Интегрированные компании

В настоящее время в нефтяном секторе экономики России доминируют вертикально интегрированные компании (ВИНК) . К ним относятся как частные компании: ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сургутнефтегаз», НК «РуссНефть», ОАО НГК «Славнефть» и др., — так и государственные НК «Роснефть», «Газпром нефть». Большинство ВИНКов были образованы в ходе приватизации начала 1990-х годов, другие появились на свет в результате процессов дробления, слияния и поглощения.

Несмотря на ряд существенных различий, как по форме собственности, так и по структуре, ВИНКи объединяет один общий признак — деятельность по всей цепочке производственного процесса: геологоразведка, разработка нефтяных месторождений, добыча нефти, переработка в продукты конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю (оптовая и розничная).

Практически весь объем дизельного топлива (более 90%!) выпускается на нефтеперерабатывающих заводах именно вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

Крупнейшие ВИНКи РФ

ВИНК Основной акционер Добыча нефти в 2011 г., млн тн Переработка нефти в 2011 г., млн тн Доля в производстве дизтоплива в РФ, %%
ОАО НК «Роснефть» (с учетом данных ОАО «ТНК-ВР») государство 310,9 84,9 33
ОАО «ЛУКОЙЛ» частная 90,1 44,3 19
ОАО «Сургутнефтегаз» частная 59,5 21,24 8
ООО «Газпромнефть» государство 48,7 33,8 13
ОАО «Татнефть» частная 25,9 0,287 0
ОАО НГК «Славнефть» государство 18,4 22,9 5
ОАО АНК «Башнефть» государство 14,3 24,1 10
ОАО НК «РуссНефть» частная 12,6 6,6 4

Добавлено в закладки: 0

Что такое вертикальная интеграция? Описание и определение термина.

Вертикальная интеграция – это деятельность фирмы, которая направлена на снижение или увеличение уровня контроля предприятия над распространением выпускаемых продуктов своими вводными ресурсами. Вертикальная интеграция – это степень контроля предприятия над процессами производства выпускаемых товаров и их дистрибуции. Существует обратная и прямая вертикальная интеграция. Обратная вертикальная интеграция – является контролем фирмы, направленным на производство собственных ресурсов, то есть контроль вводных ресурсов. Прямая вертикальная инвестиция – контроль фирмы, который направлен на дистрибуцию своих товаров.

Вертикальная интеграция назад

Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, в случае когда она стремится получить контроль над компаниями, производящими сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг данной компании. Например, автопром может владеть компанией производящей покрышки, производящей автомобильные стёкла и автомобильные шасси. Контроль над такими компаниями гарантирует стабильность поставок, качества и цены конечного продукта. Кроме этого это позволяет увеличить вертикально-интегрированному холдингу собственный объём прибавочной стоимости.

Компания воплощает вертикальную интеграцию вперёд, в случае когда она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, находящиеся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (или даже последующему сервису или ремонту).

Сбалансированная вертикальная интеграция

Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, в случае когда она пытается получить контроль над всеми компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю. Развитые рынки обладают эффективными рыночными механизмами, делающими такой тип вертикальной интеграции избыточным: есть рыночные механизмы контроля над смежниками. Однако на монополистических или олигополистических рынках компании заняты выстраиванием полного вертикально-интегрированный холдинга.

Формирование организационной структуры компании

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирoванных нефтяных компаний – наличие рациональной организационной структуры, то есть типа устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии предприятия. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут потребоваться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Вот несколько этапов в развитии фирм, где в зависимости от целей и задач сформированы организационные структуры.

Первый этап. Новая фирма при создании ставит перед собой очень скромные задачи: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Управляет всем, деятельностью фирмы один человек — директор или управляющий.

Второй этап. Вторым этапом после завоевания фирмой национального рынка является усложнение работы ее руководства. Это потому что организация различных направлений деятельности, маркетинга, производства, НИОКР, финансов, кадров — требует неусыпного внимания. Заместители генерального директора берут на себя руководство различными подразделениями, основная задача генерального директора – это координация деятельности заместителей.

Третьим этапом развития компании является ее выход на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании появляется международное отделение, управляет которым вице-президент — менеджер такого же уровня, как и менеджеры других функциональных подразделений. Развивая международную деятельность, компания приобретает подразделения, которые созданы по географическому принципу и отвечают за отдельные регионы.

Четвертым этапом развития компании является диверсификация ее деятельности на национальном рынке. В это время в организационной структуре фирмы организуется функциональное подразделение, которое возглавляет вице-президент и отвечает оно за выпуск новой продукции.

Пятый этап развития компании связывают с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок нескольких видов продукции. Это потребует более сложной организационной структуры. Организация ее проходит либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализируя опыт компаний, которые работают на мировых рынках, можно прийти к выводу, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний. Кажется самым целесообразным применение продуктового и географического принципов в сочетании.

Шестой этап развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха происходит рост количества ее зарубежных филиалов, что влечет за собой изменяющуюся организационную структуру компании. Это проявляется в механизмах интеграции новых зарубежных подразделений в общефирменную систему управления.

К примеру, АО «Нефтяная компания «ЛУКойл» сейчас имеет организационную структуру, которая соответствует шестому этапу развития компании.

В течении последних десятилетий многие компании в мире начали использовать новые, гибкие виды организационных структур, лучше приспособленные к быстрoй смене внутренней и внешней сред компании. Смотря на мировой опыт можно прийти к выводу, что не существует одной, наилучшей для всех организационной структуры. Нужно выбирать ту структуру управления, которая является наилучшей сложившимся экономическим условиям существования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Часто крупные компании пользуются сложной организационной структурой, состоящей из структур различных типов.

Выбор стратегии развития компании

Возможности экономического роста в большой степени зависят от выбора эффективной стратегии компании, которая обеспечивает конкурентоспособность продукции и как итог, высокие прибыли.

Основой общей концепции формирования стратегий развития компании является требование о достижении намеченного уровня показателей, в следствии количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и а также применение мер по их преодолению.

Эффективная экономическая, финансовая и кадровая политики, успешных организационно-управленческих структур приносит громадную выгоду любой ВИНК, создавая ей огромные конкурентные преимущества. И наоборот, «цена” ошибки принятия ключевого решения может оказаться слишком высокой, и выплачивать ее придется долгие годы.

Все это говорит об огромной важности разработки и дальнейшей реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Обратим внимание на две стороны проблемы. Первая затрагивает общие принципы корпоративного стратегического планирования и управления, вторая – специфику российских ВИНК, которые действуют в условиях переходной экономики России.

Во-первых, развитие крупной корпорации зачастую рассматривают как эволюцию сложной системы, которая включает достаточно конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-втoрых, должны быть определенные цели развития этой системы. В-третьих, предполагается, что у корпорации должно быть немалое число вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, подразумевается, что развитие любой корпорации, будет происходить, взаимодействуя с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы).

Разработка стратегии

Этап разработки стратегии подразумевает огромную важность формулировки цели развития ВИНК. Кажется, тут все просто – это получение максимальной ежегодной прибыли. Но с точки зрения стратегии это подразумевает следующие шаги: руководство компании каждый раз принимает самые рискованные решения, пытаясь извлечь максимум прибыли; если не проводить адекватную инвестиционную политику производственные фонды интенсивно будут изнашиваться; ослаблять мотивацию улучшения качественных показателей может экономия текущих издержках, что в свою очередь, непроизвольно влечет ухудшение качества деятельности всей корпорации.

Таким образом, в долгосрочных планах цель получения максимальной ежегодной прибыли может быть ложной и тогда необходимо разработать стратегию устойчивого развития, которая подразумевает взаимную адаптацию целей получения максимальной прибыли, а также ограничений внешнего и внутреннего характера. Однако могут могут возникнуть трудности особого рода, так как не определены или крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это присуще для нестационарных, переходных периодов, например, для современной России. Множество указанных целей никак не дают представления о происходимых в обществе социально-экономических процессах. Попытки конкретизации этих целей, которые периодически происходят, являются очень противоречивыми, и это еще больше вводит в неопределенность.

Конкретизация цели относительно самой корпорации.

Стратегическая цель ВИНК является универсальной для каждой крупной организации. Это получение оптимальной, принимая во внимание устойчивое долгосрочное развитие компании, прибыли.

Являясь общей для любого хозяйственного субъекта, эту цель реализуют по итогам анализа его текущей деятельности. Целью такого анализа является выявление тех объектов в нефтяной компании или звеньев в системе ее управления, представляющих явную или потенциальную опасность рассматривая размер прибыли и устойчивость развития. В итоге возникает потребность в конкретных стратегических задач и связанных с ними решения, которые направлены на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторых управленческих структур и создание новых и т.д. Разрабатывая такие решения важно анализировать не только внешние условия (экономические, правовые, социальные, природные), но и текущую деятельность компании.

При этом, реализация этих решении подразумевает применение практической деятельности, которая хотя и может быть отнесена к текущей, но уже подпадающей под описание стратегически управляемой. Похожие стратегические задачи ВИНК могут быть, к примеру, следующими:

  • использовать наличные ресурсы или их перераспределять для решения тех или иных стратегических задач;
  • привлекать внешние (дополнительные) средства, ресурсы в тех же целях;
  • расширять или улучшать качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;
  • реконструировать отдельные звенья вертикального цикла движения сырья ;
  • изменять или расширять географию рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов;
  • защищать окружающую среду.

Если вы — владелец бизнеса и планируете вступить в крупный холдинг или альянс, эта статья непременно заинтересует вас. Я постаралась собрать в ней всю информацию о возможных выгодах и рисках вертикальной и горизонтальной интеграции компаний.

Горизонтальная интеграция

О ней говорят в том случае, если происходит объединение двух или нескольких предприятий внутри одной отрасли, производящих схожий продукт.

Основной целью такого объединения выступает поглощение фирм-конкурентов или установление контроля над ними и усиление тем самым позиций головной организации. Пример — поглощение одного производителя автомобилей другим.

Горизонтальная интеграция позволяет также снизить затраты на производственный процесс, расширить ассортимент, увеличить эффективность деятельности в целом. Есть и другие преимущества, например:

  • Отсутствие необходимости расширения собственного производства, снижение себестоимости товаров, повышение их качества, рост производительности труда.
  • Хорошая возможность продать предприятие тому, кто разбирается в производственном процессе данного типа. Многие предприниматели целенаправленно открывают компании, стимулируют конкуренцию, а затем выгодно их продают.
  • Интеграция в горизонтальном направлении помогает предприятиям справляться со сложностями экономической трансформации.

Последствия горизонтальной интеграции

Объединение предприятий внутри отрасли может иметь ряд последствий, как положительных, так и негативных.

Уменьшение числа производителей

Как известно, чем больше количество продавцов на рынке, тем меньше каждый из них может влиять на ценообразование. При масштабной горизонтальной интеграции самостоятельных участников рынка остается немного. И здесь возможны два варианта:

  1. При низких входных барьерах стремление производителей поднять цены на товар сдерживается большой вероятностью появления новых конкурентов.
  2. Высокие барьеры входа на рынок с небольшим количеством производителей могут привести к появлению монополии, в руках которой окажется контроль над ценами и объемом выпуска продукции.

Таким образом, горизонтальная интеграция может стать причиной возникновения монополистов в той или иной отрасли, что является нежелательным последствием для экономики.

Синергический эффект

В результате объединения общий экономический эффект образовавшейся компании значительно превышает результаты деятельности каждого из предприятий в отдельности. Это происходит за счет снижения издержек на производственный процесс.

Снижение влияния на рынок поставщиков и потребителей

При большом количестве производителей и потребителей первым приходится бороться за крупные заказы. Это можно сделать только за счет снижения цен. Чтобы сохранить стоимость совей продукции на прежнем уровне, производителям необходимо укрупняться. И здесь помогает горизонтальная интеграция.

Аналогичная ситуация складывается и с поставщиками. В результате горизонтальной интеграции предприятий потребителей ресурсов на рынке становится меньше, конкуренция между поставщиками возрастает, что приводит к снижению цен на ресурсы и ТМЦ.

Получение конкурентных преимуществ

Подобные преимущества позволяют предприятиям реализовывать свою продукцию быстрее, чем конкуренты. Их создание сопряжено с использованием новейших технологий, наращиванием научно-технического потенциала. И то, и другое требует инвестиций на исследовательские работы, приобретение нового оборудования и т.п. Все это побуждает компании к горизонтальной интеграции.

Часто для увеличения уровня продаж требуется выходить на новые рынки в других регионах. Размещение филиалов и обособленных подразделений требует немалых вложений. Снизить издержки в этом случае также помогает интеграция.

Снижение уровня риска

Горизонтальная интеграция позволяет компаниям в значительной степени снизить уровень неопределенности на рынке. Поскольку фирмы, вступающие в объединение, сознательно отказываются от конкурентного противостояния, чтобы защитить свой производственный процесс и обеспечить стабильность своего положения.

Кроме того, термин «объединение» говорит о намерении оказывать друг другу помощь и поддержку. Поэтому, объединяясь в альянсы и холдинги, фирмы преследуют одну и ту же цель — обеспечить свою безопасность за счет коллективных действий.

Следует отметить, что в реальности интеграция приводит порой к иному результату — ослаблению одних членов альянса и выгоде другого. Зачастую здесь имеет место соперничество в рамках сотрудничества, которое проявляется в двух вариантах:

  1. Стремление участников объединения перенаправить прибыль из общей структуры себе.
  2. Желание усилить свои рыночные позиции за счет ослабления партнеров путем овладения информацией, переманивания специалистов и пр.

Поэтому при создании интегрированного предприятия важное значение приобретает разработка механизмов, позволяющих сдерживать соперничество, носящее деструктивный характер.

Рост затрат на систему управления

Когда организация действует на рынке самостоятельно, она сама принимает решения, от которых зависит величина прибыли.

При интеграции возникает объединенная структура, где управляющая компания дает указания остальным. И размер дохода членов объединения зависит от решений головной организации, что ведет к снижению заинтересованности первых в результативности своей работы.

В итоге возникает потребность создания дополнительных отделов и подразделений, занимающихся вопросами контроля и управления. А это сопряжено с дополнительными расходами.

Вертикальная интеграция компаний

Такая интеграция происходит за счет включения в структуру предприятия новых компаний, входящих в технологическую цепочку выпуска продукции.

Вертикально интегрированная компания — это объединение, все организации-члены которого контролируются общим владельцем, и каждая из них отвечает за производство конкретного продукта или услуги в рамках единого технологического процесса.

Вертикальная интеграция может происходить по направлению к поставщикам — «назад» или к потребителю товара — «вперед».

Интеграция «назад» означает, что компания стремится контролировать производителей сырья и ресурсов, необходимых для технологического процесса. Такой контроль дает возможность в срок получать сырье должного качества и по приемлемым ценам. Иначе она называется восходящей интеграцией. Пример — пекарня присоединяет к себе мукомольное предприятие.

Интеграция «вперед» подразумевает установление контроля над компаниями, находящимися ближе к конечному потребителю. Другое название такой интеграции — нисходящая. Пример — пекарня присоединяет к себе розничный магазин.

Последствия вертикальной интеграции

Так же, как и в отношении горизонтальной интеграции, влияние вертикальной на рынок и его функционирование может быть различным. С одной стороны, она позволяет эффективнее использовать ресурсы, а с другой — ограничивает конкуренцию.

Для конкретной организации вертикальная интеграция полезна тем, что она снижает издержки на производство и сбыт путем включения этих стадий в единый технологический процесс. Также она позволяет приобрести надежные каналы поставки ресурсов и сбыта готовой продукции.

Эко­номия от соединения этапов производства

Получая контроль над поставщиками, фирма приобретает возможность уменьшить издержки на хранение запасов сырья, поскольку поставки приобретают стабильный характер.

Структуры с вертикальной интеграцией имеют возможность сэкономить при покупке сырья у внешних поставщиков, а также при заключении сделок с рекламными и торговыми агентствами за счет внутрифирменных транзакций.

При наличии единой административной системы появляется экономия на управлении. Снижение финансовых издержек возника­ет при использовании выгодных оптовых скидок.

Антиконкурентные последствия

Нисходящая инте­грация, с одной стороны, дает эффективность сбыта, а с другой — ограничивает доступ на рынок конкурентов. Аналогичное явление характерно для восходящей интегра­ции. Она гарантирует стабильность поставок сырья, но не позволяет сотрудничать с этим поставщиком другим компаниям.

Отсутствие доступа к рынкам сбыта или источникам сырья образует барьер входа на рынок для потенциальных конкурентов.

  1. Вертикальная и горизонтальная интеграция — это два способа получения компаниями конкурентных преимуществ и обеспечения себе стабильного положения на рынке.
  2. Горизонтальная интеграция подразумевает поглощение одним производителем другого, функционирующего в той же отрасли и находящегося на том же уровне производственного процесса. Вертикальная интеграция предполагает присоединение компаний, являющихся различными звеньями процесса выпуска конечного продукта.
  3. Оба вида интеграции имеют различные последствия как для фирм-участников, так и для рынка в целом. Наиболее негативной ситуацией, которая может сложиться на рынке в результате объединения компаний, является ограничение конкуренции и появление предприятия-монополиста.
  4. Участники интеграционных объединений, как правило, менее подвержены влиянию рыночных колебаний, имеют меньшие издержки на производство и больше воможностей сбыта конечного продукта.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх