Эталонные стратегии

Содержание

Разрабатываем стратегию конкуренции «с нуля»

Настоящая маркетинговая конкурентная стратегия позволяет компании достигнуть значимого преимущества на рынке и каждый менеджер по маркетингу должен владеть искусством разработки такой стратегии. В статье мы поговорим о разработке конкурентной стратегии предприятия «с нуля». Наш подробный пошаговый пример включает план действий для формирования конкурентной стратегии любого предприятия.

Пример содержит подробные инструкции по анализу текущей конкурентной стратегии, разработке принципов конкуренции в отрасли, а также включает рекомендации по выбору наиболее эффективного способа конкурентной борьбы.

Предварительный этап

Разработка конкурентной стратегии всегда начинается с анализа текущей ситуации компании в сегменте.

Этап анализа является самым длительным процессом стратегии, так как требует досканального знания рынка и сбора первичных данных.

Рекомендуется провести подробный анализ по 5 направлениям: анализ сильных и слабых сторон компании, анализ динамики продаж и темпов роста отрасли, анализ потребительских тенденций и предпочтений, конкурентный анализ рынка.

Рекомендуем прочитать статью «Подробный ситуационный анализ деятельности компании», которая поможет вам провести оценку конкурентоспособности товара компании по всем ключевым направлениям.

Первый шаг: Определите способ конкуренции

После того, как этап анализа деятельности компании завершен и вся необходимая информация о рынке собрана, можно приступить к первому шагу формирования конкурентной стратегии: выбора способа конкуренции в отрасли.

Способ конкуренции определяет все дальнейшие действия компании по отношению к конкурентам. В современной теории маркетинга выделяют 3 основных типа конкурентной стратегии: лидерство в издержках, стратегию дифференциации и работу в нише. Названные 3 вида стратегии называются основными конкурентными стратегиями Майкла Портера.

Подробно о данных стратегиях вы можете прочитать в нашей статье «Базовые стратегии конкуренции в отрасли». Если говорить о данных способах конкурентной борьбы кратко, то вы должны выбрать один из трех путей:

  • конкурировать на рынке за счет достижения низкой себестоимости продукта
  • конкурировать на рынке за счет создания уникальных свойств продукта
  • или конкурировать на рынке за счет формирования высокой лояльности у узкой группы потребителей

По результатам первого шага вы должны осуществить выбор направления для будущей конкурентной стратегии вашей организации.

Второй шаг: Определите целевой рынок

Целевой рынок определяется на основании конкурентных преимуществ компании и долгосрочной привлекательности рынка. Привлекательность сегмента оценивается по динамике и объемах продаж рынка, его потенциала и темпов роста, уровня конкуренции, потребительских предпочтения, существования барьеров входа.

Лучше всего концентрировать внимание на рынках с низким уровнем конкуренции. В поиске таким ниш помогает карта стратегических конкурентных групп. Параметры, по которым вы разделите компании на группы, должны относиться к уровню прибыли, качеству товара и доверию покупателя к продукту.

Возможные критерии для составления стратегических конкурентных групп рынка могут быть следующими:

Критерий разделения Варианты
Уровень специализации конкурентов работают для узко-специализированного или массового рынка
Тип бизнеса местный, региональный, национальный, международный
Размер бизнеса крупный, средний, малый
Стратегия в а новинках последователи или новаторы
Функциональные характеристики на достижении каких свойств продукта делают акцент в маркетинговых коммуникациях

После того, как все конкуренты рынка разделены по группам и определены привлекательные сегменты, можно переходить к финальному выбору целевого рынка.

Существует 5 вариантов: создать новый рынок без конкурентов; перейти в сегмент, имеющий более благоприятный прогноз динамики рынка и прибыли; укрепить положение компании в существующем сегменте; выбрать несколько сегментов; или выбрать все перечисленное одновременно.

Третий шаг: точно определите ваших конкурентов

Теперь, после того, как рынок выбран, необходимо более детально изучить все компании, ведущие свою деятельность на нем.

Всех игроков выбранного сегмента необходимо разделить на 4 группы: ключевых конкурентов, прямых конкурентов, косвенных конкурентов и потенциальных конкурентов.

Затем оценить, кто из конкурентов является источником роста для Вашего бизнеса, а кто — угрозой. (для оценки предлагаем воспользоваться одной из наших лучших методик по анализу конкурентов)

Четвертый шаг: Разработайте конкурентное преимущество

Зная ключевых конкурентов, сформулируйте устойчивое конкурентное преимущество для товара, которое позволит привлечь целевую аудиторию к продукту и обеспечит долгосрочный успех компании в сегменте.

Пятый шаг: Разработайте план тактических действий

Зная источники роста и угрозы для бизнеса (см. шаг №3), составьте против каждого конкурента или группы конкурентов план тактических наступательных или оборонительных конкурентных мер. Найти эффективные способы конкуренции поможет наш перечень возможных действий по отношению к конкурентам.

Шестой шаг: Напишите политику конкурентной борьбы в отрасли

Политика конкурентной борьбы является прямым руководством по принципам и правилам взаимодействия с ключевыми конкурентами. Майкл Портер считал, что эффективная стратегия конкуренции должна включать следующие 11 основных элементов:

Элемент конкурентной стратегии Описание элемента
степень специализации в отрасли уровень концентрации усилий компании на отдельных товарных линиях, на отдельных группах потребителей, на отдельных географических рынках
работа в области построения знания бренда цели по уровню знания товара, способы достижения знания: реклама, сбыт, сарафанное радио и пр.
структура отдела сбыта построение дилерской сети, развитие оптовых и розничных товаров или организация непосредственного контакта с конечным потребителем (прямые продажи)
политика в области оптовых и розничных каналов сбыта критерии выбора каналов торговли, специализация на отдельных сбытовых каналах, условия реализации товара через разные каналы
политика в области качества продукции уровень и стандарты качества продукции, требования к сырью, спецификациям и нормативным документам, уровень соответствия потребительским ожиданиям
уровень проявления технологического лидерства отношение к технологическому процессу — создание, развитие или заимствование технологий
политика в области издержек степень стремления фирмы к созданию низких производственных, сбытовых издержек, политика создания маркетингового бюджета
уровень вертикальной интеграции полнота присутствия всей цепочки производственного цикла создания продукта в рамках одной компании или направления аутсорсинга
политика в области обслуживания уровень и полнота дополнительных услуг, сопровождающих продажу товара, в том числе: кредитование, собственная сеть обслуживания, техническая поддержка
политика ценообразования относительная ценовая позиция компании на рынке
леверидж производственный леверидж (соотношение постоянных и переменных расходов компании) и финансовый леверидж (соотношение заемного и собственного капитала)

Этап мониторинга, контроля и корректировки

Помните, что в любом процессе стратегического планирования важна не только стратегия, но и последующие шаги ее реализации:

  • внедрение и применение конкурентной стратегии на практике
  • мониторинг,анализ и контроль результатов внедрения конкурентной стратегии
  • корректировка конкурентной стратегии для максимизации прибыли

Стратегии интегрированного роста и диверсификации

Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.

В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.

Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.

Стратегии интегрированного роста

Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

  • стратегию горизонтальной диверсификации;
  • стратегию центрированной диверсификации;
  • стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя.

С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим.

С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью.

Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки.

Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

Стратегия интегрированного роста

На практике применяются стратегии бизнеса, которые называют базисными или эталонными.

Определение 1

Базисная стратегия – это фундаментальная стратегия развития компании, определяющая рост, сокращение или фиксацию деятельности компании на прежнем уровне. Рост или сворачивание бизнеса в данном случае оценивается по показателям объема реализации товаров не в стоимостном, а в натуральном выражении.

В основе эталонных стратегий лежат пять основных элементов:

  • товар;
  • рынок;
  • отрасль;
  • позиции компании внутри отрасли;
  • технология.

Одной из базисных стратегий является стратегия интегрированного роста. Она применяется в случаях, когда сильная компания стремится развиваться посредством расширения своей структуры. Это может быть внутренний рост или покупка другого бизнеса.

Определение 2

Стратегия интеграционного роста – это бизнес-стратегия, которая предполагает добавление новых структур (бизнес-единиц) с помощью приобретения собственности или расширения изнутри.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

В обоих вариантах происходит изменение положения компании внутри отрасли. Также осуществляются организационные изменения на предприятии.

Различают несколько вариантов стратегии интеграционного роста:

  1. стратегия обратной вертикальной интеграции;
  2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
  3. стратегия горизонтальной интеграции;
  4. стратегия комбинированных действий по интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция назад имеет место, когда компания стремится получить контроль над сырьевыми предприятиями. Такой контроль гарантирует стабильность поставок, качество и стоимость конечного изделия. Также такой подход позволяет вертикально-интегрированной корпорации повысить собственный объем прибавочной стоимости.

Стратегия обратной вертикальной интеграции или регрессивная стратегия ориентирована на рост и развитие компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Определение 3

Регрессивная интеграция – это получение ответа на вопрос: самостоятельно производить сырье и материалы для изготовления продукции или приобретать у поставщиков? Такая форма интеграции применяется для стабилизации или защиты стратегически важных источников снабжения и снижения зависимости предприятий от поставщиков.

Такой политика эффектная как способ борьбы с нестабильными поставками и зависимостью от крупных поставщиков. В некоторых случаях такая обратная интеграция используется компаниями, когда их поставщики не могут обеспечить достаточное качество сырья и материалов.

Преимущества стратегии интеграции назад:

  • поставляемые ресурсы составляют основную часть себестоимости готового изделия компании;
  • легкое освоение технологических навыков;
  • объединение в большое число звеньев цепочки ценностей приводит к возможности дифференциации благодаря добавлению товару характеристик, усиливающих значимость для потребителя;
  • возможность экономии на масштабах производства как у снабженческих компаний, так как требуемый объем производства слишком большой.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Такой вид интеграции означает сокращение количества посредников между товаропроизводителем и конечным покупателем. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции позволяет компания перекупать посреднические фирмы, нанимать новый персонал, который будет заниматься продажами товаров. Также можно открыть фирменные торговые точки.

Замечание 1

Другое название стратегии – прогрессивная. Она выражается в росте и развитии предприятия за счет усиления контроля над бизнес-единицами, которые находятся между компанией и конечными покупателями, т. е. над системами распределения продукции.

Отсутствие контроля над продажами может привести к накоплению товарных остатков на складе, частой недозагрузке производственной мощностей. Это в свою очередь ведет к нестабильности производственного процесса и невозможности получения экономии.

Такая форма интеграции эффективна, когда на рынок перенасыщен фирмами –посредниками и компании тяжело найти надежного партнера.

Стратегия горизонтальной интеграции

Замечание 2

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает рост и развитие компании путем присоединения конкурирующих предприятий, т. е. покупки активов организаций, которые специализируются на той же отраслевой цепочки ценностей.

Компании могут функционируют на различных рыночных нишах. При интеграции создаются новые конкурентные преимущества.

Целью горизонтальной интеграции является усиление положения предприятия в отрасли благодаря поглощению или слиянию с конкурентами или установления контроля над ними.

Причины выбора стратегии горизонтальной интеграции:

  • связь горизонтального интеграции с ростом в отрасли;
  • усиление конкурентного преимущества за счет экономии масштаба;
  • излишек финансовых и трудовых ресурсов позволяет управлять объединением.

Преимущества стратегии горизонтальной интеграции:

  1. экономия на масштабе;
  2. территориальное расширение рынка;
  3. минимизация риска конкурентной борьбы;
  4. расширение ассортимента товаров и услуг.

Стратегия комбинированных действий по интеграции

Данная стратегия предполагает усиление контроля как над поставщиками, так и над структурами производства. Кроме этого компании совершают одновременные действия по поглощению и слиянию с конкурирующими компаниями.

Замечание 3

Комбинированные стратегии применяют обычно многоотраслевые компании. Одновременно можно реализовать несколько стратегий. Предприятия соблюдают определенную последовательность в реализации выбранных стратегий роста и развития.

Совмещение стратегий горизонтальной и вертикальной интеграции позволяет компании получить полный контроль над посредническими структурами, поставщиками и конкурентами.

В некоторых случаях комбинированную стратегию называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиционных сложений компании, устанавливает размеры инвестиций в каждую из бизнес-единиц. Это означает формирование определенного состава и структуры инвестиционного портфеля предприятия.

Что такое стратегия обратной вертикальной интеграции и в каких случаях она применяется

Стратегия обратной вертикальной интеграции является частью стратегии роста организации в условиях повышенной конкуренции.

К такой стратегии обычно прибегают в целях минимизации расходов, издержек и цены. Последнее является одним из способов завоевания рынка.

Стратегии роста и развития

Считается, что без роста нет развития, то есть предприятие только тогда может быть успешным и устойчивым, когда регулярно получает большую прибыль, расширяет производство и захватывает новые рыночные ниши. Это не совсем так: стратегия роста порой может привести к банкротству, потери лидерства и рыночных ниш, а также к необходимости сокращений.

Выбор стратегии предприятия всегда производится в конкретных условиях и целью этого выбора является всегда адаптация к данным внутренним и внешним условиям. Часто выигрывает то предприятие, чья стратегия все время меняется в диапазоне от скачкообразного роста до сокращения и даже ликвидации.

Плохих стратегий нет, есть лишь стратегии неадекватные. Сокращение и ликвидация могут привести к возрождению и захвату новых ниш, если решение о выборе стратегии было принято в соответствии с ситуацией.

Любая стратегия в конечном итоге должна приниматься с целью развития. Все остальное – это основа для принятия неадекватных решений. Стратегии роста и развития всегда должны быть основными, все остальные – это маневр, позволяющий выйти на путь развития.

Все стратегии роста и развития предприятия могут быть подразделены на следующие виды.

  1. Стратегия концентрированного роста. К этой стратегии прибегают предприятия, которые могут обойтись без существенного изменения характеристик выпускаемой продукции. Это обычно стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка, но без изменения своей отраслевой специализации. Чаще всего это связано с оказанием давления на рынок путем создания спроса с помощью маркетинга или перехода на новый рынок.
  2. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация в буквальном переводе с латинского означает «делать разнообразие». Рост с помощью диверсификации достигается путем расширения ассортимента уже выпускаемого товара или услуг, отказа от выпуска мало востребованного товара в пользу товаров широкого потребления, а также освоения новых для данного предприятия рыночных сегментов. Данная стратегия часто поощряется государством, поскольку это снижает монопольность положения отдельных производителей и увеличивает шансы предприятий, находящихся под давлением сильных конкурентов.
  3. Стратегия интеграции. Интеграция в переводе с латинского означает «соединение». В данном контексте – это процесс объединения частей в целое. Чаще всего такая стратегия характерна для крупных фирм с разнородной структурой, а также для национальных экономик достаточно больших и экономически развитых стран.

Интеграция реализуется с помощью перспективного планирования , поскольку данные действия связаны с серьезными перестройками в структуре как производства, так и управления.

Стратегии интеграции: виды и формы

Интеграция является одной из форм расширения производства. Расширение может проявляться в следующем:

  • в появлении новых структур;
  • в изменении ассортимента;
  • в освоении нового продукта;
  • в захвате рыночных ниш, занятых конкурентами;
  • в создании новых рыночных ниш за счет стимулирования спроса;
  • в изменении положения предприятия в отрасли.

Интеграция – процесс неоднородный. Она может подразделяться на следующие виды.

  1. Полная. Эта стратегия предусматривает объединение всех структур, входов в систему и выходов из нее. Интеграция большинства звеньев производственной цепочки позволяет предприятию совершенствовать циклы и операции, осваивать и адаптировать новые технологии, создать новые структуры и функции.
  2. Узкая. Представляет собой объединение в каком-либо одном направлении – например, по входу, выходу, технологиям и т.п. Реализовываться такая стратегия может через покупку части производственного цикла, торговых сетей, организаций – поставщиков ресурсов и т.п.
  3. Горизонтальная. Это рост данной организации за счет поглощения конкурирующих предприятий, производящих аналогичную продукцию. Возможно сохранение некоторого суверенитета поглощаемой компании, но с установлением контроля над ней. Специфика горизонтальной стратегии реализуется через слияние с другой организацией, осуществляющей деятельность в одном сегменте рынка и по производству продукта, аналогичного тому, который выпускается на данном предприятии. В некоторых случаях эта стратегия реализуется и через объединение различных рыночных сегментов.
  4. Вертикальная. Ее специфика связана с взаимодействием с посредниками и партнерами. Стратегии вертикальной интеграции имеют два направления – прямое и обратное.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции реализуется за счет осуществления контроля над структурами, которые занимаются распределением и продажами.

Предприятие часто вынуждено выбрать такую стратегию для того, чтобы непосредственно стимулировать спрос, расширяя круг потребителей данной продукции. Такую стратегию может себе позволить крупный и сильный бизнес.

Часто это выражается в создании сети фирменных магазинов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции необходима в том случае, если сеть распределения ограничена, дорога, не надежна и не отвечает направленности развития организации.

Стратегия обратной интеграции – это контроль над поставками сырья и организациями-поставщиками. Цель такой интеграции – осуществление поставок по более низким ценам, чем у конкурентов.

Выбор и реализации вертикальной интеграции как нового направления развития открывают перед предприятием большие возможности. Чаще всего это снижение издержек, увеличение продаж, появление возможности ценового маневра, эффективная борьба с контрафактной продукцией.

Несмотря на большие преимущества реализации этой стратегии, следует помнить, что она возможна только в том, случае, если нет существенных внутренних проблем в развитии предприятия, а спрос на ее продукцию стабилен и не сулит неприятных сюрпризов.

Стратегия обратной вертикальной интеграции и ее особенности

Часто интеграционная деятельность предпринимается по причине неудовлетворенности услугами партнеров. Несмотря на то, что рыночные ниши в наше время обычно хорошо заполнены, а конкуренция велика, услуги поставщиков могут не соответствовать интересам производителей и потребителей.

Чаще всего неудовлетворенность поставщиками ресурсов происходит по следующим причинам:

  • высокие цены;
  • работа поставщика на конкурентов;
  • монопольное положением поставщика на рынке, что создает риски срыва поставок;
  • размещение поставщика в регионе с нестабильной экономической и политической ситуацией;
  • появление у предприятия возможности приобретения собственных ресурсов, что увеличивает ее стабильность.

Самой распространенной причиной выбора данной стратегии является неприемлемые цены на ресурсы. Высокие цены вынуждают предприятие повышать цены на собственную продукцию, снижая, таким образом, свою конкурентоспособность.

Однако выбор такой стратегии может быть осуществлен еще и по причине ухода от производства прежнего продукта. Возможна и обратная ситуация – уход от прежнего производства становится возможным при увеличении прибыли от интегрированного источника.

Например, фирма в ущерб прежнему производству может сконцентрировать свои усилия на разработке месторождений полезных ископаемых, открытии при швейной фабрике ткацкого цеха и дальнейшем его расширении, покупке или постройке источника электроэнергии.

Заинтересованность в собственном сырье может привести к формированию агропромышленного комплекса за счет приобретения сельхозугодий и получения собственного сырья для консервной промышленности.

Однако данная стратегия имеет и свои недостатки. Она увеличивает риски, поскольку предприятие в период перестройки всегда обладает повышенной уязвимостью. Повышает риски и необходимость инвестирования в новое дело. Подобные действия часто затрагивают все структуры предприятия и могут негативно сказаться на производстве традиционного продукта, который уже имеет рыночную нишу.

Индустриальная революция: достижения и проблемы

Вариант 1

1. С развитием транспорта в XIX в. связаны имена:

1) Э. и П. Мартенов, Г Бессемера 2) Р. Фултона, Д. Стефенсона

3) Т. Эдисона, П. Яблочкова 4) С. Морзе, А. Белла

2. Развитию мировой системы связи способствовало создание:

1) электродуговой лампы 2) конвертера 3) паровой машины 4) телеграфа

З. О завершении аграрной революции свидетельствует:

1) переход к трехполью 2) проведение огораживаний

3) ликвидация частной собственности на землю 4) преобладание в сельском хозяйстве фермерских хозяйств

4. Как назывался первый пароход, преодолевший Атлантический океан в 1819 г. за 26 дней?

1) «Колумбия» 2) » Клермон» 3) «Титаник» » 4) «Саванна»

5. Что является последствиями железнодорожного строительства? Обведите две цифры, соответствующие верным ответам, и запишите их в указанном месте без дополнительных символов.

1) развитие экономических связей

2) удорожание перевозки товаров

3) прикрепление людей к месту жительства

4) замедление темпов экономического развития

5) возникновение новых промышленных районов и отраслей

6. Монгольфьеры –

7. Конструктор первого дирижабля.

8. Завершение промышленного переворота характеризовалось:

1) открытием новых источников энергии 2) появлением первых летательных аппаратов

3) созданием машин при помощи станков; 4) строительством первых железных дорог

9. Какая новая отрасль производства возникла в ходе промышленного переворота?

1) судостроение 2) цветная металлургия 3) машиностроение 4) текстильное производство

10. Какой канал соединил Средиземное и Красное моря в XIX в.?

1) Ла-Манш 2) Суэцкий 3) Гибралтарский 4) Дарданеллы

Индустриальная революция: достижения и проблемы

Вариант 2

1. С изменением технологии производства связаны имена.

1) Э. и П. Мартенов, Г. Бессемера 2) Р. Фултона, Д. Стефенсона

3) Т Эдисона, П. Яблочкова 4) С. Морзе, А. Белла

2. Развитию автомобилестроения способствовало создание:

1) азбуки Морзе 2) лампочки накаливания

3) управляемого аэростата 4) двигателя внутреннего сгорания

З. О завершении промышленного переворота свидетельствовало:

1) появление монополий 2) появление мануфактур

3) создание машин с помощью станков 4) отделение ремесла от сельского хозяйства

4. Перечислите новые источники энергии, которые начали использовать для промышленности

5. Кто в 1902-1903 гг. совершил первый полет на планере, оснащенном бензиновым двигателем?

1)Отто Лалиенталь 2) Жак Шарль 3) братья Райт 4) братья Монгольфье

6. Кто руководил строительством Суэцкого канала?

7.Чем знамениты Э. Мартен и П.Мартен?

8. Когда в европейских странах промышленный переворот вступил в стадию завершения?

1. Какие из следующих утверждений вы считаете верными:

+процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален

2. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:

+долгосрочного планирования к стратегическому

3. Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении:

+отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

4. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:

+работники — основная ценность организации

5. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:

+в окружении постоянно будут происходить изменения

6. При стратегическом управлении планы организации:

+позволяют организации реагировать на изменения в окружении

7. Какое из следующих утверждений вы считаете правильным:

+переход к стратегическому управлению требует больших затрат, времени и ресурсов

8. Какова последовательность действий в рамках стратегического управления? .

+определение миссии — определение целей — выбор стратегии

9. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным

преимуществам:

+низкого ранга

10. Конкурентная среда организации определяется:

+внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную и замещающую продукцию

11. Миссия организации:

+задает основные направления движения организации

12. Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?

+для долгосрочных

13. Цели организации должны:

+определять ответственных за достижение определенных целей

14. К какой группе стратегий относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:

+концентрированного роста

15. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая

дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в

рамках данной отрасли:

+сокращения

16. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий:

+может

17. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми):

+все перечисленные факторы

18. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:

+диверсификации

19. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии:

+все перечисленные факторы

20. Какие из перечисленных факторов определяют выбор той или иной

организационной структуры:

+степень разнообразия деятельности фирмы

21. Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:

+руководству организации

22. Покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы относятся к:

+непосредственному окружению фирмы

23. По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:

+темпы роста отрасли и относительная доля рынка

24. Какой из существующих стилей руководства персоналом предполагает взаимодействие руководителя и подчиненных:

+демократический

25. Матрица возможностей строится по параметрам:

+степень влияния возможности — вероятность использования возможности

В управлении предприятием, чтобы оно стабильно развивалось и поддерживало должный уровень, как правило, используют комплекс решений и действий, основанный на многолетнем проверенном и испытанном опыте – на так называемых базовых стратегиях.
Что это такое?

Это совокупность мер и подходов, которые в определенных ситуациях помогают предприятию расширить производство, сохранить стабильность или даже пережить трудные времена.


Стратегии решают задачи на всех уровнях, на основании принятой стратегии распределяются ресурсы между структурами внутри предприятия, принимаются решения о слиянии, консервации или реструктуризации, о снижении или расширении производства и так далее.

Обычно бизнес-стратегии делят на три больших группы:

  • стратегии развития;
  • стратегии стабильности;
  • стратегии сокращения.

Стратегия сокращения – её суть и виды

Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода: нужно переждать нестабильный период, прекратить убыточное производство, сменить деятельность и тому подобное.

Это всегда вынужденные меры, недаром стратегии сокращения еще называют стратегиями последнего средства, но если действовать рассудительно, можно выйти из ситуации с наименьшими потерями.

В свою очередь стратегии сокращения делятся на несколько подходов:

  • стратегия сбора урожая;
  • стратегия отсечения лишнего;
  • стратегия сокращения расходов;
  • стратегия ликвидации.

Стратегия сбора урожая

Такую стратегию еще называют стратегией экономии, переориентации, разворота. В случае, когда руководство понимает, что невозможно сохранить все отрасли предприятия и все выпускаемые продукты на должном уровне и с прежним доходом, применяется стратегия сбора урожая.

Предприятие закрывает нерентабельные направления, увольняет какую-то часть персонала, распродает остатки товара и лишнее оборудование. Очевидные плюсы: сокращаются расходы на заработную плату и налоги, освободившиеся средства можно инвестировать в перспективные направления или пустить на погашение долгов. Очевидные минусы: потеря влияния на определенном сегменте рынка, потеря необходимых навыков по закрытому направлению, недовольство персонала.

Стратегия сбора урожая – мера вынужденная и малоприятная, но ее успешное проведение гарантирует предприятию в дальнейшем переход к стратегиям роста.

Стратегия отсечения лишнего

Так называемая стратегия сокращения, отсечения или отделения лишнего, а также уменьшения в размерах, означает, что предприятие отказывается не просто от убыточного направления, а от отдельной структурной единицы: магазина, фабрики, филиала. Объект либо продают, либо оформляют в самостоятельное предприятие, никак юридически не связанное с главным. В самом крайнем случае объект просто закрывают.

Очевидные плюсы те же, что и при стратегии разворота: освобождаются средства. Очевидные минусы: волнения среди персонала, неизбежные траты на утилизацию и пособия по безработице, потеря ресурса, потеря репутации стабильности предприятия.

Подобную стратегию имеет смысл использовать только на стабильных рынках стандартных товаров, но ни в коем случае не там, где продукт за год может неузнаваемо измениться.

Стратегия сокращения расходов

Сокращение расходов или же экономия может на первый взгляд показаться той же стратегией сокращения, и некоторые эксперты их не разделяют. Но стратегия сокращения расходов направлена в первую очередь на поиск возможностей снизить затраты и извлечь финансовый ресурс отовсюду, где только можно: сократив найм персонала, производство, выпуск определенной линии товара, закупки.

Обычно это временные меры, направленные на сохранение целостности предприятия: лучше пусть пару месяцев все будут без премии и работать в дежурном режиме, но никого не придется увольнять. Говорить о переходе стратегии сокращения расходов в стратегию отсечения можно тогда, когда предприятие переходит к закрытию отделений, направлений и филиалов.

Плюсы и минусы стратегии сокращения расходов те же, что и при применении стратегии сокращения.

Стратегия ликвидации

Стратегия ликвидации, она же банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве. В таком случае можно попытаться продать предприятие по остаточной стоимости и свести потери к минимальным.

Акционеры предприятия могут попытаться избежать ликвидации путем замены руководства, реструктуризацией, сменой направления, увеличением продаж и усиленной рекламой. Но если ничего не помогает, остается только ликвидация.

Примеры стратегий сокращения мы наблюдаем великое множество в повседневной жизни: отмена выпуска привычных продуктов и товаров, банкротство предприятий, закрытие магазинов рядом с домом и тому подобное.

Была информация интересна или полезна? Да24 Нет10 Поделиться в сети

Всем привет, вы наверняка слушали по телевизору или от родственников что «игры-вредны для здоровья, и играть в них не стоит, лучше б девушку себе нашел бы чем в этом компуктере зависать днём и ночью.» или как то так, но мы то с вами знаем что всё это-клевета.
В этой статье я расскажу про различный жанры компьютерных играх и как они влияют на наш мозг.

Шутеры

Игры серии Call of Duty, Unreal Tournament и другие шутеры помогают игрокам существенно улучшить работу мозга и быстрее справляться с задачами, требующими внимания, восприятия и концентрации. Об этом говорится в исследовании профессора университета Рочестера Дафны Бевалиер, опубликованном в научном журнале Proceedings of the National Academy of Sciences.
В исследовании Бевалиер говорится, что мозг человека всегда пытается предугадать следующее действие вне зависимости от того, чем мы заняты: разговариваем, ведем машину или проводим хирургическую операцию. Чтобы улучшить предсказания, мозг постоянно строит специальные модели или, как назвала их профессор, «шаблоны». И чем лучше получаются эти наброски, тем выше производительность у человека. Как выяснила Бевалиер, шутеры помогают улучшить качество «шаблонов».
Профессор вместе со своими коллегами провела несколько тестов, чтобы сравнить то, как с различными задачами справляются поклонники шутеров и люди, которые не увлекаются играми. В результате выяснилось, что игроки проявили себя намного лучше именно благодаря тому, что их мозг предлагал более качественные «шаблоны». Дальше исследователи попытались поэкспериментировать с другими жанрами. Они пригласили добровольцев и разделили их на две группы: первая на протяжении девяти недель наиграла 50 часов в быстрые шутеры, в том числе Unreal Tournament и Call of Duty, а вторая провела столько же времени в более спокойных проектах, вроде The Sims. Участники выполнили тесты до и после игры. В результате те, кто увлекался шутерами, улучшили качество своих «шаблонов» и превзошли игроков из другой группы.
Бевалиер пришла к выводу, что игроки в шутеры справлялись с поставленными задачами лучше не из-за того, что уже выстроили в мозге все необходимые модели для поставленных ситуаций, а формировали их на лету и делали это намного быстрее остальных, демонстрируя более развитую способность к обучению. Также она выяснила, что этот благоприятный эффект от шутеров действует продолжительное время, а не только непосредственно после игры. Участники, игравшие в шутеры, повторно выполняли тесты в последующий год и каждый раз подтверждали, что выстраивают более качественные «шаблоны».
Сейчас Дафна Бевалиер пытается выяснить конкретные факторы шутеров, которые помогают игрокам улучшить работу мозга. Профессор предполагает, что такого же эффекта можно добиться от игр и других жанров, которые поддерживают быстрый темп и требуют от участника, чтобы он концентрировал внимание не на чем-то одном, а сразу на нескольких аспектах.
Ученые давно пытаются определить то, как видеоигры (особенно с насилием) влияют на людей. В июле 2013 года австралийские ученые выяснили, что насилие в играх никак не сказываются на поведении подростков. В августе их американские коллеги подтвердили гипотезы, добавив, что в некоторых случаях такие проекты помогают успокоиться детям с синдромом дефицита внимания. В июне 2014 года ученые из трех университетов США заявили, что дурные поступки в видеоиграх делают людей более чуткими к моральным запретам, которые они нарушают. По словам главы исследовательской группы Мэттью Гриззарда, безнравственное поведение в играх вызывает в игроках чувство вины, которое может подтолкнуть к размышлениям о нарушенных моральных запретах. В ноябре исследователь Кристофер Фергюсон из университета Стетсона выяснил, что жестокие игры и кино не увеличивают уровень насилия в обществе, а наоборот скорее борются с ним.

Стратегий

Стратегия в реальном времени Starcraft — это игра, в которой, чтобы выиграть, нужно управлять армией, оценивать ресурсы, баланс сил… В общем — стратегически мыслить. Две группы пользователей играли в две версии Starcraft, а третья развлекала себя The Sims (опять ?), которая, как вы помните, имитирует повседневную жизнь, а потому не нуждается в сложносочинённых тактиках и стратегиях. Игрища продолжались от 6 до 8 недель, при этом каждый участник потратил на них 40 часов.
Важно: играли только женщины, так как, по словам авторов работы, им нужны были люди, которые «по жизни» не очень-то увлекаются компьютерными и видеоиграми, а среди мужчин найти достаточное число тех, кто тратит на игры меньше двух часов в неделю, очень, очень нелегко.
В общем, оказалось, что Starcraft стимулирует когнитивную пластичность: Starcraft-игроки выполняли тесты быстрее и точнее своих коллег, забавлявшихся с «Симами». Что, наверное, не должно удивлять, если сравнить обе игры между собой. (Впрочем, если учесть некоторое предубеждение против любых компьютерных игр, все ещё существующее в сознании людей, подобные результаты ещё долго будут изумлять почтенную публику.)
Влияние компьютерных игр на психологию интересует науку давно, и такие эксперименты время от времени ставятся: например, опыты с играми в жанр Action показали, что они «раскачивают» способность быстро принимать решения. Стратегии же, в чём нас уверяет вышеописанный эксперимент, развивают умение учиться на ошибках и перестраивать мышление по ходу выполнения задачи. Теперь исследователи намерены выяснить, сколь длителен сей когнитивный эффект от игр.
Психологи давно отказались от представления о когнитивных способностях как о чём-то неизменном и неподвижном: в зависимости от обстоятельств наше мышление может делаться более или менее пластичным. Менее пластичным оно становится с возрастом, и было бы, конечно, любопытно узнать, помогут ли компьютерные игры пожилым людям сохранить подвижность ума.
Что ж, на сегодня пожалуй хватит и так много текста, надеюсь из всего этого вы вынесли что-нибуть полезное, всем пока и удачи!

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх