Этапы стратегического планирования

Коробова Е.В. Лекции дисциплина «Менеджмент» Раздел 4. Стратегический менеджмент

Раздел 4.Стратегический менеджмент
4.1. Формы планирования. Виды планов

Основные стадии планирования
Виды планирования

В менеджменте выделяют следующие виды планирования (в зависимости от временного периода осуществления):

  1. стратегическое (долгосрочное);
  2. тактическое (среднесрочное);
  3. оперативное (краткосрочное).

Рассмотрим более подробно характеристики различных видов планирования.

Стратегическое планирование охватывает длительный период времени (чаще всего 3 — 5 лет). Понятие «стратегия» (от греч. strategos — искусство генерала) первоначально использовалось в военной сфере при определении путей достижения побед.

Стратегия современной организации — это определение магис­тральных направлений развития, исходя из внешних и внутренних об­стоятельств ее деятельности.

  • Первым этапом подготовки стратегических планов явля­ется анализ окружения и внутреннего потенциала организации.
  • Второй этап предполагает определение миссии и ключе­вых целей организации.
  • Третий этап заключается в разработке стратегии развития организации.

Сегодня в теории менеджмента выделяют группы эталон­ных стратегий.

Первая группа — стратегии роста (маркетинговые страте­гии), заключающиеся в совершенствовании деятельности орга­низации по реализуемым направлениям, не меняя сферы деятель­ности. В данной группе эталонных стратегий выделяют следующие конкретные стратегии:

  1. стратегия усиления позиций на рынке. Например, дошкольное образовательное учреждение концентрирует усилия на улучше­нии своих позиций на рынке путем снижения цен, повышения качества услуг, активного их предложения (рекламы) потенци­альным клиентам (родителям);
  2. стратегия развития рынка предполагает освоение новых рын­ков и предложение на них оказываемых организацией услуг. На­пример, организация образовательных услуг детям, которые не посещают детский сад постоянно (создание групп кратковремен­ного пребывания);
  3. стратегия развития услуг, заключающаяся в оказании новых услуг на уже освоенном организацией рынке. Например, пополнение ассортимента услуг ДОУ новой услугой — стрейтчинг (си­стема упражнений по развитию гибкости).

Следует отметить, что данные стратегии являются наиболее ча­сто реализуемыми в дошкольных образовательных учреждениях.

Вторая группа— стратегии диверсификационного роста, предполагающие изменение деятельности организации, ее сферы и значительное преобразование оказываемых услуг.

Диверсификация (от лат. diversificato: diversus — разнообразный, cato — делаю, строю) — построение разнообразия, в управлении — реакция организации на изменения в окружении путем преобразования собствен­ной деятельности.

Примером реализации данной стратегии будет создание на базе ДОУ оздоровительного центра для детей, что потребует значи­тельного преобразования деятельности детского сада, использо­вания новых технологий работы, охвата новых рынков. Наиболее распространенным вариантом реализации стратегии диверсифи­кации в системе дошкольного образования является преобразова­ние дошкольного учреждения в детский сад-школу. Это, с одной стороны, усложняет управление учреждением, организацию его работы, а с другой — способствует расширению рынка услуг, привлечению большего количества клиентов в ДОУ.

Стратегии данной группы являются наиболее сложными для их практической реализации, поскольку требуют высокого ресурсно­го обеспечения, готовности персонала к реализации новой страте­гии, способности руководителя анализировать и прогнозировать состояние и развитие рынков, на которые выходит организация. Однако правильное определение данных стратегий позволяет вы­жить организации и занять более выгодные позиции на рынке.

Третья группа — стратегии сокращения. Данные страте­гии реализуются в случае необходимости перераспределения сил внутри организации с целью ее успешной адаптации к условиям внешней среды. Реализация этих стратегий достаточно болезненна для организации. Но следует помнить, что развитие, рост органи­зации зачастую невозможны без сокращения, отказа от некото­рых направлений деятельности организации.

Например, снижение количества детей дошкольного возраста, посещающих ДОУ, привело к выбору стратегии сокращения коли­чества групп в садах. Однако многие из заведующих нашли выход для выживания образовательного учреждения, перераспределив внутренние ресурсы (переквалификация педагогов, оснащение спе­циальным оборудованием свободных помещений в саду и т.д.), начали реализовывать стратегию развития услуг путем создания изостудии, зала хореографии, кабинета физиотерапии и т.д.

Таким образом, в результате стратегического планирования создается программа развития организации, в которой определяется ее исходное состояние и потенциал окружения, миссия и стратегические цели и вырабатывается стратегия дальнейшего ее преобразования.

Подготовленный стратегический план является ориентиром для последующего тактического планирования.

Тактическое планированиеосуществляется на среднесрочный период (1 — 3 года). Термин «тактика» (от греч. taktikd— искусство построения войск) первоначально использовался в военной сфе­ре и означал маневрирование силами, направленное на обеспече­ние реализации выработанной стратегии. Поэтому сущность так­тического планирования заключается в определении тактики рас­пределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.

Основное различие между стратегическим и тактическим пла­нированием заключается в том, что первое из них отвечает на вопрос — что является нашими целями (приоритетами) в дея­тельности, а второе — как нам их достичь?

Тактическое планирование в организациях осуществляется в рамках подготовки годовых планов работы и планов основных подразделений. Рассмотрим этапы годового планирования работы образовательной организации.

Первый этапанализ итогов работы организации на пре­дыдущем этапе.

Рекомендуемая структура анализа итогов работы за определен­ный период:

  • достигнутый уровень решения задач, его количественная и
    качественная характеристика;
  • анализ результатов деятельности коллектива по решению за­
    дач, положительных и негативных сторон его деятельности;
  • определение условий, способствующих получению незапла­
    нированных результатов;
  • выявление причин, вызвавших недостатки в работе, сбои в
    реализации планов;
  • обозначение путей решения проблем, которые будут поло­
    жены в основу нового цикла планирования.

Второй этапопределение основных целей на последующий период планирования, их ранжирование. Исходя из результатов ана­лиза и стратегических планов, определяются цели и основные на­правления в дальнейшей работе на краткосрочный период.

После того как они определены, необходимо построить «дере­во целей», что предполагает расчленение главной цели на состав­ные части. Этот процесс называется проектированием «дерева це­лей». По мнению М. М. Поташника, проектирование «дерева це­лей» осуществляется путем декомпозиции главной цели на под­цели по следующим правилам:

формулировка целей должна описывать желаемые результаты;

формулировка главной цели должна давать описание конкрет­ного результата;

содержание главной цели должно быть развернуто в иерархи­ческую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения цели данного уровня;

на каждом уровне подцели должны быть независимыми и не­выводимыми друг из друга;

декомпозиция заканчивается при достижении некоторого эле­ментарного уровня, когда формулировка подцели позволяет при­ступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Декомпозицию графически можно представить как ветвящий­ся граф, где основание — главная цель, а узлы ветвящейся струк­туры — подцели.

Третий этапопределение мероприятий, позволяющих дос­тичь поставленные цели. Мероприятиями по достижению целей называются совокупности средств, способов, действий по реали­зации деятельности образовательного учреждения.

На данном этапе конкретизируется содержание деятельности на планируемый период; исполнители и ответственные за его ре­ализацию, механизм координации их действий; ресурсы для осу­ществления плана.

Четвертый этапобсуждение и утверждение плана на за­седании совета организации (педагогического совета ДОУ). Прежде чем приступить к рассмотрению и утверждению плана в рамках работы коллегиальных органов, членам организации предлагает­ся познакомиться с проектом плана, высказать свое мнение, пред­ложить дополнения, корректировки.

Таким образом, тактический (среднесрочный) план позволяет определить конкретные цели деятельности организации и средства для их достижения. Он показывает не только то, что необходимо достичь, но и то, как это можно сделать.

На основе тактического плана разрабатывается оперативный план работы сотрудников организации.

Оперативное планированиеосуществляется на краткосрочный период (обычно охватывает период до нескольких месяцев).

Оперативные планы составляются на основе тактических и включают в себя конкретное содержание работы по дням. Данный вид планирования практически осуществляется каждым квали­фицированным сотрудником организации. Так, например, в дет­ском саду старший воспитатель готовит план методической рабо­ты на месяц; медсестра составляет план оздоровительных мероп­риятий на 30 дней; воспитатель разрабатывает календарный план образовательного процесса в группе и т.д. Для оперативного пла­нирования сотрудники чаще всего используют ежедневники, в которых указывают дату, время, содержание того или иного мероприятия. Определение и реализация ежедневных планов каждым сотрудником организации шаг за шагом приближает их к достижению выработанной стратегии развития.

3. Формы планирования

При подготовке планов возможно использование следующих форм планирования: текстовой, сетевой и графической.

Текстовая форма планирования предполагает написание плана в виде текста. Данная форма широко используется при планиро­вании работы на год и более длительные периоды времени.

Чаще всего к ней прибегают при:

  1. описании результатов анализа работы организации за преды­дущий период;
  2. установлении причинно-следственных связей, обусловивших достижения организации и возникшие проблемы;
  3. характеристике сложившейся ситуации в организации на мо­мент планирования.

Сетевая форма планирования предполагает использование се­ток, таблиц и циклограммы при планировании. Эта форма при­меняется для детального планирования выполнения конкретной задачи.

Она позволяет:

четко отобразить объем и структуру решаемой задачи;

выявить и проанализировать взаимосвязь между различными мероприятиями;

эффективно определить механизм использования ресурсов;

избежать перенагруженности планов, их перенасыщенности.

В основу сетевой формы планирования положена циклограмма. Циклограмма — форма плана, отражающая регулярно повторяю­щиеся мероприятия, в частности на очередной учебный год.

Меро­приятия Месяцы
IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII

Графическая форма планирования отражает содержание в виде двухкоординатных графиков, диаграмм, гистограмм. Чаще всего данная форма планирования используется для демонстрации ко­личественных показателей. Ее применение позволяет наглядно представить весь объем работы на год, месяц, день.

Смотрите также:
Лекции Дисциплина «Менеджмент»
Конспект лекций дисциплина «Менеджмент»
Вопросы к итоговому государственному комплексному экзамену по специальности «менеджмент организации» специализация «Предпринимательство»
Лекции дисциплина «Менеджмент»
Лекции дисциплина «Менеджмент»
Лекции дисциплина «Менеджмент» Раздел 5 Система мотивации труда Раздел Система мотивации труда
Лекции по дисциплине «Менеджмент» Раздел Цели и задачи управления организациями различных организационно-правовых форм
Темы для теста по курсу «Менеджмент»
Программа для студентов по специальностям 061100 Менеджмент организации 061000 Государственное и муниципальное
Менеджмент в школе План. Понятия «менеджмент»
Лекции по философии истории перевод А. М. Водена Гегель Г. В. Ф.

1.4. Технология планирования: этапы и последовательность

Лекции по философии истории. Спб.: Наука, 1993, 2000. 480с. С. 57-480

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Сущность и содержание стратегического планирования

Планирование– это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Стратегическое планирование – это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов.

11. Планирование как основная функция управления. Виды планов. Основные стадии планирования

Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Функции стратегического планирования:

· Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

· Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

· Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

· Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

· Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

· Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

· Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Содержание стратегического планирования раскрывают такие основные процедуры: стратегическое прогнозирование (стратегические прогнозы); программирование (проекты стратегических программ); проектирование (проекты стратегических планов разных уровней).

Этапы разработки стратегии

Процесс стратегического планированияпредставляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

· определение миссии организации;

· формирование целей организации;

· оценки и анализа внешней среды;

· управленческое обследование сильных и слабых сторон организации;

· анализ стратегических альтернатив;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка стратегии.

Содержание стратегического планирования раскрывают такие основные процедуры: стратегическое прогнозирование (стратегические прогнозы); программирование (проекты стратегических программ); проектирование (проекты стратегических планов разных уровней).

Миссия организации– основная общая цель организации, выражающая причины ее существования.

Цель – желаемое состояние в развитии организации. Общеорганизационные цели формируются на основе миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируются высшее руководство.

Оценка и анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегических слабых и сильных сторон.

Управленческое обследованием целесообразно охватывать следующее:

1. Состояние организации как объекта управления и возможности повышения ее организационного потенциала:

o Структура и организационный потенциал организации, ее связи и участие в других организациях;

o Состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);

o Использование имеющегося производственного потенциала;

o Состояние внутренней среды системы развития организации и ее связи с внешними организациями, оказывающие воздействие на развития;

2. Деятельность организации по стадии жизненного цикла продукции / технологии и возможности совершенствования, в том числе:

o Структура деятельности;

o Исследование общественных потребностей и способ их удовлетворения и использования;

o Эксплуатация технологического оборудования;

o Изготовление продукции;

o Обращение продукции (маркетинг);

o Обслуживание продукции у потребителя;

o Утилизация продукции (или участие в этом процессе).

3. Механизм и организация управления, в том числе:

o Состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизма;

o Состояние и возможности совершенствования системы управления;

o Качество руководящих работников, главных и функциональных менеджеров и их способность справляться с решением новых проблем.

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Если рассмотреть процесс планирования с начала и до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Можно выделить следующие фазы планирования:

Ø формулирование целей;

Ø постановка проблем;

Ø поиск альтернатив;

Ø прогнозирование;

Ø оценка и принятие решений.

При рассмотрении каждой из фаз планирования, для решения поставленных задач, используется ряд методов планирования (рис. 8.3.).

Первой фазой процесса планирования является формулирование целей.

Формулирование целей – это создание точной, структурированной и пригодной к реализации системы норм для последующих действий.

В планировании эта фаза имеет особый вес в том случае, если у предприятия еще нет системы четко сформулированных целей. Решение задач фазы «формулирование целей» помогает предприятию точно определить нормы для его последующих действий. Если, напротив, уже существует система целей, то от первой фазы процесса планирования можно, как правило, отказаться. Отдельными задачами при формулировании целей являются: поиск целей, уточнение целей, структурирование целей, проверка реализуемости целей, выбор целей.

Второй фазой планирования является диагностика проблем.

Диагностика проблем – это выявление отклонения между представлением о цели и прогнозируемым состоянием объекта на какой-либо период планирования. Эта фаза связана с формулированием целей тем, что без наличия предварительно установленных целей не может быть сформулирована ни одна проблема. Только когда цель сформулирована и установлена в виде планового задания, можно определить, какие мероприятия должны быть проведены, чтобы в дальнейшем было обеспечено достижение цели или минимальное отклонение от цели.

Фазы планирования   Методы планирования Формулирование целей Постановка проблем Поиск альтернатив Прогнозирование Оценка Принятие решений
Формулирование целей Дерево целей Индексный Матричный   + + +   + +   +   +   + +   +
Постановка проблем Система предупреждения Метод анализа сценариев Стоимостной анализ Метод контрольного списка Системный анализ АВС — анализ     +   + + + + + +   +     +     +   +    
Поиск альтернатив Приемы мозговой атаки Морфологические приемы Синектические приемы   +   + +   + + +   +    
Прогнозирование Опрос по методу Дельфи Представительный опрос Анализ числовых рядов Производственные функции Функции издержек Регрессионный анализ Сетевое планирование   +   +   +     + +   +     + +   + + + + + + +   +   +
Оценка Анализ точки самоокупаемости Инвестиционные расчеты Методы теории полезности Метод анализа риска Анализ полезности и затрат Анализ чувствительности       +     +     +   + + + + + +     +   +   +
Принятие решений Методы оптимизации Эвристические методы Имитация Методы дерева решений     +   + + + +   +   + + + +   + + + +

Рис.

Фазы планирования

8.3. Отнесение методов планирования к его фазам

(здесь приведена лишь часть используемых методов планирования)

Третьей фазой планирования является поиск альтернатив. Альтернатива – это способ достижения поставленной цели, отличный от других возможных способов. Как правило, альтернатива состоит из комбинаций определенных переменных, формирующих решение, которые называются мероприятиями. При изменении переменных получают определенную альтернативу, при этом следует иметь в виду, что различные альтернативы с разной степенью успеха ведут к цели, а тем самым к решению проблемы. Под поиском альтернатив понимается систематическое выявление, формулирование и анализ способов достижение целей.

Для планирования особое значение имеет та информация, которая дает представление о положении дел в будущем; по своему роду это прогностическая информация. Сама прогностическая информация называется прогнозом, а процесс ее получения – прогнозированием.

Прогноз – это вероятностное представление о появлении событий (последствий, данных) в будущем, которые основываются на наблюдениях и теоретических положениях.

После выполнения задач фазы выработки целей, постановки проблем, поиска альтернатив и прогнозирования составитель плана или плановая группа способны разработать ограниченное число планов, которые могут быть подвержены проверке на их целевую эффективность. Поскольку только один план может быть предложен для реализации, следует принять решение по разработанным альтернативным планам. Принятие решения – это выбор оптимальной альтернативы при заданной цели с учетом побочных условий. Взвесив все позитивные и негативные последствия разработанных альтернативных действий, следует выбрать тот альтернативный план, который оптимален.

Дата добавления: 2014-10-22; Просмотров: 1313; Нарушение авторских прав?;

Рекомендуемые страницы:

  • 1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
  • 2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ
  • 3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ
  • 4. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  • ПЛАНИРОВАНИЕ

    Блестящим планам, везет, на проектировщиков, скверным планам везет на исполнителей.

    (Веслав Брудзинский )

    Значение процесса планирования принятия решения общеизвестно, его сущность, формулировка могут варьироваться в определенных рамках: существования общего понятия и местных уточненных вариантов для каждой конкретной ситуации. Такое принятое измерение нормы планирования обосновывается современной рыночной системой и положением организации на рынке, а также назначением составляемого плана.

    Например, принимать решения для будущего времени чаще всего приходится на основе большого объема информации и профессионального умения предполагать будущие действия. Так как у процесса планирования есть множество назначений, но цель одна – предположение действий на будущее, то можно вывести общее понятие процесса планирования. Под общим планированием подразумевается процесс принятия решений, который может иметь весомое значение в будущем и который имеет несколько особых характеристик, в том числе принятие решений относительно будущих процессов, целей, которые следует достичь в будущем, и относительно путей достижения этих целей. Если использовать понятие теории принятия решения, то можно идентифицировать три основных вида переменных, которые чаще всего используются в процессе планирования.

    1. Стратегия планирования.

    2. Эффективность.

    3. Результаты.

    Перед тем как начать процесс планирования, организация должна разработать и определить стратегию будущих действий, на основании разработанных стратегий вывести возможные результаты в будущем, а эффективность оценить, она будет зависеть от первых двух переменных. Данные переменные являются обязательной основой в процессе принятия решений в любой организации любой формы собственности и рыночной деятельности.

    При составлении любого плана главным положительным фактором является возможность выразить всю структуру решения, его возможные варианты и модификации во всех вероятных случаях.

    1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

    В любом случае, планирование позволяет освободиться от лишних обязанностей, которые не дадут необходимого положительного эффекта, и сэкономить время.

    Сущность и назначение планирования понятны, и их необходимость доказана опытным путем, но наряду с вышеназванными есть еще положительные дополнительные функции процесса планирования. К таким положительным функциям относятся логические разработки путей достижения намеченных целей, качественного вложения накопленных навыков и знаний, некоторое понимание своего будущего, а также изменений и возможности корректировки по своему усмотрению. Общепринято, что стандартный план стоит из трех элементов:

    1. начального состояния;

    2. процессов;

    3. конечного состояния.

    Начальное состояние характеризуется состоянием первоначальной позиции, общими формулировками и предположениями относительно будущих планов, а также разработкой желаемого результата. Конечное состояние – это состояние достигнутого результата. Оба состояния можно рассматривать как теоретические уровни, а третий – процессы – необходимо конкретизировать на основе практических знаний и опыта. Этот элемент содержит факторы, которые должны воздействовать на конечную цель, внешние и внутренние силы, оказывающие влияние на факторы, а также построение логической пошаговой системы действий.

    Назначение процессов состоит в том, чтобы соединить оба состояния, на этом этапе используются все необходимые инструменты, элементы и методы для достижения намеченной цели.

    2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

    Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

    1. Определение целей.

    2. Генерация и оценка идей.

    3. Определение действий.

    4. Установление очередности действий.

    5. Определение необходимых ресурсов,

    6. Пересмотр плана.

    7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

    8. Контроль и коррекция плана.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

    Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели.

    2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

    В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

    Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

    Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

    ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

    Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

    Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

    Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

    После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

    УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

    Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

    Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

    Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

    Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

    ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

    Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

    ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

    Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

    Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

    Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

    КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

    Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

    3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

    Чаще всего процесс планирования делится на три уровня, однако четких границ между ними так и не проведено. Неопределенность самих терминов основана на том, что понятия «долгосрочные планы» и «краткосрочные планы» перекликаются и плавно переходят друг в друга. Например, один долгосрочный план всегда состоит из нескольких краткосрочных. Но с другой точки зрения, даже краткосрочный план можно считать долгосрочным только потому, что он тоже состоит из нескольких мелких планов и т. д.

    Расстановка уровней планирования и их разграничение полностью зависит от целей И задач организации.

    РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

    Процесс разработки стратегии всегда основан на том, что организация определяет направление своей деятельности и рамки, в которых необходимо действовать и получить наиболее эффективный результат. Сильные изменения в стратегиях могут привести к неопределенностям в планировании или полному изменению в производстве и смене рыночной ниши. Кардинальное изменение в производстве не может не сказаться на всей организации, сотрудниках, профессионалах узких специальностей, поэтому, перед тем как изменить стратегию организации, необходимо просчитать все вероятные последствия по всем направлениям деятельности.

    Чаще всего стратегия является началом всего планирования, так как на основе стратегии организация разрабатывает остальные этапы плана.

    БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

    Сущность бизнес-планирования основана на прогнозировании расходов и доходов по всем направлениям процесса достижения, а также контролировании протекания работ относительно запланированных временных рамок. В бизнес-плане детализируются все возможные расходы и непредвиденные траты на производство при любых обстоятельствах. Кроме того, общие принципы, которые заложены в стратегии бизнес-плана организации, преобразуются в количественные прогнозы относительно будущих действий, потребностей в ресурсах, кадрах и других вопросах.

    ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

    К принципам оперативного планирования относятся ориентация на реальную практику и точные результаты, которые можно будет оценить и увидеть. Иногда такой вид планирования применяется для проведения разовых мероприятий, например торжеств, посвященных крупным датам. Его можно использовать и для постоянного планирования. Так, при оперативном планировании детализация этапов наиболее высока. Целью данного вида планирования всегда был поиск лучших способов достижения точных целей с учетом ограниченности существующих средств.

    4. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

    Сетевое планирование позволяет понять, насколько возможно ускорить процесс мобилизации различных резервов (времени, рабочей силы), возможностей самой организации и т. д. Кроме того, с помощью сетевого планирования можно руководить выполнением намеченного плана, основываясь на принципе «критического пути» с прогнозированием, предупреждением вероятных срывов некоторых пунктов, а также можно повысить управленческую эффективность всей организации на всех уровнях. В общем-то сам процесс планирования направлен в одну сторону и представляет упорядоченную по времени последовательность событий, которые начинаются в назначенное время и заканчиваются также в определенный момент времени. Данная последовательность называется прямым процессом и рассматривает текущие предложения и факторы, которые являются основой для некоторого логического результата. Существует дополнительная последовательность, называющаяся обратным процессом, которая весь процесс рассматривает наоборот, т. е. от результата и до исходного плана. Также положительным фактором использования обратной последовательности можно назвать контроль над использованием ресурсов, что немаловажно для организации в плане общей эффективности. В общем и целом можно сказать, что прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного результата, а обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямым процессом при движении в направлении желаемого состояния.

    Оперативное планирование чаще всего производится на короткий период времени для малого отдела или филиала.

    Обычно при сетевом планировании используется график, который по форме представляет собой графическое отражение на бумаге последовательности действий.

    Пересечение двух разных по направленности последовательностей дает неоспоримое преимущество при реализации плана И контроле за этим процессом.

    Министерство образования и науки Российской Федерации

    Казанский государственный технический

    университет им. А.Н.Туполева

    Контрольная работа

    по курсу:

    Стратегическое планирование

    на тему:

    Понятие и этапы стратегического планирования

    Выполнил:

    студентка гр. 6379

    Нуруллина Л.Р.

    Проверил:

    Зибрева Е.М.

    Казань 2011

    Введение

    Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

    1. Понятие стратегического планирования

    Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

    Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

    Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

    До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

    2. Этапы стратегического планирования

    Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

    1. Определение миссии и целей организации.

    2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

    3. Выбор стратегии.

    4. Выполнение стратегии.

    5. Оценка и контроль выполнения.

    2.1 Определение миссии и целей организации

    «Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.» «Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. «Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:

    · четкая ориентация на определенный интервал времени;

    · конкретность и измеримость;

    · непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

    · адресность и контролируемость.

    Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

    2.2 Понятие стратегического анализа

    Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»

    Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

    Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

    Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

    1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

    2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

    3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

    Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

    · внешней среды;

    · непосредственного окружения;

    · внутренней среды организации.

    Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

    Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

    Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. «С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

    1. Где сейчас находится организация?

    2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

    3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

    Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей.

    Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

    Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

    Процесс стратегического планирования

    Введение

    1. Процесс стратегического планирования

    1.1 Сущность и функции стратегического планирования

    1.2 Миссия и видение организации

    1.3 Ценности и цели высшего руководства

    1.4 Оценка и анализ внешней среды

    1.5 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

    1.6 Анализ стратегических альтернатив

    1.7 Выбор стратегии

    1.8 Реализация стратегии

    1.8.1Управление реализацией стратегического плана

    1.9Оценка стратегического плана

    Заключение

    Список используемой литературы

    Введение

    Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.

    Успех любого плана зависит от:

    o качества целеполаганияв основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

    o качества проведенного предварительного анализадеятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.

    o правильной оценки конкурентоспособностиорганизации;

    o выбораи реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

    Основное содержание внутрифирменного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

    Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

    Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

    Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

    Уровень и качество планирования деятельности определяются следующими важнейшими условиями:

    o компетентность руководства организации на всех уровнях

    o управления;

    o квалификация персонала, работающего в функциональных

    o подразделениях;

    o наличие достоверной информационной базы и обеспеченность необходимой техникой.

    В зависимости от содержания целей и задач и длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

    o стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование);

    o среднесрочное планирование;

    o текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.

    Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

    Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

    1. Процесс стратегического планирования

    1.1 Сущность и функции стратегического планирования

    Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

    Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

    Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

    1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

    2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)

    3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

    4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

    Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл.

    Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

    Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

    Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

    o за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

    o основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

    o годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

    1.2 Миссия и видение организации

    Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная Причина ее существования.

    Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

    Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

    Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

    Прежде чем приступить к разработке стратегии менеджмент предприятия должен продумать будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение – определяет будущий образ компании; это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, это своеобразный маршрут движения компании в будущее, который определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.

    1.3 Ценности и цели высшего руководства

    Классики стратегического планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и целей организации.

    Теоретические – руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

    Экономические – предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

    Политические – предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

    Социальные – предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

    Эстетические – предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.


    Warning: mysqli_query(): MySQL server has gone away in D:\OpenServer\domains\fibradecor.ru\wp-includes\wp-db.php on line 1924

    Warning: mysqli_query(): Error reading result set's header in D:\OpenServer\domains\fibradecor.ru\wp-includes\wp-db.php on line 1924
    Записи созданы 1517

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Похожие записи

    Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

    Вернуться наверх