Этапы проведения совещания

Представление о проблемном деловом совещании

Проблемное деловое совещание представляет собой наиболее сложный вид из всех представленных. Первую трудность проблемного совещания можно выделить в том, что менеджер затрачивает много ресурсов на его успешное проведение. Следующая трудность заключается в том, что проблемы, возникающие на деловом совещании, создают благоприятную среду для рисков.

Руководитель, который проводит совещание, должен иметь навыки лидера, обладать достаточным эмоциональным потенциалом для принятия эффективного управленческого решения и формирования творческой, работоспособной атмосферы. Рассмотрим небольшой практический пример.

Пример 1

Руководитель небольшой фирмы по проведению праздников проводит деловое совещание. Сотрудники фирмы, в основном, люди эмоциональные и склонные к спонтанным выплескам накопившихся эмоций. Зная это и имея обширное представление о своем персонале, руководитель делает небольшие перерывы, для того, чтобы участники смогли немного отдохнуть. Используя данный простой прием, менеджер делает работу коллектива эффективной. Решения, принятые в рамках данного совещания будут эффективным.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Проблемное деловое совещание 490 руб.
  • Реферат Проблемное деловое совещание 240 руб.
  • Контрольная работа Проблемное деловое совещание 210 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Цели проблемного совещания

Цель проблемного делового совещания состоит в постановке проблемы, ее обсуждении, выборе альтернатив и принятии необходимого управленческого решения. Менеджер, сталкиваясь с трудной ситуацией, может использовать проблемное деловое совещание как инструмент принятия эффективного выбора.

Организация проблемного делового совещания, чаще всего, сопряжено с личными проблемами менеджера. Рассмотрим на практическом примере.

Пример 2

Предположим, менеджер, сталкиваясь с любой проблемой, организует проблемные деловые совещания. Такое поведение связано с тем, что он не достаточно уверен в собственных силах и не может полноценно оценить ситуацию. Чаще всего, возникшая трудность может быть разрешена при помощи нескольких распоряжений и делегирования полномочий компетентным сотрудникам.

В большинстве случаев, проблемное деловое совещание актуально только тогда, когда ситуация возникает на предприятии первично. У руководителя на этот счет нет готовых рецептов, поэтому возрастает роль компетентных специалистов и консультантов. Инициатором и организатором проблемного делового совещания является руководитель организации или отдела, в котором возникла непредвиденная ситуация.

Задачи руководителя при подготовке проблемного делового совещания

  • Выявление проблематики совещания
  • Формулирование проблемы, цели и задач
  • Оценка степени риска проблемы для предприятия
  • Определить категорию проблемы
  • Выявить группу консультантов в организации
  • Определить количество привлеченных консультантов
  • Определить дату, время и формат совещания
  • Оповестить всех участников совещания
  • Подготовить раздаточный материал, если это необходимо

Приведем практический пример.

Пример 3

Предположим, что перед руководителем встала задача по текущему ремонту помещения. Он и его коллектив не обладают необходимым уровнем знаний о современных материалах. Следовательно, необходимо пригласить специалиста, который составит смету. Но подписание сметы лежит не только в компетенции руководителя. Нужно пригласить главного бухгалтера, закупщика, кладовщика. Помимо этого, необходимо назначить ответственных лиц и исполнителей. Самая сложная задача – собрать всех в одно время и донести до каждого его роль и функцию. Если руководитель сможет сделать это быстро и эффективно, то проблема будет решена в самый короткий срок.

Проблемное деловое совещание – достаточно эффективный механизм принятия нестандартных, но эффективных решений. Используя его, менеджер может получить хороший результат. Поэтому деловые совещания с определенной проблематикой распространены в крупных кампаниях и холдингах. В России совещания только набирают актуальность, но скоро займут достойное место в инструментарии менеджера.

Можно ли представить работу крупного предприятия без традиционного оперативного совещания? Форма управления, активно применявшаяся еще советскими руководителями, не утратила своей актуальности и в XXI веке. Современными менеджерами она применяется довольно охотно. В числе основных достоинств таких совещаний специалисты отмечают резкое повышение производительности, установление тесных взаимосвязей между структурными подразделениями, а также возможность обеспечения эффективного контроля по всем направлениям деятельности.

Базовые правила проведения совещания

Результативным совместное обсуждение вопросов будет только в случае профессиональной организации. Руководителю следует помнить о следующих принципах:

1. Систематичность

Собирать представителей структурных подразделений необходимо регулярно. Специалисты рекомендуют организовывать мероприятие не реже одного раза в месяц. Установить дату можно локальным нормативным актом. Отказ от соблюдения указанного правила нередко влечет необязательность в выполнении поручений и поставленных руководством задач.

2. Обязательное участие

Явка на совещание должна стать обязанностью начальников структурных подразделений. Обсуждение текущих вопросов, планов и перспектив развития позволяет достигать наиболее высоких показателей. Кроме того, наличие такого предписания придает совещанию особый статус, заставляет штатных специалистов придерживаться установленных сроков, отчитываться по итогам деятельности за конкретный период.

3. Четкий порядок проведения

При организации оперативного совещания профессиональные менеджеры большое внимание уделяют соблюдению установленного порядка. Обсуждение вопросов и решение задач осуществляется в следующем порядке:

— открытие совещания и проверка явки всех участников;
— оглашение повестки дня;
— изучение доклада ответственного лица;
— обсуждение и принятие решения;
— слушание отчетов непосредственных руководителей структурных подразделений;
— определение круга задач на следующий период;
— подведение итогов.
Соблюдение порядка проведения совещания позволяет рассмотреть все поставленные вопросы, выявить проблемы, а также факторы, препятствующие планомерному развитию компании.

4. Фиксация хода обсуждения

Результаты совещания отражаются в письменном протоколе. Обязанность его ведения, как правило, возлагают на секретаря или штатного юриста. В документе указывается:
— состав участников и роль каждого должностного лица;
— повестка дня;
— краткое содержание докладов и отчетов;
— перечень и суть принятых решений;
— список новых задач для каждого ответственного лица.
Протокол подписывается секретарем и руководителем. Остальные участники знакомятся с содержанием документа под подпись.

Почему проводить совещание необходимо?

Необоснованный отказ от традиционной формы контроля способен привести предприятие к настоящей управленческой катастрофе. Исследования показывают, что в компаниях, руководители которых не практикуют регулярный сбор представителей структурных подразделений, царит хаос.

Оперативное совещание гарантированно поможет добиться:
— повышения уровня трудовой дисциплины;
— сокращения числа просрочек исполнения служебных поручений;
— согласованности действий структурных подразделений и выделенных специалистов;
— увеличения результативности работы компании без дополнительных вложений;
— выявления недобросовестных или некомпетентных сотрудников.
Кроме того, протоколы оперативных совещаний нередко становятся доказательством фактического осуществления деятельности компании или подтверждением реальности конкретных сделок. К ним обращаются при возникновении споров с налоговыми и другими государственными органами.

В завершение отметим, что данная форма управления и контроля успешно прошла испытание практикой. Ее рекомендует к применению большинство современных специалистов.

Деловое совещание – неотъемлемый атрибут производственного процесса, когда необходимо произвести анализ состояния проекта и выработать план его дальнейшего развития. Следует помнить, что проведение делового совещания призвано создать ситуацию высказывания критики предметных позиций участников, для выработки более продуктивной стратегии и тактики развития проекта.

Обычно в деловом совещании участвуют 3—9, максимум 12 человек, большее количество участников уже может снижать эффективность работы. Тема обсуждения на совещании должна быть определена заранее, чтобы участники могли профессионально подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия.

Вначале ведущий совещания должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразирование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания.

Следует помнить, что деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы.

В случае, если вы попали под огонь критики, полезно перевести атаку на себя в атаку на проблему: «Я рад, что вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее решение…». Главное — не победить в споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции не как единственно возможной и единственно верной, а суметь понять и даже принять иное мнение, быть проницаемым для иного мнения.

В целях снятия пассивности участников могут применяться:

  1. Высказывания по кругу;
  2. Метод «мозгового штурма».

При конфликте мнений могут быть две формы:

  1. Конкурентно-соревновательная;
  2. Кооперативно-сотрудничающая.

В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии или группы, включающие участников с противоположными взглядами. Эти группы должны определить пункты, в которых их мнения сходятся, и найти пункты в чужой позиции которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.

Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с позиции «Родитель» указываем свое мнение как единственное решение проблемы, и остальные участники с позиции «Ребенка» принимают эта решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый — Взрослый».

Впрочем, встречаются и манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется как «Взрослый — Взрослый», а на самом деле «Родитель — Ребенок», т. е. руководитель вроде бы просит всех высказаться, даже молчунов, но после того, как все высказались, руководитель, парафразируя всех, расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая участников исполнять это решение фактически с позиции «Ребенка».

Формы поведения участников на собрании

Включившись в ход делового совещания все участники принимают на себя одну из трех основных ролей. Это конструктивная роль, роль способствующая ходу собрания и отрицательная роль.

Конструктивная роль. Для этой роли характерны:

  • проявление инициативы;
  • (повторное) изложение проблемы;
  • внесение предложений;
  • запросы об информации, мнениях, мыслях;
  • сообщение информации, мнений, идей;
  • выявление связей между имеющимися данными;
  • оценка проблемы.

Роль способствующая ходу собрания. Для этой роли характерны:

  • поддержка, стимулирование выступающих;
  • «расчистка пути»;
  • формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил;
  • организация группового процесса и формирование общественного сознания;
  • посредничество, поиск компромиссов;
  • снятие напряженности.

Отрицательная роль. Для этой роли характерны:

  • агрессивное поведение;
  • блокирование принятия решения;
  • «самолюбование»;
  • соперничество;
  • поиск сочувствия.

Этапы делового совещания

Ход делового совещания делится на три основных этапа. Это: постановка вопроса; формирование мнения о путях решения вопроса; принятие решения.

Постановка вопроса. Этап включает в себя:

  • введение в курс дела;
  • формулировку вопроса;
  • формулировку исходной позиции;
  • постановку вопроса.

Формирование мнения о путях решения вопроса. Этап включает в себя:

  • сбор данных;
  • изучение всех сторон вопроса;
  • выработку новой формулировки основной проблемы;
  • поиск альтернативных решений;
  • выдвижение предложений;
  • подведение предварительных итогов обсуждения;
  • выработку основных направлений;
  • обсуждение последствий различных возможностей решения вопроса.

Принятие решения. Этап включает в себя:

  • выводы из 2 этапа;
  • договоренности;
  • решения.

Ход делового совещания обычно проходит в напряженном деловом ритме, без каких-либо отклонении от темы. Перерыв, во время которого участники могут перекусить, или выпить чашечку кофе, одновременно является и временем для отдыха.

Па совещании не принято прерывать выступающего оратора, если он не выслушан его до конца. Элементарную вежливость следует сохранять даже тогда, когда те или иные высказывания являются для вас абсолютно неприемлемыми.

Предыдущую публикацию по тематике эффективных совещаний смотрите здесь.

Почему выделяется этап завершения совещания?

Этот этап выделен ввиду его важности для подведения итогов, уяснения всеми принятых решений, согласования и утверждения протокола совещания, по нескольким причинам.

Во – первых, после исчерпания повестки дня, даже если по ходу не возникало непонимания и противоречий, лучше будет еще раз просканировать все вопросы, решения и поручения, чтобы не забыть каких — либо моментов, остановиться для уточнения и окончательного согласования формулировок, уже зафиксированных в проекте протокола совещания.

Во – вторых, мы считаем обязательным формирование, согласование, утверждение и рассылку протокола в рамках текущего совещания, что потребует определенных действий и времени, как раз на этапе завершения.

В – третьих, как говорит пословица, «конец – делу венец». Завершение совещания подводит итог обычно сложной, интеллектуально и эмоционально напряженной, важной и «дорогой» с точки зрения трудозатрат участников совещания, работы по управлению предприятием. Этому не жалко уделить, в сущности, небольшое время.

А если решения принимаются по ходу совещания, этап завершения не нужен?

Практика показывает, что по объективным причинам 100% правильных решений, которые бы в дальнейшем, в неизменном виде, включались в протокол, сразу добиться трудно. Итоговое решение в протоколе может быть не эквивалентным сумме отдельных решений по частным вопросам повестки дня, и определенная корректировка бывает и необходимой и полезной.

Кроме того, руководителю надо преодолевать периодически возникающую иллюзию полного взаимопонимания между участниками, пусть даже ярко показанного в процессе совещания. Для этого и нужен этап завершения, на котором в ускоренном режиме, прокручивается вся рассмотренная повестка дня, обнаруживаются и снимаются скрытые противоречия.

Напомню, что в предлагаемой нами технологии, решения вырабатываются в ходе совещания, а принимаются в результате утверждения протокола. Документ «повестка дня» на этапе подготовки совещания преобразуется в проект протокола по ходу его проведения, а после согласования и утверждения на этапе завершения — становится протоколом совещания, официальным документом для рассылки участникам. На основе этого протокола, создается повестка дня следующего совещания.

О преимуществах выпуска протокола в рамках времени совещания

Протокол — это документ, без которого служебное совещание превращается в вольную встречу, в беседу с необязательными для исполнения пожеланиями. Последствия подобных встреч для управления предприятием, если они носят систематический характер, довольно скоро станут негативными, уж лучше бы и не проводилось вовсе таких совещаний. Тоже можно сказать и о плохо составленном протоколе.

Одним из трудно преодолимых пороков традиционных совещаний является большой временной разрыв между завершением совещания и рассылкой протокола. Чем больше времени прошло после совещания, тем менее достоверным, актуальным и необходимым в работе будет протокол, тем с большими трудностями и в более сжатые сроки придется исполнять решения совещания.

Причина желания выпустить протокол прямо на совещании простая – удержать в голове принятые решения с присущими им различными формулировками условий исполнения и результатов, с учетом толкований и пожеланий, высказанных на совещании весьма затруднительно, а на практике – невозможно. Следовательно, неизбежно снижение эффективности совещания, разнобой в работе исполнителей, а новое заседание рискует превратиться в сплошное выяснение, кто, когда и что сказал и как понял.

На многих предприятиях подготовка протокола превращается в отдельную мучительно – нудную процедуру, поглощающую массу времени у руководителя и превращающая секретаря в ненавидимую всеми фигуру. Это и не удивительно, поскольку исходным материалом для протокола часто служат какие-то записочки на листочках, сделанные секретарем, заинтересованными участниками, а иногда и руководителем. Из таких первоисточников (плюс наша добрая память) много чего можно запротоколировать! Если добавить еще необходимость согласования протокола с давно разбежавшимися участниками совещания – дело примет скверный оборот…

Некоторые считают составление протокола совещания обыкновенной технической работой, с которой должен справляться секретарь. Т.е., надеются, что есть (или должен у них быть) такой человек, который все правильно услышит, поймет, учтет, запишет и оформит, а начальнику останется только утвердить протокол. В части формальной записи предлагаемых формулировок это, возможно, так, очень хороший секретарь действительно сможет подготовить проект протокола, и совещание внешне будет выглядеть эффективным.

Но чтобы оно было еще и результативным, то все решения руководитель должен пропустить через себя и лично задать — принять – изменить – отклонить формулировки протокола. Для этого нужно время, по ходу совещания его для руководителя всегда будет недоставать, следовательно, необходим этап завершения, на котором руководитель в контакте с исполнителями уверенно подведет итог.

Протокол должен быть результатом, подготовленным вследствие накопления позитивного эффекта от правильно выполненных этапов организации, подготовки и проведения совещаний. Тогда и выпуск протокола на этапе завершения не вызовет серьезных затруднений и не займет много времени, обычно не более 10 % от длительности совещания.

Значительно облегчает выпуск протокола система автоматизации совещаний, в которой ведется единый планово – отчетный документ, сочетающий повестку дня и служащую также для создания протокола совещания. По мере рассмотрения повестки дня, система будет заполняться актуальной информацией по темам, вопросам и поручениям. Все участники могут оперативно просматривать создающийся у них на глазах протокол совещания и, не теряя времени, уточнять и согласовывать его.

Поэтому мы считаем обязательным формирование, согласование, утверждение и рассылку (раздачу) протокола в рамках времени текущего совещания. Это вполне возможно и должно быть сделано в течение этапа завершения совещания.

Рекомендации по завершению совещания

Попробуем высказать краткие рекомендации руководителю по действиям на этапе завершения совещаний, буквально в телеграфном стиле:

1. Не расслабляться до момента утверждения протокола, не оставлять подготовку протокола только на секретаря, участвовать в этом самому

2. Для согласования раздать участникам (разослать, вывести на общий экран) проект протокола совещания

3. Не считать окончательными решения, которые были предложены в ходе совещания, использовать этап завершения для уточнения формулировок

4. Процедура согласования должна быть приемлемой практически, без выкручивания рук, не обязательно подписи участников собирать (в зависимости от ситуации), достаточно, чтобы не возражали. А кто не согласен – есть возможность записать особое мнение

5. Не распускать участников до тех пор, пока они не согласуют протокол (в конце длительного совещания они будут делать это с легко объяснимым энтузиазмом)

6. Помнить, что результаты совещания становятся официальным документом только после утверждения вами протокола, после чего раздать (разослать, вывести на общий экран) утвержденный протокол

7. Оценить совещание с точки зрения эффективности и результативности, выслушать, высказать и учесть пожелания и рекомендации по совершенствованию совещательного процесса

8. Закрывая совещание, сделать краткий обзор проделанной работы, напомнить основные темы следующего совещания, уточнить, когда и где оно будет проходить, поблагодарить участников и попрощаться с ними.

Кудряшов Александр

Генеральный директор компании «Автоматизация менеджмента»

Совещание — это специфический вид управленческой деятельности, имеющий свои правила и закономерности, неотъемлемая часть жизни организации. Производственные совещания позволяют обменяться информацией, выявить весь спектр мнений, определить возможные пути решения проблемы и принять необходимые управленческие решения.

В ходе совещания каждый его участник получает возможность прояснить свою позицию, понять многообразие подходов к предмету обсуждения.

Совещания можно классифицировать по следующим признакам : •

по назначению; •

по периодичности проведения; •

по количеству участников; •

по степени стабильности состава участников; •

по принадлежности.

По назначению совещания подразделяют на вырабатывающие и принимающие решения, итоговые, оценочные, информационные, оперативные.

По периодичности (частоте проведения) совещания делятся на разовые, периодические, регулярные.

В зависимости от количества участников различают совещания с узким составом (до 5 человек), расширенные (до 20 человек), представительные (более 20 человек).

По степени стабильности состава участников совещания подразделяются на совещания с фиксированным составом; с приглашенными по списку, формируемому для каждого совещания; комбинированные.

По принадлежности выделяют совещания научно-технические, административные, объединенные общественных организаций и т. п.

Полезны совещания, на которых приветствуются разные точки зрения, вносятся конструктивные предложения. Совещание является хорошим средством сплочения и развития команды, оно повышает интерес к совместной деятельности, обеспечивает принятие оптимальных решений. Вместе с тем, совещание — это сложный процесс, который занимает значительную часть рабочего времени как руководителей, так и подчиненных. В целях повышения эффективности совещания его необходимо тщательно готовить.

Организация проведения совещания состоит из трех этапов: •

подготовка; •

проведение; •

принятие решения.

Подготовительный этап в свою очередь включает: •

определение необходимости и целесообразности проведения совещания; •

разработку повестки дня; •

определение состава участников; •

определение даты и времени проведения; •

определение места проведения.

Определяя необходимость и целесообразность проведения совещания, менеджер должен проанализировать все другие возможности достижения поставленной цели и только убедившись в пользе совещания, принять решение о его проведении.

Основными целями производственных совещаний, проводимых в ходе управления инвестициями, являются: •

контроль и координация деятельности; •

повышение эффективности работы; •

поиск новых идей; •

проведение детализированного планирования; •

анализ сложной информации; •

распределение ресурсов; •

разрешение конфликтов; •

развитие команды.

Разрабатывая повестку дня, необходимо четко сформулировать цель совещания, чтобы заранее ознакомить участников с тематикой и задачами совещания, дать им возможность подготовиться.

Состав участников совещания должен быть подобран таким образом, чтобы их опыт и эрудиция позволили найти решение проблемы.

Кроме того, необходимо пригласить тех специалистов, которых эта проблема непосредственно затрагивает.

Определив состав участников, целесообразно составить их список с указанием адресов и телефонов, что обеспечит возможность последующей связи с ними.

Назначая дату и время проведения совещания, необходимо учитывать его периодичность. Регулярные совещания обычно проводятся в одни и те же дни, в одно и то же время, в одном и том же месте.

Местом проведения совещания может быть кабинет менеджера, специально оборудованное помещение.

Проведение совещания —сложный процесс. Он требует определенных навыков от ведущего (председателя) и от участников совещания. Председатель отвечает за создание в ходе совещания особого климата — климата доверия, поэтому в ходе своей работы он должен осуществлять сразу две роли: ведущего и участника. Обеспечение согласованности ролей является важным моментом, так как преобладание роли ведущего приводит к администрированию, формальному управлению и цель совещания может быть не достигнута, а преобладание второй роли приводит к потере нитей управления совещанием. Однако как участник он обладает большей властью и возможностями принятия решений.

Роли других участников совещания распределяются следующим образом: референт (помогает председателю проводить совещание); секретарь (ведет протокол совещания, подготавливает необходимые документы и справочные материалы, обеспечивает ими участников совещания, в обсуждении вопросов обычно не участвует); члены группы (обсуждают проблему и предлагают решения).

При проведении совещания необходимо помнить об отведенном для этого времени. Оперативному проведению совещания способствует соблюдение регламента. Отсутствие заранее установленного регламента ведет к затягиванию обсуждения, снижению его результативности, развитию неделовой обстановки.

В ходе любого совещания реализуется ряд социально-психологических функций: сбор информации в объемах, необходимых для ясного понимания сути проблемы каждым участником совещания: переработка, оценка, отбор информации, поиск возможных решений и принятие конкретного решения.

Для этого председатель должен убедиться, что специализация участников обсуждения ясна, каждый может внести полезный вклад. Целесообразно представить участников друг другу с указанием имен и должностей. Большое значение имеет однозначность понимания проблемы всеми участниками, поэтому следует четко изложить проблему, показать, в чем состоит ее значимость, какие результаты может дать ее решение и каковы последствия нерешенной проблемы.

Далее председатель должен предоставить возможность свободно высказать свои взгляды и предложения всем участникам, наблюдая за ходом обсуждения и активизируя пассивных. В процессе обсуждения целесообразно приводить идеи в определенную последовательность, поддерживать нить обсуждения, не допуская повтора тем, ухода от темы, затянутых монологов и личной конфронтации участников. Желательно осветить все аспекты проблемы, собрать максимум предложений.

Выслушав всех, председатель может высказать собственное мнение, выделить основные конструктивные предложения, обратить внимание членов группы на имеющиеся ресурсы, сделать предварительный анализ.

Завершающим этапом совещания является принятие решения и его реализация. На совещании решение принимается всеми участниками и может вырабатываться двумя способами.

Первый способ состоит в том, что специально избранная комиссия, которой поручается подготовка решения, заранее готовит его проект. Проект заслушивается участниками совещания, после чего вносятся коррективы. С учетом внесенных корректив формируется решение, которое принимается по результатам голосования.

Второй способ заключается в том, что председатель сам обобщает высказывания участников, подводит итоги и формирует решение. Он должен найти консенсус, обеспечив принятие решения, устраивающее в той или иной степени всех. После того как решение принято, необходимо четко распределить все дальнейшие действия, указать ответственных, сроки и механизм проверки исполнения.

Ход совещания, принятые решения, исполнители и сроки должны быть зафиксированы в протоколе совещания.

Протокол совещания представляет собой первичный официальный документ, позволяющий менед жеру требовать выполнения порученной работы от конкретных исполнителей.

Бывает, что отдельные высказанные в ходе совещания идеи в

последствии не используются, тем не менее их следует зафиксировать, записать.

Протокол совещания должен быть утвержден и роздан участникам.

Успех совещания определяется сопоставлением первоначально поставленных целей с полученными результатами.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх