Эффективные коммуникации в организации

3.1. Основные понятия и принципы коммуникаций и коммуникативной компетенции

Общение, коммуникации – это тот вид деятельности, которую человек осуществляет еще до рождения: установлено, что ребенок воспринимает факторы внешней среды, состояние и поведение матери и реагирует на все это еще в утробе. Без коммуникаций с себе подобными человек не становится разумным существом. Имея такой богатый опыт общения, каждый подсознательно считает, что в этой деятельности он достаточно искушен и ему не требуется дополнительных усилий для подготовки и проведения деловой беседы, переговоров, получения нужной информации, оказания влияния на поведение другого человека или группы лиц. Это очень распространенное заблуждение. Вспоминая давние и недавние события, можно найти массу случаев неудачных коммуникаций, т. е. таких, результат которых был хуже ожидаемого. Основные причины – переоценка собственных коммуникативных навыков, игнорирование системной сущности партнера по общению и наличия у него собственных представлений, интересов, мотивов, целей и способов их достижения, игнорирование специфики ситуации, а зачастую – самонадеянность или лень, не позволившая потратить время на элементарную подготовку к коммуникации.

Коммуникации – это обмен информацией в процессе деятельности, общение (а также пути сообщения). Эффективностью коммуникаций в организации часто определяется качество решений и их реализации.

При осуществлении коммуникаций следует принимать во внимание наличие барьеров непонимания (семантического, стилистического, логического, фонетического, барьера авторитета и др.) и овладевать методами их преодоления.

Общение – связь между людьми, в ходе которой возникает психический контакт, проявляющийся в обмене информацией, взаимовлиянии, взаимопереживании, взаимопонимании.

Как сказал Т. А. Мерфи, бывший председатель правления General Motors, «…одним и тем же общим знаменателем в бизнесе и в менеджменте являются люди и отношения с людьми… В конечном итоге коммуникации важнее всего… эффективные коммуникации могут обеспечить и успех, и неудачу, или, по крайней мере, определить степень успеха».

Ниже перечислены принципы эффективных коммуникаций, которыми мы рекомендуем руководствоваться на практике:

• объективная необходимость при решении проблем коммуникативного характера учета единства рационального и эмоционального в поведении человека; иногда речь может идти об иррациональном поведении, особенно с субъективной точки зрения (мы часто считаем, что другой человек нерационален, поскольку его поведение не укладывается в нашу модель, не соответствует нашим ожиданиям);

• принцип ситуативности, включающий 1) необоснованность ожидания именно той реакции на коммуникативное воздействие, которая имела место в прошлом и является желательной (малое воздействие способно вызвать «лавинную» реакцию), 2) возможность нахождения объекта воздействия в состоянии напряженности, которое трудно распознать, и 3) субъективность в интерпретации ситуаций;

• стремление к повышению уровня объективности представлений о партнере по взаимодействию, в виду недостаточности своего мнения и опыта для трактовки и прогнозирования поведения партнера по общению;

• гуманизм в построении коммуникаций (золотое христианское правило общения: «Во всем, как хотите, чтобы поступали с вами, поступайте и вы с ними»);

• ориентация на сотрудничество, на взаимную выгоду, или тактика «выигрыш – выигрыш»;

• учет развития, или онтогенеза субъектов общения и динамики психических процессов и состояний. Субъект, поведение которого вам казалось достаточно понятным, в силу онтогенеза может неожиданно повести себя иначе: просто у него изменились жизненные обстоятельства, мотивы, состояние здоровья, настроение, он стал старше, опытнее, изучил вас;

• системность субъектов коммуникаций (любая большая сложная система целостна, уникальна, автономна, адаптивна, связана со средой, т. е. открыта, динамична, не поддается полному моделированию процессов и состояний и т. п.);

• понимание наличия недиагностируемых скрытых факторов поведения – типа намерений, умыслов, имитации;

• принцип неполной адекватности любой сложности моделей поведения субъекта, системы, на основе которых строятся прогнозы и ожидания, самому субъекту, самой системе;

• понимание бесконечности процесса познания (нет и не будет оснований сказать: «Ну теперь я знаю все!» Более адекватная форма: «Теперь, мне кажется, я знаю достаточно для того, чтобы прогнозировать поведение в таких-то условиях с высокой степенью вероятности»);

• научность;

• опора на закон.

Одним из лучших способов привлечения внимания руководства, обеспечения наглядности достигнутых результатов как фактора обретения влияния, власти, залога успешной карьеры остается прямой контакт и непосредственная коммуникация. Неопытные работники нередко считают, что составление прекрасного отчета автоматически позволит им снискать расположение руководства. К несчастью для подобных авторов, обычно все происходит совсем иначе. Если один из участников группы сочинит замечательный отчет, а другой сможет представить его на должном уровне исполнительному комитету, основное внимание привлечет к себе именно второй участник. Вечно занятые администраторы больше доверяют увиденному, чем прочитанному.

Человек, нацеленный на развитие и карьеру, должен осознавать, что все пожелания будут реализовываться не в вакууме, а в тесном общении с другими людьми, и успех зависит от помощи и расположения к нему других людей, каждый из которых – столь же большая, сложная, неповторимая биосоциальная система, как и он сам. И нужно быть хорошим коммуникатором, чтобы получать от других людей то, что нужно вам.

В состав наиболее часто упоминаемых сейчас компетенций менеджера включается компетенция по налаживанию эффективных коммуникаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

24.1. организация «коммуникативного пространства»

Если высшая администрация организации ориентирована на постоянные изменения, то ей необходимо разработать такую организацию «коммуникативного пространства», чтобы органично могли совмещаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. «Коммуникативное пространство» руководителя и оказывается такой средой, в которой формируется это двуединство. С одной стороны, организационное поведение работников может быть ориентировано на поиск, инициативы, новаторство (конструкторский и технический отделы, службы маркетинга, отделы продаж), с другой — на сдерживание новаций (финансовая служба, особенно бухгалтерия, отдел снабжения). Соотношение между двумя типами организационного поведения можно представить так, как показано на рис. 24.1.

«Коммуникативное пространство» руководителя — это прежде всего система людей: ее работников. Осознание необходимости такой системы происходит по мере накопления управленческого опыта. Практика управления производственными предприятиями показывает, что по-настоящему руководитель начинает осознавать себя в качестве такового только тогда, когда оказывается на третьей ступеньке своей карьеры: мастер, старший мастер участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступеньке, когда он становится начальником цеха, руководитель уже в полной мере испытывает коммуникационное давление, потому что ему нужно управлять многими направлениями работ одновременно. Он чувствует, как плотно вошел в систему разнородных коммуникаций, в которых в любой момент может произойти сбой.

Рис. 24.1. Типы организационного поведения

в коммуникативном пространстве:

А — привычные коммуникации;

Б — непривычные коммуникации

Заместители начальников цеха выполняют, как правило, «буферные функции», смягчая управленческую позицию руководителя в его ориентации «дело — люди». Опрос на одном из предприятий выявил интересную картину включенности руководителей производственных подразделений в коммуникации (табл. 24.1).

Таблица 24.1. Коммуникации руководителей производственных

подразделений, проц.

Ориентация

руководителей

Начальники

цехов

Заместители

начальников цехов

На дело

На личность

На дело и на личность

Заместители начальников цехов ближе к работникам, от которых и зависит успех, поэтому систему организации коммуникаций они чувствуют лучше. Но здесь могут быть два предпочтения: акцент на взаимосвязи, особенно если руководитель по психогеометрической ориентации «круг» и работает в среднем звене управления, да еще на должности заместителя; акцент на новое качество системы, особенно если он по ориентации «треугольник» с «зигзагообразными» качествами, что настраивает его на новую информацию — «от клиента».

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании прежде всего как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, «пирамидальные» и «плоские», притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где наиболее всего видны ее недостатки (в «конечных точках»). И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов) управляемость (сложность или простота координации различных направлений работ во времени и в пространстве).

Но и в первом и во втором случае особенно важно понимать, в какой мере организационная система управления формирует качество коммуникаций. Их первоосновой являются прежде всего технологические взаимосвязи, т. е. рабочие места в производственном процессе. Вторичным, надстроечным компонентом «оформления» коммуникаций является организационная структура управления предприятием. Спонтанно возникающие коммуникации в технологической среде и организационной «упаковке» представляют главный объект координации, согласовании и соподчинении. Зарубежные и отечественные исследователи доказали, что именно социальная организация управления оказывается наиболее важной сферой деятельности руководителя.

Руководитель от 50 до 90\% рабочего времени затрачивает на организацию, реорганизацию и автономизацию коммуникаций, то централизуя их, то «отпуская на волю». В опросах руководителей выяснилось, что главным препятствием на пути достижения успеха являются именно коммуникации как «человеческие» компоненты организации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность коммуникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в фирме и в сфере ее влияния, потому что коммуникации — это то средство, с помощью которого достигается единство организации в достижении общей цели. Поэтому руководитель любого уровня управления должен брать на себя ответственность за их организацию — главную сферу успешной деятельности фирмы. Это чрезвычайно важно при внедрении нововведений, когда возникают многочисленные психологические барьеры, дезорганизуя процесс управления коммуникациями, особенно при технологическом перепрофилировании производственного предприятия.

Перепрофилирование рабочих мест означает прежде всего изменение технологических связей в бригадах. В отечественных исследованиях 80-х гг. (В. Иванов и Э. Фетисов) описаны их варианты и разновидности. Схемы, приведенные на рис. 24.2, демонстрируют бригадные технологические циклы различных конфигураций с «входами» сырья или комплектующих деталей и «выходами» изделий.

На схемах видно, где расположены наиболее ответственные узлы коммуникаций в рабочих позициях, какие из них необходимо контролировать больше, а какие меньше, где должны быть точки контроля, какая конфигурация менее эффективна, а какая — более. При разработке нового товарного изделия важно учитывать и социоинженерные особенности расположения рабочих мест, проектируя способы их оптимального сочетания, причем главный критерий — снижение напряженности в критических точках технологического процесса. Самыми напряженными являются конфигурации конвеерного типа (первого): если начнет «пробуксовывать» одно рабочее место, то возникнет цепная реакция и для всех остальных. Наиболее эффективна такая конфигурация, которая предрасполагает к усилению самоконтроля.

Рис. 24.2. Бригадные технологические циклы различных

конфигураций (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 — работники)

Надстроечный тип коммуникаций «упаковывается» в определенные организационные структуры управления, которые имеют множество разновидностей. Но в основном выделяются два вида: «жесткие» и «мягкие». Их оптимальное сочетание может минимизировать сферу неуправляемости в фирме, а неумелое совмещение приводит к конфликтным отношениям. Это происходит потому, что фирма способна оказывать сопротивление управлению, а ее коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

В социальной организации управления фирмой важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это значит, что «коммуникативное пространство» может быть организовано по типу «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». Там, где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».

«Игра по правилам» и формирует самоорганизацию коммуникаций на социальной основе принятия общих целей («Выиграть!»), общего девиза, общих представлений о приемлемых нормах поведения и оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентаций, которая контролирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства (импровизация), позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предполагает такую организацию «коммуникативного пространства», в которой команда «боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной «футбольной командой».

Классификация «жесткой» и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством» представлена в табл. 24.2.

Таблица 24.2. Организационная структура коммуникаций

«Жесткая» организация

коммуникаций

«Мягкая» организация

коммуникаций

«Пирамидальная» структура

«Плоская» структура управления

управления

У каждого строго определенный

Каждый соотносит свою работу с

фронт работ

фронтом общих работ

Точно описываются права,

Права, обязанности и ответственность

обязанности и ответственность

модифицируются в зависимости от

для каждого служащего

ситуаций

Внешняя координация

Самокоординация поведения в соот-

поведения

несенности с поведением других

Заданные способы поведения

Многовариантные способы поведения

Линейный характер мышления

Полимерный характер мышления как

как предпочтительный

предпочтительный

Маневренная узость

Маневренная широта взаимодействия

взаимодействия

Инновационная закрытость

Инновационная открытость коммуни-

коммуникативных сетей

кативных сетей

Строгая информационная ад-

Размытая информационная адрес-

ресность в определенные

ность, информацией пользуются все

коммуникационные точки

сотрудники

Ощущение разобщенности

Ощущение солидарного по необходи-

работников

мости «командного духа»

Философия организации:

Философия организации: «Дело для

«Человек для дела»

человека»

Проблема совмещенности «жестких» и «мягких» структур управления фирмой разрешается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных структур (Г. Коваленко, 1995 г.): с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности. Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов: топ-менеджеры, специалисты-исполнители, консультанты-ученые. Именно разные специалисты, собранные в одной «гибридной» команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Могут быть созданы и такие управленческие команды, которые включают в себя руководителей высшего и среднего звеньев управления или формируются как резерв генерального директора из .руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином «коммуникативном пространстве», где прежде всего и проявляется слабость социальной организации управления.

Эта слабость обнаруживает себя чаще всего в межличностном взаимодействии работников, когда спонтанно образуемые коммуникации развертываются как их персонификация. В практике управления психологи зафиксировали четыре вида их проявления (Е. Малком, 1968 г.). Они таковы: развивающий вид коммуникаций («Мы вместе уже можем многое»; «Мы вместе можем все, что потребуется»); контролирующий («Я должен так организовать людей …»); уступчивый («Вы должны организовать так …; «Ты, а не я должен за это браться …»); отстраненный («Пусть они и организовывают …»; «Я хочу остаться в стороне от этой затеи»; «Это их проблемы, а не мои»).

В коммуникациях типа «Мы» возникает совместное понимание проблем и задач, желание работать вместе, вносить предложения, разрешать проблемы, пробовать новые подходы, типа «Я» — навязывание собственных предположений, просеивание альтернативных предложений через призму субъективного видения проблемы, типа «Вы» («Ты») — готовность проиграть» различные альтернативы, самокритичность по отношению к собственным предпочтениям, которые взвешиваются в сравнении с другими, типа «Они» — незаинтересованность в разрешении проблем, желание сохранить существующее положение или не вмешиваться в ход событий.

На занятиях с менеджерами часто проигрывается такая ситуация. В одном из отделов фирмы сложилась ненормальная обстановка: руководители часто менялись, новые менеджеры приходили и уходили, а отдел лихорадило. Высшее руководство фирмы никак не могло развернуть его в сторону инновационной переориентации сотрудников. Тогда на должность руководителя был назначен один из ведущих работников, который к этому времени завершил свое образование по нужному профилю. Но назначен он был временно исполняющим обязанности, с испытательным сроком три месяца. Он горячо взялся за работу: привел в порядок всю документацию, установил необходимые связи, стал собирать банк данных, составил для сотрудников график выполнения работ, начал регулировать их загрузку в зависимости от важности и срочности решения маркетинговых проблем. Отдел заработал. Работник был утвержден в должности как полномочный руководитель. Прошел месяц, и вдруг отдел снова залихорадило. Что же произошло?

На занятиях эта ситуация решается методом «мозговой атаки». На доске или ватмане рисуется круг-мишень, и правильный ответ — это выстрел в «яблочко» (рис. 24.3). Возникает полуигровая ситуация, когда слушатели выкрикивают с места ответы. Как правило, эвристическая активность нарастает, а ответы ложатся все ближе и ближе к центру. Ответов бывает много, и в целом они воспроизводят причины нарушения коммуникаций в этом отделе.

Ответ, который означает в «яблочко», таков: когда руководитель был временно исполняющим обязанности, величина ответственности не давила на него, так как он разделял ее и с работниками, и с вышестоящим руководством, и все были заинтересованы в том, чтобы «вытянуть» отдел. Этот сопереживающий эффект ответственности помогал ему снимать психологическую напряженность, а поэтому он мог успешно работать в стрессово-стимулирующих условиях. Все одинаково чувствовали ситуацию, и это мобилизовывало руководителя, облегчая быструю адаптацию к новой должности. Вышестоящее руководство пока прощало ему ошибки. Но как только он был утвержден в должности полномочного представителя фирмы, то сразу же оказался в системе жестких требований «сверху». Это очень сильно ориентировало его на требования вышестоящего руководства — он стал все больше им подчиняться и больше требовать от работников, а это подрывало его авторитет, т.е. власть возрастала, а авторитет уменьшался.

Тогда в отделе возникла новая социально-психологическая структура лидерства, которая стала оппозиционной его властным требованиям. Величина же ответственности стала возрастать, так как руководитель лишился ее сопереживающих эффектов и среди работников, и у вышестоящего руководства. Если раньше все переживали ситуацию одинаково, то теперь и сотрудники, и руководитель, и вышестоящее руководство переживали ее по-разному. Но тяжелее всего было руководителю: он оказался между молотом и наковальней, разрушив им же созданное «коммуникативное пространство». Коммуникации типа «Мы» он сменил на коммуникации типа «Я». Сначала сотрудники поддерживали его в уступчивом типе коммуникаций, признав за ним лидерство. Но потом они стали отстраняться, и руководитель упустил шанс работать в режиме самонастраивающихся коммуникаций.

Рис. 24.3. Игровая мишень «Поиск»:

1 — руководителю не хватило организаторских способностей, он их исчерпал в начале; 2 — руководитель зазнался; 3 — руководитель добился своего; 4— руководитель перестал быть лидером; 5 — руководитель сначала «выезжал» на панибратстве, а потом резко переменил стратегию, став требовательным; 6 — коллектив стал предъявлять к руководителю более высокие требования, чем раньше; 7 — руководитель стал навязывать работникам себя в роли лидера; 8 — у руководителя появились новые отрицательные качества; 9 — руководитель потерял единомышленников; 10 — руководитель создал себе «буферное звено» из нескольких человек, которых наделил слишком большими полномочиями; 11 — руководитель взял на себя слишком много обязательств перед вышестоящим руководством, не посоветовавшись с сотрудниками; 12 — высшее руководство помогало руководителю, а когда его окончательно утвердили, то оставило без помощи

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчиненными — возникают коммуникативные психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам.

1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю).

2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы).

3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект «испорченного телефона», где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему иного смысла, когда в итоге работник, воспринимающий информацию, оценивает ее как «дурацкую», «идиотскую»).

4. Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и выполненного ценного задания).

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуникативном пространстве» фирмы. Минимизация ее возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинга, ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять «коммуникативным пространством». Очевидно, это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.

В связи с этим уместно вспомнить такую легенду. Хаммурапи, царь Вавилонии, чтобы найти ответ на вопрос о том, как обеспечить жителей страны водой, задал его в такой форме:

«Что нужно сделать, чтобы люди могли добраться до источника?» Его советники мрачно молчали. На другой день он задал вопрос по-иному: «Как сделать так, чтобы вода пришла к людям?» И получил много ответов. Так был изобретен водопровод.

Руководители, не умея задавать стимулирующих вопросов, не могут организовать и обратные связи. Объяснив задание, они обычно спрашивают: «Все понятно?» Или: «Ну разве непонятно? По-моему, я вам все ясно сказал. Идите и работайте!» И сразу допускается ошибка, заключающаяся в блокировке коммуникаций. Не лучше ли сказать: «Все ли я вам объяснил?» Всегда следует помнить мудрую восточную поговорку: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Имея в виду эту социально-психологическую закономерность, и нужно управлять поведением людей.

Но важно и другое. Часто на занятиях со слушателями возникает проблема: «Какие вопросы нужно бы задавать руководителю, чтобы он начал понимать нас?» Обратные вопросы «снизу вверх» специально прорабатывались слушателями, а потом выносились на экзамен. Если из десятка вопросов два были точными, то слушатели получали отличную оценку.

В социальной психологии управления давно отработаны пять критериев оценки коммуникативного акта, ясно ли оно? полно ли оно? кратко или оно? конкретно оно? корректно ли оно? Очень часто сами руководители провоцируют непонимание подчиненных. Это происходит потому, что сообщения оказываются туманными, многословными или, наоборот, сверхкраткими, запутанными, с плохо выбранными словами, с повторами. И вот в «коммуникативном пространстве» руководителя развивается феномен относительного понимания: сотрудники как бы понимают друг друга, а на самом деле каждый понимает ситуацию по-своему. Смысловая многозначность становится очень грозным врагом руководителя.

А второй грозный враг руководителя в его «коммуникативном пространстве» — увлеченность системой письменной отчетности по каждому поводу. Сотрудников мучают, причем до такой степени, что некоторые из них предпочитают уволиться. Так, неумелое управление своим коммуникативным поведением приводит к бюрократизации «коммуникативного пространства» руководителя. Один недостаток компенсируется другим. А нужны просто тренинга по отработке навыков коммуникативного поведения.

В социальной психологии уже доказано, что каждый человек слышит «четырьмя ушами» и говорит «четырьмя языками» (Ф. Шульф фон Тун, профессор психологии Гамбургского университета). Есть деловое ухо (воспринимает суть услышанного), есть апеллирующее (слышит только претензии в свой адрес), зондирующее (оценивает, что скрывается за высказыванием коллеги или руководителя) и эмоциональное (сообщение вызывает реакцию раздражения или, наоборот, радостную реакцию). Психологические барьеры в общении возникают потому, что люди включают не тот канал коммуникации. Особенно часто это происходит в общении между полами: женщины больше живут в мире чувств, а мужчины — в мире дел.

Коммуникационные технологии – это совокупность приемов, процедур средств и методов, которые используются в процессе коммуникационного воздействия субъектом коммуникации с целью достижения поставленных целей и задач.

Коммуникационные технологии проявляются в таких практиках как реклама и PR. В теории эти две коммуникационные практики преследуют различие цели и задачи, однако на практике они пересекаются и используются в одних рекламных или PR-кампаниях, что приводит к необходимости изучения эффективности их технологического взаимодействия.

Субъектами коммуникативных технологий являются те, кто непосредственно ее осуществляют, а именно: специалисты по связям с общественностью, рекламные агентства, пресс-секретари, пресс-службы, отделы и департаменты по связям с общественностью или рекламе, различные структурные подразделения, пресс-центры и пр.

Объектами коммуникативных технологий являются те, на кого непосредственно направлено коммуникативное воздействие: целевые аудитории, целевые группы, СМИ, общественность и общественное мнение.

Разработка коммуникативной технологии имеет несколько этапов:

  • первый этап – теоретический, который предусматривает формирование целей и задач, определение объекта, выявление внешних закономерностей и связей;
  • второй этап – методический, который связан с составлением технологической карты/схемы управления, выбором и обоснованием средств, методов и процедур;
  • третий этап – процедурный, который предусматривает реализацию практической деятельности технологического проекта.

Коммуникация — процесс и результат обмена информацией. Эффективные коммуникации — обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит до сотрудников принятые решения.

Многие теоретики и практики менеджмента согласны с утверждением, что коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации.Основная причина низкой эффективности коммуникаций в организациях заключается в забвении факта, что коммуникация — это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее.

Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.

Выделяют восемь основных категорий коммуникационного процесса:

  • отправитель — человек (или группа), желающий сообщить информацию;
  • сообщение — информация, смысл и идея, которые хочет передать отправитель;
  • канал — способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;
  • код — система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесенные вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;
  • контекст — внешняя среда, обстановка, ситуация, наполненные индивидуально различимыми смыслами и ассоциациями;
  • получатель — человек (или группа), до которого отправитель хочет донести свое сообщение;
  • шумы (помехи) — все, что искажает смысл сообщения;
  • обратная связь — реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.

Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

  • формирование сообщения отправителем — формулирование идеи, осознание необходимости передать сообщение;
  • выбор канала связи и отображение сообщения с помощью системы кодов;
  • передача закодированного сообщения отправителем;
  • восприятие закодированного сообщения получателем;
  • расшифровка кода и формулирование идеи сообщения;
  • реакция на воспринятое сообщение.

Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий в интерпретации контекста и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса смысл воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от начального, сформулированного отправителем.

Различают межличностные и организационные коммуникации. Если проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте передачи сообщения, то основным фокусом организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений.

Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:

  • барьеры восприятия — неоднозначность интерпретации смысла сообщения, что зависит от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется в виде конфликтов междусферами компетентности и преград, обусловленных установками людей;
  • семантические барьеры — неоднозначность толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд);
  • барьеры обратной связи — неэффективная обратная связь, не дающая отправителю достаточной информации о правильности восприятия его сообщения;
  • неумение слушать — люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации.

Специалисты по менеджменту сформулировали десять правил эффективного слушания, которые помогают преодолеть последний барьер:

  • прежде всего перестаньте говорить;
  • помогите говорящему раскрепоститься;
  • покажите, что вы готовы слушать;
  • устраните раздражающие моменты;
  • сопереживайте говорящему;
  • будьте терпеливы;
  • сдерживайте свой характер;
  • не допускайте споров и критики;
  • задавайте вопросы;
  • и еще раз: перестаньте говорить.

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. Перечислим лишь некоторые:

  • проясняйте свои идеи до того, как начнете их высказывать (передавать другим людям);
  • будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам;
  • следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;
  • выражайте открытость и готовность понимать;
  • добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы:
  • задавайте вопросы;
  • попросите собеседника пересказать ваши мысли;
  • оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание;
  • контролируйте первые результаты работы;
  • всегда будьте готовы ответить на вопросы.

Барьеры на пути организационных коммуникаций:

  • искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;
  • информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;
  • неэффективная структура организации — чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации;
  • некомпетентность персонала — коммуникативная, профессиональная и методологическая;
  • неэффективный способ организации работ и распределения задач;
  • конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Пути повышения эффективности организационных коммуникаций:

  • создавайте системы обратной связи;
  • регулируйте информационные потоки;
  • предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.
  • развертывайте системы сбора предложений;
  • используйте внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды, Интранет и т. п.;
  • применяйте достижения современных информационных технологий.

Привлечь внимание, выстроить взаимоотношения и убедить сделать покупку – вот основные задачи в общении компании со своей целевой аудиторией. Чтобы они успешно достигались, необходимо правильно сформировать коммуникационную стратегию и четко придерживаться намеченного плана.

Коммуникативная стратегия — это часть стратегии бренда или компании, целью которой является построение эффективного обмена информацией с целевыми сегментами для продвижения бренда компании и получения обратной связи.

Структура коммуникационной стратегии

Стратегия коммуникаций в готовом виде должна ответить на такие вопросы: зачем, что, кому, как мы хотим рассказать о бренде и компании. Это документ, который должен стать дорожной картой маркетолога на пути к сердцам целевой аудитории. Такая стратегия делается в произвольной форме.

Ее структура может выглядеть следующим образом:

Оцениваем текущую ситуацию

Анализ рынка – отправная точка любой бизнес-стратегии.

Чтобы понять, куда идти и что делать, нужно знать, где мы находимся. Для этого полезно оценить положение дел в компании, выявить сильные и слабые стороны, понаблюдать за действиями конкурентов. Первое стоит делать периодически, а второе – на постоянной основе. Далее важно следить за изменениями на рынке (поведение и предпочтения потребителей, объем рынка, влияние технологий и инноваций) и на основе этих данных прогнозировать вектор развития компании и ставить цели.

Ставим цели

Цели и задачи коммуникационной стратегии должны быть прописаны для трех основных блоков: маркетингового, креативного и медийного.

Маркетинговое направление коммуникационной стратегии включает такие задачи:

  • Донесение до целевой аудитории конкурентных преимуществ бренда или компании;

  • Формулирование УТП;

  • Отстраивание от конкурентов;

  • Стимулирование лояльности клиентов к бренду.

Креативное направление решает такие задачи:

  • Создание визуального образа компании или бренда, фирменного стиля и дизайна, включая брендбук;

  • Разработку коммуникационных месседжей для всех этапов продвижения и для каждого канала;

  • Разработку элементов эмоциональных и рациональных составляющих бренда.

Медийное направление включает следующие задачи:

  • Определение основных этапов продвижения;

  • Выбор каналов коммуникации (емейл, Viber, пуш, социальные сети, мессенджеры и т.д).

Задачи коммуникационной стратегии определяются бизнес-целями. Как это может выглядеть на практике? Например, есть бизнес-цель увеличить долю рынка на 10%.

Last post

Задачи маркетингового блока при этом могут быть такими:

  • повысить узнаваемость бренда;

  • сформировать образ бренда;

  • войти в consideration pool (в перечень известных человеку брендов, из которых он делает выбор при совершении покупки).

Задачи креативного блока:

  • разработать визуальные образы

  • создать контент сообщений для разных каналов

Задачи медийного блока:

  • рассказать о преимуществах товара в выбранных каналах;

  • сформировать имидж бренда;

  • получить и обработать обратную связь.

Выбираем целевую аудиторию

Конечно же, мы хотим охватить как можно больше людей: если все узнают о компании, то продажи вырастут. Но эта схема заранее обречена на провал. Формула «все и всем” на практике превращается в «ничего и никому”.

Товар или услуга не может подходить всем без исключения. А в числе тех, кому он все-таки подходит, одни будут готовы покупать много и часто, а другие – от случая к случаю, и то, если не будет альтернативы. Поэтому важно создать портрет своего идеального покупателя и сегментировать клиентскую базу, чтобы определить, какой процент соответствует идеалу, какой – нет, насколько мы хотим понравиться и тем, и другим и как мы будем с ними общаться.

Сегментируем базу

Сегмент – это группа потребителей, объединенных каким-либо признаком. Например, обладающие средним доходом, проживающие в столице, имеющие автомобиль, мужчины, женщины, и т.д. Можно использовать и другие критерии: посещающие на сайте определенные категории, совершающие покупки с того или иного устройства, обладающие одинаковым поведением (совершающие покупки из дома, с рабочего места, в транспорте) – в зависимости от специфики бизнеса и задач кампании.

Количество сегментов может быть любым, можно строить их пересечения (что легко сделать в системе eSputnik). Задача сегментации – определить самый большой, самый прибыльный и наиболее перспективный сегмент.

Вы наверняка знакомы с принципом Парето, который гласит:

20% усилий дают 80% результатов.

Перри Маршалл, самый высокооплачиваемый консультант Google AdWords, считает, что достиг значимых результатов именно благодаря этому принципу, и рассказывает о своем опыте в книге «80/20 Sales and Marketing: The Definitive Guide to Working Less and Making More». Автор убежден, что этот закон одинаково работает как в жизни, так и в бизнесе.

И действительно, обычно 20% клиентов приносят 80% прибыли. Это не означает, что про 80% покупателей стоит забыть, как о неперспективных. Это только говорит о том, что образ вашего идеального потребителя нужно рисовать с натуры этих 20%.

Создаем портрет клиента

Персона (Customer avatar) –

это представитель целевого сегмента.

Фактически это потребитель, который испытывает необходимость в товаре или услуге компании. Аватар или персонаж – это вымышленный собирательный образ идеального покупателя.

Если в процессе сегментации было выделено несколько ключевых сегментов, персону нужно создавать для каждого из них. На практике бывает достаточно одного аватара – это позволяет сконцентрировать усилия на главном.

По словам Д.Нормана, персоны нужны для установления эмпатии и понимания человека, который пользуется товаром компании.

Чтобы корректно выстроить коммуникационную стратегию бренда, маркетолог должен представлять customer avatar как реально существующего человека, у которого есть имя, возраст, род занятий, место жительства, привычки. Подумайте, какими фразами говорит ваш клиент, что и как он говорит о вашем бренде, как он пользуется продукцией компании.

Это позволит правильно выбрать tone of voice и построить эффективную коммуникацию, говоря с потребителем на одном языке.

Образ персоны должен быть не только в голове у маркетолога, но и задокументирован. Это можно сделать в виде карточки контакта в произвольном формате или по шаблону. Варианты шаблонов можно найти в сети или на специализированных сервисах, например, у xtensio.com:

Главное – не поддаться соблазну и не выдать желаемое за действительное, то есть не описать свое представление о клиенте вместо реального положения вещей. Эти образы могут отличаться друг от друга. Как выяснить, какой ваш клиент на самом деле? Спросить! Опрос можно провести в емейл-рассылке или даже выйти в поля, например пообщаться с клиентами в пункте выдачи.

Случай из практики: компания, предлагающая одежду, считала своими клиентками молодых девушек и женщин – студенток и карьеристок, которые делают покупки, чтобы стильно одеваться в повседневной жизни, на особые мероприятия и на свидания. А оказалось, что это дамы среднего возраста, работающие в госучреждениях, образовании, которые покупают наряды на праздники и просто для поднятия настроения в день зарплаты.

Важно в процессе создания персоны выявить потребительский инсайт – тот, зачастую неосознаваемый, но очень сильный мотив, который зарождается в подсознании клиента и стимулирует его к действию и является реальной причиной выбора.

Цель коммуникационной стратегии – дать ответ бренда на инсайты аудитории.

Виды коммуникационных моделей

Коммуникационная модель – это отображение процессов обмена и/или передачи информации, показывающее взаимосвязь между коммуникатором, каналами и средствами коммуникации, а также адресатом (коммуникантом).

Первые коммуникационные модели были созданы еще до того, как человечество придумало термины «маркетинг” и «брендинг”. В основном современные экономисты, работающие над научными аспектами моделей коммуникаций, брали за основу работу Аристотеля «Риторика”. В ней коммуникатор (этос) использует доказательства и факты (логос), чтобы вызвать у получателя информации чувства (патос). Чего не хватает в этой схеме? Правильно, действия адресата или же обратной связи. В современных моделях этот момент учтен.

Сейчас коммуникативные стратегии в основном строятся по таким моделям:

  • АССА

Давайте рассмотрим каждую в деталях.

AIDA

Эта модель известна практически каждому маркетологу. Аббревиатура говорит сама за себя:

А – внимание (attention),

I – интерес (interest),

D – желание (desire),

А – действие (action).

Эта модель предполагает, что медиакоммуникации привлекут внимание человека, затем вызовут интерес, приводящий к желанию обладать, что в свою очередь стимулирует к действию – покупке. Эта модель стала основой классической воронки продаж в маркетинге («знаю-хочу-плачу”).

Также первую букву этой аббревиатуры трактуют как Awareness-осведомленность.

Почему так важна осведомленность? Главная задача коммуникации в маркетинге – попасть в голову потребителя.

Голова человека похожа на огромный шкаф. Если вас нет в этом ящике, у вас практически нет шансов быть купленными.

— А. Федорив

Человек склонен принимать решения, в том числе о покупке, на автопилоте. Это означает, что выбор делается не из всех возможных вариантов, а только из тех, о которых есть информация в виде прошлого опыта, отзывов, рекламы.

«Черный ящик” сознания покупателя не только мало предсказуем, но и очень ограничен в объеме. Обычно человек способен запомнить до 5 брендов в одной категории, поэтому коммуникационная стратегия должна быть направлена на то, чтобы войти в эти ТОП-5, другими словами, попасть в consideration pool.

AIDA получила самое широкое распространение, остальные модели, приведенные в этом списке, являются ее вариациями, и отличаются смещением фокуса внимания или незначительными дополнениями.

Есть расширенная версия традиционной АИДы – AIDCA. В ней дополнительный элемент С означает доверие (confidence), что важно для бизнесов, желающих построить долгосрочные отношения с аудиторией.

АССА

В этой разновидности модели AIDA интерес заменен пониманием аргументов рекламы, а желание – убеждением: А – внимание (attention), С – понимание (comprehension), С – уговоры (conviction), А – действие (action).

AIMDA

Здесь добавлен всего один пункт, и это – мотивация. После появления интереса, нужно создать мотив совершения покупки.

Каждая из букв аббревиатуры 4А обозначает определенный этап:

А – осведомленность (awareness), А – отношение (attitude), А – действие (action), А – повторное действие (action again).

4P

DIBABA

В данной модели добавлен фактор обратной связи: D – оценка желаний ЦА (desire), I – отождествление потребностей с предложениями компании (identification), В – подталкивание к решению о покупке за счет акцента на том, как товары закрывают актуальную потребность (bamp), А – фиксация реакции клиента (reAction), В – призыв к покупке (buy), А – атмосфера, способствующая приобретению товара (atmosphere).

DAGMAR

Это аббревиатура от миссии модели (на английском, как и в предыдущих вариантах): Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results («Определение целей рекламы для измерения рекламных результатов).

Суть модели похожа на предыдущие: узнавание ТМ – осведомленность о качестве – убеждение (предрасположенность к приобретению) – действие.

Все перечисленные варианты являются частными случаями модели AIDA, созданной Элмо Льюсом в 1898 году. Есть и другие модели (Например, 5А у Котлера, но эти 4 составляющие пункта из AIDA являются практически неизменной базой в том или ином виде.

По какой именно из них строить коммуникацию, зависит от вида бизнеса и целевой аудитории. Если процесс продажи многоступенчатый, и нужно использовать уговоры, строить доверие, мотивировать клиентов, то стоит выбрать подходящую расширенную версию коммуникационной модели, включающую эти дополнительные шаги.

Получить бонусы и выстроить стратегию

Зарегистрироваться

Коммуникационная деятельность

Хорошая коммуникация – это правильно поданная правда.

Что такое правильно поданная правда о вашем бренде? Это та информация о нем и в том виде, в котором она будет максимально полезной определенному сегменту или конкретному человеку.

Чего хотят потребители?

Базовые потребности ваших клиентов и людей в целом можно представить в виде такого списка:

Какую из этих потребностей закрывает ваш бренд для потребителей с их точки зрения? Если таких потребностей несколько, то в обращении к потребителю нужно апеллировать только к одной потребности, иначе посыл будет размытым и коммуникация не будет достаточно убедительной.

Контент-маппинг

Как еще можно определить фокус вашей коммуникационной стратегии? Оценить коммуникации конкурентов: о каких преимуществах упоминают чаще всего? В данном случае нужно выбрать наименее используемый аргумент, который будет за счет этого заметен на общем фоне.

Например, нам нужно выделить конкурентное преимущество школы английского языка, чтобы делать на нем акцент в коммуникациях и отстроиться от конкурентов. Анализируем, о чем говорят в рекламе других языковых школ, и делаем выводы.

Итак, для чего идут учить язык:

  • для карьеры — 9;

  • для поступления в вуз — 8;

  • для иммиграции — 7;

  • для развития детей — 9;

  • для сдачи IELTS — 3;

  • для улучшения разговорной речи — 6;

  • для развлечения — 6;

  • для профилактики болезни Альцгеймера и поддержания мозга — 0.

Изобразим это в виде карты, и сразу увидим незанятые ниши:

Вот мы и нашли нишу! Никто не говорит о том, что изучение языков способствует развитию мозга и предотвращает его деградацию, и если сказать об этом первыми, то можно прорваться через информационный шум и привлечь внимание, а это первый шаг к диалогу.

Контент и медиапланирование

Создайте контент-план и медиаплан. Определите заранее, как, о чем и в каких каналах вы будете общаться с потребителем. Например, для промо использовать вайбер-рассылки, емейл и веб-пуш-сообщения, а также адаптировать тематические посты для соцсетей. А для общения по заказам создавать цепочки из email, Viber SMS.

Интересные для ваших клиентов и подписчиков темы всегда можно найти в наших подборках с инфоповодами

Анализ результатов

Чтобы коммуникационная стратегия предприятия была эффективной, нужно постоянно мониторить результаты ее внедрения, и если они не совпадают с ожидаемыми, строить новые гипотезы и вносить корректировки. Главное в процессе создания стратегии – видеть причинно-следственные связи и руководствоваться здравым смыслом.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх