенях находятся последователи.В малых сплоченных группах, как правило, и промежуточные лидеры и последователи представляют на своих уровнях основные черты верховного лидера. Однако это не относится к большим и сложным группам, где существуют объективные условия для выдвижения многих лидеров.

Лидер и критические ситуации. Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. Это в равной степени может касаться сложных условий боевой обстановки, стихийных бедствий и различных реорганизаций. В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть цели или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение целиили безопасность группы в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности в себе), тогда он, вероятнее всего, станет лидером данной группы. В критических ситуациях лидерство фокусируется, сосредоточивается в одних руках.Исторический анализ возникновения диктаторов показывает, что они появляются именно в критических ситуациях, когда необходимы мгновенные изменения в управлении государствами. Политические авантюристы, жаждущие власти, искусственно создают якобы чрезвычайные ситуации как средство взятия под контроль всех государственных функций и затягивают мнимые кризисы, чтобы сохранить этот контроль.Если проблемы, с которыми сталкивается группа, сложны по своему диапазону, функции лидерства обычно распределяются между несколькими лицами. По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным. При легких групповых задачах лидерство снова распыляется.

Лидеры и групповая неустойчивость. Благоприятная обстановка для выдвижения нового лидера может возникнуть не только под влиянием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых конфликтов. В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп могут установить равновесие сил относительно верховного лидера, и, если группа не распадется, лидеры подгрупп будут вытеснены одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер).При этом разногласия в группах создают благоприятную почву для выдвижения новых лидеров. Группы, члены которых имеют различные мнения относительно общих целей и средств для их достижения, гораздо чаще выдвигают неформальных лидеров, чем группы, которые не имеют разногласий в определении целей и средств.

Лидеры: новые и старые. Новый лидер, скорее всего, может появиться в тот период, когда старый лидер не соответствует своему положению стратега, эксперта, планировщика и администратора. Когда лидер пренебрегает этими функциями или не справляется с ними, кто-нибудь другой из членов группы примет на себя их исполнение. Как показывают результаты исследований, в тех группах, где формальный лидер эффективно выполняет вышеназванные обязанности, новый лидер выдвигается в тридцати процентах случаев.

Лидеры и их потребности. Как и все члены группы, потенциальный лидер стремится к достижению общегрупповых целей, но с учетом собственных потребностей. Будущего лидера отличает то, что эти дополнительные потребности могут быть наилучшим образом удовлетворены путем принятия роли руководителя (или неформального лидера). В зависимости от степени осознанности своих потребностей, ценностных ориентации будущий лидер может целеустремленно добиваться ведущей роли. Этот процесс может происходить и стихийно, вернее, выдвижением лидера занимаются последователи, убедившиеся в том, что он обладает суммой необходимых качеств.

Когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то возможным решением может стать распределение лидерства между несколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать концентрации власти в одних руках. Если в группе полностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то, естественно, лидера в ней не будет и группа может легко распасться.

Итак, чтобы понять сущность возникновения лидерства, следует учитывать не только представления и потребности участников группы, но и психологию потенциальных лидеров. Не бывает лидеров без последователей и не бывает лидеров без людей, желающих занять их место.

Функции лидера

Роль лидера может быть рассмотрена с позиции анализа его специфических функций. Многие представленные здесь функции входят, прежде всего, в круг обязанностей формальных руководителей как первичных коллективов, так и крупных организаций.

Лидер как администратор. Наиболее очевидна для лидера роль координатора совместной деятельности членов группы. Независимо от того, сам он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в область его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.Иногда человек, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других; ему кажется, что во всем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.

Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.

Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:

  • указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией, однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов с правом совещательного голоса при выработке этих установок;
  • указания снизу, т. е. решения самой группы, хотя цели и средства определены снизу, лидер несет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов;
  • указания самого лидера, при условии, что он обладает автономией в принятии решений.

Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших труппах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности руководителя.В организациях с менее жесткой формальной структурой или в спонтанно возникших группах лица, обнаружившие наибольшую профессиональную осведомленность в интерпретации групповых целей, становятся лидерами. Так, в сложных условиях какой-либо экспедиции проводник, благодаря знанию местных особенностей, может исподволь принять фактическое руководство группой.Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, профессиональные знания и квалификациякоторого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом, выступающим во внешней среде от имени группы. Поэтому членам группы небезразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае олицетворяет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником».

Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая существует в группе. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда в группе существуют приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».

Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения членов группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы. Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большое внимание уделяется не только экономическим, но и этическим аспектам. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции — это приемы, с помощью которых люди, знающие друг друга близко,выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.

Лидер как третейский судья и миротворец. Эта функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т. е. кого-то поощрять, а кого-то наказывать. В руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы в зависимости от того, каковы его личные планы.

Лидер как образец поведения. В некоторых типах групп лидер служит моделью поведения для остальных членов группы, т. е. наглядно показывает, какими они должны быть и что должны делать. Командир отделения, храбро ведущий своих солдат в бой, служит именно таким примером.

Особое место в сознании людей занимают лидеры эталонных групп.

Лидер как символ группы. Члены групп с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидов. Они прибегают к знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно — его участникам); в частнопромышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности; религиозные течения и секты носят имена своих основателей весьма продолжительное время и т. д. В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственностиза личные действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров: «Все претензии ко мне», «Действуйте от моего имени», «Передайте, что я приказал» — относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователей лидер берет на себя труд принимать за них решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в большинстве случаев является источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды.

Лидер как «козел отпущения». Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.Безусловно, не все члены группы одинаково воспринимают личность и поступки лидера. Отметим, что лидер (впрочем, как и все остальные люди) существует в сознании последователей в рамках их личности, т. е. возможности восприятия человека человеком ограничиваются личностными данными воспринимающего (социальная перцепция). Кроме того, чем менее доступен лидер, тем больше он предоставляет простора для фантазии последователей в конструировании его (лидера) образа.

Лидер как «отец». Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

доктор психологических наук, Автор — профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ

В статье представлены 17 советов, которые вам стоит знать, конечно, если вы не боитесь быть лидером для себя.

1. Ставьте цели. Во всем.

2. Идите навстречу обстоятельствам, не ждите пока обстоятельства придут к вам.

3. Живите с юмором. То, у чего нельзя поучиться, над этим можно посмеяться.

4. Делайте эксперименты. Над собой, над людьми вокруг себя, над судьбой. Провалы будут забыты, триумфы могут войти в историю.

5. Раздавайте людям заслуги за ваши общие идеи и достижения. Идти впереди других, это лишь часть лидерства. Вы должны так же иногда идти рядом с ними.

6. Будьте оптимистом. Всегда спрашивайте себя «А что если все получится?”

7. Изобретайте свои собственные правила и живите по ним. В игре побеждает не тот, кто лучше всех играет, а тот, кто устанавливает правила игры.

8. Верьте в себя и верьте в тех, кто следует за вами.

9. Любите людей. Половина людей вам за это не ответит ничем, другая половина отдаст в три раза больше, чем взяли.

10. Задавайте себе вопрос «как я могу узнать больше». Завтра будет лучше, чем сегодня, только если завтра вы будете лучше, чем вы были сегодня. Или совсем жестко: если вы не улучшаетесь, вы становитесь хуже.

11. Знайте свои таланты и стройте свою жизнь вокруг них. Помогайте другим найти их таланты.

12. Доверяйте людям часть своей работы, делегируйте. Забрать себе всю работу, это еще больший грех, чем забрать себе все деньги.

13. Планируйте свой день. Лидер планирует свой день за себя сам. За остальных людей планы строят лидеры.

14. Не платите за знания дважды. Не тратьте всю жизнь на поиски ответа, на который кто-то другой уже потратил свою. Покупайте идеи других людей. Жадный не всегда платит дважды. В самых страшных случаях, жадный платит только один раз, но в итоге расплачивается растраченной жизнью.

15. Лидеры умеют чередовать глобус с микроскопом. Они мыслят масштабно, но избирательно уходят в детали, когда рассматривают ключевые моменты.

16. Лидеры правильно принимают решения. Там где обычный человек примет десять решений, лидер примет только одно, и не будет в нем сомневаться. Говорят, лидеры видят будущее. Хм, это не совсем так. Они его не видят, они его создают, но при этом четко знают, что делают.

17. Делайте мир лучше.

Статус эмоционального лидера может обрести тот, кто способен установить доверительные отношения с членами группы, регулировать конфликты, отстаивать интересы членов группы (в том числе перед начальством). Группа наделяет его правом поддержания справедливости и выдвигает третейским судьей при межличностных разногласиях. Ему доверено осуществлять санкции социального регулирования (например, публичное осуждение за поведение, которое не приветствуется в данной группе).

Направления развития сотрудника для его становления как эмоционального лидера таковы:

  • • эмпатия, терпимость, проявление уважения к иным точкам зрения;
  • • разрешение конфликтных ситуаций;
  • • отстаивание интересов своей группы.

Назовем конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

  • • налаживание отношений, установление доверительного контакта с каждым членом коллектива;
  • • проявление активной позиции в ситуациях внутренних противоречий в группе, поиск способов конструктивного примирения;
  • • представление интересов группы во внешних инстанциях.

Профессионально-деловой лидер

Эту роль получает тот, кто пользуется самым высоким авторитетом за свою профессиональную компетентность и готовность к различным согласованиям. Группа наделяет его правом влиять на принятие группового решения, одобрять или критиковать; и пр.

Направления развития сотрудника для его становления как профессионально-делового лидера:

  • • профессиональная экспертиза;
  • • готовность взять на себя ответственность, активность в действиях;
  • • решение проблем, требующих согласования с большим числом людей.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

  • • достижение групповых результатов;
  • • инициатива в разрешении нестандартных или особо сложных ситуаций;
  • • урегулирование разногласий в вопросах, затрагивающих интересы многих людей, нахождение решения, которое устроит все стороны.

Волевой лидер

На роль волевого лидера может претендовать тот, кто, с одной стороны, обладает способностью противостоять разного рода преградам, мешающим достижению целей группы; с другой – обладает способностью направлять усилия (свои и членов группы) в целенаправленное русло.

Направления развития сотрудника для его становления как волевого лидера:

  • • целеустремленность, ориентация на результат;
  • • твердость характера, стойкость;
  • • способность направлять других в конструктивное русло.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

  • • демонстрация того, каким образом совершаемые поступки ведут к реализации целей группы (компании);
  • • сохранение позитивного настроя в критических ситуациях, продолжение действий, направленных на выполнение цели;
  • • выражение уверенности в необходимости совместных усилий, призыв к объединению для реализации целей.

Организационный лидер

Роль организационного лидера состоит в обеспечении согласованности и активного взаимодействия членов группы, помощи в выдвижении лидеров других видов (интеллектуальный, эмоциональный, профессионально-деловой, волевой), совмещения (интеграции) их лидерских качеств для обеспечения максимальной групповой эффективности.

Направления развития сотрудника для его становления как организационного лидера:

  • • системное мышление, способность видеть ситуацию в целом;
  • • нацеленность на результат и умение работать в команде;
  • • базовые навыки управления.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

  • • нахождение слабых мест в технологической цепочке и проявление инициативы в их устранении;
  • • проявление настойчивости в аргументировании своих предложений, при этом учитывая опыт и мнение окружающих;
  • • осуществление процесса изменений от планирования до оперативного контроля.

Задание

Какой аспект лидерства проявил каждый из описанных в примерах сотрудников:

  • • интеллектуальный;
  • • эмоциональный;
  • • профессионально-деловой;
  • • волевой;
  • • организационный?

Пример 1

Генеральный директор небольшой компании, в которой работала Татьяна Г., уехал отдыхать на Канары и отключил мобильный телефон. Непосредственный руководитель их подразделения попал в больницу с аппендицитом. Именно в это время произошло ЧП.

Выяснилось, что один из ключевых клиентов компании не в ладах с законом, по этой причине началась проверка в компании Татьяны. Счета были заблокированы, почтовый сервер отключен. Большинство сотрудников были в панике, появились разной степени негативные настроения – от «Давайте закроем офис, пока не вернется руководство» до «Надо срочно бежать отсюда».

Несмотря на то что Татьяна не обладала никакими полномочиями, она поняла, что в этой ситуации нужно что-то делать, и выдвинула ряд предложений:

  • • для начала сохранять спокойствие и позитивность. Татьяна была уверена в том, что проверка быстро закончится и работа вернется в нормальное русло;
  • • ни в коем случае не закрывать офис и продолжать работу в обычном режиме, чтобы у клиентов не было повода сомневаться в дееспособности компании;
  • • ситуацию неработающей почты использовать как повод позвонить клиентам и напомнить о себе;
  • • клиентам, выполнение договоров с которыми попало под угрозу, незамедлительно сообщить о ситуации и предпринять попытку договориться об отсрочке выполнения своих обязательств па три недели (возвращение из отпуска генерального ожидалось примерно через две недели); и пр.

Татьяна в красках обрисовала коллегам последствия иного поведения, и большинство согласилось следовать ее плану. Работа компании продолжилась, звонки клиентам совершались даже в более интенсивном режиме, чем обычно. В результате через неделю, когда проверка закончилась и счета были разблокированы, по итогам этой недели было заключено сразу несколько крупных договоров, перекрывших по объему период вынужденного простоя.

Коллеги были благодарны Татьяне за то, что она не дала им поддаться панике. А когда генеральный директор вернулся с Канар, он был удивлен неожиданно возросшим объемам продаж, а особенно – причиной такого возрастания.

Пример 2

Алексей С. пришел работать в отдел запчастей в компанию, занимающуюся продажей офисного оборудования, комплектующих, запчастей и расходных материалов к нему, а также ее ремонтом и обслуживанием. Продаваемый ассортимент был весьма обширен; прайс-лист насчитывал несколько десятков тысяч разных позиций. Складская программа позволяла находить нужную позицию по разным критериям поиска – названию, каталожному номеру и производителю. Однако заказчики зачастую не обладали нужной информацией, кроме модели оборудования, и формулировки вопрос примерно так: «Мне нужна такая штука, которая стоит где-то за задней крышкой, не та, которая в самом низу, а чуть выше и левее, такая странная, ну вы понимаете, да?».

Такая ситуация серьезно осложняла жизнь не только Алексею, но и другим продавцам его отдела. По этой причине большинство сотрудников рассматривало эту работу как временную ступень – либо на пути в отдел продаж оборудования, где объемы продаж (а следовательно, доходы) были значительно выше, либо – в другую компанию.

Вначале Алексей тщательно изучил ассортимент продаваемых деталей. Оказалось, что при всем многообразии они могут быть сгруппированы в ограниченное количество разделов. Это помогло ему быстрее находить нужную позицию в каталоге, следовательно, тратить меньше времени на обслуживание каждого покупателя. Это отразилось на объемах реализуемой им продукции и привлекло внимание коллег. Когда Алексей поделился с ними своим опытом, их работа также стала эффективнее. Алексей заслужил авторитет в своем отделе. Следующим его шагом было предложение внедрить разработанную им классификацию в электронный каталог, которым пользовались продавцы. Это еще более ускорило поиск нужной позиции, что отразилось на эффективности работы, укреплении авторитета Алексея и позитивном внимании к нему руководства.

Пример 3

Олег Д. – менеджер но продаже комплексных технических решений для офисов. В его обязанности входит полный цикл работы с клиентом – от поиска до послепродажной поддержки. Наибольшие сложности в его работе возникают именно на этапе поиска и привлечения клиентов, так как не всегда у клиента выделен соответствующий бюджет на дорогостоящее оборудование.

Строительная компания «Стройтехкомплект» – поначалу казалась малоперспективным клиентом – работать с ней начали несколько лет назад, но с деньгами все это время там было плохо. Олег нашел вариант: другой его клиент – рекламное агентство «Сивый конь» переезжало в новый офис, и им был нужен пафосный евроремонт. Олег поинтересовался их бюджетом на ремонт, и он чудесным образом составлял почти такую сумму, как и выставленное «Стройтехкомплекту» предложение. Олег взял на себя согласование всех вопросов – финансовых, юридических, технических и пр. Была проведена серия переговоров как с собственными службами, так и с представителями обоих клиентов. В итоге «Стройтехкомплект» сделал «Сивому коню» ремонт, последний перечислил деньги в компанию Олега, а разницу в деньгах компенсировал в виде организации участия его фирмы в выставке.

Олег стал настоящим героем дня, о нем даже написали статью в профжурнале, а среди сослуживцев приобрел репутацию наиболее профессионального менеджера в своем подразделении. После этого все сложные ситуации в работе с клиентами стали решаться с обязательным привлечением Олега – минимум как консультанта, максимум как руководителя проекта.

Пример 4

Елена Б. пришла в чисто женский коллектив бухгалтерии, раздираемый внутренними противоречиями. Суть конфликтов далеко не всегда затрагивала рабочие вопросы; большей частью они касались личных претензий сотрудников друг к другу. Разногласия делали атмосферу внутри коллектива очень тяжелой и взрывоопасной; ссоры возникали на пустом месте. Это отражалось на качестве работы и снижало заинтересованность сотрудников в результатах своего труда.

Разумеется, как новый сотрудник Елена не была обойдена вниманием главных скандалистов. На первых порах она предпочитала отшучиваться. Однако когда стало понятно, что одним юмором обойтись не удастся, Елена решила поговорить начистоту с одной из зачинщиц конфликтов.

Елена понимала, что скорее всего сразу конструктивного разговора может не получиться, но решила вне зависимости от этого вести себя исключительно позитивно и доброжелательно. Спустя некоторое время ей удалось побеседовать с одной из задир. В процессе беседы Елена внимательно выслушала коллегу, продемонстрировала уважение к ней, посочувствовала в ее проблемах, после чего отношения с ней заметно потеплели.

Елена решила не останавливаться на достигнутом и наладить контакт с другими членами коллектива. Это заняло некоторое время, но в результате Елена стала пользоваться уважением и авторитетом у всех коллег, ее часто приглашали в качестве третейского судьи.

Особый авторитет Елена заслужила тогда, когда разногласия между сотрудниками стали объектом вмешательства руководства, которое решило достаточно жестко наказать спорщиков. В этой ситуации Елена сама проявила инициативу и предложила руководству способ решения проблемы «малой кровью».

Пример 5

Сергей Д. пришел в компанию рядовым специалистом, несмотря на отличное бизнес-образование. Руководящую должность ему не предложили, ввиду отсутствия у него соответствующего опыта. В компании была принята «плоская» иерархическая система, когда у одного руководителя в непосредственном подчинении было 25 и более человек.

В этом были несомненные плюсы, однако имеющиеся знания позволили Сергею увидеть некоторые зоны для улучшения. Например, разные по опыту, образованию и складу люди выполняют похожие по функционалу задачи. С разрешения руководителя он провел собрание со своими непосредственными коллегами, где предложил частично перераспределить зоны ответственности и взять на себя некоторые неформальные обязательства.

Работу связанную с получением, анализом и переработкой информации, он предложил взять на себя сотруднику, который славился своими когнитивными способностями (интеллектуальному лидеру).

Согласование вопросов с внешними инстанциями – клиентами, подрядчиками и пр. – он предложил коллеге, пользующемуся авторитетом как наиболее опытный профессиональный сотрудник (профессионально-деловой лидер).

Сослуживцу, известному решительностью, целенаправленностью, ориентацией на результат, он предложил роль волевого лидера. В его задачи входило, помимо прочего, поддержание мотивации персонала на победу.

Урегулирование внутренних спорных моментов, поддержание позитивной атмосферы в коллективе было предложено взять па себя сотруднику, отличающемуся умением «сглаживать углы» и находить подход к каждому.

Сергей же взял на себя координацию деятельности всех неформальных мини-направлений между собой. Он видел задачу в том, чтобы каждый из лидеров, отвечающих за тот или иной аспект, двигался в направлении общей цели и добивался единого ее понимания.

Нововведение Сергея дало свои результаты. Помимо того, что повысилась эффективность выполняемой работы, в коллективе установилась атмосфера творческого поиска, в которой каждый сотрудник хотел сделать больше, чем от него ожидалось.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх