Грейды, что это?

Методология грейдирования и оценка должностей по методологии hay group, которой мы пользуемся, является классической и используется многими компаниями мира. Ее можно использовать не только в бизнесе, но и в научных учреждениях, государственных структурах и даже в церкви. Данная методология подходит для любых структур. Мы работаем с этой технологией и можем утверждать – отличная технология! Одно но – нужно правильно ее применять.

Любую должность можно оценить, используя данную методологию

Для того чтобы оценить должность, нам нужно знать цель должности, какой результат работы должности, какое влияние оказывает должность на тот или иной процесс, масштабы деятельности (объемы производства, объемы затрат, объем выручки за которую отвечает должность, бюджеты). Если нам не могут сформулировать цель должности, можно задуматься – а нужна эта должность вообще.

Роль описания должности в оценке должности

Чтобы оценка должности по методологии hay group была выполнена с минимальным количеством ошибок, должность должна быть правильно описана. Мы очень хорошо должны себе представлять, как эта должность выполняет свою функцию. Правильное описание должности – это отражение понимания того, где и как выполняется работа в организации. Нет понимания – нет хорошей оценки.

Основная логика оценки должности

Любая должность существует в организации для достижения конечного результата. При достижении результатов, должности сталкиваются с задачами и решают определенные вопросы. И, для решения вопросов, должность (человек на этой должности) должен обладать определенными знаниями, умениями и навыками. Это логика проведения оценки (в практике мы чаще идем от знаний и умений). Об этом мы писали в статьях «Анализ и описание должности».

Что нужно знать о должности, чтобы ее оценить

  • Нам нужно понимать: «А зачем эта должность существует в организации?» или «Чтобы случилось, если бы этой должности не было?»;
  • Какой конечный результат мы ожидаем от этой должности? Это некий общий итог, который должность должна предоставить для организации
  • Измерители должности: как финансовые, так и не финансовые.
  • Мы должны понимать: кто дает задания должностному лицу. Откуда исходит то, что нужно делать и, как делать?
  • Какие должности находятся на этом уровне подчинения;
  • Если есть подчиненные: сколько их, какие они. Есть ли матричное подчинение.
  • Какой опыт (сколько лет опыта нужно этому человеку), какие знания необходимы человеку для этой должности;
  • Насколько автономна должность. Какие задачи она может выполнять самостоятельно. Какого рода решения она может принимать;
  • Территориальные рамки;
  • Окружающая среда (например интенсивность общения);
  • Требуемый уровень творчества (сложность решаемых вопросов);

Оценка должностей по методологии Hay Group. Важные правила

  • Мы оцениваем должность такой, какая она есть на сегодняшний день;
  • Мы оцениваем должность, исходя из описания должности;
  • Когда мы оцениваем должность, мы оцениваем исключительно должность;
  • Когда мы оцениваем должность, мы не смотрим на рынок. Мы не принимаем во внимание, что должность дефицитна на рынке;
  • Мы исключаем текущее вознаграждение должности.

Для чего используется оценка должностей по методологии Hay Group

  • Для прояснения эффективности организационной структуры: уровня подчинения, логики подчинения, количества подчиненных;
  • Насколько человек в должности адекватен этой должности. Насколько он ей соответствует и была ли эффективна его работа на этой должности;
  • Для того, чтобы построить систему вознаграждения (в частности, для понимания внешней и внутренней справедливости);
  • Для карьерного планирования;

С помощью оценки должностей можно влиять на эффективность работы организации.

Метод подстановочных таблиц

Метод подстановочных таблиц (методология Hay Group) является самой популярной в мире (8 из 10 корпораций мира используют этот метод). Мы работаем в парадигме этого метода. В нем все достаточно логично и просто для понимания, он фундаментален и может ответить на любой вопрос, который может возникнуть в организации о должности. Этот метод очень рациональный. Мы с ним познакомились, когда выполняли совместные проекты c коллегами из Hay Group, и это был колоссальный опыт.

Методика оценивает три составных части должности, и они существуют абсолютно во всех должностях:

  • Знания и умения. Это то, без чего невозможно решать вопросы.
  • Процесс решения вопросов. Это сам процесс решения вопросов.
  • Ответственность. То, что получается с использованием знаний и умений в процессе решения вопросов. Мы получаем некий итог, который мы ожидаем от нашей должности.

Правда логичная структура? Мы знакомы с технологиями Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers, но технология Hay Group нам ближе всего.

Основа подстановочных таблиц Hay Group

В основе подстановочных таблиц лежит закон Вебера. Минимальная разница, которую в принципе человек ощущает – это изменение любого фактора на 15%. И если посмотреть таблицу, то разница между любыми цифрами (каждым аспектом) будет именно 15%. И еще одна особенность: с точки зрения методологии 15% — это один хей шаг. И если между должностями разница один хей шаг, то это незначительная разница. Переход сотрудника с должности на должность в один шаг – это обычное явление. Если переход с должности на должность составляет два шага, то это становиться ощутимым, но достижимым (для сотрудника – это вызов). Если три, четыре шага – это огромная разница. Это очень рискованное продвижение. Данный принцип заложен в классификации должностей, и мы к этой методологии еще вернемся. Понимание разницы между должностями в хей шагах помогает нам при карьерном планировании.

Как построены подстановочные таблицы Hay Group

Подстановочные таблицы — это рабочий инструмент. Пошаговость оценки начинается со знания и умения. На всех страницах есть определения, что есть что.

В первой таблице оценивается блок знаний и умений. В этой таблице три критерия, о которых мы подробно напишем в следующих статьях.

Во второй таблице мы оцениваем второй элемент должности: решение вопросов. Между двумя таблицами расположена таблица, которая позволяет пересчитать проценты в баллы.

Следующая таблица – это ответственность. Здесь также три разных критерия (по вертикали и по горизонтали).

На последней страничке – контрольные инструменты для проверки правильности оценки должности.

Результат оценки должностей по методике Hay Group

На выходе работы с подстановочными таблицами у нас получаются хей пункты (или баллы), которые присваиваются должности. И как раз мы их и сравниваем, когда сравниваем должности в организации. Самое главное, что, если мы используем эту методологию на территории всей нашей страны или мира, мы можем легко сравнивать должности любого уровня в любой точке нашей планеты.

Не обязательно сравнивать должности на основе хей пунктов. Например, можно провести сравнение на основе метода «Job pricing», где сравниваем функционал должностей. Можно сравнивать целые семьи. Нам кажется с оценкой должностей и грейдами проще: их проще коммуницировать. Грейды — это объединения должностей, которые сходны по своему весу и значимости для организации. Именно на основе полученных хей пунктов выстраиваются грейды в компании. Здесь важно отметить, что не все компании работают в системе грейдов. Это определенная философия. Об этом мы Вам расскажем в статьях, посвященных системам вознаграждения.

Ранжирование, балльный метод, метод классификации видов труда, грейдинг

Существует несколько подходов к определению размеров заработной платы на предприятиях. Мы уже упоминали о классификации должностей но тарифным шкалам. Также существует метод простого ранжирования, или иерархии должностей. Ранжирование должностей — это метод их соизмерения по степени сложности работ или по другим установленным критериям. Метод предусматривает составление рядов должностей/работ по мере возрастания или убывания их сложности без количественной оценки. Основными задачами классификации должностей являются:

  • • выделение категорий персонала с разной мотивационной структурой (оценка человеческих ресурсов, создание прозрачной системы оплаты труда, льгот и бенефитов);
  • • выделение категорий персонала с разным позиционированием в компании и на рынке труда (построение в соответствии с содержанием работы иерархии должностей, отражающей внутреннюю структуру компании);
  • • исключение дублирования функций, упорядочение системы подчиненности;
  • • определение требований для каждой позиции (предоставление служащим информации о мере их ответственности и ожидаемых от них результатах).

Однако главная задача ранжирования — приведение иерархии должностей в соответствие с целями, задачами и потребностями предприятия.

Метод классификаций называют еще качественным методом ранжирования должностей, он предполагает сравнение каждой позиции с общепринятыми стандартами. При использовании точечного метода ранжирования должностей в качестве критериев оценки выступают компенсационные факторы, зависящие от стратегии деятельности компании. Они показывают, какой вклад выполняемая работа вносит в реализацию стратегии. Распределение идет по шкале в соответствии со степенью присутствия в каждой должности и общей значимости для организации.

Метод парного сравнения основан на поочередном сопоставлении каждой должности с остальными. При сравнении каждой пары позиций выясняется, является ли одна из них более важной или обе они одинаково значимы. Метод классификации (градации) видов труда ориентирован на выделение некой упорядоченной системы трудовой деятельности в организации. Здесь имеет смысл сослаться на подход к классификации видов труда психолога В. Дружинина*. Он отмечал, что процесс классификации в значительной степени обусловливается и отражается в изменениях конкретных компонентов деятельности и характеристик субъекта труда (самосознания, самоопределения молодежи и т.д.) и людских ресурсов (численность, качественный состав и т.д.), содержания задач труда, вида рабочих нагрузок, орудий труда, особенностей условий и организации трудового процесса. Разнообразие характеристик трудовой деятельности определяет возможности многофакторной систематизации (классификации) ее видов по различным классификационным признакам. В качестве примера можно привести один из фрагментов такой классификации.

  • 1. По характеру рабочей нагрузки субъекта труда и его усилий по реализации трудовых задач выделяют физический и умственный труд.
  • 2. По характеристикам цели труда, рабочей нагрузки, организации трудового процесса умственный труд подразделяется:
    • • на оперативный (управляющий) и операторский (информационное взаимодействие с техникой);
    • • творческий и стандартный — преподавание, лечебная работа и др.;
    • • нестандартный — научная работа, сочинение музыкальных, литературных произведений и др. и эвристический (изобретательство);
    • • динамический и статический;
    • • однообразный (монотонный) и разнообразный (по содержанию, темпу и т.п.).
  • 3. В зависимости от условий деятельности выделяют труд в комфортных условиях (гигиенические параметры среды в пределах нормативных значений), в необычных условиях при постоянном воздействии неблагоприятных факторов (повышенное давление — водолазные работы, низкие температуры — полярники, информационные перегрузки — диспетчерская работа и т.д.), в экспериментальных условиях (при повышенной ответственности за успех в работе, здоровье людей и сохранность техники, а также при опасности для жизни, вредности для здоровья и т.д.).
  • 4. По форме организации деятельности выделяют следующие виды труда:
    • • регламентированный (с определенным распорядком работы);
    • • нерегламентированный (со свободным распорядком);
    • • смешанный (пересменка, вахта);
    • • индивидуальный;
    • • коллективный (совместный).

Совместная деятельность — это организованная система трудовой активности людей, объединенных единством мотивов и целей деятельности, пространственно-временными условиями, управлением и согласованием составляющих ее индивидуальных деятельностей.

В современном обществе фактически любая трудовая деятельность по содержанию и форме организации объективно становится все более совместной. Индивидуальную деятельность можно только условно рассматривать как изолированную и замкнутую систему, так как реально она всегда включена в структуру совместной деятельности. Психологическая структура совместной деятельности включает такие ее компоненты, как общая цель и конкретные задачи, общий мотив, совместные действия и общий результат.

Основные признаки совместной деятельности и свойства ее субъекта тесно взаимосвязаны. Среди основных характеристик субъекта совместной деятельности необходимо выделить целенаправленность, мотивированность, уровень целостности, организованность (управляемость), результативность (продуктивность), пространственные и временные особенности условий жизнедеятельности коллективного субъекта (группы).

На практике чаще всего применяется совокупность методов классификации, выбор которых зависит от целей компании, количества и качества существующих в ней должностей.

В некоторых компаниях также используется метод назначения окладов по рыночной стоимости. В отдельных фирмах до сих пор практикуются так называемые экзотические методы, а именно «плачу тому и столько, кому и сколько хочу». Вместе с тем в качестве перспективных стоит остановиться на основных методах оценки труда, таких как балльный метод, метод сравнения факторов и метод грейдинга. Все эти методы позволяют определить внутреннюю ценность должности.

Наиболее распространенным является смешанный баллыю-факторный метод оценки труда. Метод включает и классификацию должностей на предприятии с помощью выделенных факторов и балльную оценку должностей. Данный метод дает возможность определить насколько ценна должность в рамках компании. Под ценностью должности в целом понимается вклад результатов труда на данной позиции в прибыль предприятия. В свою очередь данную характеристику составляют несколько факторов, отражающих сложность и интенсивность выполняемой работы: требования к уровню образования и профессиональному опыту, ответственность за решения, принимаемые на этой должности, ее место в организационной структуре предприятия, наличие подчиненных. Важно отметить, что ценность позиции не должна зависеть от личных качеств занимающего ее сотрудника.

Метод предполагает прохождение оценки труда через пять этапов:

  • 1. Анализ содержания работы на данной позиции.
  • 2. Определение факторов, их весов и разработка балльной шкапы факторов.
  • 3. Проведение оценки.
  • 4. Грейдирование.
  • 5. Построение структуры заработных плат.

Рассмотрим каждый из этапов более детально.

  • 1. Анализ содержания работы на данной позиции. Этап предполагает проведение анализа содержания работы, определение требований к должности, рабочему месту и т.д. На этом этапе нужно собрать информацию о рабочем месте, используя существующие документы, определить основные обязанности и зоны ответственности, провести интервью с сотрудником и расспросить его об обязанностях, утвердить полученные результаты. Здесь важно уделить внимание не только тем обязанностям и зонам ответственности, которые отображены в нормативных документах компании, но и на те, характер выполнения которых нигде не регламентирован.
  • 2. Определение факторов, их весов и разработка балльной шкалы факторов. Второй этап включает выявление факторов, на основании которых будет проходить оценивание должностей. Определяются их веса и значимость как для подразделений компании, так и для организации в целом. На данном этапе должен быть определен уровень значимости каждого фактора. Этап предполагает взвешивание факторов по их важности. Например, степень полномочий (10%), масштаб действий (10%), зона ответственности (30%) и т.д. Рассматривается разработка факторных шкал с учетом весов и балльных значений интервалов между уровнями факторов.
  • 3. Проведение оценки. Здесь группа специалистов оценивания проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов: описания организационной структуры компании, описания должности, факторов по уровням, факторной таблицы баллов.
  • 4. Грейдирование. Грейды позволяют выделить близкие по значению суммы баллов, полученных ранее, для определения одинаковых уровней должностей. Таким образом, должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду.
  • 5. Построение структуры заработных плат. «С системой грейдов связывают вилки заработных плат, систему премирования, карьерного роста и систему выплаты годового бонуса». Строится график системы заработных плат.

Такое оценивание должностей позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить недостатки неумелого руководства и дублирования функций. Данный метод может быть актуален для выявления и определения новых должностей в организации. При этом он имеет ограничение среди высшего менеджмента, определяющего стратегии развития бизнеса. Для подобных должностей в больше мере присуща система переменной части заработной платы, непосредственно связанная с общей стратегией организации.

Одной из основных целей совершенствования постоянной части заработной платы с помощью балльно-факторного метода является достижение внутренней справедливости. Внутреннее выравнивание, часто называемое внутренней справедливостью, достигается через ранжирование разных видов деятельности, включающих умения и компетенции, необходимые для их выполнения. «Такие соотношения формируют структуру оплаты, которая должна поддерживать организационную стратегию, поддерживать трудовой процесс, быть справедливой по отношению к сотрудникам и направлять поведение на задачи организации».

Метод грейдинга также разрабатывался для создания справедливой системы системы денежного стимулирования.

Впервые термин «грейд» (от англ, grade — степень, класс или располагать по степеням, ранжировать) употребил американский ученый Э. Хэй. Грейд — это вес или ранг должности сотрудника внутри компании в зависимости от ее ценности для предприятия. И этот «вес» зависит от ряда факторов, оценивающих сложность работ на каждой отдельно взятой должности. Именно должность является отправной точкой в построении технологии грейдирования. Оценка проводится по ряду универсальных критериев, применимых к любым отраслям, сферам деятельности.

Система грейдов пришла к нам из США, где она применяется уже более 50 лет для сравнения должностей, выстраивания иерархии, определения размера оплаты труда как для новых должностей, так и для существующих в случае, если, например, произошло изменение характеристик работы. Если осуществить синтез различных кадровых технологий с методом грейдирования, можно получить удобную и эффективную систему управления корпоративным поведением, включающую в себя управление стимулированием, компетенциями и карьерой.

Первая задача, которую можно решить, используя технологии грейдирования — это ранжирование работ/должностей по значимости для организации. Каждой должности присваивается определенный «вес», полученный в результате оценки различных показателей.

Второй задачей, решаемой с помощью грейдинга, является тарификация, т.е. определение базовой части заработной платы для каждой должности на основании определенного ранее «веса». Дополнительное преимущество заключается в том, что оплачивается не только рыночная стоимость работы человека, но и значение его работы для компании. Кроме того компания получает способ планирования затрат и численности персонала.

Третья задача, которая может быть решена с помощью метода грейдирования, — это вопрос мотивации, причем как карьерной (для сотрудников компании), так и для кандидатов на работу, т.е. мотивации привлечения персонала. К разным по уровню грейдам можно привязывать дополнительно различные виды материального и нематериального стимулирования.

К классическим вариантам реализации метода грейдинга принято относить методологии «Хэй Труп» (Hay Group) и «Уотсон Уайетт» (Watson Wyatt). Первый вариант отличается универсальностью, с его помощью можно проводить анализ должностей различного уровня — от рабочих до руководителей высшего уровня. Дополнительным преимуществом является то, что он позволяет сравнивать между собой должности практически в любой организации вне зависимости от страны и прочих факторов. Весомым недостатком — то, что его использование возможно только после специального обучения. Второй вариант характеризуется тем, что, прежде чем оценивать должности, требуется определить грейд самой компании, зависящий от количества сотрудников, оборота, типа и разнообразия выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Существуют также методы, создаваемые компаниями, исходя из их потребностей. Ярким примером является методика компании «Кодак», отличающаяся компактностью, однако применимая только в рамках корпорации.

Технологии грейдинга, несмотря на наличие различий, имеют общие черты:

  • 1) распределение должностей по значимости для организации;
  • 2) определение грейдов;
  • 3) присвоение должностям размеров окладов — тарифов;
  • 4) изучение рыночного уровня оплаты труда;
  • 5) анализ и исправление несоответствий.

Все рассмотренные методы основываются так или иначе на аналитических или неаналитических подходах или же объединяют их в себе. В рамках аналитического подхода применяют факторный и балльный методы, к неаналитическим относятся метод прямого ранжирования, методы классификации и парных сравнений.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх