Дивизиональная структура управления

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом.

30. Дивизиональная структура управления, ее достоинства и недостатки

Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Функциональная структура

Дивизионная структура

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

Достоинства и недостатки.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

  • Достоинства дивизионального структурного подхода.
  • Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
  • Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
  • Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

  • Дублирование ресурсов в подразделениях.
  • Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
  • Слабая координация взаимодействия подразделений.

Поделись статьей!

Читай еще похожие статьи:

This entry was posted in Структуры, Управление and tagged группа, лицо, менеджер, обеспечивать, организация, предприятие, продукция, производство, процесс, работа, работник, руководитель, способ, структура, труд, управление, уровень, функция. Bookmark the permalink.

Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные (отделенческие) структуры – наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:

  • продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
  • по ориентации на конкретного потребителя;
  • региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют три типа дивизиональных структур:
  • дивизионально-продуктивные структуры;
  • организационные структуры, ориентированные на потребителя;
  • дивизионально-региональные структуры.

Дивизионально-продуктовая структура управления

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Дивизионально-региональные структуры управления

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е.

Дивизионные структуры управления: преимущества и недостатки

использовать дивизионально-региональную структуру . Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.

Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рисунке. Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции более существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.

Глобально ориентированная региональная структура

Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на дивизиональной структуре с использованием географического принципа построения, причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). Достоинство такой структуры – в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки – в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности. Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Достоинства и недостатки дивизиональных структур

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем:

  • использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
  • этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
  • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
  • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
  • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
  • улучшение коммуникаций;
  • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

  • дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;
  • противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
  • возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
  • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
  • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
  • затруднение осуществления контроля сверху донизу;
  • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур;
  • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном про- никновении организаций на зарубежные рынки.

Дивизиональная структура управления, ее достоинства и недостатки

Рисунок 2.4 Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной  продукцией, продукцией, существенно  различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис.2.5). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рисунок 2.5 Глобально ориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура  (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

Дивизиональная структура управления, ее особенности, преимущества и недостатки

Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

    2.2 Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества  дивизиональной структуры:

  • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
  • более тесная связь производства с потребителями.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит  от быстроты получения информации и  принятия решения, во всем мире наблюдается  тенденция к децентрализации  власти, делегированию прав и ответственности  менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента  только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет  этим требованиям дивизиональная структура13.

Кроме того, опыт показывает, что если фирма  действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая  диверсификация бизнеса и трудности  управления из одного центра разнообразными или географически удаленными предприятиями  и явились причинами массового  отхода крупных фирм от проверенной  десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна  и другая проблема — переход от матричной структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры(см. приложение Б, таблица Б.1, С.32).

Недостатки  дивизионной структуры представлены в таблице 1

Таблица 1

Отмечаемые  недостатки Причины недостатков Пути  устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов  самостоятельных подразделений  и общих интересов корпорации Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного  подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании Усиление высшего  руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы  бюджетирования и мотивации.

Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим  производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим  уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей  и делегирование им соответствующих полномочий.
Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании Слабая координация Усиление высшего  руководства.
Основные  связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие при  решении вопросов, смежных для  подразделений и т. д. Отсутствие  документированных горизонтальных связей Введение процессного  подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование  функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры Слабая координация Четкое разграничение  функций.

Верхние этажи  должны заниматься стратегическими  задачами компании в целом, нижние –  по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.

Оторванность  центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала Недостатки  внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного  управления

    2.3 Эффективность дивизиональной структуры управления в малых предприятиях

Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющиеся внешняя обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход их на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Это относится прежде всего к рекламным агентствам, аудиторским и консалтинговым фирмам, научно-исследовательским организациям14.

Ключевыми условиями нормальной работы дивизионов (в данном случае отделов) являются наличие в них высококвалифицированных  специалистов, самостоятельное проведение маркетинговых исследований (в части  отслеживания направления движения научной мысли), а также планирование. На мой взгляд, в случае делегирования полномочий и ответственности начальникам отдела уровень подготовленности специалистов вряд ли изменится в худшую сторону, а скорее всего даже возрастет. Маркетингом научных разработок в рамках компетенции отдела и сейчас занимаются его сотрудники, поэтому переход на дивизиональную структуру управления не повлечет увеличения штата. Необходимость осуществления планирования на уровне отдела ощущалась и ранее.

Так, в Центральном научно-исследовательском  испытательном институте один или  несколько сотрудников отделов  выполняют функции внештатного  экономиста. Директор НПО «Полимербумага» (бывшая лаборатория Центрального научно-исследовательского института бумаги) считает, что финансовое положение ЦНИИБа было бы гораздо лучше, если в свое время и другим подразделениям предоставили больше самостоятельности. При этом образование новых юридических лиц не является обязательным15.

Фирма «Анкад», выпускающая устройства, обеспечивающие безопасность информации, использует в своей деятельности сетевой принцип. Головная компания имеет в штате около 50 высококвалифицированных специалистов в области микроэлектроники, конструирования, маркетинга. Производственными партнерами "Анкада" являются несколько предприятий микроэлектроники. О потенциале этой фирмы свидетельствует тот факт, что она смогла спроектировать и запустить в производство шифропроцессор «БЛЮМИНГ» без использования бюджетных средств, тогда как лидеры российской микроэлектроники ограничиваются, как правило, модернизацией уже существующих схем, привлекая под эти работы значительные бюджетные средства.

Акционерное общество «СТОРОСС» (Столяры России), имея в начале 90-х годов налаженное производство и устойчивый спрос  на продукцию, могло наращивать выпуск товаров и успешно развиваться  в период обвального спада производства российской промышленности без модернизации организационной структуры. Однако по мере насыщения рынка, когда уровень  рентабельности упал на порядок, руководство  было вынуждено искать пути снижения внутренних издержек. Одним из них  стал перевод подразделений фирмы  на внутренний коммерческий расчет. В  частности, большими полномочиями наделены сотрудники отдела маркетинга. За каждым из них закреплен отдельный регион, где они вольны выбирать ту или  иную маркетинговую стратегию (в  рамках своих полномочий и бюджета, выделенного на эти цели фирмой). Оплата их работы производится в зависимости  от объема продаж в регионе.

Следовательно, все необходимые условия для  перехода на дивизиональную структуру управления в научно-исследовательских организациях уже имеются, и это преобразование можно провести путем комплекса организационных мероприятий без существенного увеличения затрат на их содержание.

Мне бы хотелось еще раз подчеркнуть, что каждый руководитель строит структуру компании исходя из собственных потребностей. Если целью является достижение успеха в динамичной среде, требующей оперативного принятия решений и высоких профессиональных качеств, то наибольший эффект даст дивизиональная структура с ориентацией на новые рынки и технологии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении, мне хотелось бы сказать, что основная гипотеза моего исследования подтвердилась. Действительно, дивизиональная структура управления в настоящее время самая эффективная. Данная структура способствует децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов.

Кроме того, опыт показывает, что если фирма  действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них.

Также дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

a. группа людей, объединенная общей целью

b. группа людей, владеющая средствами производства

c. группа людей, деятельность которых координируется

d. группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели

Правильный ответ: d

3. В качестве объекта рассмотрения при системном подходе выступает:

a. управленческая задача

b. связующий процесс

c. организация

d. ситуация

Правильный ответ: c

4. Функциональный руководитель …

a. имеет право принимать окончательные решения

b. помогает линейному руководителю принимать качественные решения

c. не имеет права подписывать документы

отвечает за все аспекты деятельности структурной единицы

Правильный ответ: b

5. Число уровней иерархии в системе управления определяется по …

a. штатному расписанию

b. линейным руководителям

c. коэффициенту управляемости

d. функциональным руководителям

Правильный ответ: b

6. Организационная структура – это …

a. одна из имитационных моделей организации

b. документ, закрепляющий распределение функциональных обязанностей в организации

c. перечень подразделений формальной организации

D. документ, закрепляющий определенный способ группировки и соподчинения формальных групп в организации

Правильный ответ: d

7. Основная особенность матричной структуры связана с …

a. введением горизонтальных связей

b. более полной загрузкой оборудования

c. низкими издержками на персонал

d. высокой управленческой культурой персонала

Правильный ответ: a

Лучший результат в условиях централизованного управления дает структура

a. матричная

b. линейно-функциональная

c. проектная

D. дивизиональная

Правильный ответ: d

9. Дивизиональная структура позволяет обеспечить …

a. гибкость в использовании высококвалифицированных специалистов

b. ориентацию основных производственных единиц на рынок

c. быструю разработку новых изделий для производства

d. полную прозрачность в распределении обязанностей

Правильный ответ: b

Дата добавления: 2015-04-08; просмотров: 1249; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных |

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Читайте также:


Сущность региона как объекта управления

Регион как объект хозяйствования и управления

Территориальная организация региональной экономики

Регион – целостная система со своими структурой, функциями, связями с внешней средой, историей, культурой, условиями жизни населœения. Ее характеризуют: высокая размерность, большое количество взаимосвязанных подсистем различных типов с локальными целями, многоконтурность управления, иерархичность структуры, значительное запаздывание координирующих воздействий при высокой динамичности элементов, неполная определœенность состояний элементов.

В функционировании региона определяющую роль играет населœение, трудовые коллективы. Эффективное управление регионом, городом принципиально невозможно без учета социального фактора. Зависимости между элементами этой сложной системы не бывают описаны линœейными функциями, так как жизнь общества обычно характеризуется нелинœейными процессами.

Изучение общественной жизни в регионе возможно только на базе структуризации, ᴛ.ᴇ. выделœения подсистем, совместное функционирование которых определяет динамику развития региона. Помимо ядра-комплекса в границы региона входит периферия – тяготеющие территории.

Структуру региона можно рассматривать с различных точек зрения: экономической, социальной, духовной, природно-ресурсной, институциональной и пр.

Как социально-экономическая система, регион должна быть представлен совокупностью пяти базовых подсистем, к которым относятся:

‣‣‣ системообразующая база;

‣‣‣ системообслуживающий комплекс;

‣‣‣ экология;

‣‣‣ населœение;

‣‣‣ инфраструктура рынка.

Главным фактором, обеспечивающим взаимосвязь и взаимодействие указанных подсистем, интегрирующим их в единую социально-экономическую систему, является деятельность людей. Человек – органическая часть каждой из подсистем. Он представляет собой часть природы, основной компонент производительных сил национального хозяйства и, наконец, часть населœения, так как через связи и отношения с другими людьми образует собственно социально-территориальную общность.

Устройство региональной экономической системы в большей степени зависит от организации национальной экономической системы в целом. В административно-плановой системе СССР регион (административно-территориальная единица) представлял собой лишь ʼʼструктурнуюʼʼ часть национальной экономики. Внутренние региональные связи были слабее внешних, регулируемых общегосударственным планированием. Основные параметры экономики региона определялись государственным планом и политикой федеральных ведомств, а не региональными потребностями.

Переход к рыночной экономике и построение реального федеративного государства сопровождается тем, что каждый регион – субъект Федерации становится самостоятельной экономической подсистемой с сильной взаимосвязанностью своих структурных элементов, отношения с федеральными регулирующими системами, с другими регионами и внешним миром имеют преимущественно экономическую основу.

Читайте также

  • — Территориальная структура региональной экономики.

    Размещение производительных сил — динамическое состояние, характеризующее распределение производительных сил по территории в соответствии с природными, социальными и эко­номическими условиями отдельных регионов и определяемое критериями территориального… .

  • — Конкурентная среда и инфраструктура региональных рынков.

    Конкурентная среда региональных рынков представляет собой совокупность рыночных субъектов и факторов, определяющих характер взаимоотношений между производителями и потребителями в регионе. Конкурентная среда регионального рынка определяется типом конкуренции и… .

  • — Конкурентная среда и инфраструктура региональных рынков

    Конкурентная среда региональных рынков представляет собой совокупность рыночных сил и факторов, определяющих функционирование хозяйствующих субъектов региональной экономики и их отношения. Рынок называется конкурентным, когда число фирм, продающих однородный товар,… .

  • — Внутренняя пространственная структура региона

    Понятие экономического пространства Экономическое пространство — это насыщенная территория, вмещающая множество объектов и связей между ними: населенные пункты, промышленные предприятия, хозяйственно освоенные и рекреационные площади, транспортные и… .

  • — Источники формирования и структура региональных и местных финансов

      Источники формирования региональных и местных финансов делятся на две группы: 1. Собственные доходы: а) налоговые поступления от региональных или местных налогов б) неналоговые поступления – доходы от предприятий, находящихся в муниципальной собственности или в… .

  • — Структура региональных информационных ресурсов

    Информационные ресурсы в сфере финансов и внешнеэкономической деятельности. Информационные ресурсы социальной сферы. Наиболее развиты информационные ресурсы в здравоохранении и образовании. Сеть Минздрава насчитывает 61 информационный центр. Развитие… .

  • Записи созданы 1517

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Похожие записи

    Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

    Вернуться наверх