Эффективность компании

Любое коммерческое предприятие можно представить в виде серии бизнес-процессов. Совокупность мероприятий, направленных на создание продукта и его продвижение, требует постоянного контроля и коррекции. Один из основных пунктов в настройке бизнес-процессов – ключевые показатели эффективности. Они охватывают деятельность всех подразделений и помогают составить полное понимание о работе компании.

Что такое KPI и откуда он взялся

Часто предприятия начинаются с самозанятости. Сначала человек работает сам. Когда с работой он уже не в состоянии справиться в одиночку, подключаются наемные сотрудники. Предприятие растет. Открываются его филиалы. Иногда этот рост бывает довольно стремительным. Но здесь кроется большая опасность. Человек привыкает все делать сам. Если предприятие выросло, а руководитель остался на уровне ремесленника, то бизнес начинает тормозиться.

Все проблемы возникают внутри человеческого мышления. Руководитель, который вырос из мелкого предпринимателя, рассуждает примерно так:

  1. Доверять никому нельзя. Что будет с продуктом, если я не проверю его лично.
  2. Взяв на работу менеджеров, придется дополнительно платить. Это накладно.
  3. Расходы надо как-то покрывать. Как лучше поступить: увеличить стоимость товара или расстаться с частью прибыли.

Эти терзания знакомы многим. В результате эффективность труда падает:

  • в одиночку хозяин все равно не в состоянии проверить весь товар;
  • он проводит на работе все больше времени, игнорируя нормальный отдых;
  • психика расшатывается, и он уже не в состоянии адекватно рассуждать, решения принимаются на эмоциях.

Этот путь прошли многие предприниматели, пока социолог Макс Вебер не проанализировал его и не создал свой метод оценки эффективности труда. Этот метод был назван меритократическим. Суть его – разработка определенных критериев, по которым оценивался труд работника. Далее в основную систему вносились изменения. Их авторами были менеджеры из разных стран. Это были первые зачатки показателей эффективного труда.

KPI переводится, как «Ключевые показатели эффективности».

Зачем нужен KPI

Это инструмент анализа различных направлений деятельности предприятия. Этот инструмент пришел в Россию вместе с западными компаниями, в которых он применяется давно. У нас он пока только внедряется. Статистика показывает, что 80 % топ-менеджеров России не согласны с существующими оценками трудовой деятельности отдельных работников и целого коллектива. В ней отсутствует прямая зависимость между перспективным планированием, результатом труда и вознаграждением.

KPI определяет базовые моменты для контроля, что позволяет своевременно и качественно проанализировать работу предприятия и выйти на новый уровень. С этой позиции KPI следовало бы назвать показателем результативности. То есть оценкой работы по достижению заданных целей.

Виды и принципы KPI

Критерии индивидуальны для каждой компании. Это справедливо, ведь одна компания производит товар, другая его только продает, а третья оказывает услуги. Можно говорить только об основных принципах и видах KPI.

Основные виды KPI:

  1. Индикаторы затрат. Критерий определяет расход ресурсов для достижения поставленных целей. Здесь же учитываются возможные отклонения как в расходе, так и в достижении задач.
  2. Индикаторы производительности. Критерий, определяющий соотношение ресурсов и результата. Здесь оцениваются все промышленные ресурсы. Это время, люди, материальные средства, финансы.
  3. Индикаторы результата. Критерий оценки выполнения поставленных задач и отклонений от запланированного результата. Оценивают дополнительно полученные выгоды.
  4. Индикаторы продаж. Критерий эффективности работы отдела продаж и лично каждого продавца. Главный показатель – соотношение количества лидов к закрытым продажам.

Часто компании оценивают личную эффективность продавца – количество закрытых продаж, принесенную прибыль и даже отзывы клиентов. Именно в этом и заключается индивидуальность в применении KPI. Метод может применяться для оценки:

  • деятельности предприятия;
  • работы отдела;
  • личной эффективности сотрудников.

Достаточно разработать соответствующие критерии.

Компании применяют разные стратегии. Чаще всего оцениваются результаты работы. Ключевые показатели эффективности бывают запаздывающими и опережающими. Запаздывающие KPI – это общая картина результатов деятельности за определенный истекший период. Опережающие KPI – ставят задачи на будущее, указывают пути решения поставленных задач. Именно опережающие KPI являются хорошей мотивацией для персонала. Они же позволяют оценить работу коллектива, сравнивая поставленные цели с реальными достижениями.

Система мотивации по KPI

KPI дает четкую оценку результативности сотрудников и привязывать к ней вознаграждение. Если руководитель предприятия хочет сделать работу результативной, то от эмоций он должен перейти к цифрам. Следует периодически ставить задачи и требовать их выполнения. Для этого необходимо разработать инструменты достижения поставленных целей и мотивацию персонала. В этом поможет KPI.

KPI определяет контрольные точки эффективности, грамотно выстраивает систему оплаты сотрудников, привязанную к результату. Главное условие – конкретные и измеряемые показатели. В основу измерения могут быть положены:

  • выручка;
  • прибыль;
  • своевременность сдачи отчетов;
  • выполнение плана;
  • процент закрытых продаж и другие.

Что станет критерием эффективности – каждое предприятие решает для себя лично. Главное – это должно быть наглядно и измеряемо. Остальные требования к KPI предприятия:

  1. Реальность целей. Сотрудники должны быть уверены в том, что данных показателей реально достигнуть, приложив определенные усилия.
  2. Четкая сфера ответственности. Человек не может отвечать за другого. Рядовой сотрудник не обязан отвечать за работу всего отдела. Показатель KPI должен находиться в диапазоне ответственности того, чью эффективность предполагается оценить.
  3. Общность конечных целей. Задачи, поставленные перед конкретным человек – часть задач, поставленных перед отделом. В свою очередь задачи отдела – это часть общих задач предприятия.

Понимание важности задач и сопричастность к общему делу – один из видов мотивации сотрудников. Основным средством повышения эффективности труда является оплата труда. Методика расчета заработной платы на основе KPI выглядит следующим образом:

  • составление списка должностей;
  • определение критериев должностной эффективности;
  • определение порядка расчета;
  • четкое разделение фиксированной части, начисление премии и получение бонусов;
  • выведение формулы расчета.

Прозрачные формулы расчета составляющих частей вознаграждения – хороший стимул для повышения эффективности труда. Любой сотрудник должен знать, за что он получит премию и что именно он должен сделать для получения бонусов.

Как рассчитать KPI

Существуют специальные программы, которые отслеживают ключевые показатели эффективности в автоматическом режиме. Но для маленькой компании покупка такой программы связана с лишними затратами, которые могут быть недопустимы. Рассчитать KPI можно в excel или другой аналогичной программе. Для начала определяется вес показателей. На первом месте стоит индикатор, который оказывает максимальное воздействие на конечный результат. Далее идет оценка показателей каждого сотрудника. Их следует занести в таблицу:

KPI Вес показателя Плановое значение Фактическое значение Индекс KPI
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Коэффициент результативности

Сравнение плановых показателей с достигнутым результатом даст индекс KPI. Для вычисления индекса KPI нужно вес показателя умножить на фактическое значение, произведение разделить на показатель конечной цели.

Внедрение KPI

Для внедрения системы следует привлекать специалистов в данной сфере. Расчеты желательно упростить. Чем проще система – тем понятнее она сотрудникам. Внедрению должен предшествовать разговор с сотрудниками. Следует донести до людей суть системы, ее положительные стороны, остановившись на выгоде для каждого. От сотрудников потребуется только своевременная сдача отчетности.

Не следует сразу внедрять систему во всей компании. Для начала нужно выбрать контрольный отдел или подразделение. По результатам тестирования будет видно, смог ли специалист внедрить систему, как она работает, как к нововведениям относятся сотрудники. Если компания небольшая, то для тестирования выбирается не отдел, а контрольная группа.

Далее определяются стратегические показатели. Ими могут стать:

  • количество клиентов;
  • закрытые сделки;
  • количество повторных продаж;
  • средний чек продавца и другие.

Составление списка показателей заканчивается расставлением приоритетов. Например: прибыль имеет большее значение, чем количество клиентов. Приоритетные направления оказывают большее влияние на вознаграждение за труд. Далее следует распределение показателей. Каждый сотрудник должен знать сферу своей ответственности и показатели, к которым он должен стремиться. Внедрение KPI невозможно без разработки мотивации. Одного премиального фонда мало. Следует разработать систему дополнительных поощрений и бонусов.

После внедряется система расчетов. Она должна быть предельно ясна каждому сотруднику. Процесс внедрения заканчивается систематическим контролем.

Плюсы и минусы KPI

У любой системы есть достоинства и недостатки. KPI – не исключение:

Достоинства Недостатки
Каждый сотрудник знает свои задачи и предполагает вознаграждение за эффективность труда. Не всегда количественный показатель в состоянии проиллюстрировать качественную составляющую процесса.
Четкое понимание своих задач на данный момент. Внедрение может быть сложным и долгим.
Своевременное выявление нерадивых сотрудников. Недостаток специалистов знакомых с системой настолько хорошо, чтобы грамотно ее внедрить.
Возможность промежуточного контроля и внесения корректив. Система не учитывает внештатные ситуации.
Возможность прогнозирования результата. Риск неприятия системы сотрудниками.

Есть виды предприятий, где внедрение KPI невозможно. Это всевозможные творческие профессии.

Пример расчета KPI для менеджера по продажам

Вознаграждение за труд менеджера по продажам состоит из трех частей:

  • твердый оклад (30 %) – покрывает базовые потребности;
  • мягкий оклад (10 %) – выплачивается при условии выполнения поставленных задач;
  • бонусы (60 %) – ограничивается определенным процентом от сделки.

KPI не влияет на твердый оклад. Но он необходим для определения мягкого оклада и бонусов. Определить KPI менеджера по продажам позволит четко расписанный бизнес-процесс. Расписав этапы, можно сделать выводы о показателях, которые больше других влияют на конечный результат. Здесь снова вступает в силу индивидуальность компаний.

В розничной торговле на прибыли больше всего сказываются конверсия и средняя стоимость. Именно эти критерии и должны стать отправными точками в определении результатов труда. Для торгового представителя показатель результативности – количество проведенных встреч и итоги переговоров.

Для определения KPI выбираются только несколько показателей, наиболее влияющих на работу. Можно использовать до 5 показателей. Итоги подводятся за месяц независимо от длины сделки. Перечень показателей нужно пересматривать раз в полгода-год. Это связано с изменением задач компании.

Управленческая деятельность может оцениваться с помощью различных методик, однако довольно часто применяется комплексный подход. Это позволяет результаты, полученные в ходе одного метода, подкрепить результатами использования других методов.

По итогам анализа выделены следующие подходы к пониманию успешной деятельности руководителя и методы ее оценки:

1. Оценка личностных качеств руководителя.

Такие личностные качества руководителя, как лидерские задатки, энтузиазм, мотивация к победе, стратегическое мышление, умение руководить, умение формировать команду, умение работать в стрессовой ситуации, компетентность, способность правильно оценивать собственные возможности, ответственность, уверенность и другие, влияют на все управленческие процессы.

Проблема профессионально-важных качеств фундаментально и комплексно разработана в трудах В.Д. Шадрикова.

Деятельность является эффективной, если стиль управления созвучен общему вектору развития компании, а также вписывается в контекст поставленной задачи (ситуационный подход).

Личностные качества для удобства оценки разделены на 3 типа: профессионально-важные, профессионально-негативные и профессионально нейтральные.

2. Оценка эффективности управленческого труда.

Эффективность управленческого труда (УТ) – это отношение приобретенного полезного результата деятельности руководителя, к затратам труда в сфере управления.

Факторы оценки эффективности управленческого труда в коммерческих организациях сгруппированы по двум видам: внутренние (политико-правовые факторы, социально-культурные и экономические факторы) и внешние (управление, информация, цели и задачи организации и человеческий фактор).

По мнению Пивоваровой Г.В. эффективность управленческого труда возможно определить только лишь через результат деятельности коллектива компании – и прежде всего, его руководителя, конечный результат которого — рост прибыли и капитала.

3. Оценка ключевых компетенции руководителя.

Выделение компетенций — важный фактор эффективности работы организации. Любая модель компетенций руководителя основывается на определении характеристик его успешности.

Одним из основных исследований компетентностного подхода считается работа Р. Бояциса, сформировавшая модель компетенций эффективного руководителя. В данную модель входят следующие управленческие компетенции: лидерство, управление целями и действиями, управление сотрудниками, забота об окружающих и специализированные знания.

Также известны модели компетенций: модель Спенсера Л. и Спенсера С.,

модель управленческих компетенций Ланкастер и другие.

4. Оценка интеллектуального капитала.

По мнению множества авторов (Т. Стюарт, К. Брадли, Ф. Махлап, С. Софиан, Т. Фортьюн, Э. Тоффлер), уровень интеллектуального капитала компании во многом обуславливает ее эффективность и успешность. Интеллектуальный капитал (ИК) – это навыки, знания, опыт, мотивация персонала, технологии, нематериальные активы, патенты и товарные знаки, обеспечивающие максимизацию прибыли организации на рынке.

При анализе интеллектуальный капитал разделяют на три составляющие: человеческий, организационный и потребительский.

Для управления ИК руководитель компании обязан наладить механизм, обеспечивающий пополнение информацией и знаний персонала.

5. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами.

Эффективность управления человеческими ресурсами (ЧР), по мнению Гарбузюк И. В., оценивается с помощью сравнения рыночных условий с условиями внутри компании. Благодаря данной оценке появляется возможность проанализировать, насколько принцип управления ЧР соответствует ситуации на рынке, а значит повлиять на эффективность и конкурентоспособность компании.

Внутренний аудит ЧР – это система, с помощью которой реализуется оценка эффективности управления человеческими ресурсами. А анализ обеспеченности предприятия ЧР отображает оценку состояния операционного уровня системы управления компанией.

Руководитель компании отвечает за уровень системы управления человеческими ресурсами, поэтому оценка его деятельности является важной частью внутренней аудиторской проверки.

На мой взгляд, один из самых эффективных методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Важной частью управления деятельностью компании является оценка эффективности и успешности деятельности ее руководителя. Эти показатели измеряются несколькими способами:

  • Выявление сильных и слабых сторон производственной и коммерческой деятельности (качество продукции, сроки предоставления товаров/услуг, объем прибыли и др.).
  • Определение успешности достижения поставленных перед руководителем целей
  • Наличие способов оптимизации бизнес-процессов компании и путей ликвидации проблемных зон.
  • Достижения коллектива, возглавляемого руководителем.

Самый простой и легко измеряемый критерий эффективности – это показатель чистой прибыли. Но не стоит использовать данный показатель в качестве единственного или основного, так как критериями эффективности также являются другие важные показатели (эффективность инвестиций, грамотное финансирование и бюджетирование, использование оборотных и основных средств, затраты на персонал, затраты на производство и др.).

При использовании метода оценки эффективности деятельности происходит развитие как самой компании, так и ее руководителей. Однако для этого нужно учитывать следующие факторы:

  • Если цели высоки, но достижимы — у руководителей проявляется стимул к победе.
  • Если цели слишком сложно достижимы, это снижает и демотивирует не только управленцев, но и всю компанию.
  • Если же цели легко достижимы, то процесс их достижения обесценивается, в следствие чего снижается мотивация и развитие приостанавливается.

Процесс оценки эффективности деятельности состоит из нескольких этапов.

В первую очередь, совместно с руководителем определяются цели компании, которые далее распределяются по подразделениям, отделам и сотрудникам. Все цели должны быть взаимосвязаны между собой, и не противоречить друг другу.

Затем данные цели сопоставляются с показателями компании на основании множества факторов.

Следующим этапом происходит непосредственно проведение интервью по результатам оценки эффективности деятельности.

Руководителю для начала необходимо самостоятельно оценить свою эффективность, и аргументировать свое мнение. Данная оценка сопоставляется с реальными показателями эффективности его деятельности.

Затем определяются сильные и слабые стороны руководителя, озвучиваются достижения и промахи в работе, обозначаются «точки роста».

Завершающим этапом оценки является составление плана развития, способствующего достижению руководителем поставленных целей на будущий период.

Известно, что эффективность деятельности организации во многом определяется уровнем управленческой работы, т.е. эффективностью деятельности аппарата управления, начиная от участка и цеха и заканчивая отраслью и экономикой в целом.

Понятие эффективность относительно менеджмента организации также предусматривает соответствующее соотношение затрат и результатов. Повысить эффективность управления — это с меньшими расходами получить большие и лучшие результаты. В ходе оценки эффективности управления нужно ответить на вопрос: что является результатом управления и какими являются затраты, связанные с его достижением?

Эффективность управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством работы в управленческой системе. Очевидно, что управление является эффективным именно поэтому и в той мере, в которой оно оказывает содействие осуществлению миссии организации.

На эффективность управления влияет ряд факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию различают такие факторы:

Ø организационные — рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда, правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

Ø экономические — включают систему материального поощрения и материальной ответственности;

Ø технические — характеризуются технической оснащенностью труда управленцев, степенью использования техники, технической культурой;

Ø физиологические — это, главным образом, санитарно-гигиенические условия труда;

Ø социально-психологические — охватывают межличностные отношения, авторитет руководителей, систему моральных мотиваций.

По форме влияния различают факторы:

— прямого влияния, которые оказывают непосредственное воздействие на эффективность управленческой работы. К их числу относят: организацию личного труда менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления;

— косвенного влияния, которые осуществляют опосредованное воздействие на работу организации; т.е. это психологический климат в коллективе, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и т.п.

По продолжительности влияния выделяют факторы кратковременного действия и факторы продолжительного влияния, например, краткосрочное влияние могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Вместе с тем большая часть факторов имеет продолжительное влияние, например, стиль управления, психологический климат в коллективе и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть разделены на такие, которые могут быть выражены количественно, и на неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень технического оснащения управленческого труда, интенсивность информационных потоков и пр. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и ряд других, не подвергаются количественному измерению и не могут быть формализованы.

Система показателей эффективности управления организацией основывается на сопоставлении полезных результатов деятельности организации с затратами на осуществление управленческой деятельности.

Затраты на управление состоят из таких расходов:

— на оплату труда (заработная плата, премии, доплаты и материальное поощрение всех категорий управленческого персонала — руководителей, специалистов, служащих);

— на технику управления (средства обработки и носители информации, оргтехника, другое техническое оснащение процессов управления);

— на организацию и обеспечение управления (научно-исследовательские работы, научная организация управленческого труда, обеспечение условий труда, подготовка и повышение квалификации менеджеров);

— накладных расходов (служебные командировки, почтово-телеграфные, телефонные и канцелярские расходы, представительные расходы и т.п.).

Уровень этих расходов в динамике может служить показателем абсолютной эффективности управления. Однако о настоящей экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось, или затраты на управление увеличились, но еще в большей степени улучшилось качество управления.

Наиболее распространенным показателем эффективности управления (Еу) является отношение общего или конечного результата производства (Рк) к совокупным затратами на управление (Ву):

.

Этот показатель может приобретать разное содержание, в зависимости от того, какая величина выступает как общий результат деятельности организации — объем производства, объем реализации или сумма прибыли.

Другим широко употребимым показателем эффективности системы менеджмента является отношение общего результата деятельности к количеству работников аппарата управления (Чуп):

.

Другие количественные показатели эффективности системы менеджмента также могут дать представление о его влиянии на результативность деятельности организации, например,

соотношения темпов изменения общего результата хозяйствования и темпов изменения расходов на управление,

доля заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции (услуг) и темпы изменения этого показателя.

Экономию живого и овеществленного труда аппарата управления как критерий эффективности менеджмента характеризует:

доля управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала организации и темпы ее изменения;

сокращение продолжительности выполнения управленческих процедур,

уменьшение непроизводительных затрат времени работников аппарата управления и т.п.

Однако результативность и эффективность управления зависит от системности и слаженности действий работников служб и подразделений, от рационального распределения между ними полномочий и обязанностей, от степени совершенства управленческих процедур и т.п. Учитывая это для оценивания эффективности деятельности работников аппарата управления используют ряд качественных показателей, которые характеризуют специфику управленческой работы. Основные среди них такие:

‒ уровень управляемости (Кк):

Кк = Ун / Уф,

где Ун – норма управляемости; Уф – фактическое количество подчиненных у руководителя;

‒ коэффициент рациональности структуры (Крс):

или ,

где Пф, Пн – количество подразделений в аппарате управления фактически и в соответствии с нормативами; Аф, Атс – количество работников аппарата управления фактически и согласно типовой структуре;

‒ степень централизации управленческих функций (Кц):

Кц = Рфв / Рф ,

где Рфв – количество принятых решений при выполнении данной функции на высших уровнях управления; Рф – общее количество принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления;

‒ соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс):

Кс = Алк / Афк ,

где Алк – количество линейных руководителей; Афк – количество работников функциональных служб;

‒ степень формализации труда менеджеров (Кф):

Кф = Анд / Азу ,

где Анд – количество работников, работа которых организована на основе нормативных документов; Азу – общее количество управленцев;

‒ коэффициент полноты охвата функций управления (Кофу):

Кофу = Кф / Кн ,

где Кф, Кн – количество функций (работ), которые осуществляются в аппарате управления фактически и за установленными нормативами;

‒ коэффициент дублирования функций (Кд):

Кд = Крз / Крн ,

где Крз – количество видов работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Крн – количество видов работ согласно утвержденным нормативам;

– коэффициент глубины специализации управленческих работ (Кгс):

Кгс = Тпроф.р. / Тр ,

где Тпроф.р – объем работ, профильных для данного подразделения; Тр – общее количество решений, принятых в подразделении;

– коэффициент надежности системы управления (Кнад):

Кнад = Кн / Кзаг ,

где Кн – количество нереализованных решений; Кзаг – общее количество решений, принятых в подразделении.

Оценивая эффективность управления, не следует забывать, что его результативность в значительной мере зависит также от целого ряда неэкономических факторов: демократизации управления, рост инициативы, самоидентификации менеджеров с организацией и т.п.. Поэтому объективная и всесторонняя оценка эффективности управления возможная при системном использовании описанных и многих других количественных и качественных показателей.

В чем отличия оценки сотрудника и руководителя, как увидеть результаты труда, которые «как будто не видны», какие методы в помощь, какие принципы важны как воздух – порталу HR-tv.ru рассказала Татьяна Золотарева, вице-президент по персоналу компании «Техносерв».

— Татьяна, в чем отличие оценки руководителя и сотрудника?

В оценке руководителя и сотрудника существуют как общие подходы, так и значимые различия. Если говорить об общих чертах, то и руководителя, и сотрудника целесообразно оценивать в трех ключевых направлениях. Первое – это фактическая результативность труда, которая обычно выражается в KPI. Как мы знаем, существуют персональные KPI, в то же время есть общие KPI подразделения, компании. Так или иначе, это измеримые результаты труда, которые можно выразить в конкретных цифрах и показателях, нормировать и т.п. Второе направление – оценка личностно-деловых качеств, так называемые soft skills. Это все, что связано с влиянием характера человека, его личности на эффективность работы.

К примеру, к универсальным soft skills относятся коммуникативные навыки сотрудника, его способность работать в команде. Если речь идет о руководителе, то обязательно оцениваются лидерские качества.

К третьему направлению относят профильные, профессиональные компетенции – hard skills. Речь идет о знаниях и профессиональных навыках сотрудников (образование, различные курсы повышения квалификации и т.п.) Данное направление считается одним из самых легко измеримых с точки зрения проведения оценочных работ.

За время работы нашей компании – нам уже 25 лет – сформировались свои традиции оценки персонала. Многообразие существующих подходов к оценке мы применяем гибко и целесообразно стоящим перед нами задачам и текущей ситуации. Если говорить о ежегодной процедуре оценки, последние несколько лет мы используем принцип АВСD-ранжирования. Он строится на экспертном анализе руководителем результатов деятельности и потенциала своих подчиненных. В результате каждый сотрудник подразделения относится к определенной группе (А/В/С/D), характеризующей его эффективность, потенциал, ценность для подразделения и компании в целом, определяющей вектор рекомендуемых в его отношении управленческих решений.

Читайте также: Просыпается мафия. Как игра поможет оценить персонал

Для оценки ключевых сотрудников компании (в их числе, к примеру, менеджеры по продажам) применяется Ассессмент Центр. Это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, направленный на выявление уровня развития профессионально-важных качеств (компетенций) и потенциальных возможностей сотрудников, с целью формирования индивидуальных планов развития.

При проведении Ассессмента используется два типа упражнений: индивидуальные письменные упражнения; групповые устные упражнения. В одной группе Ассессмента могут единовременно оцениваться не более 6-8 сотрудников. При этом по правилам процедуры, на каждых двух оцениваемых приходится отдельный наблюдатель (эксперт, проводящий оценку).

При проведении любой оценочной деятельности нельзя забывать о следующих компонентах: оценка должна быть регулярной, последовательной и максимально объективной. Как мы все понимаем, одинаковых подразделений/отделов и людей не существует, а потому необходимо учитывать культуру, субкультуру и реалии конкретных личностей, которые находятся на оценке для того, чтобы проработать максимально объективные инструменты. Хорошая оценка для сотрудников славится обратной связью и конкретными рекомендациями по их развитию.

Любой метод оценки сотрудников можно применять как к руководителям, так и к линейным сотрудникам. Основное отличие заключается в том, что конкретно оценивается у руководителя и, что – у сотрудника.

Для примера, возьмем условное подразделение (отдел), состоящий из 5 человек и его руководителя. Рядовой сотрудник обладает личной производительностью, качествами и компетенциями. При проведении оценки рассматриваются его индивидуальные результаты труда (насколько своевременно и качественно он выполняет свои задачи, сколько он отработал запросов/вызовов, подготовил документов и т.д.) Допустим, что в целом наш сотрудник работает эффективно. Однако в отделе их пять. Это означает, что нам необходимо оценить также способность данного сотрудника работать в команде – каким образом он влияет на коллег, способен ли выполнять общекомандные задачи и т.п. Таким образом, при оценке рядового сотрудника он рассматривается в качестве автономной единицы команды, которая также влияет на других сотрудников и общекомандный результат подразделения в целом.

Оценивая руководителя отдела, мы понимаем, что ранее, скорее всего, он также занимал должность рядового сотрудника, работал автономно, однако сейчас перешел на руководящую должность. Сегодня его профессиональные знания также важны и значимы, однако фокус оценки смещается на то, насколько эффективно работает его команда, и какие результаты эта команда показывает. Главным образом оценка руководителя подразделения происходит за счет оценки эффективности работы вверенных ему сотрудников и блока бизнес-процессов организации.

При целевых исследованиях, помимо предоставления обратной связи каждому сотруднику, мы готовим консолидированный отчет для руководителя с конкретными рекомендациями – как можно использовать подтвержденные компетенции участников его команды максимально эффективно во благо подразделения, компании.

— Каков подход к оценке сотрудника – на что рекомендуете обратить особое внимание?

— Как уже было сказано, существует три ключевых направления оценки сотрудника. Обычно процесс оценки начинается с рассмотрения производительности сотрудника. Чаще всего в компаниях именно данная оценка является базовой. Не секрет, что высокая производительность – повод подумать о повышении работника, а низкая – может служить поводом для ротации и даже увольнения.

Оценка производительности сотрудника осуществляется посредством анализа его KPI, плюс экспертные отзывы руководителя о выполнении сотрудником индивидуального плана работ и профессионального развития. Легче всего оценить производительность сотрудников подразделения, где бизнес-процессы предельно нормированы, а результаты труда легко измерить. К примеру, в службе ИТ-поддержки (ServiceDesk) – это количество отработанных заявок, время их обработки и т.д. Для того, чтобы проранжировать сотрудников по степени производительности, руководителю достаточно составить матрицу показателей труда и по ней сопоставить результаты работы сотрудников, выделить наиболее и наименее эффективных.

В случае, если в компании стоит задача минимизации времени и трудозатрат на проведение оценки персонала, как правило, в первую очередь внимание уделяется сотрудникам с наименьшей результативностью (где имеют место регулярные сбои, ошибки в работе, где существует потребность в корректировке профессионального поведения сотрудника), а также специалистам с наибольшим потенциалом, выполняющим наибольший объем работ и рассматривающихся на должности руководителей или их заместителей.

Если выявлено снижение результативности работника, то в данном случае необходимо перейти к двум оставшимся направлениям оценки – личностно-деловым компетенциям и профессиональным знаниям. Чаще всего причина кроется в недостатке знаний,либо личностных способностей. К примеру, очевидно, что неразумно ставить интроверта на должность, связанную с ведением переговоров. Необходимо также смотреть на работу сотрудника в команде. Излишняя конфликтность работника с высокой долей вероятности будет мешать общекомандной работе. Поэтому, оценивая сотрудника, нельзя забывать о рассмотрении не только его персональной эффективности (хотя она и стоит на первом плане), но и других качеств, значимых для того или иного подразделения и вида деятельности.

Стоит отметить, что именно оценка личностно-деловых качеств осуществляется в компаниях сложнее всего, так как требует значительных организационных затрат и глубокой экспертной проработки. Для этого существует множество методов оценки. Среди них – «Оценка 360». Она подразумевает наличие модели компетенций, принятых для сотрудников компании в целом и для конкретных подразделений в частности. К примеру, в нее могут входить: лояльность компании, эффективная коммуникация, ответственность за результат. Для проведения оценки создается оценочная форма, в рамках которой руководитель и другие эксперты, участвующие в оценке (коллеги/внешние партнеры и т.д.) могут оценить сотрудника, с использованием представленной системы критериев и баллов. Опросный лист может выглядеть по-разному. Другие распространенные методы оценки – уже упомянутые выше Ассессмент Центр, либо ранжирование по системе ABCD.

Читайте также: Результаты оценки персонала: как принимать взвешенные управленческие решения

Как правило, и область личностных компетенций, и сфера профессиональных знаний любого сотрудника подлежат корректировке и развитию, при наличии у него собственной заинтересованности, мотивации и готовности к изменениям. Сделать это можно путем дополнительного обучения, предоставления качественной обратной связи и т.д. Ежегодная оценка – это отличный способ подвести итоги работы сотрудника и показать его слабые стороны, выработав совместную стратегию корректировки.

Всего выделяют три уровня оценки персонала. Первый – локальный (оценка сотрудников). Второй уровень – оценка подразделений. Третий – это общекорпоративное исследование, которое проходит на уровне всей компании. Уровень оценки выбирается в зависимости от того, что наиболее релевантно ситуации, что позволит компании вскрыть проблемные области. При этом необходимо понимать, что основная задача сотрудников компании – не выступать в качестве испытуемых, а выполнять свои рабочие обязанности. Таким образом, один из критериев, который необходимо учитывать – это минимальные временные затраты на проведение оценочных мероприятий.

— Каков подход к оценке руководителя – на что рекомендуете обратить особое внимание.

— Эффективность работы руководителя, как правило, оценивается прямо пропорционально эффективности работы его подразделения. Если подразделение со своими задачами не справляется или справляется недостаточно хорошо, то необходимо искать корень проблемы. А крыться он может как в различных «внешних» причинах, так и в личности самого руководителя.

Во-первых, любой руководитель должен обладать незаурядным набором качеств, которые принято включать в модель управленческих компетенций. К ним относятся: организация работ, принятие решений, делегирование, способность эффективно управлять как отдельным членом команды, так и всей командой в целом, эффективная коммуникация и умение распространять свое влияние, лидерство, мотивация сотрудников и многое другое.

Следующими по значимости идут профессиональные компетенции и знание руководителем организации особенностей бизнеса, в которой он работает. Безусловно, руководитель должен обладать профильными знаниями по своему направлению, ведь это обеспечивает ему не только экспертное лидерство, но и грамотное принятие решений. Знание особенностей организации также повышает управленческую эффективность руководителя, ведь в каждой компании существуют свои формализованные и «негласные» правила, а также принятый стиль управления и организация труда. Лояльность руководителя своей компании также очень важна и, как правило, обеспечивает и лояльность сотрудников внутри его команды.

Здесь стоит отметить, что любая оценка руководителя не может идти без оценки деятельности подразделения и не заменяется оценкой только эффективности персонала. В большинстве случаев они дополняют друг друга.

— Как управленческие функции в целом «усложняют» процесс оценки?

— Как уже было озвучено выше, понятие «эффективный руководитель» включает обширный набор требований, которому человек должен соответствовать. Важно из этого перечня выделить те качества, которые важны для конкретного подразделения конкретной компании.

Во-первых, важно отметить, что руководители избегают проведения собственной оценки. Во-вторых, чаще всего руководители знакомы с инструментами оценки, и это знание дает им возможность достаточно проецировать социально-ожидаемые поведенческие индикаторы, которые они хотят, чтобы с них считали. Нередки случаи, когда при оценке руководителей умышленно приходится создавать поле некомфортных условий, чтобы определить действительные качества руководителя. В-третьих, очень часто оценка все же проходит в искусственных условиях, в том числе в Ассессмент Центре, и HR приходится преодолевать сложность на уровне сбора дополнительной информации о том, как руководитель ведет себя в непосредственной жизни, а не в процессе оценки. Оценка выполнения ряда упражнений в условиях, где находятся участники равные или выше по статусу, не равна оценке управления собственной командой.

Данные три компонента являются одними из ключевых. Понятно, что оценка сотрудников – это чаще всего потоковое действие. Происходит выработка единой концепции и ее запуск на всю компанию. Оценка руководителей – это «штучный продукт», требующий более филигранного подхода и более качественной обработки.

Кроме того, одним из усложняющих факторов оценки руководителей является их высокая загрузка, а вследствие этого – отсутствие времени, которое они могут уделить для проведения качественной оценки своей деятельности. В этом случае, на мой взгляд, наиболее эффективным для руководителя является проведение оценки по модели Ассессмент Центра, которая позволяет оценить именно личностно-деловые качества человека, а также оценить управленческие навыки. Дополнительно к этому можно отдельно оценить работу подразделения и совместить полученные результаты оценки.

В заключение хочу подчеркнуть, что при проведении любой оценки должны быть максимально исключены ошибки, поскольку это колоссальная ответственность. Оценка и ее результаты не могут быть поверхностными. Любая оценка должна быть экспертной и направленной на получение конкретного результата. Итоги оценки являются конфиденциальной информацией. Мы поддерживаем и применяем этот принцип, поскольку люди не должны воспринимать оценку как некий инструмент, влекущий за собой обнажение слабых качеств сотрудника во вне, что может повлиять на их дальнейшую работу в организации. Все оценочные мероприятия рекомендуется проводить на позитивной волне, поддерживая целевым PR внутри компании.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна



1. Найдите и покажите по карте:

а) высокоразвитые государства, образующие каркас мировой экономики;

б) слаборазвитые страны.

а) США, Китай, Германия, Япония

б) Зимбабве, Чад, Бутан, Камбоджа

2. Приведите примеры социально-экономической неоднородности мира.

Мир по своей социально-экономической природе крайне неоднороден. В настоящее время можно выделить три группы стран: промышленно развитые страны с рыночной экономикой, образующие как бы каркас мирового хозяйства; развивающиеся страны Азии, Африки, Латинской Америки и Океании (или страны третьего мира); страны с переходной экономикой, представленные в основном государствами Восточной Европы, СНГ, находящимися на пути развития новых форм хозяйствования.

3. Что такое национальное богатство? Как его исчисляют?

Национальное богатство — это совокупность накопленных в процессе труда материальных благ, принадлежащих государству. Его можно исчислять по-разному. в соответствии с принятым в СССР (и применяемым до настоящего времени Госкомстатом РФ) подходом главное в исчислении национального богатства — это сумма материальных благ (производственный и непроизводственный капитал).

Некоторые ученые считают, что главное богатство страны — её люди. Однако численность населения страны не ведет автоматически к ее процветанию. Главное — это образовательный и профессиональный уровень населения, духовный потенциал нации, ее предприимчивость и т.д.

4. Экономические и политические центры начала XXI в. — это:

1) США, Западная Европа, Канада, Япония;

2) США, Западная Европа, Япония, Китай;

3) США, Европа, Япония, Китай.

2 — США, Западная Европа, Япония, Китай

5. По каким показателям можно судить об уровне социально-экономического развития страны? Объясните почему.

Об уровне социально-экономического развития страны можно судить по таким показателям, как объем ВВП, уровень ВВП на душу населения, степень участия в мировой торговле, доля экспорта (в первую очередь науко- и техноёмкого), качество и уровень жизни населения, так как именно они наиболее адекватно отражают экономический потенциал и конкурентоспособность отдельно взятого государства. Уровень социально-экономического развития страны также зависит от разумного государственного правления, демократии, максимального использования творческого потенциала народа, атмосферы конкуренции и т.д.

6. Согласны ли вы с тем, что уровень жизни людей принято сравнивать с уровнем жизни в США? Свою точку зрения аргументируйте.

Согласен, так как на сегодняшний день США являются ведущей экономикой мира и занимают одну из лидирующих позиций по уровню жизни населения.

7. Как вы понимаете слова известного экономиста П. Баура: «Поляризация общества способствует ожесточению бедных и равнодушию богатых»?

Поляризация общества способствует тому, что два крайних слоя населения (условно, бедные и богатые), расходятся ещё дальше, то есть богатые становятся богаче, а бедные, соответственно, беднее. Богатые люди живут в достатке, имеют возможности удовлетворять свои потребности, растущие неограниченно. Богатые начинают погоню за все новыми материальными благами и престижем. Остальные потребности удовлетворены и они считают, что жизнь идет своим чередом так, как должно быть, т.е. они становятся равнодушны. Бедные же люди, становясь беднее, зачастую не имеют возможностей удовлетворить даже базовые потребности (еда, жилье, одежда, безопасность). Они начинают смотреть, как живут другие, так как чувствуют себя обделенными и ищут справедливости. Когда они видят огромные богатства других, обостряется жажда справедливости, возмездия «отобрать у богатых — раздать бедным». Это способствует ожесточению.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх