Эффективные менеджеры


«Эффективные менеджеры» – это такой мем, который возник одновременно из двух факторов.
С одной стороны, те, кого такие эффективные менеджеры (на практике, чаще всего, именуемые «бизнес-консультантами») должны пинать, а иногда и выгонять, в связи с их бездарностью и бесполезностью, явно не испытывают никаких симпатий к своим новым проверяльщикам, которые под лупой и с логарифмической линейкой в руках измеряют и оценивают эффективность и необходимость каждого работника, отдела и бизнес-процесса на «оптимизируемом» предприятии. В связи с чем, нет ничего удивительно в том, что, сгорая от ненависти, лузеры распространяют негативные байки про полезных и нужных бизнес-консультантов.
С другой стороны, порой, некомпетентность и самоуверенность некоторых «эффективных менеджеров», свято уверенных в том, что им известны некие уникальные сакральные формулы, которые можно без лишних мыслительных усилий приспособить к любому предприятию, работающему в любой сфере деятельности, в специфике которых они и не собираются разбираться «за ненадобностью», впихивая несчастное предприятие в универсальные «эффективные» шаблоны, настолько поражают этой своей незамутнённой самоуверенной тупостью, что поневоле можно засомневаться в необходимости такой профессии…
Короче, бывает по-всякому. Сегодня будет 2 истории про неудачные опыты повышения эффективности и оптимизацию. Не пропустите!
Тру стори: как потерять бизнес, наняв бизнес-консультанта
Есть у меня знакомый, назовём его Алексей, который, как и я владеет (владел, точнее) юридической фирмой. Профиль работы – обслуживание юрлиц. Бизнес был элементарен просто до невозможности – приходит клиент, попадает в кабинет на первичную консультацию к девочке-консультанту, она определяет, что ему нужно и отправляет к специалисту: договорняки – к Виктору, проблемы с налоговой – к Анне, регистрация/ликвидация – к Петру, арбитраж – к Фёдору, а если уж какая-то жесть творится – напрямую к Алексею. У каждого ключевого сотрудника 1-3 помощника. К тому же, ещё были фирмы на полном юридическом и бухгалтерском обслуживании, которые платили ежемесячную абонентскую плату.
Приходит человек зарегистрировать ИП: в одном кабинете ему помогают с регистрацией, во втором – он встаёт на обслуживание по бухгалтерской части, в третьем – по юридической, в последнем – получает визитку на случай споров в арбитражном суде.
Занимала его компания 6 кабинетов в бизнес-центре класса «Г» (гы-гы))) – древнее здания какого-то заводоуправления, где 6 кабинетов сдавали ему по 300 рублей за квадрат + коммуналка + уборка. Итого, за 100 квадратов с уборкой и коммуналкой выходило 50.000 рублей в месяц, плюс-минус.
Не сказать, что фирма приносила баснословные доходы, но 200-300 тысяч рублей вынимал он стабильно. Отдыхал 2-3 раза в год, менял себе «Крузак» с каждым рейсталингом, учил дочь в каком-то фендебоберном институте, а сам радовался жизни. Это был как раз тот случай, когда бизнес был «почти автономен». Сотрудники получали оклад + процент + левак, Алексей – денежку за то, что всё так классно придумал, и все были счастливы.

И радовался бы дальше, но в один прекрасный момент позвонил ему бизнес-консультант, пришёл на встречу с кучей «разноцветных» бумажек и предложил развивать бизнес по технологии… хм… одной известной компании, где два парня на сцене рассказывают как правильно вести бизнес. И настолько зажрался и заскучал Алексей, что согласился.
Тем более, что сей бородатый персонаж с подтяжками и бабочкой пообещал «высокий» рост прибыли, полную автономию бизнеса и кучу прочих плюшек. И гарантии стопроцентные. И платить ничего не нужно, а лишь сколько-то процентов от роста чистой прибыли в течение какого-то времени…
А дальше, Алексей совершил ряд роковых ошибок:
1. Нужно сменить офис и сделать дорогую «упаковку», наполнить «её смыслами» и прочей херобурдой.
Алексей давно уже подумывал поменять офис. И поменял. На стеклянное здание в самом центре. Шобсолидно. Только платить за те же 100 квадратов нужно было теперь 150.000 рублей. Интернет только от одного провайдера в этом здании, уборка не «Хуримат Агулбазовна», а клининговая компания «СуперЧистЭксперт», и всё это тоже в 3 раза дороже.
После такой манипуляции, прибыль упала на сотку с лишним в месяц. Во-первых, рост расходов, а, во-вторых, какие-то ушлые выпускники юрфака открыли на старом месте Алексея свою компанию.
Послать бы этого консультанта к херам уже здесь, да только решил Алексей, что будущей прибылью все свои расходы закроет. Консультант-то обещал.
И тренинги, тренинги, тренинги! Сэлфменеджмент, коучинг, продажи, команда… ух!
2. Заставил он купить всех сотрудников фирменные галстуки и одежду. Выделил денег на фирменный стиль.
Если раньше мужики ходили в рубашках и брюках, теперь все даже в 40-градусную жару должны были приходить в «пыджаках».
Прибыли это не принесло, лояльность сотрудников упала. Знаете ли, любить начальника в мокром пиджаке – та ещё задача.
3. Оупэнспейс!!! Никаких перегородок. Все на виду.
Забыл я рассказать, что офис был с оупэнспейсом. Мало ли чем там сотрудники занимаются в кабинетах, вдруг бумагу воруют. Как вы думаете, легко ли рассказывать клиенту, что мудрил с налогами, когда на него смотрят десять человек? Легко ли сосредоточиться юристу, когда вокруг все шумят? Кто-то варит кофе, кто-то варганит говяжий «Дашик». Легко ли лишиться своего кабинета, в принципе?
4. Переговорная!
После того, как количество новых клиентов упало кратно, консультант нашёл проблему. Она, мать его, в оупнспейсе! Блять, я бы его огорчил на месте, но Алексей, видя, как «преобразился офис» (мальчики в костюмчиках, а девочки в блузочках, все – на фоне больших окон), решил сделать переговорную в офисе – отделить её стеклянными перегородками. Если раньше клиент заходил в кабинет к юристу, где были только 2-3 человека – юрист, младший юрист (помощник) и сам клиент, то теперь юрист срывался и бежал в переговорную. Ух, не хочу рассказывать, сколько стоила мебель и перегородки для переговорной, но сумма была просто охрененная, ведь нельзя в такой офис покупать дешманский стол за 30 тысяч).
Ах, да, если приходило 2 клиента, то одному нужно было подождать, пока освободиться переговорная.

5. Отдел продаж!
Испанский стыд! Сердце офиса – отдел продаж. Вот такую заставку ставили они себе на рабочий стол. Для юридической(!) компании – отдел продаж. Нужно минимум 5 человек: 4 продажника и РОП. И нанимать их будет консультант. И нужно снять отдельный офис, чтобы простые юристы не завидовали доходам продажников.
А РОПа (руководителя отдела продаж) нужно «схантить», переманить с другой компании с помощью «эйчар агенства», оплатив полугодовалую заработную плату за этот самый «хантинг».
Я уж не буду вдаваться в подробности, но отдел «ненапродавал» даже чтобы окупить себя. «Продававшие встречу» плохо понимали, что продают. Они приводили людей, которым обещали невыполнимые вещи. Для них УСН, ЕНВД примерно те же слова, что и ВС.
– Ведете дела в ВС (верховном суде)?
– Да, УСНом (упрощенной системой налогообложения) ещё занимаемся. Вам назначить встречу в 18.00 или в 18.03? Наши ЭКСПЕРТЫ уже ждут вас.
Конечно, такого диалога не было, но я бы не удивился, если бы он произошел.
6. И.. мотивация сотрудников.
Нужно отменить оклад! Они «сытые коты» и не хотят работать. Только процент от… чего-то там. Когда сотрудники в 9.00 услышали о таком повороте событий, в 12.00 уже лежало 5 заявлений от основных сотрудников, а в налоговую отправилось заявление на регистрацию нового юрлица со сходным названием.
Менее чем за полгода была уничтожена отличная компания, которая работала по стабильной бизнес-модели 10 лет…
Конечно, историю я узнал не от Алексея, а от «Фёдора» когда мы разговаривали в коридоре арбитражного суда. И, не поверил бы! Но… «Фёдор» показал (не без доли злорадства) на Авито очень дёшево монблоки «Леново», гарнитуры для отдела продаж с «шумоподавлением» и стол для переговоров.
К чему я это всё рассказал?
Если ваше начальство надумало нанять бизнес-консультанта, не ждите – пишите заявление «по собственному». Всё уже плохо, или станет очень плохо в ближайшее время. Целее будете – это точно!
Отсюда
Занимательная госслужба. Или как угробить здоровое предприятие быстро
А вот захотелось мне уважаемым свободным адекватным людям рассказать, чем занимаются госслужащие в своих кабинетах, заваленными бумагами, днями и ночами уставившись в допотопные мониторы. Так как жаргон чиновников мало кто понимает, пришлось сочинить аллегорию, доступную человекам, не искушённым в бюрократии.
Итак, представьте, что вы продаёте шоколадные конфеты (прим.: описываемый сюжет очень возможен и если вы работаете в какой-нибудь госкорпорации, и если вы трудитесь в маленьком МУПе, и даже если вы протираете штаны в пыльных кабинетах какого-нибудь министерства – работа любого работника госсектора строится на одинаковых примерно принципах, а мы возьмём историю про магазин и шоколад, чтобы было проще и слаще)). У вас маленький магазинчик, единственный в районе, поэтому от покупателей нет отбоя. Однако владелец магазинчика не вы, а дяди в костюмах из столицы (госкорпорация). И эти дяди всегда уверены, что лучше вас разбираются не только в продаже, но и в производстве конфет.
Поэтому дяди в костюмах издают приказ (а они никогда не общаются с вами вживую, даже по телефону – только через директивы, простите, письменные указания). Приказ начинается так: «в целях исполнения…», далее очень много слов в одном предложении со ссылками на сотни предыдущих инструкций; и заканчивается так: «продавать все конфеты по такой-то цене».
Вы читаете этот приказ и понимаете, что вам предлагают продавать конфеты по цене ниже себестоимости. Вы пытаетесь указать на это недоразумение дядям, но те не разговаривают с продавцами. И только один, самый молодой, гневно вам отвечает, мол, не ваше это исполнительское дело судить об эффективных мерах.
И вот вы начинаете продавать конфеты по цене ниже их стоимости. Разумеется, менее чем через год, магазин терпит тяжёлые убытки. И само собой разумеется, убытки несут и дяди в костюмах, так как вы ежемесячно отчитываетесь им о доходах и расходах.
Дяди некоторое время думают и предлагают снизить расходы. Они увольняют уборщика, увольняют курьера-доставщика, они демонтируют красочную витрину в целях экономии электроэнергии, а также кондиционер и отопление, и перестают отпускать вас в отпуск – ибо некогда отдыхать, когда доходы в опасности.
Но прибыль наконец вообще падает почти до нуля. Тогда дяди в костюмах морщат лбы, и кого-то осеняет идея. Нужно провести мониторинг, ой, простите, опять перешёл на жаргон, нужно провести исследование причин катастрофического снижения прибыли.
Вы радуетесь, что наконец-то кто-то обратил внимание на причины. Но на следующий день (разумеется, к вечеру в конце недели) вы получаете срочный приказ. Провести мониторинг эффективности оборота и утилизации продукции с целью анализа причин снижения рентабельности и регулирования возмещения потерь доходной части бюджета организации… Ээээ, извините, увлёкся. В общем, дяди требуют провести исследование того, как продаются конфеты.
Для этого дяди, потея от усердия, нарисовали вам таблицу, развёрнутый вид которой на бумаге не помещается в вашем магазине. В эту таблицу дяди приказали вам записать много-много цифр. Начиная от количества продаж конфет в день, поштучно, заканчивая атмосферным давлением в день продаж. Более того, дяди решили изучить, куда и как используются проданные вами конфеты. Они потребовали найти всех покупателей конфет за последние 3 года и узнать, были ли съедены конфеты, вкусными ли они показались, и если нет, как и куда их выбросили, а также, остались ли фантики от конфет (на этот пункт обращалось особое внимание), причём данные требовалось указать по разным фантикам в каждой графе.
Вы хватаетесь за голову и роетесь в книгах продаж, ищите покупателей, звоните им по всей стране (причем звонить по межгороду вам категорически запрещено в целях минимизации расходов), пишите им письма и запросы, умоляя сообщить о съеденных или не съеденных конфетах.
Но так как вся эта отчётная деятельность отнимает у вас всё рабочее (и не рабочее) время, конфеты вы продавать перестаёте. Не забываем, что также некому убираться в магазине и доставлять заказы. Всё заброшено, а вы ползаете по рулону бумаги с калькулятором где-то в глубине магазина, заполняя 259-ую графу таблицы «стоимость фантиков, в том числе фантиков по конфетам, срок годности которых истекал на момент продажи».
Изголодавшись и похудев, после двух недель бессонных ночей, вы сводите первую редакцию (простите), первый вариант таблицы, понимая, что это далеко не точный отчёт. Но сроки поджимают, и вы отправляете таблицу дядям.

Те уже немного подзабыли, что они придумали в этой таблице – ну, не упомнишь всех приказов по повышению эффективности. К тому же они уже поглощены разработкой новой таблицы, которая уж наверняка прольёт свет на происхождение расходов.
Как раз в это время подходит срок ежемесячного отчёта о полученной прибыли. Вы рапортуете дядям в костюмах, что в этом месяце прибыли вообще нет.
«Да вы там совсем офигели!» – гневаются дяди и отправляют в ваш магазин проверяющего, чтобы тот разобрался на месте, почему нет хотя бы копеечки прибыли (на жаргоне чиновников это называется «тематической проверкой»). Прибыв на место, ревизор сразу же обнаруживает, что прибыли нет по одной простой причине: в прошедшем месяце вы не продали ни одной конфеты. Вообще ни одной.
«Ну конечно, – говорите вы, – мы же делали отчёт об исследовании эффективности продаж…»
Но вас не слушают. Как пара-тройка цифр может мешать работе? Не городите ерунду, товарищ подчинённый. У вас был план по продаже ста килограммов конфет за месяц, и вы этот план завалили – это саботаж, диверсия и коррупция, в смысле, подпольная работа на конкурентов.
И дяди в костюмах ликуют: они нашли слабое место предприятия. Вы же просто не ра-бо-та-е-те! Вы – обычный бездельник! Или коррупционер – сами выбирайте, что напишете в объяснительной. Вас чистосердечно наказывают, ну, или при чересчур большом ликовании от успехов проверки, предлагают освободить место.
Так-то. Когда я заканчиваю такое вот иносказательное объяснение, люди смотрят на меня несколько недоверчиво. Вернее сказать, абсолютно не верят. Ну, не может такого, чтобы кто-то работал себе в убыток. Правда ведь? Не может?
Говорят, что такое бывает не только в госсекторе…
Отсюда
P.S. А вы сталкивались в своей жизни с «эффективными менеджерами» или «бизнес-консультантами»? Что думаете по этому поводу?

С помощью эксперта мы выяснили, что не так с людьми, которые берут вас на работу, и почему никто не знает, чем на самом деле заняты эйчары.

Итак, почему у нас так много плохих эйчаров? Да-да, это те самые сотрудники отдела кадров, про которых вы не слишком отчетливо понимаете, чем они там занимаются.

Во-первых, потому что порог входа в профессию слишком низок

Стать эйчаром может любой, нет никакой системы естественного отбора для начинающих (какая, например, существует для программистов: чтобы получить первую работу программистом, тебе уже нужно уметь что-то делать).

Для того чтобы стать эйчаром, не нужно специального образования. Мне встречались эйчары психологи, социологи, филологи, математики, инженеры, бухгалтеры и еще черт знает кто. И это не то чтобы плохо: я уверена в пользе хорошего фундаментального образования и сама не променяла бы свой диплом лингвиста ни на какой другой.

Но помимо фундамента у дома должны быть стены и крыша, и в случае с HR это знания в отдельных областях (от адаптации до оценки производительности) и понимание смысла бизнеса. И этих знаний не просто не дают на психфаке или мехмате — самое главное, что их не спрашивают ни на интервью, ни в процессе работы.

В результате типичная карьера обычного эйчара выглядит примерно так:
— окончил психфак, без опыта взяли ресечером в рекрутинговое агентство;
— поработал год ресечером — перевели в консультанты;
— вырвался из агентства в in-house (стал сотрудником HR-департамента в крупной компании), ура;
— в in-house не посмотрели на то, что весь опыт ограничивается подбором, и навесили «адаптацию и мотивацию», а также организацию корпоративов.

При этом как определить эффективность «адаптации и мотивации», никто не знает (включая генерального директора и самого эйчара), поэтому просто поддерживается некая бюрократическая рутина по процессам:

— после пяти лет поддержания рутины сделали начальником отдела;
— перешел в новую компанию поддерживать ту же самую рутину, но только за чуть большие деньги;
— далее последний пункт повторяется до пенсии.

Как видим, ни на одном из этапов от эйчара не требуется усилий по саморазвитию.

И что важно, не требуется сверхусилий, чтобы перейти на следующий этап, просто плыви по течению. Знаю компании, в которых есть системы карьерного роста для «производственного персонала», но, к сожалению, не знаю ни одной пока компании, в которой эти системы нормально работают для эйчаров.

Везде эйчаров принимают на работу «на глазок», повышают «на глазок», да и увольняют тоже «на глазок» — то есть только когда человек уж совсем вопиюще плохо работает.

Во-вторых, потому что эйчаров часто берут на работу непрофессионалы

И я сейчас имею в виду не плохих HR-директоров (хотя это тоже проблема), а директоров и даже собственников бизнеса. В этом месте директора и собственники могут быть не согласны, потому что ну кому же как не им знать, кто им нужен, но давайте разберемся.

Директор не будет проводить техническое интервью с программистом, если он сам не программист в прошлом: он просто недостаточно квалифицирован, чтобы оценить уровень. Есть такой офисный анекдот:

«— Красивым телкам — респект, некрасивым — фак и поджопник.
— Так нового бухгалтера не выбирают, Иван Андреевич».

Бухгалтера нет, а вот эйчара, увы, выбирают.

Отсутствие «технического» интервью с эйчаром никого не смущает. О чем директор говорит на интервью с кандидатом в эйчары? «Подбирали когда-нибудь разработчиков? Да? Ну хорошо». Просит ли директор написать boolean string? Просит ли рассказать, как сорсить кандидатов на github или behance? (здесь и далее — непереводимая игра слов, принятая в среде эйчаров).

Обсуждает ли, каковы этапы оптимального процесса подбора и когда тестовое задание надо давать до интервью, а когда — после? Я бывала на многих собеседованиях, и грустно скажу, что нет, не бывает такого. И имейте в виду, что подбор персонала — самая прозрачная эйчар-деятельность.

Остальным областям повезло еще меньше: например, никогда в жизни меня не спрашивали про бизнес-цели корпоративов и оптимизацию затрат на них.

Итого, маленький эйчарчик почти не имеет шансов на закладку правильного фундамента, если попадает на работу в небольшую компанию, где он — единственный эйчар на все руки. Ему не у кого учиться, не с кого брать пример, да и требования к нему предъявляются людьми, которые очень смутно представляют, зачем им вообще нужен эйчар.

Ежедневно я вижу вакансии от собственников и менеджеров, в которых работа эйчара описывается как «отсматривать входящие резюме и раз в месяц организовывать нам пикники».

Серьезный, опытный эйчар, доросший до понимания бизнеса, на такую работу, естественно, не пойдет. А кто пойдет? Новичок, который мечтает вырваться из агентства в корпорацию. В итоге он проведет года три, организовывая пикники, и так и не поймет, почему его профессиональный уровень не растет.

В-третьих, потому что четких профессиональных стандартов в эйчаре нет

Точнее, они есть где-то там на бумаге, написанные канцелярским языком, и какое-то время назад по эйчар-кругам ходила страшилка, что все мы должны будем пройти аттестацию. Но на деле ничего такого нет.

Нет зафиксированных, легко нагугливаемых профессиональных стандартов, нет вменяемых должностных инструкций для HR, нет даже нормальных определений вот этих вот типичных HR-терминов.

Скажем, я уже много лет интересуюсь, что имеют в виду люди, которые пишут в списке своих рабочих обязанностей «мотивацию». Что это значит вообще?

Они повышают зарплаты сотрудникам, если те «демотивированы»? Или ведут с ними душеспасительные беседы? Или канючат директору «ну давайте что-нибудь сделаем»? Или сочиняют гимн компании, который все поют на ежедневной утренней линейке?

Все это ведет к тому, что в HR-области нет четкого понимания, что такое хорошо, а что такое плохо.

С одной стороны, есть 10% умнейших профессионалов, которые трансформируют культуру корпораций, а с другой — 90% всех остальных.

И нет какого-то общеизвестного инструмента, чтобы сразу отличить одних от других.

В «хорошие» записывают тех, кто занимает большую должность или громко себя пиарит, но спроси среднестатического эйчара, чем именно Пэтти Маккорд (бывший HR директор Netflix) лучше него в профессиональном плане, — не ответит же.

Самое интересное, конечно, что эйчары — представители не единственной профессии, которым можно задать в России ровно те же вопросы.

Автор — эйчар с 10-летним опытом, бывший операционный директор HR-агентства., gazeta.ru/

Эффективный менеджер — это тот, кто видоизменяет окружающую среду в соответствии со своими идеями, целями и задачами. При этом измененная среда функционирует без его участия. Окружающая среда — это не только подчиненные.

Наиболее часто упоминаемые сейчас навыки эффективных менеджеров:

  • 1. Вербальная коммуникация (включая умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).
  • 2. Умение управлять временем и стрессом.
  • 3. Способность принимать решения.
  • 4. Выявление, определение и разрешение проблем.
  • 5. Стимулирование и влияние на других лиц.
  • 6. Делегирование полномочий.
  • 7. Постановка целей и формулировка видения будущего организации.
  • 8. Самоанализ.
  • 9. Создание команды.
  • 10. Управление конфликтами.

Для достижения успеха в сфере управленческой деятельности, менеджер должен обладать огромным спектром личностных и профессиональных качеств, но поскольку подлинным критерием деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей, он, прежде всего, должен быть лидером, безупречно руководящим персоналом, знающим его потребности, возможности и особенности.

Лидерство — это способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Настоящий лидер пользуется доверием окружающих, и сам относится к ним также. Лидеру приписываются идеализированные черты, которым он должен соответствовать.

Настоящий лидер способен увлечь людей и повести их за собой. Лидер является примером для всей группы, как человек и как профессионал, в связи с этим поведением лидера становится предметом для подражания для всего коллектива. Бывает, складывается такая ситуация, что лидером становиться человек, который занимает в организации далеко не руководящий пост, он не занимает в организации особого места, но все же обладает некоторой властью над людьми. Различия между формальным руководством и лидерством проявляются по многим аспектам деятельности менеджера.

Формальное руководство

Лидерство

Администратор

Инноватор

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Поручает

Вдохновляет

Основа действий — план

Основа действий — перспектива

Принимает решения

Превращает решения в реальность

Полагается на систему

Полагается на людей

Контролирует

Доверяет

Профессионал

Энтузиаст

Менеджеры, традиционно обеспечивающие стабильность функционирующей системы должны проявлять качества лидера, без которых многие управленческие задачи решить нельзя.

Обычно различают три основных стиля управления:

1. Авторитарный. Для подобного стиля характерно единоличное принятие решения и жесткий контроль за их выполнением. Сотрудники должны выполнять лишь то, что им приказано, при этом они получаю лишь минимум информации.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по таким критериям как производительность и качество. Однако есть вероятность ошибочных решений; происходит подавления инициативы сотрудников. Подобный стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях.

2. Демократический. Управленческие решения принимаются коллективно. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.

Плюсы демократического стиля: обеспечивает высокие результаты работы за счет приятия взвешенных решений, активности сотрудников, благоприятного климата и сплоченности коллектива. Минусы демократического стиля: реализация возможна лишь при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя, с одной стороны, его сотрудников — с другой.

3. Либеральный. Менеджер оставляет за собой лишь представительскую функцию. При этом подчиненным, которые обладают высокой квалификацией и мотивацией, представляется полная свобода. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Создание команды, работа в команде признается важнейшей системой компетенций современного менеджера. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх