Изменения в компании

И напротив, чем большим временем вы располагаете и чем больше вы дорожите своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что вы предпочтете стратегию переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных стратегий.

Почему это важно

Итак, руководство осознало неизбежность реформ. Теперь его главная задача — донести эту мысль до сознания сотрудников компании и в первую очередь до специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению сопротивления со стороны персонала.

📌 Реклама

По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:

— информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и неизбежности реформ;

— контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.

Что необходимо для успеха перемен?

Во-первых, у вашей реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает человек, который принимает в вашей компании ответственные решения и распоряжается ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или первое лицо компании. Задача заказчика изменений — выделить необходимые для проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера реформ соответствующими полномочиями.

Во-вторых, необходимо назначить лидера изменений. Это менеджер, который будет непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.

📌 Реклама

В-третьих, реформу должно поддержать руководство компании: топ-менеджеры (совет директоров), руководители ключевых подразделений и неформальные лидеры организации. Именно их одобрение или неодобрение определяет судьбу реформ, и поэтому инициаторы нововведений должны обязательно заручиться их поддержкой. (Парадоксально, но для успешного внедрения изменений вам не нужно добиваться одобрения со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Все, что требуется от «широких масс», — это понимать цели реформы.)

Преодоление сопротивления в ключевой группе

Как мы уже говорили, прежде, чем запустить реформу «в массы», лидеру изменений и специалисту по человеческим ресурсам необходимо перетянуть на свою сторону руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.

За последние годы наша картина мира значительно изменилась. В чем-то стала проще, а где-то усложнилась. Например, в нашем словаре появились новые понятия: стартап, коворкинг, аутсорсинг, хипстер, инсайдер, чайлдфри, тролли, кондоминиум, лайфхак, хэштег… Чтобы встроиться в новую реальность, нам нужны драйверы для адаптации к лавине изменений.

Говорить о том, что за стремительными метаморфозами мира трудно поспеть, будет ошибкой. Ведь человек – очень гибкое существо, и ему для адаптации и выживания в новых условиях информационного мира нужно совсем немного времени. Как незаметно для себя человек перестроился с земледельческого строя на индустриальный, так же он погрузился и в новый век информационных технологий. Конечно, есть исключения: «староверы» и сейчас вспахивают землю деревянным плугом, а некоторые родители и в наши дни пророчат своим детям стабильную карьеру на заводе, даже если они противятся таким прогнозам. Большинство же современных родителей штудируют книги по психологии, воспитанию детей и, как мантру, повторяют ребенку: «Ты – самый лучший, ты – особенный. Весь мир перед тобой, стоит только тебе захотеть, моя маленькая звездочка!»

Словом, мир меняется, а с ним меняемся и мы. И для нас важно найти надежный плот, на котором будет комфортно плыть в потоке стремительных изменений.

Бонусы потока изменений

  1. Изучение нового. Если мы постоянно получаем новую информацию из разных прогрессивных источников, то у нас есть шанс до глубокой старости оставаться молодыми, по крайней мере, иметь юный разум современного человека. А если этого не делать, то с приходом пенсии останется только вспоминать «старые-добрые времена», смотреть мыльные оперы и осуждать прохожих, как это делали некоторые бабушки на лавочках.

Например, с внучкой можно с удовольствием следить за последними модными тенденциями. Кстати, это европейский тренд: модная индустрия направлена на универсальный продукт, который может носить как 18-летняя девушка, так и леди 88 лет. Даже микрошорты сейчас может надеть женщина солидного возраста, если это курортный городок, и у нее прекрасная фигура! Или же с дочерью делать дурашливое селфи и выкладывать его в Инстаграм, собирая множество «лайков».
Итак, если мы молоды разумом и изучаем интернет, то можем зятю или невестке легко рекомендовать новый фильм с лихо закрученным сюжетом, который недавно получил пять «Оскаров»; можем составить компанию в экзотическом путешествии своим детям и стать искушенным странником; можем обсудить с молодым поколением новую песню, которая в топе во многих музыкальных рейтингах, и не вспоминать о голосе Софии Ротару, ведь конкурсы талантов показали, что у современных исполнителей действительно сильные голоса и без фонограмм.

  1. Верные приоритеты. Теперь мы должны отделить зерна от плевел, выделить самое главное, срочное, ценное, истинное и отказаться от мусора и всего неважного, на которое попросту не остается времени. Сейчас перед нами открылись широкие возможности по наполнению своей жизни: нам доступны самые лучшие фильмы, мнения гуру кинематографа, а также книги мировых авторов, в том числе и на языке оригинала! Мы с удовольствием осваиваем новые хобби: пишем картины, занимаемся карвингом, участвуем в гольф-турнирах и регатах. Мы путешествуем в самые далекие части планеты, и для этого нам не нужны огромные финансовые возможности! Например, можно меняться домами и жить бесплатно в таких дорогих городах, как Лондон или Сидней. А для того чтобы профессионально управлять яхтой, необязательно быть ее владельцем – достаточно окончить «яхтенные курсы» и практиковаться в морской команде на арендованном судне.

Если хочет человек потратить свою жизнь на сериалы, сплетни и соцсети – это его выбор. Но если он стремится к яркой жизни, то должен расставлять верные приоритеты и избавляться от пустого и бессмысленного, пожирателей времени и бесцельных занятий, которые не приносят вдохновения и не наполняют новыми силами. В современном круговороте жизни человек может выбирать самые красивые жемчужины из мутного потока ила и песка!

  1. Свобода и творчество. В стремительном потоке изменений людям дарованы дух и свобода творчества. Благодаря этому многие амбициозные современники хотят отказаться от устаревших крысиных бегов с четким рабочим графиком с 9:00 до 18:00. Сейчас многие хотят быть фрилансерами, трудится на аутсорсинге, создавать стартапы, пробовать себя в новых профессиях и не зависеть напрямую от того, в какой точке мира они находятся. Был бы интернет! Привычное рабочее место перестает быть актуальным и важным, так как главное – не то, что пришел вовремя в офис и просидел там определенное количество часов, а то, каких результатов ты достиг, даже если работал за ноутбуком в ближайшем кафе со скоростным интернетом. Именно поэтому становятся популярными коллективные офисы – коворкинги, в которых собираются и работают люди разных профессий. Также вы можете арендовать комнату в коворкинг-офисе для переговоров на определенные дни.
  2. Полнота жизни. Большинство активных людей, довольно уверенно чувствующих себя в потоке изменений, все больше хотят жить на полную! Раньше преуспевающие люди гордились тем, что с пяти утра уже находятся на собственном производстве, работают в воскресенье и уходят последними из офиса в пятницу. Но теперь они предпочитают быть на выпускном вечере у своего ребенка, даже если придется перенести важную встречу с крупным клиентом, хотят ходить под руку с супругой в театр и на выставки, вместо изучения очередного отчета до позднего вечера. А некоторые миллионеры готовы в 40 лет уйти на пенсию, продав свой бизнес или поставив вместо себя наемных управленцев, чтобы путешествовать, не останавливаясь, чтобы изучать японский язык и брать кулинарные курсы и уроки танго. Люди хотят интересно жить и играть в свои игры, реализовывать свои детские мечты, тем более если они уже многого достигли. И поэтому чаще выбирают совместное с супругой приготовление ужина или поход в ресторан вместо холодного экрана компьютера или виски в компании новых партнеров.

Риски динамических перемен

  1. Безумные гонки. Прежде всего, страшна бешеная гонка и лозунги, которые проповедуют через социальные сети и СМИ, из уст мотиваторов и коучей: «Будь выше, круче! Выйди из своей «зоны комфорта» – и только тогда ты достигнешь большего!» Это, с одной стороны, может быть прекрасным пинком для тех, у кого каждый день – «день сурка», т.е. повторяется одно и то же. Но, с другой стороны, это может быть опасным для увлекающихся, неокрепших личностей (это не зависит от возраста!). Такие люди превращаются в сыроедов, пополняющих запас энергии семенами льна; в больных анорексией или «здоровых» стройных девушек со сбившимся гормональным фоном, выпадением волос и ломкостью ногтей; в перекачанных парней, злоупотребляющих стероидами; молодых людей, играющих в «пирамиды» и сетевой маркетинг; в «индийских» странников не от мира сего, «открывших» в себе чакры, третий глаз и истину; женщин и мужчин, которые не умеют принимать собственное старение и выглядят нелепо; особ, которые спят по 5–6 часов и «прекрасно» себя чувствуют, рассказывая об этом с позиции мотиватора… Вот это страшно! Ведь они погибают от истощения организма, под ножом пластического хирурга, от депрессии и достижений вне «зоны комфорта», в горах, на войнах, на мотогонках и адреналиновых экстремальных развлечениях. Но мотиваторы все равно кричат: «Давай, попробуй, ты сможешь! Жизнь одна, будь выше всех!»
  2. Ложные идеалы. Не каждый индивидуум способен верно истолковать призыв к красивой жизни, который активно навязывают нам в этом вихре изменений. Например, в Инстаграме мы видим, что у Кати новая 300-я брендовая сумочка, Сережа летит на экзотические острова уже четвертый раз за полгода, Иру в 25 лет назначили на должность главного редактора модного глянца, Михаил купил новый спорткар, Ане очередной любовник подарил 1000 и одну розу и кольцо с огромным бриллиантом, а Марина запостила фото в купальнике, с четко прорисованными кубиками пресса, через четыре месяца после третьих родов… В таком калейдоскопе «успешных» слайдов можно растеряться, потерять себя и свои истинные ценности, начать бежать в неверном направлении, увлекаясь ненасытным и бессмысленным потреблением, самолюбованием, китчем или самобичеванием.

Изменения – это естественный отбор, где побеждает сильнейший. А в нашем случае – это личность, которая не потеряла себя и нашла свои вишенки на торте, самое лучшее и вкусное во всей пестроте разнообразия. Личность, которая среди многогранности мира не растерялась, у которой есть ценности в виде семьи, друзей, отношений, здоровья и развития. Личность, которая ставит цели и достигает их, в трудные моменты аккумулируя всю свою энергию для победы, а иногда плывет по течению, успевая любоваться цветущим садом с красивыми птицами и ощущая сладкий запах ребенка, протягивающего так искренне свои ручки к объятию.

Автор статьи: Александр В. Александров

Любые инновации, совершенствования деятельности фармацевтической компании, результаты мониторинга процессов и контроля качества продуктов, а также корректирующие и предупреждающие действия неизбежно! ведут к изменениям. Нет смысла бежать от изменений, и если Вы заявляете, что у Вас нет изменений, на практике это означает только одно – Вы просто ими не управляете.

Для надлежащей оценки, одобрения и внедрения любых изменений требуется иметь эффективную систему управления изменениями. В отечественной практике, где к изменениям принято относиться достаточно просто, внедрение такой системы становится еще более актуальным. Ведь каждый местный «Кулибин» действует только из лучших побуждений: «Ну, ведь стало намного лучше!?», или обратная история: «Ну и что тут такого. Ну поменяли смазку, ну заменили режимы эксплуатации системы, работает же!?» При этом даже не задумываясь о том, что, как минимум, это может повлечь за собой реквалификацию (IQ, OQ или даже PQ), ревалидацию очистки или валидацию технологического процесса, что все усилия предприятия могут быть сведены на нет одним необдуманным «улучшением». Сегодня система управления изменениями больше известна под термином «контроль изменений (change control)», заявленным в 15_ом Приложении «Квалификация и Валидация» к Руководству GMP, согласно которому требуется наличие документированной процедуры на внесение изменений, влияющих на качество препаратов или воспроизводимость процесса. При этом все изменения должны быть обоснованы, документально оформлены и утверждены, включая оценку необходимости проведения ревалидации. С появлением документа ICH Q10 система управления изменениями отнесена к ключевым элементам фармацевтической системы качества. Эта система обеспечивает своевременность и эффективность непрерывного совершенствования деятельности, в то же время давая высокую степень уверенности в отсутствии незапланированных последствий изменений. На протяжении 2008 года нашей команде удалось создать и даже автоматизировать систему управления изменениями на нескольких фармацевтических компаниях Украины и России. В такой работе очень важно не перегнуть с формализацией системы, она должна быть гибкой, оперативной и понятной персоналу. В противном случае, система будет, но совсем неэффективной и вряд ли оправдает затраты на ее поддержание.

Объекты изменений

Важно понимать, что система управления изменениями распространяется, как минимум, на следующие объекты изменений:

  • сырье и материалы;
  • технические средства (помещения, оборудование, инженерные и компьютеризированные системы);
  • технологические среды (вода, сжатый воздух, чистый пар, воздух производственных помещений и т.п.);
  • методы очистки;
  • методики контроля качества;
  • ход и/или параметры технологических процессов;
  • непосредственно сам лекарственный препарат (состав, размер серии, спецификация);
  • ход и показатели процессов системы качества;
  • компетентность персонала.
  • объекты изменения;
  • классификационный код изменения (АВСDЕ);
  • инициаторов изменения (предполагаемые, существующие);
  • кто информируется, в какой форме информируется?
  • стандартный план внедрения изменения, включая расчетный срок на полное внедрение;
  • условия принятия решений, а также уровень такого решения и т.д.
  • выявленные:
  • — скрытые (при проверках, самоинспекциях, внешних аудитах и т.п.);
  • — оперативно задокументированные (например, при отклонениях);
  • предложенные:
  • — по устранению причин несоответствий (включая корректирующие и предупреждающие действия (САРА));
  • — для улучшений
  • критические;
  • умеренные;
  • незначительные.
  • внутренние;
  • требующие официального уведомления регулирующих органов;
  • — типа I (IA, IB);
  • — типа II;
  • — требующие новой регистрации.
  • постоянные;
  • временные.
  • программируемые (наличие согласованного плана внедрения);
  • непрограммируемые.
  • сопротивление персонала, в особенности персонала инженерной службы;
  • отсутствие документированного опыта работы с оборудованием, инженерными системами, лекарственными препаратами и т.п.;
  • непонимание руководителями, да и чиновниками, сущности системы, ее назначения, серьезности и возможностей. Честное слово, иногда легче головой пробить каменную стену, чем упереться в мягкий и упругий живот управленца, который выступает против перемен. Этот живот пробить намного сложнее;
  • постоянные поиски одной и той же информации, никто не знает «кто что знает», прошлый опыт компании никак не учитывается, поэтому все наступают на одни и те же грабли;
  • работники плохо ориентируются в системе, не понимают и поэтому не хотят ее использовать;
  • стремление службы качества к чрезмерному формализму и «заорганизованности», что создает общее негативное впечатление у других служб предприятия.
  • изменение механизма принятия управленческих решений в компании с позиции оценки целесообразности, потенциальных рисков и наличия ресурсов;
  • значительное упрощение работ при подготовке Обзора качества препаратов;
  • накопление знаний в отношении процессов и продукции, предотвращение «утечки» опыта;
  • повышение мобильности компании, ее способности к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить;
  • получение гарантии поддержания качества процессов и продукции.

Изменяться может все – показатели, критерии приемлемости, поставщики, степень и/или периодичность контроля. Очень важно четко идентифицировать все возможные изменения и установить механизм их рассмотрения. Для поддержания оперативного управления изменениями нами был предложен вариант автоматизации портфеля изменений, состоящий из детальных характеристик типовых изменений и отдельных карточек по каждому заявляемому в компании изменению. Информация в таком портфеле включает:

Классификация изменений

В ходе работы мы пришли к классификации изменений в компании по следующим принципам:

По характеру :

По степени воздействия :

По официальному статусу :

По временному фактору :

По согласованности действий :

Классификация изменений может изменяться в зависимости от накопленного опыта, степени детализации и основана на величине потенциального риска, который количественно оценивается с помощью инструментов управления рисками по качеству (см. Приложение 20 к Руководству GMP)(см. таблицу 1).

При этом обращаем внимание, что временные изменения не могут быть незначительными.

Схема кодирования изменений

Для обеспечения четкой прослеживаемости и возможности оперативного управления предложена следующая схема кодирования изменений (см. таблицу 2). Кодирование всех изменений целесообразно передать Отделу обеспечения качества (ООК). На первом этапе важно обеспечить, чтобы инициатор изменения оказывал помощь ООК в классификации изменений. Иногда, в ситуации когда невозможно присвоить четкий код изменению, целесообразно проводить совещания экспертов (рабочих групп).

Элементы системы управления изменениями

Схематично структура системы управления изменениями представлена на рис. 1.

Условно в системе управления изменениями мы рекомендуем выделять 9 основных элементов. При этом, если внимательно посмотреть на эти элементы, они в целом совпадают с элементами системы управления корректирующими и предупреждающими действиями (САРА). Всю систему необходимо детально описать в документе системы качества (СТП, СОП и т.п.).

Формализация изменения

Степень формализации работ, связанных с изменением, зависит от классификации изменения и величины риска, связанного с таким изменением.

Критические и умеренные изменения требуют четкой формализации в виде согласованных форм протоколов (бланков). Что касается незначительных изменений, на наш взгляд, строгая формализация, наоборот, здесь может навредить, и в результате привести к увеличению количества скрытых изменений. И основная проблема в том, что очень важно четко прописать, какие изменения относят к незначительным, чтобы исключить соблазн «умельцев» к классификации изменений как незначительных по принципу «Я чего, я же только как лучше хотел?!»

При этом ООК необходимо обеспечить регистрацию любых изменений в едином каталоге регистрации изменений.

Таблица 1: Пример классификации изменений

Критические изменения

Умеренные изменения

Незначительные изменения

Изменения, которые имеют

или могут иметь существенное влияние на критические свойства* системы, процессов, материалов, процедур и продуктов

Изменения, которые имеют

или могут иметь незначительное влияние на критические свойства* системы, процессов, материалов, процедур и продуктов

Изменения, которые с низкой

долей вероятности могут

отразиться на критических

свойствах* системы, процессов, материалов и процедур

системы качества

Требуют уведомления регуляторных органов в форме внесения изменений в регистрационное досье или лицензионную документацию

Как правило, не требуют уведомления государственных

органов

Не требуют уведомления государственных органов

Требуют ревалидации процессов или реквалификации

оборудования, систем

Могут требовать ревалидации

процессов или реквалификации оборудования, систем

Не требуют ревалидации

процессов или реквалификации оборудования, систем

Например,

замена производителя активных фармацевтических ингредиентов (АФИ), введение дополнительных компонентов в лекарственную

форму, изменения критических параметров технологического процесса

Например,

замена узлов (элементов)

основного оборудования, замена поставщиков вспомогательных материалов, появление нового продукта на

производственном участке

Например,

изменение форм записей,

протоколов качества, введение нового смазочного материала

Ответственность за принятие

решений – Высшее руководство и/или Уполномоченное

Лицо

Ответственность за принятие

решений – Уполномоченное

Лицо и Директор по качеству

Ответственность за принятие

решений – Руководители подразделений и/или владельцы

процессов системы качества

Примечание: * Критическими свойствами является совокупность показателей, которые

влияют на качество, безопасность и эффективность лекарственного средства

Таблица 2: Схема кодирования изменений

СС-Х-YY-ABCDЕ-NNNN

СС

аббревиатура изменения (Change Control)

Х

принадлежность к объекту/процессу, к которому относится изменение

(цифровой код)

YY

код структурного подразделения – инициатора изменения

ABCDЕ

классификационный код изменения

NNNN

сквозной порядковый номер по каталогу регистрации изменений

Первичная оценка ситуации

При первичной оценке целесообразно оценить необходимость оперативных действий и механизма прохождения изменения. На характер рассмотрения изменений влияет степень детализации затрагиваемых работ (процессов) в документах системы качества. Как правило, первичная оценка проводится ООК, но для незначительных изменений целесообразно передать это право владельцам процессов системы качества и даже непосредственно руководителям структурных подразделений, обменяв такое делегирование на четкую и структурированную отчетность. При первичной оценке необходимо определить, имеет ли изменение стандартную схему решения, т.е. существует ли подготовленный план внедрения. Если «да», это значительно ускоряет процедуру согласования изменений. Экспертной команде достаточно один раз сформулировать ход внедрения таких изменений (с учетом оцененных рисков), и в дальнейшем они будут строго выполняться. При поддержании системы управления изменениями, одной из основных задач ООК как раз и будет отработка как можно большего числа стандартных решений по вероятным изменениям, наполнение «портфеля изменений» с учетом накопленного опыта. Куда проще иметь стандартный план внедрения и оперативно принимать решения о целесообразности и сроках внедрения изменения, исходя из текущего финансового состояния.

При этом считается, что система управления изменениями не применима в ситуациях, когда выполняются стандартные действия по отношению к оборудованию и вспомогательным системам при проведении технического обслуживания и планово-предупредительных ремонтов, например, замена идентичных частей лабораторного оборудования, замена идентичных фильтров на трубопроводах и т.п.

Оценка целесообразности внедрения

Оценку целесообразности рекомендуется проводить в составе экспертной группы, например, валидационной комиссии. При необходимости ООК определяет состав группы из числа заранее одобренных экспертов из различных структурных подразделений, или же сразу выносит на анализ со стороны высшего руководства. Задача экспертной группы – провести всестороннюю оценку предложенного изменения, а также (при необходимости) согласовать изменение с различными структурными подразделениями.

Данный этап целесообразно проводить дважды, – после первичной оценки, т.е. перспективно, и уже после оценки рисков и/или согласования бюджета (ретроспективно). Нужно понять, есть ли возможность, подходящий ли сейчас момент для изменения, насколько необходимы эти изменения. На этом этапе возможен запрос дополнительных данных. Другой стороной является наличие достаточных ресурсов. Совет дать легко. Сказать и даже красиво обосновать свое предложение абсолютно не трудно, но деньги в случае чего теряет не работник, а собственник, на которого он работает. Особенно это характерно для инженерной службы. Например, главный механик вносит предложение о заказе фильтров для установки псевдоожиженного слоя не у производителя оборудования, а пошив фильтры самостоятельно. Перспектива налицо, значительная экономия финансовых ресурсов, генеральный директор просто в восторге. Но, если посмотреть на это с позиции GMP, необходимо, как минимум, обеспечить подбор идентичной ткани (учитывая размер частиц смеси по продуктам), доказать ее идентичность, подтвердить компетентность швеи, доказать идентичность сшитого фильтра, возможно, провести реквалификацию функционирования (PQ) и даже ревалидацию технологических процессов. Нет, это не означает, что от такой идеи необходимо отказаться, это означает, что необходимо детально сопоставить варианты.

Оценка рисков, связанных с изменением

Может проводиться той же экспертной группой, которая определяет целесообразность, но иногда может потребоваться и другой состав экспертов. Опять же, исходя из характера незначительных изменений при оценке рисков и принятии решения о целесообразности его внедрения, допускается единоличное решение ответственного руководителя о необходимых действиях. Подготовка плана внедрения Подготовка плана внедрения изменения осуществляется по результатам предыдущих этапов – оценки рисков и оценки целесообразности. При этом учитываются все необходимые требования GMP.

Возьмем ту же инженерную службу: при установке новой единицы оборудования потребовалось передвинуть упаковочную линию на 45 см, как минимум план внедрения изменения должен включать обучение персонала, который будет проводить работы, а также этапы реквалификации IQ, OQ и при необходимости PQ.

Или же, меняя производителя АФИ мы должны обеспечить как минимум: подтверждение соответствия нового АФИ (соответствие спецификации, изучение профиля растворения и т.п.), ревалидацию технологического процесса, изучение стабильности препарата, официальное утверждение изменения в государственных структурах, возможно ревалидацию аналитических методик и аудит производителя.

Согласование бюджета на внедрение

Зачастую внедрение одобренного изменения означает привлечение дополнительных людских и/или финансовых ресурсов предприятия. Поэтому есть потребность создать условия согласования финансовых и коммерческих вопросов с руководством предприятия и финансовой службой. На практике методология прогнозирования бюджета на изменение требует отдельного обучения специалистов, особенно если изменение требует официальной процедуры в уполномоченных органах. К реализации плана внедрения разумно приступать только в ситуации, когда есть добрая воля и достаточные ресурсы на изменение. Иначе можем получить обратный эффект.

Реализация плана внедрения

На данном этапе реализуются все запланированные мероприятия по внедрению изменения и осуществляется оперативный контроль за ходом внедрения изменения. При необходимости осуществляются требуемые коррективы.

Мониторинг обратной связи

На этапе планирования изменения необходимо предусматривать действия по мониторингу, например, ретроспектива во времени, данные по мониторингу процессов и качества продуктов, которые показывают текущую ситуацию. И конечно же, все изменения, которые потенциально могут повлиять на качество, необходимо отображать в периодическом Обзоре качества по каждому лекарственному препарату.

Документальное закрытие изменения

Под документальным закрытием подразумевается документальное подтверждение выполнения плана внедрения, получения ожидаемого эффекта и отсутствия негативных последствий, связанных с изменением. Для этого необходимо обеспечить хранение всей документации, собранной и подготовленной при рассмотрении и внедрении изменения. На наш взгляд, хранить документацию по изменению целесообразно в досье на объект изменений, например, в регистрационном досье на лекарственный препарат, досье на прибор, единицу технологического оборудования и т.п. При этом, даже если предложение по изменению было отклонено на этапе предварительной оценки, или оценки целесообразности, необходимо сохранять информацию по нему. Завтра может измениться ситуация, и работа, проведенная раннее на предварительных этапах, будет очень кстати.

Проблемы при внедрении системы управления изменениями

Основные проблемы, с которыми мы сталкиваемся при внедрении системы, можно выразить следующим образом:

Полученный результат

В первую очередь к результатам внедрения системы управления изменениями можно отнести:

Очевидно, что описанные выше элементы вызовут поток различных мнений. И это вполне разумно, нет одинаковых систем качества и нет единого отношения к ее элементам. И, если Вы заинтересованы в построении действующей! системы управления изменениями, команда компании «Виалек» готова активно помочь Вам в этом!

Статья опубликована в журнале «Промышленное обозрение. Фармацевтическая отрасль» №1 (12) 2009, стр. 24-27

Версия для печати

Сущность организационных изменений

Определение 1

Организационные изменения – формирование новых характеристик устройства организации, соответствующих изменениям во внешней среде.

Организационные изменения представляют собой сложный процесс внедрения в организацию новых методов и принципов деятельности. Обычно организационные изменения сопровождаются сопротивлением со стороны персонала, так как в процессе происходит слом привычных для сотрудников норм и шаблонов действий, или даже изменение ценностей. Изменение традиционных способов принятия решений приводит к необходимости адаптации сотрудников к новым правилам.

Процесс организационных изменений можно условно разделить на несколько стадий:

  1. Разморозка – появление дисбаланса между различными силами внутри организации – стабилизирующими и движущими. Данный этап предполагает поиск возможностей объединения этих видов сил, минимизации сдерживающих факторов и активизации движущих факторов изменений;
  2. Изменение – трансформация норм и ценностей организации, активный слом привычных шаблонов деятельности. Данный этап характеризуется вовлечением активных сотрудников в процесс изменений, их участием в постановке целей и задач и обучении пассивного большинства сотрудников;
  3. Заморозка – фиксация состояния организации в новых условиях деятельности. На данном этапе новые принципы и методы деятельности должны обрести стабильность и защищенность от случайных воздействий.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Внедрение организационных изменений 480 руб.
  • Реферат Внедрение организационных изменений 280 руб.
  • Контрольная работа Внедрение организационных изменений 220 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Факторы организационных изменений

В первую очередь на уровень сложности внедрения организационных изменений влияют их параметры. К параметрам организационных изменений относят их направленность, масштаб, степень радикальности, а также степень участия сотрудников в процессе внедрения изменений и их привлечение к решению задач, степень их информированности и предшествующая изменениям степень недовольства в организации. Изменения могут варьироваться от точечных до стратегических, при этом отношение персонала к изменениям ухудшается по мере увеличения их масштаба и степени радикальности. Негативную оценку изменений можно снизить путем повышения информированности сотрудников и вовлечения их в процесс принятия решения.

Другим фактором внедрения организационных изменений являются характеристики самой организации. К таким характеристикам можно отнести размер организации, стадию ее развития и время деятельности, атмосферу в коллективе и особенности организационной культуры. Организация представляет собой систему, стремящуюся к стабильности, поэтому внедрение организационных изменений всегда встречает сопротивление. В зависимости от перечисленных характеристик компании это сопротивление может быть усилено или ослаблено.

На внедрение изменений оказывают воздействие также факторы внешней среды организации. Их влияние на сегодняшний день наименее исследовано и поэтому наименее предсказуемо. Это объясняется тесной взаимосвязью между внешними и другими факторами влияния, которая не позволяет отдельно оценить степень и направление их влияния на процесс организационных изменений.

Замечание 1

Существенное значение для процесса внедрения организационных изменений имеют характеристики сотрудников – их удовлетворенность текущей ситуацией и будущими нововведениями, особенности мотивации и личностные характеристики. Различные исследования выявляют различные направления влияния личностных характеристик сотрудников на процесс внедрения изменений.

Барьеры организационных изменений

Основным барьером организационных изменений выступают сотрудники организации. Пассивное большинство сотрудников организации сопротивляется инициативам и поддерживает стабильность компании. Такое сопротивление может проявляться в явной форме – возрастании количества конфликтов и срыве сроков работы, или в неявном – чрезмерной придирчивости и появлении слухов. Сопротивление изменениям в той или иной форме приводит к блокировке активности, связанной с внедрением изменений, или к существенным задержкам.

На рисунке ниже представлены различные формы организационных барьеров, препятствующих внедрению изменений.

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

Виктория Китайцева

Ведущий экономист дирекции по закупкам НПО «ЭЛСИБ»

Работа с персоналом — залог эффективной реализации проектов развития.

В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды в целях повышения эффективности деятельности все больше компаний принимает решение о реализации проектов развития. Лидеры бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на российской земле множество управленческих теорий и практик. При общении с представителями компаний на форумах и конференциях можно сравнивать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных организациях, и взору открывается целая панорама: где-то активно внедряются системы бюджетирования, где-то процветает сбалансированная система показателей, где-то идет развертывание lean production. Данный список бесконечен.

Каждая компания имеет свой характерный и неповторимый стиль внедрения изменений: где-то во главе стоят первые лица компании, где-то — руководители департаментов, продвигающие внедрение своих профильных технологий.

Курс ясен

Выполнение не добавляющих ценности работ, отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, неэффективная архитектура информационных потоков, избыточное число подразделений и департаментов, размытые зоны ответственности, неэффективная система мотивации… Этот список можно продолжать, дополняя и расширяя его. Однако в один прекрасный день какая-то из этих проблем послужит для руководителя сигналом к началу необходимого совершенствования в деятельности компании. Вот только в большинстве случаев к этой деятельности он относится как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «Теперь мы решим все проблемы». При этом он зачастую не уделяет никакого внимания критериям изменений: что, где и в каких допустимых пределах изменять.

Под термином «изменения» в настоящей статье мы будем подразумевать процессы, которые затрагивают различные сферы деятельности компании. Они связаны с внедрением новых информационных систем, инструментов бережливого производства, новой системы мотивации персонала, оптимизацией бизнес-процессов, организационной структуры и т. п.

Если с направлением улучшений обычно затруднений нет, то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях нет системы сбалансированных показателей, и понять, «насколько улучшить», зачастую становится невозможно, так как показатели процессов не определены и не рассчитываются, а измерение улучшений происходит субъективно, «по ощущениям».

Предположим, что проблема формулирования четкой задачи решена, определены критерии оптимизации и направления изменений. Казалось бы, все нормально, и можно ждать положительного результата.

Вот только ориентируя план изменений на решение «производственных задач» в терминах бизнес-процессов и оцифрованных экономических показателей, игнорируя информацию эмоционального характера, руководители компаний зачастую оставляют без внимания на первый взгляд незначительные и малоизмеримые факторы: эмоции, чувства и убеждения сотрудников, а также изменения психологического климата в компании. На практике это подтверждается большим количеством провальных проектов развития.

Причина достаточно проста. С финансовой точки зрения организацию можно представить в виде механизма, производящего ценность для клиента. Однако в реальности этот механизм не может функционировать без людей, которые являются не только объектами, но и субъектами управления. А людям свойственно иметь как свои цели и устремления, так и — иногда нерациональные — эмоции. Кроме того, в большинстве крупных компаний возможна резкая смена приоритетных задач, что значительно усложняет не только разработку, развитие и стабильное функционирование бизнес-процессов, но и приводит к неэффективному использованию рабочего времени ключевых сотрудников. В результате подобных действий люди начинают терять себя, снижается их заинтересованность в работе, происходит переосмысление ценности вложенного труда. В итоге — потеря ценных кадров, или, как любят говорить, «утечка умов компании». Возникает справедливый вопрос: как же избежать подобных ошибок и не свести своими действиями вероятность получения положительных результатов от внедрения изменений к минимуму? Перед тем как приступить к поиску ответа на него, совершим небольшой экскурс в психологию.

Немного психологии

Как уже было сказано ранее, одной из сложных задач, которая стоит перед руководителем компании, является эффективное управление изменениями для адаптации бизнеса к условиям постоянно меняющейся рыночной среды. Практика показывает, что в большинстве крупных российских компаний эти изменения чаще всего внедряются хаотично. Это приводит к перераспределению зон ответственности, утрате былого авторитета сотрудниками, выполнению работы в непривычных условиях, с использованием того же или меньшего количества ресурсов. В сочетании с постоянной фокусировкой руководства на изменениях, не позволяющих работать в сложившемся годами ритме, возникает сопротивление со стороны персонала в период реформирования бизнеса.

Тем не менее не будем забывать о том, что источником любого изменения является разрыв между реальным и желаемым, или идеальным, состоянием. Чем больше разрыв, тем сильнее потребность в изменениях и тем больше желание улучшить текущую ситуацию. Именно этот конфликт состояний запускает процессы совершенствования. В реальности это приводит к тому, что группа сотрудников, испытывающих неудовлетворенность текущим положением дел в компании, начинает воздействовать на своих коллег с целью вовлечения их в работу по совершенствованию и изменению сложившейся ситуации.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что главным условием интереса работников к реализации предлагаемых изменений является формирование у персонала понимания необходимости перемен, четкого видения будущего, вовлечение сотрудников в процесс изучения существующих проблем и поиска решения по их устранению путем дополнительного информирования и материального стимулирования.

Как добиться успеха

Осуществление изменений начинается с правильной постановки задачи — определения цели. Необходимо определить окончательный результат, дать видение работы компании после внедрения изменений.

В основу постановки задачи могут быть положены результаты организационной диагностики компании, которая позволит определить недостатки в работе компании, проблемные зоны и причины неэффективности бизнес-процессов, повысить качество планирования изменений.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервью, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением специализированных программ, например, онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS.

Также необходимо определить инструментарий для достижения цели, какой персонал и из каких подразделений должен быть включен в проект, кто должен быть назначен куратором, какие материальные и временные ресурсы необходимы для реализации проекта.

Управление проектом развития будет успешным, если соблюдать несколько простых правил:

  • Создать команду единомышленников;
  • Составить сетевой график с определением сроков и ответственных;
  • Периодически проводить рабочие совещания для мониторинга хода проекта и управления отклонениями, доводить итоги совещания до персонала компании;
  • Быть последовательным в своих действиях.

Рассмотрим примеры неудачных внедрений изменений из практики реальных компаний, а затем приступим к формированию алгоритма управления проектом развития применительно к персоналу, идентифицируем типовые ошибки и выработаем способы избежать их.

Примеры неудачной организации проектов развития

  • В разработке проекта организационного развития принимали участие только топ-менеджеры и приглашенные эксперты. После согласования стратегии в компании вышел приказ генерального директора: «Руководителям департаментов принять проект к исполнению и ознакомить с ним подчиненных сотрудников под роспись». Проект предполагал объединение департаментов продаж и маркетинга в департамент маркетинга и продаж. В ситуации недостаточной информированности решение, направленное в первую очередь на реализацию стратегии компании через разработку новых продуктов, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш, привело к потере нескольких ключевых клиентов, падению объема продаж, увольнению ведущих сотрудников;
  • Руководителем компании принято решение о назначении лидером изменений в филиале начальника управления, чьи деловые качества не соответствовали требуемым и который по факту являлся близким другом руководителя компании. Назначение вызвало недовольство среди сотрудников филиала. Они понимали его некомпетентность во многих вопросах, сформировалась и стала развиваться ситуация внутренней борьбы персонала и лидера изменений. В результате часть сотрудников покинула компанию, часть перевелась в другие филиалы. Проект организационных изменений не был реализован, филиал прекратил свое существование;
  • В компании открыт проект по развертыванию новой системы управления производством, многие сотрудники вовлечены в рабочие группы, организованные для выполнения работ по утвержденному плану. Момент внедрения системы совпал с выводом на рынок нового продукта. Руководитель компании ненадолго отвлекся от нового проекта, а когда запросил отчет о результатах внедрения, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

Алгоритм управления проектом развития

Объяснить персоналу компании причину важности изменений и необходимость их внедрения здесь и сейчас

Успешное внедрение изменений напрямую зависит от успешной реализации начального этапа. Ошибки, допущенные на нем, не прощаются и приводят к серьезным проблемам на следующих этапах, которые накладываются друг на друга по принципу домино. Несмотря на это, большинство руководителей не осознает важность данного этапа и ограничивает свои действия презентацией персоналу смутного образа будущего компании, считая, что на этом они выполнили задачу, и искренне верит, что смогли убедить людей.

Такая вера обманчива. Менеджер увидел проблему, нашел решение в сложившейся ситуации, разработал изменения, имея четкое представление, когда, как и где это будет происходить. Но он не задумывается об одном: как сотрудники компании могут принять предлагаемые изменения или понять их содержание, если они не принимали участия в изучении проблем, на устранение которых направлены изменения, или, что еще хуже, не видят проблему и не понимают, зачем изменять текущую ситуацию.

Роковой ошибкой руководителя компании на данном этапе может стать решение об увольнении или смещении с должности отдельных, зачастую ключевых сотрудников в целях преодоления сопротивления организационным изменениям. Результативность подобного метода понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Ведь именно персонал компании видит все нелогичные и неоптимальные факторы в своей работе, и вовлечение сотрудников в улучшение компании — залог ее успешного развития.

Что делать:
  • Создать у персонала мотивацию для изменений, сбалансированного дискомфорта с возможностью увидеть новые захватывающие перспективы;
  • Провести презентацию с ярким и наглядным подтверждением существующих проблем, которая затронет не только разум, но и чувства сотрудников. В презентации должны присутствовать не только сухие экономические показатели, но и основа для мечты. Мало кого мотивирует рост маржинальной прибыли, но многих-ощущение причастности к общему делу;
  • Создать в компании условия для подачи предложений по повышению эффективности деятельности:
    • Предоставление возможности персоналу объединяться в неформальные рабочие группы для подготовки предложений по улучшению деятельности;
    • Формирование механизма сбора и анализа предложений по улучшению деятельности в формате анкетирования на бумажных носителях, в виде электронной заявки или с использованием специализированных решений, например Business Studio Portal;
    • Организация процедуры рассмотрения и внедрения предложений по улучшению деятельности;
    • Система мотивации, предусматривающая выплату сотрудникам фиксированного вознаграждения за подачу предложения по улучшению, а также мотивационные выплаты по результатам внедрения наиболее важных предложений.
Типовые ошибки:
  • Начало изменений без затрагивания эмоций, что воспринимается привыкшими и безразличными к изменениям сотрудниками как очередная, быстро проходящая кампания;
  • Формирование видения будущего с перекосом как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего, так и в сторону неоправданного оптимизма;
  • Отношение к сотрудникам как к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс разработки изменений сотрудников ощущение неопределенности, опасения за свою судьбу, недоверия руководству, что в разы увеличивает сопротивление при внедрении изменений;
  • Внедрение изменений в обязательном порядке, как процесс, который не требует обсуждения;
  • Увольнение или смещение с должности ключевых сотрудников.

Сформировать команду единомышленников

На стадии осознания необходимости изменений главная задача руководителя заключается в появлении в компании значительного количества сторонников изменений. Если это условие достигнуто и руководитель в силах сделать так, чтобы каждый принимал изменение как собственное умозаключение, можно сказать, успех проекта гарантирован.

Однако признаемся себе в том, что, как бы мы ни старались подготовить персонал к грядущим изменениям, все равно найдутся люди, которые в той или иной степени будут сопротивляться изменениям.

  • Назначить куратора проекта из числа заместителей руководителя компании или руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Выбирая лидера изменений, стоит учитывать соответствие его личностных и деловых качеств следующим требованиям, необходимым для прорыва: мотивация на достижения, стратегическое мышление, умение влиять и убеждать. Наделить куратора полномочиями, которые требуются для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту;
  • Ознакомить топ-менеджмент с процессом изменений, обеспечить единство мнений и взглядов на планируемые изменения. Личная заинтересованность, четкое понимание и поддержка изменений руководителем компании;
  • Сформировать рабочую группу проекта, включить в нее специалистов-аналитиков, а также технических экспертов для оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных бизнес-процессов компании;
  • Виртуально разделить персонал на несколько групп, учитывая их отношение к изменениям, и разработать стратегию поведения с каждой группой:
    • Лидеры перемен — готовы к сотрудничеству и полностью поддерживают изменения, им можно доверять и работать с ними совместно;
    • Союзники — видят позитивные и негативные стороны изменений, позволяют получить здоровую критику и хорошие советы, к их мнению надо прислушаться и постараться перевести в разряд лидеров перемен;
    • Нейтралы — не видят необходимости в переменах, но не оказывают активного сопротивления, им необходимо доказать ценность проекта и перевести в разряд союзников;
    • Противники — активно сопротивляются изменениям, не тратить время на борьбу с ними.
  • Назначение куратором проекта руководителя, допустившего функционирование своих бизнес-процессов с минимальной результативностью, несоответствие его личностных и деловых качеств требуемым;
  • Отсутствие единства в группе, руководящей переменами, наличие в ней группировки противников и выжидателей, внутренняя борьба между ними, которая тормозит или делает невозможной успешную реализацию проекта;
  • Недостаточная работа с персоналом, отсутствие стратегии поведения с каждой группой.

Разработать план внедрения изменений

Для увеличения числа лидеров перемен и единомышленников и успешного внедрения изменений необходимо разработать план внедрения изменений. Именно эта работа становится основной для куратора проекта, а также рабочей группы на этапе перехода к непосредственному внедрению или реализации изменений.

  • Каскадировать основную цель проекта на составляющие, определить показатели достижения целей;
  • Разработать сетевой график проекта как путеводитель по внедряемым изменениям с указанием основных этапов и точек промежуточного контроля, определить целевые результаты этапов, закрепить ответственность исполнителей;
  • Ликвидировать барьеры изменений, исключить «священные зоны», оптимизация которых невозможна;
  • Разработать основные принципы визуализации перспектив и будущего компании в виде коммуникационной стратегии:
    • Корпоративные средства коммуникации — корпоративная газета, информационные стенды, мониторы рабочих станций, внутренние интранет-порталы;
    • Регулярные совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для своевременного и достоверного информирования о планах и ходе изменений в компании;
    • Прием сотрудников компании по личным и производственным вопросам топ-менеджментом компании.
  • Установление размытых целей, которых не понимают куратор и члены рабочей группы, персонал компании. Промежуточные цели и показатели их достижения не сформулированы или сформулированы некорректно;
  • Низкое качество планирования, создающее условия ограниченности ресурсов для реализации изменений. Некорректная расстановка при-оритетов выполнения задач;
  • Неформализованные результаты выполнения этапов, нераспределенные зоны ответственности, отсутствие четких временных рамок.

Реализация разработанного плана

Основные задачи этапа реализации изменений — переход от процесса планирования к активным действиям. На этом этапе компания зачастую проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления уже не работают, новые еще находятся в стадии отладки. В общем хаосе протест сотрудников смешивается с энтузиазмом, оптимизм — с раздражением.

От руководителя компании и куратора проекта на этапе изменений требуются решимость и вера в успешную реализацию плана изменений, максимально востребовано умение оперативного управления отклонениями и своевременного реагирования на эмоциональную динамику различных групп персонала в компании.

  • Определить пилотный проект, на котором необходимо сосредоточить максимум усилий. Маленькая победа существенно повышает лояльность к переменам со стороны тех групп персонала, которые настроены выжидательно или скептически по отношению к переменам;
  • Поддерживать контакт с представителями разных групп персонала через регулярное проведение совещаний с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена. Отслеживать психологический и эмоциональный климат;
  • Объяснить каждому ключевому сотруднику компании, зачем ему нужны изменения и какова его роль в них. Доступны варианты профессионального роста через обмен лучшими практиками, обучение, возможность ощутить свою причастность к действительно значимым событиям;
  • Поддерживать работы проектных групп, оперативное решение возникающих вопросов и проблем в процессе внедрения изменений;
  • Проводить активные пиар-кампании в рамках разработанной коммуникационной стратегии;
  • Освободить группы, занимающиеся стратегическими изменениями с длительным сроком реализации, от контроля в разрезе квартала или года. Провести оценку по выполнению отдельных этапов установленного плана внедрения изменений, а также плана в целом;
  • Вовлечь в работу новые кадры из числа союзников, создать условия для предоставления возможности отдыха наиболее активным участникам проектных групп без ущерба для процесса изменений.

  • Угасание энтузиазма. Даже небольшие проблемы при реализации изменений могут создать у персонала ощущение краха, провала изменений;
  • Искажение в отчетах существующей действительности, исключение из внимания важных деталей процесса изменений;
  • Недостаточное информирование участников проекта о каких-либо уже реализованных изменениях;
  • Оценка эффективности изменений с длительным сроком реализации с использованием краткосрочных показателей. Принятие ошибочного решения о корректировке плана изменений, которые не дают немедленной отдачи, а наоборот, требуют дополнительных ресурсов и инвестиций.

Закрепление опыта, накопленного в процессе изменений

Основной задачей этапа является придание изменениям необратимого статуса, усиление и углубление изменений. Этап может считаться успешно реализованным, если удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника компании не только на рациональном уровне, но и на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Наибольшую опасность на данном этапе представляет откат назад или празднование преждевременной победы. Также нередко развивается ситуация, в которой лидеры перемен, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала и могут упустить развитие негативных тенденций.

Большое значение на этом этапе отводится гласности и корпоративным ценностям. Все уровни управления используют общую информацию о политике и деятельности компании. Проведение постоянных совещаний с целенаправленной информацией улучшает взаимоотношения в компании и повышает производительность. Информирование персонала о проблемных зонах развивает у него чувство общей ответственности и ощущение причастности к общему делу.

  • Создать обстановку доверительности в компании, гарантировать занятость персонала в период работы в новых условиях, реализовывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала;
  • Разработать программу удержания ключевых сотрудников, принимавших активное участие во внедрении изменений. Разработать мотивационные схемы, а также выплату материальных вознаграждений по итогам успешного внедрения изменений;
  • Руководитель должен постоянно присутствовать в новых процессах, осуществлять мониторинг функционирования и оперативное управление отклонениями. Если после выявления проблемы пройдет много времени, и она останется нерешенной, это приведет к хроническому чувству апатии персонала по отношению к возникшим трудностям или к безответственности;
  • Сохранить в компании сформированные проектные группы, согласовывать с ними новые задачи, ориентировать на решение возникающих в компании проблем;
  • Отслеживать психологический и эмоциональный климат в коллективе, проводить совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для информирования о ходе дел в компании и оперативного решения возникающих вопросов по работе в новых условиях;
  • Отказаться от принципа получения максимальных значений показателей эффективности в период работы в новых условиях. Ориентироваться в первую очередь на стабилизацию внедренных изменений.
  • Отсутствие программы работы с сотрудниками, активно принимавшими участие во внедрении перемен, проявлявших поддержку и лояльность к ним. Сотрудники задаются справедливыми вопросами: есть ли у меня будущее в этой компании? нравится ли мне работать в новых условиях? получил ли я достойное вознаграждение за свою работу в период изменений? Игнорирование этих вопросов со стороны руководителя компании приведет к массовым уходам талантливых сотрудников;
  • Празднование преждевременных побед. Развитие ситуации, когда формальное внедрение изменений считается завершением этапа преобразований.

Достижение цели

Появление новых клиентов, рост прибыли, возникновение новых товаров и услуг, увеличение производительности, положительные результаты по итогам организационной диагностики компании — все это является показателем того, что запланированные изменения успешно внедрены и поставленная цель достигнута.

Вместе с тем за чувством эйфории от достигнутых результатов зачастую упускается необходимость сохранения доверия и единства, упрочнения тех результатов, которые были достигнуты в период изменений.

Нужен критический и объективный анализ пройденного пути. В процессе анализа должна быть составлена база знаний о накопленном опыте реализации проектов развития, который возможно взять за основу программы тиражирования полученных лучших практик с переводом деятельности по внедрению изменений с проектной на постоянную основу.

Надо помнить, что после того как изменения полностью внедрены, работа руководителя еще не закончена. Необходимо оказывать поддержку пер-соналу при возникновении проблем, проводить аудит выявленных в начале проекта проблемных зон, иначе со временем можно оказаться в той же точке, что и была при инициации изменений.

Пример удачной организации проекта развития

Перед реализацией проекта, направленного на повышение эффективности процесса производства продукции, состоялась встреча руководителя компании с линейным персоналом и менеджерами среднего звена, в ходе которой проведена презентация и обсуждение текущего состояния дел, предложений по оптимизации. Запущена система постоянных улучшений, позволяющая каждому сотруднику подать предложение по улучшению деятельности, отправить его в департамент развития, заполняя форму заявки на внутреннем корпоративном портале, и получить материальное вознаграждение в виде процента от экономического эффекта, достигнутого в результате внедрения предложения. Руководитель компании лично участвовал в реализации проекта развития, оказывая поддержку рабочим группам и оперативно решая возникающие вопросы и проблемы в период внедрения изменений. Проект успешно реализован, сотрудники, принимающие активное участие во внедрении изменений, получили личную благодарность руководителя компании, а также материальное вознаграждение. Разработана программа, направленная на их удержание и дальнейшее профессиональное развитие. Деятельность по совершенствованию переведена на постоянную основу, число и качество формируемых предложений по улучшению стало увеличиваться.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС», июнь 2014

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх