Эффективная команда


Мария Князева

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

— Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды».

Иногда бывает так, что в структуре компании есть как команды, так и отдельные группы и сотрудники в этих группах. Кто-то работает как самостоятельная единица в отделе — сам на себя. Кто-то объединяется в группы из двух-трех человек. Когда взаимодействуешь с каждой из этих единиц, отличия команд от остальных становятся очевидными.

Когда ко мне приходят с вопросом: «А вот мы же работаем вместе, почему вы не считаете нас командой?», — я теряюсь. Отличия команды от группы, пусть и с хорошими отношениями внутри, мне кажутся настолько явными и очевидными, что даже непонятно, с чего начать объяснять. Это как если бы к вам пришел кто-то, показал манную кашу и сказал, что это помидор. И ты судорожно думаешь: «С чего начать? Как объяснить? С того что помидор красный, а каша белая? Или с того, что помидор твердый, а каша жидкая? Или? Или? Или?». Или не говоришь ничего, потому что вопрос ставит в тупик.

Но вопрос про команды и группы все-таки сложнее, чем про помидоры и кашу. Поэтому давайте разберемся.


Источник

Для начала, если уж у вас возник вопрос, команда вы или нет, попробуйте честно ответить на 13 вопросов ниже.

  1. Есть ли у вас общая цель? Можете ли вы ее озвучить вот так — сходу — никуда не подглядывая? Принимаете ли вы и разделяете эту цель?
  2. Разрабатываете ли вы вместе стратегию достижения общей цели?
  3. Работаете ли вы на общую цель или каждый на свою личную?
  4. Есть ли у вас общая мотивация — мотивация, связанная с достижением общей цели?
  5. Соответствует ли система мотивации уровню компетенций и объему работы каждого участника вашей группы?
  6. Одинаковые ли принципы мотивации у каждого в вашей группе?
  7. Разный ли функционал у каждого участника? Дополняют ли участники друг друга по функционалу?
  8. Отсутствуют ли у вас в группе иерархические отношения?
  9. Принимаете ли вы большинство решений (особенно ключевых, связанных с достижением общей цели) коллегиально?
  10. Поддерживает ли и выполняет каждый участник вашей группы те решения, которые приняты коллегиально?
  11. Помогаете ли вы друг другу и перераспределяете задачи друг внутри группы в периоды пиковых нагрузок?
  12. Синхронизируетесь ли вы в том, что делаете? Может ли каждый участник группы сказать про другого, чем конкретно он занят в этот день и как это занятие ведет к достижению общей цели?
  13. Подводите ли вы вместе итоги периода и корректируете ли дальнейший план действий?

Если на большую часть из этих вопросов вы ответили «нет», то вынуждена вас расстроить: вы — не команда.


Источник

Давайте разберемся, почему так. Наличие общей цели — один из ключевых признаков команды.

Для примера возьмем футбольную команду. Как думаете, выиграет ли команда матч, если у голкипера задача поймать три мяча, у защитника — обежать пять кругов вокруг футбольного поля, а у нападающего — просто быть красавчиком и наиболее выгодно смотреться перед камерами?

Команда — не набор сотрудников, у каждого из которых свой KPI, и не группа людей, которую вы с понедельника почему-то стали называть командой. Команда — это единый организм, объединенный общей целью. Причем порядок достижения цели вырабатывается совместно всеми членами команды. Если цель — выиграть матч, все участники команды до матча вырабатывают общую стратегию поведения, распределяют роли и ресурсы. На матче каждый из участников работает на общую цель в рамках определенной до этого стратегии. Если каждый из участников начинает работать на свои личные цели, не связанные с общей, смысл командной игры теряется.

Идеально, когда у команды есть две общих цели — качественная и количественная. Например, выиграть 100 матчей за год и стать лучшей футбольной командой страны. Цель должна быть известна, приниматься и разделяться каждым участником команды.


Источник

Второй ключевой признак команды напрямую связан с первым — это командная мотивация, связанная с общей целью и построенная на единых принципах.

Если цель команды — выиграть матч, но при этом голкипер получает пять рублей за каждый пойманный мяч, защитник — десять за каждый километр, который он пробежал по футбольному полю, а у нападающего просто фикс один рубль, но ему хорошо платят за участие в рекламных кампаниях, то такая команда не взлетит.

Важно, чтобы финансовая мотивация каждого члена команды была связана с общей целью.

При этом принципы мотивации в команде должны быть едиными. Если принцип мотивации — это совокупный доход, состоящий из большой по рынку зарплаты и маленькой премии — то этот принцип должен быть у всех. Может отличаться размер зарплаты и размер премии в зависимости от конкретной позиции, опыта работы, профессиональных компетенций, но вот сам принцип мотивации должен быть одинаковый у каждого участника команды. Шкала зарплат и премий также должна быть сопоставима: если разница в доходах участников команды составляет 2 и более раз, то это может демотивировать.

Третий признак команды — наличие в команде участников с разным функционалом, дополняющих друг друга. Три голкипера — это не команда. Команда — это кросс-функциональная единица, которая способна функционировать самостоятельно, выпуская готовый продукт. Причем продуктом может быть практически что угодно: от ПО, если мы говорим о сфере ИТ, до денег, поступающих на расчетный счет компании, если мы говорим о команде продаж.


Источник

Еще один важный отличительный признак команды — отсутствие иерархических отношений и, связанное с этим, командное принятие решений. Участники могут различаться по уровню компетенций и опыта; у каждого участника свой функционал, но, несмотря на это, все участники равны между собой. Голкипер не более главный, чем защитник, а защитник не может ставить задачи нападающему. Никто не главнее и не может ставить задач другому.

Это ключевой момент: если ваш коллега «спускает» вам задачу сверху; если вы не вместе определяете сроки выполнения задачи, а вам говорят «бросай все и делай сейчас срочно-обморочно, потому что я так хочу»; если в момент пиковых загрузок коллега идет и жалуется руководству, что вы не успеваете, вместо того, чтобы определить проблемы и навалиться на них вместе — вы не команда.

Когда решение принимается без учета мнения всех участников; когда команда не умеет договариваться внутри — не все из решений претворяются в жизнь. Такое часто можно заметить в группах. Один-два наиболее инициативных участника принимают решение, которое, на их взгляд, поможет группе в достижении целей. Другие участники группы в момент принятия решения отмалчиваются, потому что их мнение, как правило, никто не учитывает и не могут грамотно аргументировать свою позицию/не хотят вступать в дебаты с более энергичным и настойчивым коллегой. Что происходит потом? Решение не исполняется, т.к. те, кто отмалчивался, не принимали это решение, оно им неблизко и им проще его тихонько «слить», чем что-то кому-то доказывать или менять.

Сейчас я напишу то, что может показаться вам «розовыми соплями», но на самом деле оно так и работает: команда — это когда один за всех и все за одного. Команда — это почти коммунизм, когда у каждого участника равноценный уровень загрузки и справедливый уровень вознаграждения. Если плохо, то всем; если хорошо — тоже всем. И от этого «плохо» к этому «хорошо» ведет путь, который команда проходит ВМЕСТЕ: учится распределять задачи и нагрузку, учится помогать, учится вместе принимать сложные решения и отказываться от каких-то проектов, а на каких-то, наоборот, фокусироваться, учится совместно решать, на что делать ставку в этом периоде, чтобы выиграть матч.


Источник

А для того, чтобы совместно выбирать, на чем фокусироваться, а от чего отказываться, и эффективно распределять задачи и нагрузку, все участники команды должны постоянно синхронизироваться друг с другом. Один из способов синхронизации — совместное планирование в начале недели, ежедневные утренние десятиминутные встречи-синхронизации и демо по окончанию недели. Такой формат работы позволяет каждому участнику команды быть в курсе того, что происходит у остальных, отслеживать прогресс в достижении цели, выявлять препятствия и вместе наваливаться на них. В сильных и эффективных командах каждый участник знает, чем занят другой, как это ведет команду к достижению цели и чем ему можно помочь. С одной стороны, это помогает создавать атмосферу доверия в команде, т.к. такой формат обеспечивает прозрачность работы и, если кто-то бездельничает, это становится видно сразу. С другой стороны, это позволяет равномерно распределять нагрузку и устранять препятствия.

Синхронизация всех участников команды — только половина дела. Успешные команды работают, используя цикл PDCA (plan — do — check — act). Поэтому вторая половина дела — подведение итогов периода и проведение совместной ретроспективы. Ретроспектива позволяет не просто оценить, на сколько была достигнута цель, но и то, КАК она была достигнута, и скорректировать действия на следующий период. Именно ретроспектива позволяет выявлять скрытые конфликты и недовольство в команде, а также шероховатости в бизнес-процессах. Ретроспектива создает безопасное пространство, в котором каждый из участников команды может высказаться, показать всем, что его расстраивает, огорчает, мешает работать или двигаться вперед.

Итак, вот они — базовые принципы, которые делают команду командой:

  1. Общая цель.
  2. Командная мотивация.
  3. Отсутствие иерархии, коллегиальное принятие решений, поддержка и исполнение этих решений каждым участником команды.
  4. Постоянная синхронизация друг с другом.
  5. Регулярные ретроспективы.


Источник

Безусловно, это не конечный список. И чтобы команда стала командой, ей нужно пройти долгий путь: научиться доверять друг другу и не бояться показывать свои слабости; уметь конструктивно спорить и вступать в конфликт; быть требовательными и учиться спрашивать друг с друга. И еще много чего. Но об этом как-нибудь в другой раз.

Продуктивных вам команд 🙂

Обложка поста: .

Как определить, кто передо мной: одиночка, командный игрок или лидер?

Одиночка, командный игрок или лидер. Если вы во время переговоров с партнером, сможете определить, какую роль в команде он играет, то вам будет существенно легче найти к нему правильный подход. И в этом может помочь анализ речи собеседника.

Наверняка вы не раз слышали рассуждения и разговоры на тему командной работы. И в резюме очень многие любят писать, что они умеют работать в команде. Считается, что это очень хорошо.

Хотя, по правде говоря, сложно себе представить, чтобы кто-то действительно был настоящим отшельником. В той или иной степени все работают в команде, но кто-то просто принимает коллективные правила игры, кто-то готов серьезно вкладываться в создание благоприятного климата в коллективе, а кто-то в состоянии «зажечь” сердца и сподвигнуть всех на трудовые подвиги.

Но как, спросите вы, это умение или неумение может повлиять на ход переговоров? Само умение – никак. А вот знание, какую роль человек играет в команде, позволит вам подобрать для него правильные аргументы. Расскажем обо всем по порядку.

Одиночка

Одиночка, хороший командный игрок и лидер будут строить свои фразы совсем по-разному. Представьте, что мы общаемся с человеком, который «Якает», ищет личную выгоду и ориентирован на индивидуальный результат. Перед нами ярко выраженный Одиночка. Человек, практически всегда, готовый нести ответственность за собственные решения и поступки.

Допустим, Одиночку просят рассказать о его профессиональных достижениях.

    • «На последнем месте работы я придумал новую систему работы с клиентами, что позволило мне увеличить объем продаж на 30%. Кстати, впоследствии эту систему стали применять и другие сотрудники нашего отдела. А я стал «Сотрудником года» и получил самый большой бонус».

Поэтому, общаясь с Одиночкой обязательно показывайте ему его личную выгоду. Используйте в своей речи такие слова и выражения: «лишь для вас», «исключительно вы», «только вам», «только для вас» и т. п. Стройте свои фразы, с применением местоимений: «Ты» или «Вы» (в единственном числе). Учтите, что у «одиночки» самооценка может быть разной.

Командный игрок

В разговоре с нами собеседник «МЫчит» и хочет, чтобы «всем и всегда было хорошо», то общение происходит с Членом команды — человеком, который хорошо взаимодействует с другими. Он активно участвует в формировании микроклимата группы и легко управляем оптимальным соотношением «кнута и пряника».

Если такого человека попросить рассказать о своих профессиональных достижениях, то от него вы можете услышать нечто подобное:

    • «На последнем месте работы у нас была не самая удачная система работы с клиентами. Все считали, что что-то нужно менять. Мы пытались все вместе решить эту проблему. Но, в итоге остановились на той идее, которая пришла мне в голову. Мы внедрили новую систему работы с клиентами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 25%».

При общении с Членом команды обязательно выделяйте то полезное, что получит вся его команда. Используйте такие слова и выражения: «вместе», «обоюдно», «взаимно», «общие интересы», «совместно». Стройте свои фразы с применением местоимений: «Мы», «Наши», «Вы» (множественное число), «Ваши» (множественное. число). Давайте ему аргументированные советы. Систематически поощряйте и подбадривайте его. Как правило, он имеет либо внешнюю, либо адекватную самооценку.

Лидер

Если при разговоре с собеседником мы понимаем, что он воспринимает успехи своей команды как собственные, именно он принимает решения и берет на себя ответственность за командные действия в целом, то перед нами — Лидер.

Он о своих профессиональных достижениях может рассказать так:

    • «На последнем месте работы я придумал и внедрил в своем отделе новую систему работы с клиентами. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса. Объем продаж отдела в целом вырос на 20%, а лично у меня — на 30%, так как я начал применять ее первым, и поэтому стал «Сотрудником года». У всех остальных сотрудников по итогам года также были отличные бонусы».

При общении с Лидером сознательно уступайте ему «пальму первенства». Просите у него совета и/или рекомендаций. Ведите себя подобно сыщику Коломбо из известного сериала. Будьте проще. Позвольте ему расслабиться и почувствовать себя в безопасности. Используйте такие слова и выражения, как «ваши достижения», «командные цели», «перспективные планы», «стратегии действий». Стройте фразы с применением местоимений «Вы» и «Ваши», как в единственном, так и во множественном числе. Что касается самооценки вашего собеседника, то она может быть или адекватной, или внутренней.

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

1. Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетенции в совместном достижении поставленных целей.

2. Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.

3. Команда имеет конкретную цель и ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.

4. Открытые обсуждения и активные совещания при принятии решения.

5. Команда периодически оценивает свою эффективность.

6. Толерантность (терпимость) друг у другу и преданность команде ее членов.

7. Психологическая совместимость людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей.

8. Внешняя поддержка и признание.

Самое главное отличие команды от группы – это возникновение в команде синергетического эффекта, который в большинстве случаев улучшает качество принимаемых решений. В данном случае под таким эффектом мы понимаем самоорганизацию командной деятельности. Суть этого эффекта состоит в том, что совместные усилия членов команды по достижению желаемого результата намного выше, чем усилия отдельно взятого индивида.

Синергетический эффект достигается за счет использования командных методов организации совместной деятельности, которые позволяют целенаправленно сочетать использование необходимых профессиональных качеств на принципах взаимодополняемости и взаимозаменяемости.

Варианты работы в группах и командах
Предпочтительнее работа в одиночку или в группах Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок» Для решения сложных задач или проблем
Когда кооперация удовлетворительна Когда для решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
Когда необходим оптимальный результат Когда необходим разносторонний подход

Типология команд.


В теории и практике управления выделяется несколько типов команд, такие как: проектные, рабочие, самоуправляющие, виртуальные и управленческие команды.

Рассмотрим более подробно приведенную типологию командной деятельности.

В исследовательской литературе встречается такое понятие как «управленческая команда». Сущностное значение такой команды заключается в том, что формально в команду объединяются руководители всех уровней управления (высшего, среднего и низшего звена управления). Такое объединение происходит для решения стратегических задач организации.

Основные вопросы, которыми занимается данная команда, включают в себя: определение общих целей, задач и ценностей организации, разработку стратегий, внедрение инноваций.

Функционирование команды руководителей является одним из сложных аспектов командной работы. Такая команда может быть создана: во-первых, на непродолжительный срок для решения сложных задач, а во-вторых, на длительный период для руководства компанией (например, совет директоров).

Прообразом команды является матричная организация, которая отличается от других структур тем, что имеет двойное управление. Менеджер, который ведет от начала до конца один проект, и собирает высококлассных специалистов в одну команду, называет ее проектной. Их основная функция состоит в разделении некоторых видов деятельности организации на отдельные проекты. Целесообразно использовать такие команды при реализации специальных проектов и необходимости совместного использования человеческого потенциала, а также профессиональных навыков.

Существует также рабочая команда, стремящаяся к достижению общей цели при постоянном взаимодействии и координации усилий всех членов команды. Постоянное взаимодействие членов команды и достаточно продолжительный жизненный цикл определяют ее существенное отличие как от временно созданных команд, так и от проектных команд.

В команде руководство деятельностью может быть поручено всей команде. В современных организациях многие команды работают по принципу самоуправления. Члены такой команды сами отвечают за достижение цели и за выполнение таких задач как распределение заданий между отдельными ее членами, контроль за дисциплиной, координация усилий членов команды, а также привлечение новых или отказ от старых участников команды. В самоуправляемых командах отдельные задания сливаются в единое целое, а ее члены несут полные полномочия и ответственность за выполнение поставленных перед ней задач. Как правило, в таких командах самой важной целью является совершенствование выполнения работы, ориентированной как на внутренних, так и на внешних потребителей. Таким образом, в таких командах направленность не на результат, а на процесс.

При высокой слаженности такой команды ей делегируется право определять формы материального и морального поощрения, при этом высокий уровень организации команды сам по себе уже является стимулом к работе. Команде присущ принцип самоконтроля, т.к. специалисты обладают высокой степенью ответственности. Также самоуправляемые команды самостоятельно определяют необходимость повышения квалификации своих сотрудников.

В последнее время появление новых технологий способствовало появлению виртуальных команд. Это команда, члены которой объединены электронными средствами связи. Виртуальные команды обладают потенциальными преимуществами. Они обеспечивают хороший показатель «затраты-эффективность» и скорость командной работы в тех случаях, когда члены команды не могут контактировать друг с другом лично. Они позволяют использовать компьютерные технологии для обработки информации и принятия решений.

Руководство командой.

Руководство командой осуществляется тремя основными способами:

1. Руководителя назначают сверху. Он подчиняется непосредственно тем, кто его назначил. Самостоятельно выбирает средства и методы достижения целей, нуждается в команде исполнителей, но не является членом команды.

2. Руководителя выбирает сама команды. Он авторитетен, но зависим от избравших его людей. Он ограничен в принятии решений, выборе целей и средств их достижения. Является членом команды и подчинен ей.

3. Неформальный лидер использует свои способы для того, чтобы стать руководителем команды. Он свободен в выборе решений, является членом команды.

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

Становление мирового рынка стимулировало поиск новых форм эффективной организации труда. Наиболее существенным достижением в этой области стала командная форма организации труда.

В ходе изучения психологии командной работы рассматриваются следующие вопросы:

1. Социально-экономическая сущность командной формы организации труда;

2. Социально-психологические процессы в командах;

3. Преимущества командной работы;

4. Недостатки работы в командах.

Команда – это несколько человек разной квалификации, объединенных для выполнения общей работы.

Команда отличается от бригады тем, что результат ее деятельности не является механической суммой труда ее членов, а своего рода мозаикой, в которую каждый вносит свою неповторимую лепту. Общий результат становится значимым только в целостном виде.

Значимость командной формы организации труда оказалась настолько велика, что ряд авторов говорит о своего рода революции в организации производства.

Так, известный теоретик менеджмента Ричард Дафт пишет: «В корпоративной Америке происходит тихая революция: все больше и больше фирм переходят на командные принципы организации труда. Концепция командного труда являет новый облик организаций, ведь базисными элементами структуры становятся команды, а не отдельные индивиды».

Высокая эффективность командной организации труда была подтверждена специальными исследованиями.

Так, было изучено 200 фирм из списка «500 лучших компаний» журнала Fortune. Результаты опубликованы в статье под красноречивым названием «Команда как главный герой». В ней убедительно доказываются преимущества командного труда перед суммарными усилиями индивидов, даже если они квалифицированны и трудолюбивы.

Командная форма организации труда оказалась настолько эффективной, что стала вытеснять великое изобретение Генри Форда – конвейер массового производства.

Например, в автогиганте Volvo вместо сборочного конвейера весь цикл сборки автомобиля выполняет сборочная команда. Результат перестал быть безликим. В паспорте автомобиля указана конкретная команда, которая его собрала.

Психологической сущностью команд является сплоченность и ощущение причастности к общему делу у каждого их участника. Они видят свой индивидуальный труд в общей картине. Вместо соперничества появляется объединение вокруг совместного дела.

Показателями эффективности работы команды могут быть как экономические, так и психологические критерии.

Экономические критерии – это результаты совместной деятельности, ее качество и размах.

Психологические критерии эффективности – это личная удовлетворенность каждого участника команды: работой, общением, внутренним комфортом, результатами совместного труда.

В зависимости от постановленных задач, способов формирования и внутреннего взаимодействия могут создаваться команды разных типов. Существует пять основных типов команд: вертикальные, горизонтальные, специализированные, самоуправляемые и виртуальные.

Вертикальная команда состоит из руководителя и двух-трех иерархических слоев подчиненных. Участники с более высокой квалификацией занимают более значимое служебное положение.

Можно считать вертикальной хирургическую команду из 4 человек. Возглавляет ее врач-хирург. На следующей ступеньке находится врач-анастезиолог. Далее идет хирургическая сестра, затем медсестра-помощница.

Горизонтальная команда формируется из работников примерно одного уровня, но разных специальностей или специализаций.

Так, горизонтальной можно назвать команду по сборке автомобиля. Один специализируется на сборке кузова, другой – ходовой части, третий – топливной системы, четвертый – электроники и т.д.

Специализированная команда создается для разового необычного задания. Такое задание может быть не только важным, но и сложным, требующим уникальных креативных решений.

Если команда хорошо показала себя в выполнении одного сложного задания, то она может быть сохранена. Ей будет предложено новое необычное задание.

Например, специализированной можно считать команду архитекторов, проектирующих городской микрорайон комплексной застройки.

Самоуправляемая команда отличается высокой самостоятельностью в выборе путей достижения цели. Перед такой командой даже цель ставится в общем виде, в расчете на креативный поиск.

Примером самоуправляемых команд могут служить знаменитые японские «кружки качества». Перед ними стоит самая общая цель – вносить предложения по любому улучшению любого элемента производственной либо вспомогательной работы.

Виртуальная команда – это совместная работа группы людей без личного контакта, обычно через Интернет. Такие команды часто возникают в организациях с сетевой структурой.

Описать команду можно двумя основными характеристиками: численностью и ролями участников.

Численность команды может колебаться в широких пределах. Оптимальной считается команда числом 7±2 человека. Малые команды (2–4 человека) действуют более согласованно, но их профессиональные возможности ограничены. У больших команд (10 и более чел.) имеется широкий деловой потенциал, но согласованность у них ниже, шире разброс мнений. Более того, внутри больших команд могут возникать неформальные микрогруппы, что отрицательно влияет на общекомандную сплоченность.

Роли участников команды в образной форме можно обозначить так: «спецы», «гармонители», «наблюдатели», «смешанные». «Спецы» – это наиболее квалифицированные и трудолюбивые члены команды, на которых держится все дело. «Гармонители» (от слова «гармония») – это люди, активно влияющие на сплочение команды, на создание конструктивного психологического климата. «Наблюдатели» вносят относительно малый вклад в общий совокупный продукт. «Смешанные» занимают серединное положение.

Существует любопытная психологическая закономерность: в команде невозможно избавиться от какой-либо роли. При исключении кого-либо, роли перераспределяются так, что они вновь все присутствуют.

Социально-психологические процессы в командах – это динамика характера межличностных отношений внутри команды.

Выделяют четыре типа процессов в командах: развитие, сплочение, формирование командного мнения, межличностные трения.

Развитие команды проходит три стадии: создание, «притирка», совместная работа.

Создание команды охватывает ее организацию, знакомство участников, внутреннюю оценку ими друг друга в новом качестве. Это период некоторой неопределенности, смятения. Участники команды пытаются осознать и занять свои роли и социальный статус в команде.

Притирка в команде означает выработку определенных «правил игры», норм поведения, формирование командного мнения и межличностных взаимосвязей.

Совместная работа означает непосредственное решение профессиональных задач. На первый план выдвигается работа «спецов».

Сплочение команды – это установление достоверных межличностных отношений между участниками и увлеченности ими работой.

Сплоченные команды отличаются приверженностью участников выполняемой работе, и удовлетворением от нее. Они воспринимают командные успехи как собственные. Отношения внутри команды далеко выходят за рамки деловых. Они превращаются в личные.

Основными факторами, влияющими на сплоченность команды, являются: психологическая совместимость участников; характер совместной деятельности; внешняя среда.

Психологическая совместимость связана с совпадением коллективной и личной оценки друг друга и выполняемой работы. Каждый участник имеет свое суждение о коллегах, о делах, и о себе самом. Если командная оценка и самооценка не расходятся, можно рассчитывать на психологическую совместимость.

Характер совместной деятельности связан с ее сложностью, креативностью и результативностью. Если работа требует высокой квалификации и творчества, а участники команды соответствуют этим требованиям, это может активно способствовать командному сплочению.

Существует и обратная зависимость – неинтересная и малоэффективная работа вносит напряжения в отношения участников, «разлагает команду».

Внешняя среда связана с социальным положением команды среди других коллективов, ее конкурентоспособностью. Если команда успешна, находится на хорошем счету, это способствует сплочению ее участников.

Показателями командной сплоченности могут выступать: осознание участниками единства цели; привлекательность команды для ее членов; плотность личного неформального взаимодействия; гордость каждого за командные успехи.

Формирование командного мнения состоит в постепенном согласовании профессиональных и социальных ценностей, распределения ролей, установления правил поведения.

Постепенно командное мнение принимает определенные нормы, которые становятся стандартами поведения. Они являются неписанными правилами для членов команды.

Формирование командного мнения проходит следующие этапы: прецеденты, внешний опыт, критические события, требования лидера.

Прецеденты связаны с фактами первого решения по какому-либо вопросу. Впоследствии, в подобной ситуации, принимается подобное же решение (поведение), которое затем и становится нормой.

Внешний опыт привносится в команду участниками на основе своей предыдущей практики в других коллективах. Это особенно ценно, если этот опыт был успешным.

Критические события возникают в противоречивых ситуациях при расхождениях командного мнения. Найденный в этом случае выход может стать на будущее ориентиром для поведения в подобных ситуациях.

Требования лидера, четко и однозначно заявленные, являются весьма эффективными способами нормирования поведения участников команды. Они начинают воспринимать такое поведение как данность, как элемент профессиональной установки и трудовой дисциплины.

Межличностные трения – это неконструктивные отношения между участниками команды.

Определенные разногласия в команде неизбежны. Каждый участник имеет свое мнение, свои взгляды на командные дела и отношения.

Однако важно не допустить, чтобы расхождения в позициях мешали работе, портили межличностные отношения в команде. Иными словами, разногласия не должны перерастать в неконструктивные.

Причинами трений в команде могут быть: нечеткое распределение обязанностей; недостаток ресурсов; соперничество во власти и статусе; расхождения в выборе достижения цели и др.

И в удержании возникающих разногласий в рамках конструктивности, и в протекании остальных социально-психологических процессов в команде решающая роль принадлежит руководителю – лидеру команды. Профессионально подготовленный менеджер способен регулировать командные процессы на всех этапах их протекания.

Преимущества командной работы означают, что при прочих равных условиях результаты деятельности и качество профессиональной жизни будут выше, чем при других формах организации труда.

Основными преимуществами командной организации труда являются: высокая эффективность совместного труда; высокое качество профессиональной жизни; профессиональное самообучение; организационно-профессиональная гибкость.

Высокая эффективность совместного труда связана с тем, что результат общей деятельности всегда выше, чем сумма профессиональных усилий.

Так, гештальт-психология в качестве одного из основных законов провозглашает: «Организованное целое превышает сумму своих составляющих».

Объединение сотрудников в команду, если ее идея (цель) интересна и привлекательна, способствует высвобождению огромной внутренней энергии, раскрытию творческого потенциала. Обычно уже сам переход к командным формам работы становится важным фактором повышения эффективности деятельности организации.

Высокое качество профессиональной жизни связано с личным удовлетворением от характера своего труда и взаимодействия с коллегами.

Так, по теории А. Маслоу, у каждого человека имеется потребность в уважении, привязанности, доверительных отношениях, самореализации. Людям хочется признания профессионального мастерства и человеческих достоинств.

Работа в команде способствует удовлетворению высших потребностей человека. Она позволяет реализовать себя в профессии и социальной принадлежности, получить удовлетворение от своей деятельности и общения.

Профессиональное самообучение заключается в расширении знаний и умений, обучаясь друг у друга.

Так, в команде принято, чтобы сложную работу выполнял тот, кто наиболее компетентен в этом. Остальные при этом имеют возможность учиться у самых квалифицированных.

В командах присутствует специализация труда. Каждый участник делает свою работу, при этом он постоянно растет в своем мастерстве.

Организационно-профессиональная гибкость заключается во взаимозаменяемости участников команды, их подстраховке друг друга. Это естественно, так как результат труда все равно является совместным.

Изначально задания в команде распределяются с учетом квалификации, способностей, занятости, личного желания участников. При необходимости задания могут быть реорганизованы, разбиты на части, поручены разным сотрудникам. И наоборот, возможно укрупнение схожих заданий в одно целое. Команда может гибко реагировать на изменяющиеся условия работы, на возникновение новых заданий и другие неожиданности.

Недостатки работы в командах связаны с помехами, которые возникают при создании и деятельности команд. Основными недостатками являются: организационно-координационные затраты; наличие «наблюдателей».

Организационно-координационные затраты связаны с созданием, становлением и реорганизацией команд. Все это требует усилий.

При создании команды сотрудники выводятся из сложившихся систем деятельности и властных отношений. Это затрагивает интересы многих, новое часто воспринимается с опаской. В условиях команды надо по-новому искать свою профессиональную роль и завоевывать социальный статус.

Новые задачи и отношения требуют координации усилий, «притирки» друг к другу. Распределение общей задачи по частям, переход на модель совместного труда, требуют определенного времени и усилий. Поэтому команда на первом этапе оказывается несколько затратной.

Наличие «наблюдателей», то есть людей, вносящих сравнительно малый личный вклад в общее дело, неизбежно. Всегда в команде будут участники, профессиональная роль которых относительно невелика. Особенно это касается больших по численности команд. Избавиться от «наблюдателей» невозможно.

Принимая решение о введении командной формы организации труда, следует взвесить все «за» и «против», учесть достоинства и недостатки команд применительно к характеру их будущей деятельности.

Итак, командой является несколько человек разной квалификации, объединенных для совместной работы. Команды показали себя наиболее эффективной современной формой организации труда.

Психологической сущностью команд является ощущение причастности к общему делу у каждого их участника. Психологическим критерием эффективности команды выступает личная удовлетворенность каждого участника своей профессиональной жизнью.

Различают пять основных типов команд: вертикальные, горизонтальные, специализированные, самоуправляемые и виртуальные. Описать команду можно двумя основными характеристиками: численностью и ролями участников.

Социально-психологическими процессами в командах называют динамику характера межличностных отношений. Основные процессы: развитие, сплочение, формирование командного мнения, межличностные трения.

Преимуществами командной формы организации труда являются: высокая эффективность совместной работы; высокое качество профессиональной жизни; профессиональное самообучение; организационно-профессиональная гибкость.

К недостаткам командной работы относятся: организационно-координационные затраты; наличие «наблюдателей».

Что такое эффективная команда

Это команда, процессы в которой оптимизированы и эффективны, где минимально количество потерь, где вся команда сфокусирована на достижение результата и движется к нему достаточно быстро.

Как создать эффективную команду

Выделите роли в вашей команде. Начните работать спринтами для создания рабочего продукта в короткий промежуток времени и последующего сбора обратной связи.

Как развивать эффективную команду

То, что ваша команда уже является эффективной, не значит, что на этом стоит останавливаться. Здесь полезно принять идею о кайдзен — непрерывном совершенствовании. Продолжайте искать способы работать еще лучше каждый день.

Кажется, легко, не правда ли? Однако, если вы думаете, что знаете все по этому вопросу, то вы заблуждаетесь. Даже если вы управляете действительно эффективной и высокоэффективной командой, всегда возникает вопрос, а как можно сделать ее еще эффективнее.

И это возможно.

В этой статье вы узнаете о ключевых характеристиках и качествах хорошо работающих команд и получите подробные советы о том, как сделать команду более эффективной.

Почему важна именно командная работа

Любая команда состоит из двух или более участников, которые совместно работают для достижения общей цели.

В любой совместной деятельности, спорте, бизнесе, стратегической миссии или военной кампании люди не преуспеют, если их команды не будут эффективно организованы. Командный дух открывает двери, преодолевает препятствия и решает даже самые сложные задачи. Даже когда встречаются неудачи или отдельные участники команды совершают глупые ошибки, команда способна сплотиться, выявить причины неудач и действовать целеустремленно.

В настоящее время все больше и больше людей понимают роль эффективно организованной команды.

Недавнее исследование, проведенное среди 4 тыс. работников, опрошенных Slack, показало, что 3 основных аспекта, которые они больше всего ценят в работе — это эффективность, автономность и участие в команде

Что делает команду эффективной?

Успешность команды определяется ее сплоченностью в достижении поставленной цели.

На самом деле эффективные команды отличаются от обычных рабочих групп:

  • Основная цель рабочей группы — обмениваться информацией между ее членами и принимать решения, позволяющие каждому командному игроку достигать своих индивидуальных рабочих целей.
  • В эффективной команде люди не только делятся информацией, но и разделяют общую ответственность за работу команды. Этот вид синергии (сплоченности) помогает членам команды достичь большего вместе, чем они могли бы достичь самостоятельно.

Как построить эффективную команду?

Стимулирование команды к достижению лучшей производительности — является одной из самых важных обязанностей любого руководителя команды.

В компаниях по разработке программного обеспечения эту роль может выполнять менеджер проекта или менеджер по продукту (или Scrum Master, если речь о работе в рамках фреймворка Scrum).

Эффективная, сплоченная команда обязательно обойдет разрозненную рабочую группу, где люди работают «каждый сам за себя». Будучи руководителем группы, вы столкнетесь со многими проблемами, которые необходимо преодолеть, чтобы создать эффективную команду.

Вот наши рекомендации, как создать эффективную команду.

1. Определите саму суть (концепцию) отличной команды

Ничто не происходит гладко — эффективная командная работа требует сознательных усилий от всех участников, включая лидера.

Есть 5 ключевых элементов, которые должна содержать любая эффективная команда.

Убедитесь, что вы знаете каждый из них и попробуйте оптимизировать эти элементы в вашей команде.

  • Четкие цели и задачи. Каждый в вашей команде должен осознавать значение любой отдельного этапа деятельности как части глобальной цели или задачи. Когда сотрудники не понимают цели задачи, они потерпят неудачу, и вам нужно будет обратиться к сторонним специалистам.
  • Четко определенные роли. Все члены команды должны знать свое место в иерархии компании. Роли и их функции должны быть понятными и прозрачными.
  • Сотрудничество. Эффективные команды — это коллективные достижения, а не достижения отдельных членов команды.
  • Безупречная коммуникабельность. Каждый человек должен быть в состоянии сообщить любой вопрос, предложение или идею, которые у него есть. Такое общение должно быть максимально комфортным.
  • Индивидуальное развитие. Несмотря на ориентацию на сотрудничество, сотрудники не должны терять свое «Я» на протяжении всей творческой деятельности.

2. Установите авторитетное лидерство

Если вы заботитесь о характеристиках высокопроизводительных команд, сначала вы должны сами научиться быть авторитетным лидером.

Только высоко мотивированный лидер имеет силу авторитета, стимулирующую команду к эффективной работе.

Это означает не навязывание власти, но укрепление доверия посредством честного подхода и прозрачности.

Руководители команд должны быть достаточно открыты для сотрудников, чтобы решить любую проблему.

Как достичь авторитетного лидерства?

  • Общее видение. Это когда все решения прозрачны и руководствуются глобальной перспективой.
  • Делегирование задач/обязанностей. Менеджеры не должны перегружать членов команды слишком большой работой, оставляя другим ее членам массу свободного времени.
  • Определение четко обозначенных задач. Знание целей вашей команды поможет членам команды понимать друг друга.
  • Быть честным и дружелюбным. Никогда не поздно показать работникам свою «человеческую» сторону, и они с большей готовностью последуют вашему примеру.

3. Установление творческого сотрудничества

Одна из обязанностей лидера — постоянно оценивать, как люди работают вместе, и совершенствовать рабочие процессы, даже если эта команда уже достаточно эффективна. Менеджеры должны направлять членов своих эффективных команд на продуктивное сотрудничество.

Существует много надежных командообразующих мероприятий, которые могут помочь в этом. Они нацелены на то, чтобы помочь людям повысить доверие в команде и дать им понять, что их деятельность взаимозависима.

Еще одна хорошая идея, которая побуждает команды к сотрудничеству — это реализация программ наставничества.

4. Установите контакт с каждым сотрудником

Для любого менеджера может быть полезным познакомиться с каждым членом команды как с личностью.

У каждого человека есть свой набор характеристик, навыков, интересов и предпочтений. У каждого есть сильные стороны и недостатки. Когда руководители команд знают эти факты, они могут подобрать для каждого работника правильную задачу и построить доверие и вовлеченность на личном уровне.

Как лидер команды, вы можете использовать неформальные мероприятия, чтобы усилить контакт с командой. Например, поздравление с днями рождения и посещение свадеб — хорошие причины для поддержания контакта с сотрудниками.

5. Слушайте всех и приглашайте к сотрудничеству

Даже самая странная идея от вашего сотрудника может реально помочь вашей компании достичь успеха. Не стесняйтесь вдохновлять каждого члена команды внести свой вклад.

Постарайтесь понять, как ваша команда работает вместе, и предпримите четкие шаги, чтобы повысить уровень доверия.

Этого можно достичь, например, поделившись ходом выполнения своих задач. Попросите обратную связь, чтобы оценить уровень вклада и сотрудничества каждого человека.

6. Способствуйте развитию у членов команды продуктивного хобби

Хобби — это не только развлечения, но и оптимизация эмоционального фона всей команды и положительное влияние на эффективность команды.

Некоторые увлечения могут приносить прибыль и огромную пользу для командных процессов.

Вот несколько идей, которые могут объединить и заинтересовать членов вашей команды:

  • Обмен и обсуждение любимых книг
  • Ведение неформального блога компании
  • Волонтёрство
  • Видео игры
  • Иностранные языки
  • Йога
  • Игра на музыкальном инструменте

Не думайте о том, что вы попросту тратите время, когда пытаетесь предложить новое хобби для вашей эффективной команды. Все вместе выберите лучший вариант, который сделает всех более счастливыми, продуктивными и знающими.

7. Уделяйте больше внимания деятельности по созданию команды

Мероприятия по формированию команды также развивают прочные отношения внутри команды.

Добавьте эти виды деятельности в свой долгосрочный список задач:

  • Спортивные мероприятия и приключения на свежем воздухе.
  • Мероприятия в помещении (например, съемка офисного видео).
  • Общественные мероприятия (пикники, игры, конкурсы).
  • Сбор средств на проекты с благородной целью.

Эти действия особенно эффективны для межфункционального взаимодействия, где люди из разных отделов и офисов объединены в объединенные рабочие группы.

8. Отзывы и обратная связь

Развитие отличной команды не может произойти без методов оценки и обратной связи.

В настоящее время руководители групп используют очевидные метрики (например, финансовые показатели) для оценки успеха всей команды и каждого отдельного человека.

Не забывайте постоянно отслеживать работу и обеспечивать своевременную обратную связь, чтобы подтолкнуть вашу команду к большей эффективности.

Заключение

В поисках лучшей модели эффективной команды, ваша команда и вы должны объединиться для достижения общей цели. Все участники должны иметь четкое представление о том, как работают бизнес и другие члены команды.

Последние тенденции показывают, что управление командными процессами должно быть приоритетом для компаний любого масштаба и отрасли.

Создание эффективной команды — это не то, что вы можете получить мгновенно рядом конкретных действий. Этот процесс требует большого внимания, постоянной и регулярной оценки и регулярных интервенций.

Надеемся, что приведенные выше советы помогут вам создать эффективную команду, которая приведет вашу компанию к прибыли, а клиентов — к ценности.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх