HR отдел, что это?

Инжиниринг/реинжиниринг бизнес-процессов, как правило, нужен тем компаниям, которые хотят оптимизировать свою деятельность, повысить ее эффективность.

Прежде всего, хочется напомнить, что «лучшее — враг хорошего»! Поэтому если компания динамично развивается, не стоит ограничивать ее рост бюрократическими рамками, отягощать сложными регламентами и процедурами.

Мой опыт работы в компаниях, как отечественных, так и с иностранным капиталом, говорит о том, что процессный подход полезен стабильным и устойчиво растущим организациям. Инжиниринг и/или реинжиниринг определенно необходим компаниям:

  • на этапе зрелости (существует более пяти лет);
  • при большой численности персонала (более ста человек);
  • при низкой текучести кадров.

Со временем количество вспомогательных отделов и численность сотрудников бэк-офиса возрастает, иногда опережая рост бизнеса. При этом из-за недостаточного внимания к развитию людей, однообразия работы, организационной рутины эффективность компании снижается. Хотя все сотрудники заняты, даже перегружены, однако оценить необходимость их работы крайне сложно…

Формализация бизнес-процессов позволяет увидеть многие из этих проблем под новым углом зрения. Описание и оптимизация — инструмент, который помогает более рационально организовать рабочее время сотрудников.

На личном опыте я убедилась, что описание бизнес-процессов дает возможность:

  • провести хронометраж рабочего дня (сделать «фотографию») сотрудников компании, чтобы оценить эффективность их работы;
  • оценить необходимость выполнения тех или иных операций, а если нужно — перераспределить их или передать на аутсорсинг;
  • оценить возможность перехода на внутренние клиентские отношения и, соответственно, введения внутренней тарификации услуг;
  • установить преемственность процессов (за счет снижения влияния «человеческого фактора»), чтобы в случае отсутствия сотрудника на рабочем месте процесс не останавливался;
  • автоматизировать операции/процессы.

Конечно, перенимая любой опыт, следует помнить, что при перенесении лучших практик из одной компании в другую, необходимо их кастомизировать (от англ. customer — клиент, потребитель) — привести в соответствие с потребностями конкретной организации.

Проект»HR-процессы»

Не секрет, что результаты проекта во многом зависят от его подготовки и организации. Еще до начала проекта по описанию HR-процессов нужно заручиться поддержкой руководителей, подготовить методические материалы (методматериалы и пример см. в приложении), а также запастись терпением. Если есть возможность, можно попросить помощи у коллег, которые уже реализовывали подобные проекты в своих организациях. Особенно важно:

  • правильно выбрать руководителя проекта;
  • мотивировать членов проектной группы;
  • обеспечить проект ресурсами;
  • правильно выбрать спонсора проекта.

Приступая к работе, обязательно нужно грамотно спланировать график выполнения задач. Благодаря этому все члены проектной группы будут точно знать, что делать на следующем этапе, а также видеть результаты своего труда.

Руководитель. Результативность любой групповой работы во многом определяется профессионализмом и личностными качествами руководителя: чем выше его профессионализм и лучше развиты коммуникативные навыки, тем вероятнее успех.

Поскольку HR-процессы — это составляющая общей системы управления, важно, чтобы руководитель проекта имел представление о том, какой должна быть система управления в целом, мог «за деревьями увидеть лес». Требования к такому специалисту:

  • хорошие аналитические способности;
  • отличное знание организационной структуры компании;
  • понимание особенностей ее работы, специфики производственных процессов.

Что лучше: привлечь на роль руководителя проекта внешнего эксперта (например, сотрудника консалтинговой компании) или назначить кого-то из «своих»? Нужно понимать, что подготовка и введение в курс дела нового человека потребует отвлечения от работы специалистов (в качестве наставников), а также длительного времени на адаптацию и освоение новичком специфики организации.

Мотивация. Для исполнителей описание процессов — это дополнительная работа, поэтому особое внимание следует уделить мотивации участников (материальной и нематериальной). Тут есть несколько «подводных камней»:

  • небольшие суммы вознаграждения могут обидеть исполнителей;
  • слишком большие выплаты, превышающие исходные ожидания, расхолаживают («зачем что-то делать, ведь и без этого платят хорошие деньги»);
  • для материального стимулирования необходим дополнительный бюджет.

Бывает, что бюджет для реализации проекта «HR-процессы» не выделяют, но даже в таком случае всегда есть возможность задействовать нематериальные «рычаги», создать в коллективе такую атмосферу, в которой каждый участник проекта будет «выкладываться на все 100%»! Например, мотиваторами могут стать:

  • стремление принять вызов и справиться с трудностями;
  • намерение приобрести новый опыт и знания;
  • желание избежать рабочих перегрузок за счет оптимизации процедур (на сегодня является главным мотивом для людей).

Каждый промежуточный этап важно отмечать хотя бы небольшим торжеством, поднимающим моральный дух. Приятным сюрпризом для всех сотрудников HR-службы может стать оплата сверхурочно отработанного времени.

Ресурсное обеспечение. Конечно, для плодотворной работы группы нужны:

  • рабочие места, включая компьютеры со стандартным набором программ (иногда можно ограничиться бесплатными пакетами, такими как OpenOffice);
  • специализированные программы для написания текстов и визуализации (схем, графиков и пр.);
  • канцелярские принадлежности и пр.

Важно учесть, что людей нужно будет обучить работать со специализированными компьютерными приложениями.

Дело в том, что использование для описания процессов стандартных программ (текстовый редактор Word или Excel) дает на «выходе» разноформатные громоздкие документы. Что еще неприятнее, из-за сложности восприятия материала в будущем их невозможно будет корректировать или использовать в других проектах (таких как написание должностных инструкций, положений о подразделениях или оценке должностей). При этом многие участники проекта будут крайне перегружены, поэтому качество их работы будет низким.

Опыт подтверждает: автоматизация подобных работ делает труд людей в разы эффективнее, позволяет стандартизировать и упростить выполнение типовых операций. Поэтому при описании процессов лучше сразу выделить средства на специальные приложения (такие как ARIS Express, Business Studio, ELMA, IBM WebSphere Business Modeler, Fox Manager).

Кроме специализированных программ, существует возможность описывать бизнес-процессы в кадровых модулях систем. Если данный проект не локальный и в компании внедрена/будет внедрена в ближайшее время система ERP, то желательно воспользоваться имеющимися в нем инструментами.

Спонсор проекта. Значимой фигурой является спонсор проекта. Это не финансист и не обязательно директор компании (хотя лучше, если это будет кто-то из топ-менеджеров). Главное, этот человек должен раньше других участников понять необходимость изменений и верить в пользу стандартизации и формализации процессов/ процедур. Именно он будет распоряжаться финансами проекта, «вершить его судьбу».

Итак, для начала проекта «HR-процессы» необходимы:

  • сама идея (которая «овладеет массами»);
  • согласие (а еще лучше — инициатива и/или покровительство) высшего руководства;
  • ответственный за проект — руководитель проекта;
  • методические материалы;
  • мотивация;
  • обучение;
  • спонсор проекта.

Нужен ли внешний провайдер?

Еще один важный вопрос, который следует решить до начала проекта: сможет ли компания самостоятельно «потянуть» проект, или следует обратиться за помощью к внешним провайдерам?

Для принятия решения нужно оценить затраты/ риски/ выгоды для обоих вариантов:

1) работа собственными силами;
2) привлечение сторонней организации/ консультанта.

По опыту работы в компаниях, реализовывавших подобные проекты, если правильно учесть все расходы (обучение сотрудников, стоимость привлечения исполнителей проекта, отладка и исправление ошибок), первый вариант далеко не всегда эффективнее и дешевле. Только сопоставив два бюджета и оценив риски каждого из вариантов, можно принять решение выполнять проект самостоятельно.

Если в компании есть отдельный проектный офис, специалисты которого, разумеется, имеют опыт описания процессов, то эйчарам стоит привлечь их к сотрудничеству. Например, текстовое описание можно возложить на сотрудников HR-службы, а разработку иллюстраций — на коллег из отдела проектов.

Если же принято решение, что для отладки HR-процессов компании нужна помощь со стороны, то задача эйчара — выяснить, а затем подсказать топ-менеджеру:

  • во-первых, на каких условиях следует проводить тендер среди провайдеров;
  • во-вторых, как сделать оптимальный выбор для своей компании.

Какие сложности подстерегают эйчаров при работе с «варягами»? Обобщив свой опыт сотрудничества с внешними провайдерами (и не только в области процессного менеджмента), я выделила четыре «сценария» развития событий; образно их можно назвать:

  • «Царевна-лягушка»;
  • «Ловись рыбка, большая и маленькая»;
  • «Вовка в Тридесятом царстве»;
  • «Репка».

«Царевна-лягушка». Представьте себе идеального провайдера для проекта «HR-процессы»: выдаете задание, а затем получаете «идеальный продукт» (как царь в сказке — «Надо два ковра к завтрему вышить!.»). Одно задание — одно решение, никаких изменений и дополнений! Красота?! — Да нет, плохо!

Почему же «сказочный» продукт нельзя признать идеальным? Дело в том что HR-процессы относятся к вспомогательным, их задача — поддерживать основные (технологические) процессы. HR-процессы должны быть четкими и гибкими, простыми и всеобъемлющими.

Но ведь бизнес — очень динамичная система, изменения там неизбежны! Поэтому технологические и бизнес-процессы тоже следует постоянно модифицировать, подстраивать под требования «текущего момента».

Конечно, описать идеальный процесс очень непросто (причем это должна быть констатация текущего состояния)! Для поддержания «идеальности» описание процессов нужно постоянно менять, чтобы оно соответствовало требованиям бизнеса. Но если не знать, как процессы «устроены», при изменении условий или возникновении новой задачи идеальное решение опять сможет найти только провайдер. А сотрудники компании, не владея методологией, смогут только имитировать разработку и описание процессов. Помните, как жены братьев Ивана-царевича прятали в рукава остатки еды, подглядев за Царевной-лягушкой… Но чуда не получится!

Выводы. При выборе самого лучшего и прогрессивного провайдера всегда есть риск впасть от него в полную зависимость. Это значит, что в процессе работы обязательно будут дополнительные финансовые расходы, а вот передача знаний и умений от провайдера сотрудникам компании вряд ли состоится…

«Ловись, рыбка, большая и маленькая». Эта сказка может стать грустным пророчеством для компаний, решивших «для верности» нанять консультантов, которые обещают отладить процессы «недорого и быстро». Как помните, Лиса никогда сама не ловила рыбку, но нашла, что показать недотепе Волку — благо, накануне очень удачно встретила незадачливого деда-рыбака с уловом… Провайдер тоже может демонстрировать «выполненные проекты», которые на поверку оказываются всего лишь скопированным у настоящих мастеров материалом.

Выводы. Руководитель проекта, поверивший красивой презентации, окажется в роли Волка, сидящего у проруби в ожидании «клева на хвост», а компания в целом — в роли деда с бабкой, которые остались без рыбки благодаря хитроумию Лисы — нечестного провайдера.

Эйчар, заставляющий коллег работать по новым процессам, не применимым в реальной жизни, — какая невеселая сказка…

«Вовка в Тридесятом царстве». Бравые молодцы — «Двое из ларца» — во всем помогают Вовке. Буквально во всем! Особенно ярко это видно в эпизоде, где они едят за него плюшки и конфеты. Вот и с внешним провайдером всегда есть риск, что процессы он напишет «для себя» (или по какому-то типовому образцу), а компания, подобно Вовке, останется без ничего…

Выводы. Не ищите в помощники компанию, которая берется выполнить проект, не разобравшись во всех ваших потребностях. Процессы-то они опишут, но вот понятным это окажется только самим консультантам.

«Репка». А вот сказка про Репку — это именно то, что нужно! Все и каждый в компании прониклись идеей, понимают, в чем польза процессного менеджмента, и вместе работают над реализацией проекта.

Выводы: чтобы вовлечь людей в изменения, весь коллектив должен быть информирован — что это за проект и зачем он нужен. И тогда все, от топ-менеджера до технического специалиста, будут дружно работать над нужным и важным делом.

В заключение советую коллегам держать под рукой методические материалы, которые размещены в приложении. На их основе уже были описаны существующие и смоделированы новые процессы, поэтому их смело можно брать за основу будущего проекта. Там есть главное: шаблон процесса. Даже если принято решение о привлечении внешнего провайдера, очень рекомендую написать свои методические материалы — это поможет понять, какой именно продукт должен получиться по итогам работы.

Нужно составить «дерево процессов», оно одновременно служит и планом работы, и дает полное представление о номенклатуре процессов. В «Правилах описания процессов» указано, как именно процессу присвоить код. Продумайте, как можно смоделировать оценку результативности каждого процесса, выберите критерии оценки. Это даст возможность выделить процессы, требующие дополнительного внимания и при необходимости — реинжиниринга. Сопоставьте «входы» и «выходы» процессов, чтобы четче увидеть бизнес-модель — как отдельного участка, так и всей компании в целом.

Для оценки бизнес-модели желательно привлечь экспертов: пусть они подготовят рекомендации на основании «взгляда со стороны». Чем лучше сотрудники подготовятся к началу проекта, тем быстрее и легче будет его реализация. Только при тщательной подготовке «изнутри» можно добиться высокого качества (даже если компания пригласила внешнего провайдера).

Приложение

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1). Современный подход к управлению организацией — это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)

Рис. 1. Схема описания процесса

В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров).

Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса.

Управление процессом — информация, которая определяет правила преобразования входов в выход.

Механизм процесса — преобразование входа в выход (рис. 2): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).

Рис. 2. Схема описания процесса

Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3).

Рис. 3. Взаимодействие процессов

У каждого процесса есть владелец — лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения.

Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом

Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:

  1. Понимание. Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места.
  2. Общий язык. Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников).
  3. Преемственность информации. Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании — передаются новым сотрудникам.
  4. Разграничение сфер ответственности. Теперь каждый работник знает:
  • что именно он делает;
  • от кого получает информацию, распоряжения и пр.;
  • в каком виде получает;
  • в какие сроки выполняет работу;
  • кому, когда и что передает;
  • за что отвечает.
  • Прозрачность. Описание процессов позволяет отследить движение в организации документов, товарных ценностей. Это помогает: а) наилучшим образом подготовиться к автоматизации системы управления организацией; б) выявить неоптимальные пути движения документов и материальных ценностей.
  • Описанный процесс позволяет определить наиболее значимые ресурсы для организации и степень их использования. В результате есть четкая картина действительно необходимых ресурсов, можно создать систему качественного снабжения организации.
  • Грамотно описанный процесс позволяет поставить конкретные цели для его измерения. Благодаря этому можно а) количественно измерить происходящие процессы; б) получить понятные для сотрудников мотивы и критерии оценки («прозрачно и видно все и для всех»).
  • Правила описания процессов. Описание процесса — это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП).

    Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса.

    Код процесса — цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,

    где:

    • X — номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник — секретариат);

    • Y — номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании);
    • Z — порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона.

    Шаблон описания процесса и характеристики процесса

    1. Назначение.
    1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>.

    2. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс).
    2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>.

    3. Область действия.
    3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>.
    Участники процесса — работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса.

    4. Ответственность.
    4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса.
    4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>.

    5. Определения и сокращения.
    5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>.
    5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>.

    6. Ресурсное обеспечение процесса.

    Вид ресурса

    Ответственный за предоставление

    Правила предоставления

    Ресурсы процесса — требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат.

    7. <Наименование раздела>.
    7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов).
    7.2.<Описательная часть>:

    <Документ>

    Аспект процесса

    Наименование объекта управления

    Исходные данные
    Разработка Начальник отдела: на основании исходных данных до <дата>;
    передача на согласование начальнику партии
    Согласование Начальник партии: до <дата>;
    передача на утверждение
    Утверждение
    Регистрация
    Рассылка
    Хранение
    Порядок изменения

    8. Мониторинг и контроль процесса (наблюдения за показателями процесса).
    8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:

    Исполнитель

    Периодичность
    контроля

    Объект контроля

    Контролируемые
    параметры/ характеристики

    Методы и источники
    данных для контроля

    Ф.И.О.

    Измерение процесса — получение измеримых значений характеристик и показателей процесса.

    Контроль процесса — деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами.

    Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи.

    Результативность процесса (как часть измерения процесса) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным.

    Оценка результативности процесса проводится для:

    • получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения);
    • определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения;
    • выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления.

    Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса.

    9. Оценка результативности процесса.
    9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>.
    9.2. Критерии оценки результативности и источники информации:

    Критерий оценки результативности

    Источники информации

    1 <описание критерия 1> <Источники информации для оценки по критерию 1 (документы, работники — при наличии)>
    2 <описание критерия 2> <Источники информации для оценки по критерию 2 (документы, работники — при наличии)>
    m

    9.3. Расчет коэффициентов результативности:

    K1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> — поправка при <описание сути отклонения>.

    Пример. K1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1.

    K2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> — поправка при <описание сути отклонения>.

    9.4. Расчет результативности процесса:

    R<код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х Km

    Пример. R7.5.1 = 0,5 х K1 + 0,3 х K2 + 0,2 х K3.

    9.5. Оформление оценки результативности:

    Оценка результативности процесса

    Аспект процесса

    Наименование объекта управления

    Формирование <Должность ответственного за процесс>: по форме «Оценка результативности процесса» до <срок формирования>; передача <должность полномочного лица, принимающего решения>
    Принятие решений
    по предложениям
    <Должность полномочного лица>: в течение двух дней с внесением в «Оценку результативности процесса», передача <должность ответственного за процесс>
    Передача процесса в работу <Должность ответственного за процесс>: передача копии
    Регистрация мероприятий <Должность>: в <место регистрации>
    Организация выполнения
    мероприятий
    Ответственные исполнители: согласно назначению
    Регистрация результатов Ответственные исполнители: в <место регистрации>
    Контроль выполнения
    мероприятий
    <должность ответственного за процесс>; <должность вышестоящего руководителя> ПВР: с применением <место регистрации>

    Форма «Оценка результативности процесса»
    <код и наименование процесса> за <период>

    1. Критерии результативности процесса:

    2. Коэффициенты результативности процесса (Кn). Описание и причины сбоев.
    К1 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>.
    К2 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>.

    3.Значение коэффициентов результативности процесса за предыдущие периоды с начала года.

    Период

    К1

    К2

    Кm

    Не только руководящий состав является ключевым. В каждом виде деятельности могут быть свои определения ключевого специалиста, в зависимости от характера бизнес процессов. Самое простое определение связано с возможностью замены специалиста: специалист является ключевым, если его исключение/увольнение наносит существенный вред. Понятно, что на больших предприятиях доля ключевых специалистов невелика. Как правило, уходящему работнику можно быстро подыскать замену из штатных работников. Чем меньше организация, тем более высока доля ключевых специалистов. Эта доля может доходить до 100%, если создается специальная команда для достижения одной цели, то есть в проектно-ориентированном бизнесе.

    Ключевой специалист – работник, обладающий высокой компетенцией в своей профессиональной области, причем, значение навыков, личностных качеств и знания «системы» является существенным. Кроме того, знания ключевого специалиста могут быть уникальными в масштабах одной корпорации, в силу отсутствия документов, фиксирующих эти знания.

    преимущества ключевых специалистов: — их участие в проектах позволяет резко повысить успешность; — часто, только с участием ключевых специалистов проект может быть реализован; — возникает естественное обучение по схеме «мастер – ученик»

    недостатки ключевых специалистов: — высокая стоимость подбора, обучения, содержания и удержания; — высокая вероятность срыва проекта в случае ухода из проекта одного или группы ключевых специалистов; — часто у них возникает стремление не передавать свои знания и опыт, быть незаменимым, бывают случаи шантажа компании, категорического нежелания документировать свои знания; — трудности по окончании проектов – увольнять и терять специалиста не хочется, а найти адекватную позицию тоже сходу не удается; — в случае необходимости поиска ключевого специалиста на открытом рынке труда появляется проблема дефицитности; — в компаниях с годовым бонусом дополнительно есть проблема расчетов по бонусам, специалист вынужден оставаться в организации с целью получения бонуса, хотя проект уже давно закончился — необходимость дополнительной (не-денежной) мотивации для поднятия статуса «высокого профессионала», например, отдельный кабинет, мощный компьютер, общественное признание и т.д. — в крупных корпорациях или в мульти-проектных системах также возникает проблема выравнивания человеческих ресурсов; часто возникает ситуация когда в одних проектах специалистов достаточно, а в других – нет. — в правовой системе РФ возникает еще и проблема лицензирования, например, в строительных проектах, где ключевые менеджеры могут числиться в организации, не имеющей необходимых лицензий, соответственно, приходится нанимать дополнительно лицензированную организацию; — в отличие от Запада, в России не является общепринятым почасовое использование ключевых специалистов, обыкновенно такого специалиста либо не подключают к проекту, либо принимают на работу на полную ставку.

    На нашем рынке путаница в понятиях – обычное дело: маркетинг часто превращается в отдел рекламы и PR, HR – в отдел по подбору персонала для экономии средств на аутсорсинг этой операции у «непомерно жадных» кадровых агентств. Многие собственники наших бизнесов пока не хотят «заморачиваться» долгими размышлениями о высоком. Но ведь все начинается с миссии HR-функции (не HR-отдела!) в организации.

    Существует два подхода.

    1) Люди – это материал для построения бизнеса, и тогда за него отвечает HR-отдел.

    2) Люди – это начало и причина развития бизнеса, и тогда это сфера ответственности каждого руководителя каждого структурного подразделения, главный объект заботы генерального менеджера.

    Весь цивилизованный мир уже давно пришел ко второму варианту! В нашей же стране к этому пришли только лидеры отраслей и операторы международных компаний. Думаю, низкое качество управления человеческим ресурсом в бизнесе на постсоветском пространстве обусловлено несколькими причинами:

    1. Особенностью жизни бизнес-организаций в жесткой социальной среде общества, «болеющего» культурой «уничтожить, отобрать или ограбить». Поэтому большая часть усилий первых лиц компаний направлена на «решение вопросов» защиты бизнеса от внешних поползновений.

    2. Модели поведения руководителей предыдущих поколений носили исключительно авторитарный характер, где инициатива сотрудника чаще подавлялась, чем поощрялась. Эти модели были созданы и зарекомендовали себя в другой социально-экономической реальности социалистического общества, не имеющей ничего общего с рыночной экономикой.

    3. Привычка народа к авторитарному управлению, приводящая к низкому уровню личной ответственности за результаты труда на фоне неэффективного использования рабочего времени окружающими и неумения руководителей нового поколения управлять производительностью подчиненных.

    4. Отсутствие эффективных технологий управления персоналом, основанных на новой культуре развития человеческого потенциала руководителями подразделений.

    5. Отсутствие адекватных институтов ликвидации массовой управленческой безграмотности, способных формировать и воспроизводить новую культуру управления.

    В этих условиях с особой актуальностью звучит вопрос осознания места и роли HR-функции в бизнес-организации.

    «Опыт дурака»

    Как-то пригласили меня на одно уважаемое собрание HR-менеджеров и HR-директоров поделиться своей концепцией управления эффективностью персонала. В зале было человек 80. Для «разогрева» аудитории я решил поинтересоваться мнением присутствующих по поводу главного (одного) показателя эффективности работы службы HR в бизнес-организации. Зря я это сделал: сколько людей в зале – столько мнений! Оказывается, у HR-общественности нет ясного представления о миссии функции. Мое допущение о том, что HR-служба отвечает за рост доли результативных сотрудников в общем количестве набранных согласно штатному расписанию вызвало шквал агрессии и непонимания. Не хочется HR-ам отвечать за эффективность персонала. Не их это ответственность! Именно здесь я понял, что я, встречаясь с коллегами из HR-служб и обсуждая возможности развития профессиональных качеств их руководителей и сотрудников, сам не разобрался в сути их работы.
    В результате данного кейса мне захотелось поставить себя на место руководителя HR-службы компании и описать работу своего подразделения.

    Вот что получилось.

    Профессиональный стандарт организации HR-подразделения

    Данное положение создано для того, чтобы организация деятельности HRD была понятной всем руководителям подразделений.

    1. Миссия

    Рынок труда не всегда готов дать людей нужного качества и количества. Особенно в условиях развивающейся рыночной экономики. Поэтому HRD в наших реалиях превращается в подразделение стратегической важности, задача которого, – не просто набирать людей на работу, укомплектовывая штат, но и доводить сотрудников до нужного уровня профессионального и личностного соответствия требованиям компании.

    Миссия HR – обеспечение результативными, надежными, ответственными сотрудниками, приверженными компании и бизнесу.

    2. Цель и задачи

    Цель: результативный сотрудник

    Задачи:

    1. Стандартизация деятельности и условий труда.

    2. Измерение эффективности труда.

    3. Аттестация персонала.

    4. Ротация персонала/увольнение персонала.

    5. Подбор персонала.

    6. Адаптация/обучение/развитие персонала.

    7. Управление лояльностью персонала.

    8. Кадровый учет/статистика.

    9. Юридическое обеспечение управления персоналом.

    3. Организационная структура (см. рис.).

    4. Распределение ответственности.

    В условиях небольшой компании все задачи последовательно выполняет HR-менеджер. По мере роста объема работ он набирает себе помощников и распределяет между ними ответственность следующим образом:

    • Результативный сотрудник – ДП.

    • Стандартизация деятельности и условий труда – МСТ.

    • Измерение эффективности труда – МСТ.

    • Аттестация персонала – МАП.

    • Ротация персонала/увольнение персонала – МПП.

    • Подбор персонала – МПП.

    • Адаптация/обучение/развитие персонала – МАР.

    • Управление лояльностью персонала – МУК.

    • Кадровый учет/статистика – МУК.

    • Юридическое обеспечение управления персоналом – ДП.

    5. Показатели эффективности (см. табл. 1).

    6. Алгоритмы выполнения задач (см. табл. 2).

    7. Информационно-деловой обмен (см. табл. 3).

    8. Cистема стимулирования и мотивации (табл. 4, 5).

    Применение

    Должен быть профессиональный стандарт организации каждой функции. Он позволяет решать на практике несколько очень важных задач:

    1. Отделить знание о функции от человека.

    2. Сформировать инструмент точного подбора сотрудника по ясному корпоративному функционалу.

    3. Обучить работников из внутреннего резерва любому требуемому элементу работы подразделения.

    4. Построить работу сотрудника согласно приоритетам сегодняшнего дня, концентрируя его внимание на определенной задаче в конкретном отрезке времени.

    5. Сократить время сотрудника на физическое планирование выполнения задач «по своему усмотрению» вместо того, чтобы быстро начать выполнять то, что нужно компании.

    6. Правильно построить взаимодействие подразделений на основе принципа внутренней клиентоориентированности.

    7. Быстро планировать и контролировать работу всего подразделения.

    8. Выполнять функциональные задачи без отдела. Если ты руководитель подразделения или директор компании, который решил со всем справляться сам, а не плодить бездельников.

    Так получилось, что на примере описания HR-функции мы пришли к новой модели описания работы подразделений. Этот взгляд, по нашему мнению, нуждается в дальнейшем обсуждении бизнес-сообществом. Данная статья может быть первым шагом к такой дискуссии. Буду рад в нее ввязаться!

    С появлением новых технологий, развитием рыночных отношений формируются и новые специальности. Сегодня многих интересует вопрос о том hr менеджер кто это и зачем он нужен в компании. Кстати, о подобной профессии слышали многие, но рассказать, чем занимается этот специалист могут не все. А на самом деле все просто: под данной аббревиатурой скрывается менеджер по персоналу, рекрутер. Нужны ли такие специалисты предприятию или без них можно обойтись? Какие обязанности на него ложатся и чем занимается hr менеджер на предприятии? Как и где обучают этой профессии? Есть ли будущее у данной специальности?

    HR-менеджеры – кто они?

    Каждый, кто ищет работу, должны знать, что такое hr менеджер как переводится на русский язык. Если сказать по-русски, то это специалист по подбору сотрудников. Данная аббревиатура образовалась от двух английских слов human resources, что в переводе звучит как «человеческие ресурсы». То есть, получается, что hr – это специалист по человеческим ресурсам. Можно говорить, что он выполняет работу обычного кадровика, но помимо этого на него ложатся дополнительные обязанности.

    HR-специалисты появились в стране не так давно – в середине 90-х. Это не значит, что до этого времени человеческими ресурсами никто не занимался, просто было другое название — кадровики. Рекрутинг и делопроизводство являются лишь частью его обязанностей. Он является стратегическим управленцем, который формирует кадровую политику предприятия, организовывает систему обучения персонала, поддерживает здоровый микроклимат в коллективе, мотивирует коллег к качественному выполнению обязанностей. Эту должность относят к категории управленческих. Основные обязанности заключаются в обеспечении эффективности работы человеческих ресурсов на предприятии. А это значит, что успех организации в некоторой мере зависит от HR-специалиста. Еще в советские времена появился лозунг о том, что кадры решают все. Сегодня он не менее актуален, несмотря на то, что поменялись принципы управления и название профессии. Именно инспектор по персоналу решает важные вопросы успешного функционирования предприятия.

    Крупные компании создают целые департаменты или отделы по управлению персоналом. В таких отделах работает несколько специалистов, причем каждый из них имеет свои конкретные обязанности. Кто-то занимается делопроизводством, кому-то приходится брать на себя рекрутинг, а кто-то обучает сотрудников и пр. Во главе службы – директор по персоналу или HR-директор. Для работы небольших компаний достаточно одного специалиста по персоналу, обязанности которого сводятся к выполнению тех же самых функций, только в меньших масштабах.

    Какие обязанности выполняет менеджер по персоналу?

    Важно найти ответы на вопросы о том, hr менеджер кто это и его обязанности, чтобы понять какую работу он выполняет. Такая информация будет ценной не только соискателям, но также молодым людям, которые стоят на пороге выбора будущей профессии. Какие выполняет hr менеджер обязанности и что он должен делать на своей должности?

    1. Подбирать и нанимать новых сотрудников, то есть рекрутинг.
    2. Оформлять трудовые договора, книжки, вести личные дела, то есть заниматься делопроизводством.
    3. Разрабатывать меры для мотивации персонала и рассчитывать оплату труда каждого сотрудника.
    4. Обучать и развивать сотрудников.
    5. Принимать активное участие в разработке стратегий развития предприятия.
    6. Разрабатывать и внедрять корпоративную культуру.
    7. Сотрудничать с профсоюзными организациями.

    Обязанности менеджера по персоналу могут быть и другими, так как диктуются спецификой работы предприятия. А зависят от политики руководства по отношению к работникам, размеров фирмы и самого отдела по работе с кадрами, корпоративной культуры. Несложно понять, что такое hr менеджер и какими знаниями он должен обладать для выполнения своих обязанностей. Это должен быть педагог, социолог, психолог, организатор, аналитик, юрист и бухгалтер в одном лице. Понятно, что справляться с этими функциями под силу не всем. Поэтому в крупных компаниях создают отделы, состоящие из нескольких специалистов.

    Какими личностными качествами должен обладать кадровик?

    Прежде всего он должен быть психологом. Важно умение общаться и понимать людей, помогать решать их проблемы и профессиональные трудности. Именно эти умения и навыки являются самыми важными, ключевыми в данной профессии. Также hr manager это коммуникабельный человек. То есть он должен уметь найти общий язык с любым человеком. Ему должно быть легко и интересно с разными людьми, а им в свою очередь – с ним.

    Хорошим помощником hr-специалиста будут проницательность и хорошо развитая интуиция. Благодаря их наличию он сумеет найти оптимальное решение в любой ситуации, подобрать подходящий вариант поведения. Ему пригодится логическое мышление и умение анализировать. Не обойтись без организаторских способностей и умения наладить работу внутри коллектива. Он должен будет организовать работу, распределить обязанности и контролировать выполнение функций. А это говорит о том, что эти специалисты должны быть помимо прочего еще и хорошими управленцами.

    Важными будут и следующие качества – высокая работоспособность, умение работать в команде и брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, уверенность в себя и позитивное отношение к людям. Все это дает понять, как велика роль менеджера в управлении человеческими ресурсами на любом предприятии. И очень хорошо, когда такую работу выполняет настоящий профессионал с наличием соответствующего образования, навыков и личных качеств.

    Где учиться?

    Молодые люди, решившие посвятить себя работе с кадрами, имеют два варианта получения необходимого образования:

    • Можно получить так называемое базовое высшее образование, а затем пройти специальные курсы. В качестве базового образования может выступать педагогическое, экономическое, юридическое или психологическое. В принципе, при подборе специалиста по кадрам компания обычно руководствуется задачами, которые хочет решить и направленностью своей работы.
    • Есть второй вариант – закончить ВУЗ по специальности «Управление персоналом».

    Важно понять не только то, где получить образование, но и оценить востребованность профессии сегодня. Эксперты сошлись во мнении, что спрос на этих специалистов высок и продолжает стремительно расти. Это обусловлено тем, что компании все чаще задумываются о повышении эффективности труда, акцентируют внимание на подборе персонала и управлении им. Ведь именно человеческий фактор является решающим моментом в деятельности любой организации. Согласно данным, полученным из кадровых агентств, возраст сотрудников в отделе персонала – 25-30 лет, тогда как возраст руководителей этих служб – 30-35 лет.

    Достоинства и недостатки профессии

    Любая профессия имеет свои достоинства и не лишена недостатков. Что касается должности в сфере HR, то и здесь есть свои тонкости. Главный вопрос – заработная плата. Ее размер будет напрямую зависеть от того, какие задачи надо решать. В любом случае надо будет полностью владеть информацией о клиентах фирмы, ее сотрудниках, целях, которые организация перед собой ставит. Все это потребует уйму времени, сил и здоровья.

    Если же менеджер по персоналу станет не просто исполнителем воли руководства, а возьмет в свои руки управление людьми, сумеет стать попечителем работников, то надо быть готовым к конфликтным ситуациям и спорам с начальством. Недостатки профессии можно назвать следующие:

    • Придется брать на себя хлопоты по извещению людей об увольнении или огорчать известиями о неудачном собеседовании.
    • Придется брать на себя высокий уровень ответственности.
    • Не всегда руководство и кадровик выдвигают одинаковые требования к кандидатам.
    • Надо быть готовым к общению с людьми в состоянии стресса или конфликта.
    • Таким образом, ему надо будет не только подбирать работников, но и создать максимально комфортные условия труда. Что касается преимуществ данной профессии, то стоит упомянуть о следующих:
    • Это профессия относится к категории престижных. К тому же сотрудники предприятия уважительно относятся к кадровикам.
    • Высокая заработная плата. Понятно, что она зависит от размеров предприятия, выполняемых обязанностей, количества работников.
    • Есть возможность общаться с разными людьми.
    • Постоянное саморазвитие и самосовершенствование.
    • Карьерный рост.
    • Возможность реализовать свой потенциал.

    Сегодня надо понять кто такой hr, ведь с такими специалистами приходится сталкиваться всем, кто трудится в серьезных организациях. Только при наличии такого специалиста компания может успешно работать и завоевывать рынок, получая в свое распоряжение лучших специалистов в конкретной сфере. Каждый, кто до сих пор думает, что hr менеджер это – просто человек, который делает соответствующие записи в трудовой книге и личном деле, глубоко ошибается. На самом деле это тот человек, который создает нужную атмосферу в коллективе и обеспечивает работу предприятия. Профессия – интересна, позволяет общаться с большим количеством людей, способствует личностному росту. Ее нельзя назвать редкой, но в то же время она достаточно распространена. Несколько последних лет отмечается стабильно высокий спрос на управленцев человеческими ресурсами. Есть ли будущее у этой профессии? Безусловно – да. Выбирая ее сегодня, молодые люди могут быть уверены в успешном трудоустройстве завтра.

    Записи созданы 8837

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Похожие записи

    Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

    Вернуться наверх