Карьерный рост менеджера

Успешное продвижение в какой-либо сфере деятельности; достижение известности, славы.

Альтернативные описания

• вращательно-поступательное движение наверх

• путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще

• род занятий, деятельности

• сдвиг по службе

• успешное продвижение в деятельности

• взлет с помощью локтей и зубов

• повесть русского писателя С. П. Подъячева «… Захара Федоровича Дрыкалина»

• что на первом месте для американского яппи?

• у мужчины она зависит от того, с кем он пьет, а у женщины, от того, с кем она спит

• фильм «… Димы Горина»

• карабканье по служебной лестнице

• бег по служебной лестнице

• вверх по службе

• профессиональный рост

• путь вверх по работе

• рост на работе

• погоня за должностями

• покорение вершин служебной лестницы

• путь к вершинам профессии

• продвижение по службной лестнице

• движение вверх по служебной лестнице

• продвижение по служебной лестнице

• служебный успех

• путь к видному положению в обществе

• Достижение видного положения в обществе, на службе

• Продвижение по службе

• Быстрое и успешное продвижение вперед в служебной деятельности

• Достижение известности, славы

Роман Абрамов

Практикующие менеджеры сегодня не только не обладают устойчивым статусом, обеспеченным специальным образованием, но также не составляют относительно однородного сообщества. В России нет четко сформировавшейся профессиональной структуры, а потому менеджеры, презентируемые как руководители профессионалов, часто не имеют поля для осуществления своего руководства. Российские менеджеры сегодня стремятся найти собственную идентичность, которую они могут предъявить обществу и которая поможет становлению профессионального сообщества.

России имеются попытки отыскать основу для создания среднего класса среди обломков советской классовой системы и стремление актуализировать риторику среднего класса. Одним из путей формирования среднего класса является открытие возможностей для появления «новых профессионалов», которые с одной стороны будут восприимчивы к прагматическим ценностям рыночного хозяйства, с другой стороны смогут создать и поддерживать собственную политическую и хозяйственную идеологию, а также стать силой, которая де-факто аккумулирует в своих руках властные ресурсы во всех сферах общественной и частной деятельности.

Мотивация

Успешность в индивидуальной карьере становится синонимом успешности в профессии. Данный тезис особенно хорошо «работает» применительно к профессиональной мотивации менеджеров. В России коллективные ценности в течение десятилетия сменились на ценности материального благополучия, приобретаемого разными способами. «Общественная польза» не воспринимается как критерий высокого статуса профессии или фактор, мотивирующий профессионалов оставаться в рамках своего занятия. Особенно важно то, что понятие «профессия» в России дестабилизировано и деконструировано. В современной России профессиональная стратификация в значительной степени теряет свою первостепенность в определении социального статуса и престижа, поскольку вознаграждения лишь косвенно соотносятся с системными ценностями профессии, и с достигнутым уровнем профессионализма. Профессионализм не находит адекватной оценки во многом потому, что вновь открывшиеся и потому «дефицитные» в кадровом отношении области социального функционирования (политика, финансовая сфера, бизнес, коммерция) заполнены большим количеством полупрофессионалов и непрофессионалов, деятельность которых изменила оценочные стандарты должного качества; а преобразование структуры общественных приоритетов привело к тому, что целые профессиональные страты были опущены вниз социальных рейтинговых шкал — их специальная подготовка оказалась невостребована и доходы от нее столь мизерны, что мотивация к профессиональному совершенствованию и самореализации сохранились лишь у немногих.

Исходя из этого можно утверждать, что внутренняя альтруистическая мотивация менеджеров относительно слаба, еще слабее она из-за того, что специфика управленческой карьеры нацеливает индивида на личный успех.

Мы видим и еще один путь. Это псевдоменеджеры. Это уникальные люди. Я недавно обсуждал этот вопрос с одним известным специалистом в области психологии и управления. У нас с ним был очень интересный профессиональный разговор. И он мне говорит: «Ты знаешь, я сейчас работаю с одной крупной компанией. Я вот не понимаю одного. Вот передо мной молодые менеджеры по поведенческим установкам упакованы вдоль и поперек. Но ведь они профанаторы и манипуляторы. Они ведь на самом деле имитируют работу». Это называется псевдоменеджерами. Они умеют работать только в стандартной среде. Хорошо известно, что менеджер должен уметь хорошо работать в трех типах сред: в стандартной, в среде риска, в среде неопределенности. Вот они хороши в стандартной среде. Где все по правилам. Хорошо известно, что когда вы говорите об управлении компанией, речь идет об управлении системой, процессами, людьми. Вот они с процессами и управляются. Они ничего не понимают в управлении системой. Они понимают, что их процесс тронут системой. И другое дело, что выше они поднимаются редко. Я знаю несколько компаний, которые брали вот таких людей. Они производят очень хорошее впечатление на первых порах, а потом от них не получается результата, потому что они просто не работают.

Сфера практической деятельности менеджеров формирует философию бизнес-образования: «бизнес-образование — это, прежде всего, образование ради карьеры, ради предпринимательского успеха применительно к личности или организации». Однако в российских условиях профессионализация менеджеров через образование не достигла своей цели — многие работодатели полагают, что у менеджеров, завышенные карьерные и финансовые ожидания.

У работодателей есть ощущение, что у выпускников МВА отчасти завышенные запросы. Еще они в целом согласны с тем, что идеология по выращиванию своих сотрудников является более правильной. Обладатели МВА стали жертвой политики продвижения в России западной системы MBA-образования, которая была построена на создании касты «исключительных людей». Выпускники бизнес-школ полагают, что уровень их знаний и навыков превосходит образовательный уровень остальных претендентов, а рассмотренные на занятиях «кейсы» покрывают весь спектр бизнес-ситуаций».

Блок «самомотивации профессии» у менеджеров представлен наиболее слабо, что объясняется внешними социальными условиями российского общества и внутренней спецификой профессии менеджера.

Автономия и самоконтроль в группе

Тенденция к профессионализации менеджеров объясняется необходимостью управления профессионалами в сложных бюрократизированных организациях. В Советском Союзе существовал ряд отраслей, где необходимо было управлять профессионалами. Многочисленные закрытые НИИ и КБ, партийный аппарат требовали управленцев, которые имели в своих руках достаточно власти для того, чтобы заставить подчиняться профессионалов. Источником такой власти могло стать специальное образование, которое легитимизировало управление как элемент профессиональной компетентности и позволяло руководить экспертами в других сферах. Бизнес-образование было способно выдать мандат менеджерам на осуществление власти в организации. Но менеджерам не требуется и даже вредна жесткая автономия в рамках собственной профессии.

Специфика деятельности менеджеров заключается в том, что они начинают приобретать власть за счет экспансии в область автономии других профессий.

Менеджеры постулируют свою власть тем, что они способны принимать решения за других профессионалов и могут взять на себя ответственность за эти решения. В России отсутствует основа для профессиональной автономии во многих профессиях: внутрипрофессиональные ассоциации неразвиты и не имеют влияния, выполняя роль временных площадок коммуникации — «тусовок», а деятельность профессионалов по-прежнему жестко регламентируется государственными органами (это утверждение, прежде всего, относится к адвокатам и врачам).

Менеджеры в деловых организациях вообще часто не имеют поля для создания собственной профессиональной корпорации — в отсутствии профессионалов вокруг себя нет необходимости строить особый «цех» профессионалов-управленцев. Менеджер в каждой организации партизанскими методами расчищает для себя властное поле и ему не требуется опора на внешнее участие со стороны профессиональной ассоциации: монополия на власть формируется ad hoc для каждого случая.

Профессиональная вовлеченность

Российские менеджеры стремятся найти собственную идентичность, которую они могут предъявить обществу и которая поможет «становлению профессионального сообщества». В поисках и установлении собственной идентичности российские менеджеры часто использую «метод от противного»: среди экономических агентов они выбирают фигуру для критики и, осуществляя последовательную критику ее деятельности, таким образом, оттеняют собственные позитивные качества. В России такой фигурой, ставшей мишенью для атак со стороны менеджеров является предприниматель.

Каким образом строится критика предпринимателя с позиций менеджериальной идеологии? Во-первых, заявляется о том, что «предприниматель не справился со своей исторической миссией и тем самым дискредитировал себя в глазах российского общества». Менеджеры объясняют, почему российское предпринимательство не стало движущей силой экономического развития. Причины неуспеха предпринимательства можно классифицировать следующим образом:

  1. История развития экономик индустриальных стран показывает, что предприниматель не может эффективно управлять крупными промышленными предприятиями и ему на смену должен прийти менеджер.
  2. Специфическая структура промышленности России не позволяет предпринимателю действовать эффективно, и только менеджер может адекватно управлять предприятиями в особых отечественных условиях:
  3. Российский предприниматель социально безответственен и нацелен на извлечение краткосрочной прибыли часто даже в ущерб стратегическим интересам предприятия, менеджер наоборот заинтересован в долгосрочной перспективе развития, что на руку не только отдельной организации, но и всему обществу.

Таковы основные причины неудач российского предпринимательства, согласно высказываниям менеджеров. Конечно, менеджеры не заявляют о том, что предпринимателя необходимо удалить с экономического поля, они декларируют расширение собственной автономии в принятии решений и претендуют на то, чтобы быть лидирующими игроками. Таким образом, свой властный ресурс российские менеджеры собираются пополнить за счет экспроприации власти собственников-предпринимателей.

Идеология, среди прочего, формирует представления о том, что является позитивным, что негативным, какие герои представляют нужды общества. Идеология может использовать и приемы социальной мифологии. Элементом социальной мифологии выступает представление о герое — живом воплощении идеологии. В профессиональных группах идеология формирует образ идеального профессионала — честного, социально ответственного, образованного, следующего принципам профессиональной этики. Здесь идеальный образ профессионала помогает групповой идентификации внутри профессионального сообщества и предлагает обществу клишированный образ носителя профессии.

Прежде всего констатируется, что в России формируется новый класс профессиональных управленцев. Каков собирательный образ представителя этого класса? Менеджер — преемник предпринимателя начала реформ и «традиционного советского хозяйственника», он сочетает в себе лучшие черты и того и другого: «организован, работоспособен, мобилен», «социально ответственен», «по-хорошему честолюбивый, в меру рискованный, требовательный к себе и подчиненным руководитель», ему свойственна «известная доля консерватизма».

Менеджер компетентен, «эффективен», «высокопрофессионален». Менеджер, безусловно, выступает «агентом порядка», он «оформляет, организует, дисциплинирует рыночную стихию». В целом российский менеджер — это «особо ценная фигура постсоветской экономики», «правильный человек» переходной экономики, и, конечно, «один из самых важных ресурсов, имеющихся у нового президента». Таким образом, современные российские менеджеры «как правило, имеют более длительные горизонты интересов, они больше заинтересованы в упорядочении внешней среды».

Так же, как российские менеджеры дистанцируются от фигуры предпринимателя, так же они стремятся уйти от идентификации с управленцем советского типа. Менеджеры заявляют о неспособности «советского директора» эффективно действовать в изменившихся экономических условиях. Менеджеры полагают, что советский директор, с одной стороны был слишком патерналистичен: «Его отличал глубоко укоренившийся патернализм: предприятие для него было чем-то вроде макро-семьи или микро-государства», а с другой — действовал в условиях затратной экономики, без учета фактора ограниченности ресурсов.

Чем же сегодня опасен «советский директор» для «нового менеджера»? Во-первых, «новый менеджер» опасается, что общество его начнет воспринимать как прямого преемника «советского директора», а «новому менеджеру», получившему блестящее образование и претендующему на профессиональную автономию совсем нежелателен имидж служащего, зависимого от руководства (в рыночной системе от контроля со стороны собственников). Во-вторых, «новый менеджер» также опасается конкуренции со стороны «советского директора», конкуренции. В связи с этим «новые менеджеры» стремятся себя оградить от контроля со стороны государства, когда в управленческие структуры корпораций могут быть введены представители государственных структур.

Принадлежность к профессиональному сообществу

Стало общепринято относить менеджеров к среднему классу. Эта традиция берет начало в западных исследованиях, а сейчас подхвачена и активно обыгрывается в России. При этом менеджеров скорее можно отнести к «новому среднему классу», который отличается от старых средних слоев тем, что его представители не являются собственниками предприятий и средств производства, владеют, прежде всего, символическим капиталом (образование, опыт, связи) и получают дивиденды в форме повышенной заработной платы. Новые средние слои — наемные работники, чья работа очень важна для собственников средств производства и финансового капитала и продается по цене, существенно превышающей стоимость их рабочей силы.

В России в наиболее отчетливой форме статусные позиции среднего слоя формируются из кресел директоров и главных специалистов предприятий, т. е. управленцев среднего и высшего уровня. Причем высокая статусная позиция представителей этих групп закрепляется через включение в условия труда, в средства производства значительного числа предметов статусного потребления. Символы положения: персональный автомобиль, отдельный кабинет, комфортабельная мебель, возможность поездок с различными целями за счет организации. Доступ к таким формам потребления открыт лишь для тех, кто обладает административной властью, т. е. менеджеров государственных и частных организаций. Если член статусной группы отказывается принимать «неписаные законы» потребления, то он воспринимается как маргинал, а его профессионализм подвергается сомнению. Общие требования к внешним проявлениям принадлежности к группе становятся элементом формирования специфического габитуса российского управленца.

Любая социальная группа не возникает в одночасье: она рекрутируется из представителей других групп. Также происходит и с менеджерами в России. Анализ генезиса менеджеров как социальной группы позволяет проследить динамику группы в социальном, профессиональном и культурном контексте. За последние годы проводились различные исследования, посвященные российскому бизнес-слою: при этом рассматривались не отдельные группы, составляющие этот слой, а их совокупность, т. е. совместно анализировались наемные работники (менеджеры различных уровней), предприниматели, и преуспевающие представители свободных профессий.

Условно можно выделить несколько сегментов бизнес-слоя России, которые отличаются по своему социальному происхождению, образованию, отраслевой принадлежности и перспективам надолго закрепится в этой страте. Менеджеры прежде всего высшего звена играют весомую роль в российском бизнес-слое. Итак, можно выстроить следующую классификацию групп, составляющих отечественную бизнес-элиту (приводимые описания разрабатывались для бизнес-элиты России, но могут служить приблизительной моделью для выявления генезиса высших менеджеров):

  • «Комсомольцы» в прошлом комсомольские функционеры. Образование преимущественно техническое. В социальном багаже присутствует опыт работы на производстве и в научно-исследовательских институтах. В школе и институте активно занимались общественной работой, для большинства вступление в ВЛКСМ и КПСС было лишь средство для карьерного роста. В молодежных структурах «комсомольцы» не были идеологическими лидерами, а выполняли вспомогательные функции — организация мероприятий, молодежного досуга. До некоторой степени преуспевающие комсомольские вожаки 1970-1980-х воплощали собой советский вариант яппи. В предпринимательство и бизнес «комсомольцы» вошли с первой волной, сейчас они возглавляют крупные холдинги, заняты в шоу-бизнесе, отличаются высокой общественной активностью — участвуют в работе бизнес-ассоциаций, являются советниками государственных структур. Моральные принципы «комсомольцев»: жесткий прагматизм, цинизм, агрессивность, характерно достижение целей любыми средствами.
  • «Физики» по своим социально-демографическим характеристикам сходны с «комсомольцами». Образование техническое или непосредственно физическое (МГУ, Физтех, МИФИ). Присутствует опыт управления и работы в НИИ. Практически отсутствует опыт работы в политических структурах. В советский период «физики» не смогли сделать блестящей карьеры. Типичный путь — от лаборанта до начальника лаборатории или структурного подразделения НИИ. Многие в своей работе были связаны с оборонной промышленностью. С началом рыночных реформ способные специалисты не из номенклатурной элиты, обреченные в советское время на прозябание в каком-нибудь НИИ или КБ, получили шанс на головокружительную профессиональную карьеру. И самые активные этим воспользовались. Этих людей от советских управленцев отличает инициативность, а от советской интеллигенции — здоровый прагматизм. В бизнес «физики» приходят в конце 1980-х и поначалу ориентированы на производственно-внедренческие направления деятельности. Затем после периода спекуляций они обращаются к биржевой деятельности, организуют банки и финансово-инвестиционные компании. «Физики» высоко ценят порядочность в отношениях. В свое время многие увлекались философией, что определило их досуг — «высокое чтение» с элементами интеллектуализма.
  • «Управленцы» выходцы из среднего звена управления экономикой. В основном имеют техническое образование и опыт руководящей работы в государственных предприятиях и министерствах. Стандартный путь производственной карьеры советского времени: мастер, инженер, начальник структурного подразделения, главный специалист, предпринимали попытки вводить новые формы организации труда, на определенном этапе следовал перевод в Москву в министерство или комитет, где карьера замедлялась. Отраслевая ориентация: строительство, добывающая промышленность, иногда вузовская практика или низовая партийная работа. Первоначально сфера деятельности в бизнесе связана с арендными и совместными предприятиями, торговыми биржами, группами производителей. В середине 1990-х гг. «управленцы» работали в руководстве крупных торгово-промышленных групп, холдингов, торгово-промышленных палат, коммерческих банков. «Управленцы» не демонстрируют политическую активность, считая, что бизнес и политику не следует смешивать.
  • «Банкиры» — это профессионалы-финансисты, в прошлом служащие в банковской системе СССР. Большинство имеет высшее финансово-экономическое образование. «Старые банкиры» (средний возраст 53 года) возглавляют структуры, выросшие после реорганизации государственных предприятий. Карьера «старых банкиров» складывалась внутри структур Государственного Банка СССР. «Молодые банкиры» (средний возраст 36 лет) — профессионалы не успевшие достичь больших карьерных успехов в советский период. Сфера приложения их интересов — создание финансовых структур практически «с нуля».
  • «Директора» — вошли в бизнес-элиту после приватизации государственных предприятий. Имеют стандартную карьеру управленца на советском предприятии. В период приватизации стали обладателями значительных пакетов акций и смогли стать хозяевами огромного промышленного капитала, переместившись, таким образом, из группы высших менеджеров в группу собственников. Часто «директора» не уверены в сохранении своих статусных позиций, а поэтому не проявляют заинтересованности в развитии находящихся в их распоряжении предприятий. Следствием этого могут служить остановки производства, сокращения работников, несвоевременные выплаты заработной платы. При этом «директора» активно ищут опору в политическом истеблишменте, дабы гарантировать себе сохранение занятых позиций.

Таковы основные группы тех, кого можно объединить понятием «российская бизнес-элита». Здесь не разделены роли собственников и высших менеджеров, так как часто эти позиции пересекаются, а также происходит постоянная взаимная ротация лиц, находящихся в составе бизнес-элиты.

Представленная классификация относится к небольшому социальному слою, в руках которого сконцентрированы основные финансовые, информационные и политические ресурсы. Более молодое поколение менеджеров, которые были подготовлены в стенах факультетов менеджмента и бизнес-школ, еще не имеет существенного влияния на принятие решений в российском бизнесе. Однако следует ожидать, что в течение ближайших пятнадцати лет возрастет экономическая роль людей, прошедших профессиональную менеджмент-подготовку и не имеющих управленческого опыта в советской системе. У новой генерации менеджеров будут иные ценности и установки, а поэтому вероятно формирование относительно однородного бизнес-сообщества, прошедшего через похожую систему подготовки и объединенного другой идеологий, нежели та, что исповедуется российским бизнесом сегодня.

На характер современного менеджмент-сообщества оказывает влияние организационная среда, в которой оно формируется: те предприятия и фирмы, которые предъявляют спрос на менеджеров различного уровня. В зависимости от организационной культуры декларируемой и внедряемой этими фирмами начинают проявляться особенности российского менеджмент-сообщества. На сегодняшний день существует четыре группы компаний, нуждающихся в профессиональных менеджерах и способных их привлечь.

  • Первая группа — крупнейшие успешные российские компании, созданные на базе мощных государственных корпораций, естественных монополий или крупных капиталов, Таких образований менее ста и их главной целью является борьба за национальное лидерство, а в перспективе — выход на мировые рынки. К такого рода компаниям могут быть отнесены: РАО «Газпром», «Ростелеком» и т. д. Эти компании готовы к найму высокооплачиваемых руководителей, а менеджеры в таких корпорациях встраиваются в сложную иерархию и становятся лояльными «людьми организации». Для исследователей доступ в такие организации обычно закрыт, а потому только можно предполагать возможные идеологические установки и управленческие практики, имеющие место в российских монополиях.
  • Вторая группа — международные компании, активно работающие на российском рынке. Количество компаний в этой группе колеблется в зависимости от конъюнктуры рынка, и их число оценивается в пределах 300-500 компаний. Цель иностранных фирм — занять лидирующее положение на рынках России, сравнимое с тем, которое они занимают в мире. Эти корпорации пользуются услугами российских рекрутинговых агентств для поиска и отбора высших и средних менеджеров. Как правило, зарубежные организации действуют на всех новых рынках, следуя стратегическим планам, разработанным в головных штаб-квартирах. Поэтому они ощущают потребность в педантичных, организованных исполнителях, не проявляющих инициативы и не стремящихся к инновациям. Обычно западные компании пытаются перенести материнскую организационную культуру в российские условия, а поэтому у менеджеров высокие заработные платы и неплохие карьерные перспективы, но это сопровождается необходимостью адаптироваться к чужим культурным нормам и образцам делового поведения.
  • Третья группа — преуспевающие российские компании, созданные в период становления предпринимательства в России. Это могут чисто российские фирмы и компании со смешанным капиталом, но цель у них одна: найти собственный сегмент рынка в России. Таких компаний сегодня немногим больше тысячи. Обычно этим организациям требуются менеджеры, способные принимать неординарные решения в непредсказуемой среде отечественного рынка.
  • Четвертая группа — крупные приватизированные предприятия, составляющие большинство российских организаций. В этой группе на различных предприятиях складывается неоднозначная ситуация: там, где произошла смена руководства, могут начаться перемены, связанные с перемещением менеджеров, на других — продолжается перманентный кризис. В целом такие компании не стремятся резко менять корпус менеджмента и ищут внутренние источники для обновления управленческих кадров. На таких предприятиях сохранились советские традиции управления и вновь пришедшим менеджерам необходимо их усваивать.

Исходя из анализа социальных групп, представители которых стали менеджерами и организаций, предъявляющих спрос на менеджеров можно заключить, что на текущий момент отсутствует сформированное профессиональное сообщество менеджеров в России: конкретная организационная среда и индивидуальная деловая биография откладывает свой отпечаток на менеджмент-сообщество. Роль бизнес-образования, как системы формирования профессии, на сегодня выражена слабо и будет возрастать, по мере того как выпускники этой системы приобретут более высокий статус в бизнесе.

Этический код

Носителями этического кода в менеджменте являются бизнес-школы. Они формируют определенную идеологию «хорошего управления», которую транслируют своим слушателям в процессе обучения. Однако слушатели должны быть готовы к тому, что реальность российского бизнеса не соответствует тому, что преподают в школах бизнеса. Применительно к менеджменту можно говорить о том этическом коде, который управленец приобретает в своей организации, а общие этические подходы к профессии здесь настолько расплывчаты, что не могут служить достаточным основанием, чтобы быть названными профессиональным этическим кодом.

На сегодняшний день можно выявить несколько тенденций изменений происходящих с бизнес-образованием и профессионализацией менеджмента в России.

Во-первых, лидеры бизнес-образования и часть государственных структур заинтересованы в придании менеджерам профессионального статуса: бизнес-образование жонглирует риторикой о необходимости массовой подготовки менеджеров, которые выведут страну из экономического кризиса, а государственные органы стремятся упорядочить выдачу дипломов по менеджменту и тем самым поставить подготовку менеджеров под государственный контроль. В результате бизнес-школы и факультеты менеджмента получают дополнительное финансирование из государственного и местных бюджетов, а представители государства могут использовать заявленную программу переподготовки менеджеров в качестве политической кампании.

На сегодня неразвита база для появления профессии менеджера в России: круг компаний, где необходимы квалифицированные менеджеры ограничен, а потому невостребованным остается экспертное звание менеджеров в области управления и полученное ими специальное образование не позволяет автоматически претендовать на определенные статусные позиции в реальном бизнесе. Бизнес-образование как сложившаяся система является той структурой, которая в наибольшей степени заинтересована в профессионализации управленцев в России.

В России нет четко сформировавшейся профессиональной структуры, а потому менеджеры также не могут автономизироваться в качестве профессионалов: презентируемые как руководители профессионалов, они не имеют поля для осуществления руководства. Также менеджеры не становятся частью среднего класса в России, который сам по себе не имеет на сегодня опоры в определенных социальных и профессиональных группах.

Таким образом, сегодня можно говорить только об одном сложившемся менеджмент-сообществе в России: это преподавательский и исследовательский корпус бизнес-школ, который является носителем западных менеджериальных ценностей и идеологии, но при этом не осуществляет практическую управленческую деятельность. Практикующие менеджеры сегодня не только не обладают устойчивым статусом, обеспеченным специальным образованием, но также не составляют относительно однородного сообщества.

Автор — кандидат социологических наук, магистр Института социологии Российской академии наук; автор социологического исследования профессионализации менеджеров в России.

В предыдущей статье «Медовый месяц менеджера: как его провести с пользой» мы говорили о том как происходит назначение на позицию менеджера и что может делать новый менеджер первые месяцы работы в должности. Давайте продолжим разбираться в этой теме.

Как построить карьеру менеджера проектов?

Нужно ли расти из технического специалиста или целенаправленно, с нуля учиться на менеджера? Смогу ли я управлять коллективом, не умея выполнять задания, которые я даю своим сотрудникам? Что ждет меня через 3-5-7 лет? Что предпринять сейчас, чтобы приблизиться к собственной мечте (и какова вообще она — карьерная мечта руководителя проектов)?
Я больше 10 лет занимаюсь проектным менеджментом и такие вопросы слышу часто (да что там — задаю их и сам себе). Единственно-верных ответов, конечно, не существует, а вот собственными соображениями я поделиться могу.
Сам я давно пришел к убеждению, что ни у специалистов по кадрам, ни у тех, кто занимается проф. ориентацией, нет ответов ни на эти, ни на более конкретные вопросы. Например, «Может ли менеджер проектов перейти из сферы ИТ, скажем, в строительство?».
Мы знаем, примеры есть. Однако, когда и почему такие переходы оказываются успешны — ответить затрудняемся.
Часто работодатели не ограничиваются в вакансии требованиями к знаниям проектного управления и общему стажу, а обязательно требуют релевантный опыт (например — 5 лет в управлении разработкой сайтов или внедрения ERP и т.п.). Сами менеджеры тоже стараются строить карьеру с таким прицелом, чтобы развиваться в наиболее симпатичной области. Но это на уровне интуиции. А можно ли подвести под нее какие-либо правила?
Мой ответ: можно. И не самые очевидные.
Я попытаюсь порассуждать на тему карьеры руководителя проектов: что она собой представляет и как меняется в зависимости от типа компаний, с которыми может свести судьба. Существенное место в моих рассуждениях займет классификация от Генри Минцберга, о которой подробнее скажу ниже.

Чем отличаются «хорошие» менеджеры проектов?

Чтобы говорить о карьере менеджера, позвольте мне предложить хоть какое-то понимание сути его работы и критериев ее эффективности.
В самом деле, когда мы говорим о софтверном разработчике – все (на первый взгляд) гораздо понятнее. Хороший разработчик отличается от плохого хотя бы тем, что в более короткий срок создает более качественный продукт (в самом широком смысле — соответствия требованиям или ожиданиям, устойчивости и масштабируемости архитектуры продукта и т.п.). Я не хочу создавать серьезных споров, отмечу лишь, что разработчик делает продукт (софтверный), он делает его не для себя, а значит то, каким качественным и быстрым оказался результат — всегда можно проверить.
С менеджером немного сложнее. Он занимается чем-то, что гораздо трудней померить, а результат — всегда зависит не от него одного. Он сам, как правило, не производит ничего материального (кроме диаграмм Ганта или стикеров на Канбан-доске, да каких-нибудь актов приемки-передачи, если таковые на проекте нужны). Посему задача «отличить плохого менеджера от хорошего» отнюдь не является простой (в то время как ответ — критично важен для любого карьериста — к чему стремится, что показывать работодателю, какие качества и навыки развивать, чтобы рассчитывать на незаурядный профессиональный рост)?
Наверняка у вас уже есть простые ответы.
Например: «хороший менеджер закрывает проекты в срок и в бюджет», или «у хорошего менеджера довольный заказчик» или «хороший менеджер закрывает проекты с меньшими отклонениями, чем коллеги», или «хорошей менеджер — лидер» и т.п. Опять же, не буду спорить. Скажу лишь, что по моему опыту работает два принципа, которые все эти простые ответы немного нивелируют. Первый — «кто везет — на том и едут» (т.е. стоит менеджеру проявить себя, как ему начинают поручать более сложные проекты, рисковые задачи, подсовывать особо трудных клиентов и т.п. и в итоге его показатели завершения проектов «проседают», по сравнению с коллегами, хотя внутри компании все помнят — Егор работает на невероятно трудных задачах, он крутой). С другой стороны, проектный менеджмент — это всегда много коммуникаций и иногда — немного политики, а посему использование трудно измеримых показателей (типа менеджер проектов — «лидер») приводит к вкусовщине, и лучшими признаются те, кто громче и складнее говорит и к тому же лучше строит отношения, причем больше с менеджментом, чем с командой.
Тут я предложу немного пофилософствовать. Давайте сделаем шаг назад и попытаемся окинуть взглядом всю профессию проектного менеджера в целом, а уже потом снова вернуться к критериям, отделяющих «плохих» от «хороших».

Зачем нужна профессия руководителя проектов?

О проектном управлении как профессии заговорили сравнительно недавно. При том, другие виды руководителей (директора, президенты, командиры и прочие) существуют и решают сложные задачи вполне успешно. Не менеджеры проектов строили первые пирамиды. Строительство первой морской армады, создание первых торговых путей через пол мира осуществлялось куда более традиционными управленцами и отнюдь не в демократичных проектных командах.
Так в чем же смысл? Зачем придумывать еще одну профессию? Ведь к настоящему моменту, во многих областях сложилась давно обкатанная система управления.
Оказывается, не везде. Отправная точка для проектного управления как раз в том, что есть отрасли, где специалисты не умеют систематически добиваться хорошего результата.
Где сегодня мы чаще слышим о проектах?
— сфера информационных технологий (ИТ в самом широком смысле)
— строительство
— развитие бизнеса
— медиа-деятельность (да, телепроект «Дом-2» и иже с ним)
— кое-где в научных кругах
— и т.п.
Именно тут привычные формы управления никак не могут позволить одной ИТ-фирме уверенно конкурировать с другой. Отчего-то первая версия софтверного продукта выходит вовремя, хоть сыроватой, а вторая разрабатывается ни шатко, ни валко, разочаровывает пользователя и позволяет конкурентам вырваться вперед. Строительство дома вязнет в бесконечных перипетиях согласований и ненадежности подрядчиков, в то время, как каждый день простоя башенного крана оборачивается многотысячными убытками.
Есть ли что-то общее у этих сфер – сравнительно молодого ИТ, гораздо более взрослого «медиа» и совсем уж древних по своему происхождению науки и строительства? Хотя бы то, что Генри Минцберг называл «внешней средой» для компании. В обоих случаях она, эта среда, оказывается в современных условиях – «сложной» и «динамичной». «Сложная» — значит сама компания со всеми имеющимися ресурсами интерпретирует свои задачи как тяжелые, трудно-постижимые, труднообъяснимые. «Динамичная» — значит, что постоянно приходится реагировать на принципиально новые запросы клиентов, осваивать новые технологии, учитывать другие драматические технологические и не только новации. О теории Минцберга мы еще скажем.
Зафиксируем тезис.
Проектное управление — это реакция на неумение систематически добиваться положительного результата.
Кстати, именно поэтому отчеты типа «Chaos report», говорящие, что не меньше трети всех проектов в ИТ проваливаются — отражают причину, а не следствие. Дело не в том, что менеджеры проектов повально и сплошь безрукие неумехи, но в том, что именно эти менеджеры принимают самые сложные вызовы в современном управлении. Вольно перефразируя Черчиля о демократии, «управление проектами не очень эффективно, но ничего лучшего человечество сейчас придумать не смогло».

Что нам даст проектный менеджер?

Итак, внешняя среда — слишком сложная и быстро меняется, чтобы фирма (компания, госучреждение) могла эффективно управлять своей работой. И мы начинаем экспериментировать. Например, зовем менеджера проектов и вверяем достижение результата ему. Примерно, как пациент, перебравший все традиционные подходы вверяет себя экспериментальному методу лечения.
Вот тут очень важно определить — не оказался ли пациент в руках красноречивого шарлатана. Вновь, вплотную подходим к вопросу «как отличить хорошего менеджера от плохого».
Обращаясь к врачу, большинство из нас не ждет заумных диагнозов или длинных рецептов. Мы, в первую очередь, хотим перестать кашлять (и, если бы верили, что справимся сами, к доктору не обратились бы вовсе).
Так чего же ждут на самом деле от руководителя проектов? Зачем приглашают его на «проекты»? Уж точно не ради рассказа и внедрения проектных методологий, нарисованных диаграмм Ганта или расклененных стикеров на Канбан-доске, не ради харизмы и красноречия.
Наниматель менеджера надеется, что в его руках дело пойдет «лучше», чем прежде. В одних проектах важнее попадать в бюджет, в других — в бюджет и в срок, в третьих — на первом месте — ощущения пользователя. Как бы то ни было, любой работодатель может сформулировать, чего хочет на деле.
Сведем это к универсальным терминам: «эффективность» и «конкурентоспособность».
С приходом менеджера по значимым параметрам работа команды в целом должна улучшаться (эффективность) и при этом оказываться на адекватном уровне по сравнению с аналогами и соперниками (конкурентоспособность).
Никто не любит проектное управление «за красивые глаза». Бизнес и прочие структуры интересует лишь рост эффективности и конкурентоспособности. В сфере ИТ есть немало фирм, управляющих своей работой по принципам, утвержденным в 70-х, и это сильные игроки. У них своя специфика, никакого проектного управления им не надо (и не вздумайте предлагать). В том же строительстве есть подход, альтернативный управлению проектами (создание не команд, а жестко регламентированных и взаимодействующих по шаблонам «служб» или «управлений»), который имеет право на жизнь и в некоторых случаях более успешен.
Фиксируем второй тезис.
Универсальные задачи проектного управления — повышать эффективность и конкурентоспособность (компании, продукта, команды).
Это очень конкретные показатели. Их можно и нужно измерять (в каждой отрасли по-своему, но всегда однозначно).

Кстати, не стесняйтесь пользоваться этим, столкнувшись с предположительными демагогами или продавцами воздуха «от проектного управления». Переводите разговор о непременной важности методик, информационных систем управления и т.п. в измеримый эффект. Просите объяснить, что именно можно измерить «до» и «после», и каковы окажутся прогностические значения. А, получив ответ, опять же, не стесняйтесь в выводах.

Насколько уникальны компании?

Нужно больше конкретики.
Мы выяснили, что там, где компания не умеет систематически добиваться хорошего результата, она будет перебирать разные формы управления и, возможно, придет к проектному менеджеру. Задача последнего — повысить эффективность и конкурентоспособность. В конечном счете, от оправдания именно этих ожиданий будет зависеть его карьера.
Казалось бы, тут мы должны остановиться, потому как многообразие фирм, их заказчиков и прочих нюансов уже не позволит продолжить конкретный разговор.
Хорошая новость в том, что до нашего разговора были написаны десятки диссертаций, цель которых — как-то классифицировать организации, чтобы найти закономерности в их работе, развитии, требованиях к персоналу. Воспользуемся плодами труда наших коллег и попытаемся продолжить разговор.
Используем классификацию Генри Минцберга (сформулированную в его книге «Структура в кулаке») для того, чтобы понять, в каких компаниях может оказаться менеджер проекта, на какие ожидания ему там, внутри, придется равняться и, в конечном счете, какие формы может принять, в результате, его карьера.
Ниже я изложу суть теории Минцберга очень кратко и своими словами (намеренно опуская многочисленные нюансы). Для наглядности сопровожу иллюстрациями — предупреждаю, отдельные картинки, на первый взгляд, кажутся неприличными.
Минцберг провел сотни исследований разных фирм, некоммерческих структур и гос. предприятий и пришел к выводу, что любую из них по структуре можно отнести к одному из нескольких видов (мы рассмотрим только четыре).
Простая компания
Многие компании начинаются как маленький «стартап» — один основатель и несколько единомышленников, составляющих так называемое «операционное ядро». Этот тип называется «простая компания». Она демократична насколько это возможно. Но вся полнота власти — в руках основателя (он, в конечном счете, «узкое место» всей системы). В компании пока нет ничего лишнего.

Рисунок 1 — Простая компания
Механистическая бюрократия – власть стандартов и менеджеров
Затем компания растет. Например, таким образом: расширяется количество сотрудников (к примеру, инженеров), т.е. увеличивается операционное ядро. Основатель-собственник уже не справляется и приходят первые менеджеры.

По мере того, как фирма растет — менеджерская прослойка увеличивается. Она утолщается ближе к ядру (начальники секторов, отделов, департаментов), а тоньше — к «голове».

Со временем в компании появляются и два своеобразных довеска (на графике — в виде осьминогов). Они не относятся явно ни к тем, кто производит (инженеры и другие сотрудники ядра), ни к тем, кто командует (менеджерская прослойка и голова). Они как бы «сбоку». Один довесок — это всевозможные вспомогательные службы, неизбежно разрастающиеся при развитии фирмы: бухгалтерия, кадры, юристы, хозяйственники и прочие (на схеме — грустный осьминог).

Второй — не такой очевидный. Это силы, стремящиеся упорядочить систему, стандартизовать, описать, зафиксировать все процессы в виде инструкций. Это- всевозможные службы качества, аналитики (работающие над стандартизацией внутренних процессов). На схеме — веселый осьминог.

Рисунок 2 — Механистическая бюрократия
То, что мы описали сейчас, сам Минцберг называл «Механистической бюрократей» и относил к не самым человечным формам организаций (т.к. там особенно рядовые сотрудники в наибольшей степени подвержены демотивации и выгоранию). Яркий пример — завод по сборке автомобилей (по сборке, а не по изобретению). Деятельность основной массы сотрудников — простая и жестко регламентированная (конвеер). Начальники, в первую очередь, следят за соблюдением инструкций и регламентов, которые заботливо создает и уточняет один из «осьминогов». Стратегические решения принимаются в голове компании и, если надо, спускаются сверху вниз. Обратите внимание, такие компании нацелены на стандартизацию процесса работы (и сами эти стандарты описывают). Механистические бюрократии неповоротливы и очень хорошо себя чувствуют в простой и стабильной среде (и завтра, и послезавтра, и через 5 лет процедура сборки автомобилей едва ли существенно изменится, так что подобные заводы будут процветать).
Профессиональная бюрократия — власть специалистов
Развитие компании могло бы пойти и по иному пути. Например, если бы выяснилось, что работа, которой заняты ее сотрудники, слишком сложна. Настолько, что контролировать каждый их шаг — немыслимо. И даже переложить его в инструкции невозможно.
Пример — работа врача.
Каждый доктор — профессионал в своем деле. Если кто и контролирует доктора — то не столько начальник, сколько старшие товарищи (интерна опекают полноценные доктора, за докторами присматривают профессора на отделении).
Большую часть времени доктор работает на отделении один на один с пациентом. В сложном случае он может просить совета, но в целом — должен сам принимать решения. Тем более нелепо предположить, что глава клиники будет давать ему указания. На Западе клиниками чаще рулят управленцы, в России — это, почти всегда, бывшие врачи. Но и в российских реалиях, главный врач едва может охватить свою собственную бывшую специальность (например, кардиологию), и отнюдь некомпетентен в контроле, скажем, хирургов (заявляю ответственно, как бывший хирург).
Вот и получается, что для эффективной работы компания (в нашем примере — больница) перестраивается. Растет операционное ядро, растут и полномочия его сотрудников.
Растет вдогонку вспомогательный аппарат (грустный осьминог), т.к. должен обслуживать разнообразные потребности профессионалов — закупки бинтов, каталок, выставление счетов и т.п…
Веселый осьминог — напротив, съеживается (на схеме от него остались одни глаза). Мы уже выяснили, что едва ли кто-то в больнице или даже в целом мире возьмется составить инструкцию каждому врачу на все случаи жизни. Ограничиваются разве что небольшими регламентами (например, где хранить амбулаторные карты или куда сдавать талоны после приема). Научить же врача работе может только внешнее учреждение за долгие годы (ВУЗ). Так что ни одна больница не пытается стандартизовать работу, а только навыки, с которыми специалист должен влиться в ее ряды.

Рисунок 3 — Профессиональная бюрократия
Менеджерская прослойка сжимается за ненадобностью (даже в России доктора от главврача крупнейшей больницы отделяет всего 2-3 ступени: заведующий отделением, начмед, да какой-нибудь «зам. глав врача по лечебной работе»). Функции же головы компании также невелики и сводятся больше к администрированию. Очень многие запросы, в конечно счете определяющие стратегию больницы, идут снизу — доктора выходят с инициативами о закупке оборудования, лекарств, потребностях в новых коечных мощностях, а менеджеры и высшие руководители их интерпретируют и иногда претворяют в жизнь. Такую форму организации Минцберг называет «Профессиональная бюрократия». Она достаточно устойчива в сложной, но стабильной среде. Сложность предопределяет требования к профессионализму (мы не знаем, с чем придет пациент завтра и послезавтра, доктор должен уметь многое и научиться этому еще до прихода к нам — в этом отличие от рабочего у конвейера, которого мы можем чуть не с нуля научить сами). Но сама среда довольно стабильна (больница знает, какие болезни вообще существуют в природе, что ей в принципе может понадобиться сегодня-завтра-всегда) и при наличии профессионалов в штате и денег на счетах — готова справиться с любым адекватным вызовом.

Три вида организации — промежуточные итоги

Итак, три варианта. В каких же типах компаний работают менеджеры проектов? Правда в том, что во всех трех. Нанимают менеджеров даже маленькие стартапы с простой структурой, и большие бюрократии (на первый и второй взгляды никак к проектному управлению не приспособленные). Активны, конечно, и компании где у руля сами сотрудники.

Ну, а в какой же компании менеджеру живется лучше всех?
Ответ — ни в какой.
Давайте вспомним, что каждый вид компании формируется естественным образом в своей среде.
Простая — в простой, динамичной среде
Механистическая бюрократия — в простой, стабильной среде.
Профессиональная бюрокартия — в сложной, стабильной среде.

Чего-то не хватает, правда?
Да, именно, самого экстремального варианта: сложной, динамичной среды.
Т.е. такой, где навыки специалиста стандартизовать нельзя (как и в примере с врачом). Но при этом, сама среда очень изменчива. Сегодня клиент просит одно, завтра — что-то совершенно другое, приходится постоянно применять новые технологии и делать то, чего мы никогда доселе не делали, не умеем спланировать, не можем оценить.
Очень отдаленный пример, чтобы создать хоть какую-то точку опоры: в прошлом году мы создали софт под заказ, а в этом нас просят модернизировать чужую ИТ-систему, к тому же интегрированную с парочкой внешних систем, разработчики которых уже не существуют в природе и документации к системам не оставили. Пример вполне жизненный.
В такой ситуации, с точки зрения Минцберга — компания будет превращаться в Адхократию (от латинского «Ad hoc» — по запросу»). Системы «созвездий», т.е. самых разных людей самой высокой квалификации буду собираться вместе, чтобы сообща ответить на вызов внешней среды. Руководить ими будет не «начальник-в-кабинете», а, в каком-то смысле, гораздо более близкий к ним человек. Тот, кто не увязает в формализме, способен общаться с каждым членом команды непосредственно и адекватно, при этом не являться специалистом во всех аспектах (это невозможно — деятельность слишком сложная). При этом такой менеджер будет держать в голове глобальную цель и «интегрировать» (т.е. соединять в единое целое) всех участников, добиваться чтобы их усилия по возможности были направлены на общий результат, а не в стиле «лебедя, рака и щуки». Да-да, вот и появился классический менеджер проекта.
Адхократия — власть профессиональных созвездий, Родина менеджера проектов
На что похожа такая структура? Она чем-то напоминает простую, но происхождение ее отлично. Операционное ядро очень значимо (хотя, в некоторых случаях может состоять, скажем, из outsource-команды). Менеджер проекта погружен в него, но в то же время не теряет связи и с вышестоящими руководителями. Менеджерская прослойка сокращается (в ней нет нужды, результат, как и в примере с врачами, создается ниже этажом). Вспомогательный аппарат вливается в менеджера проектов и ядро (в самом деле, как часто менеджер проекта держит руку на пульсе в заключении контрактов, прохождении платежей, выверке соглашений, подписании актов и т.п.?). Стандартизация в полной мере невозможна (иначе она бы давно произошла) и тоже сочетается с работой менеджера проектов и ядра. Здесь всевозможные службы качества, здесь проектные методологии, которые здорово помогают, но никакой панацеей, в отрыве от людей, не являются.
Рисунок 4 — Адхократия
Итак, четыре типа структур. В каждой свое понятие эффективности и конкурентоспособности. Каждая (будьте уверены), публикуя вакансии или формируя штатное расписание, может внести в него ненароком «менеджера проектов». В каждом из четырех типов вы можете обнаружить себя.

И что там с карьерой?

Только что, при помощи Г. Минцберга мы сделали большой шаг — свели все компании к четырем основным типам (на самом деле, у автора их чуть больше, но сути это не меняет).
Можем ли мы теперь, как и намеревались, смоделировать обстановку, ожидания и возможный карьерный путь менеджера проектов в каждой из них?
Уверен, определенные соображения у вас уже возникли. Иные — потребуют широких дискуссий. Мне же не остается ничего более, как сообщить тут свое субъективное мнение и поделиться личными наблюдениям за своей и чужими карьерами за последние 10 лет. Сделаю это по возможности кратко и приглашу поделиться собственными примерами в комментариях.
Итак, работа и карьера.
Простые структуры. Их эффективность и конкурентоспособность — это создание (развитие) их основного продукта. Обычно, продукт один (или короткая линейка). Типичный маленький стартап ищет менеджера, готового поверить в продукт. Недосыпать и безо всяких гарантий посвящать всего себя созданию продукта-мечты.
Куда растут менеджеры проектов? Это почти готовые бизнесмены. На мой взгляд, в таких компаниях хорошо людям (по выражению Натальи Касперской «с повышенным уровнем внутренней агрессии»), людям немного авантюрным и нацеленным на творчество, риск и большой успех. Иногда простые структуры выстреливают и пополняют зал славы, а менеджеры — вливаются в ряды пожинающих большой успех (но, кстати, тоже не всегда). Гораздо чаще — простые структуры увядают (такова судьба едва не 99% стартапов). Но очень многие мои знакомые менеджеры, выходцы из таких структур, ищут себя как предприниматели. К тому же умелые менеджеры из простых структур — обычно, очень хорошие продавцы (и порой делают карьеру, дорастая до коммерческих директоров или специалистов по развитию бизнеса).

Механистические бюрократии. Их эффективность и конкурентоспособность — в соблюдении стандартов и регламентов, иногда в «крепком хозяйствовании». Обязательный навык выживания в таких структурах — корпоративная толстокожесть. Умение применять кнут (к подчиненным), ловить политический ветер (от руководства и от быстро поднимающихся коллег), умение находить компромиссы, быть дипломатичным и правильно выбирать сторону в корпоративной «игре престолов». Владение техническими навыками для руководителя, как правило, некритично, ибо с успехом компенсируется специальным менеджерским образованием (MBA и прочие) и локальными регламентами.
Куда растут менеджеры проектов?
Чаще всего это вертикальный рост. На моей практике, механистическими бюрократиями были либо некоторые производственные предприятия, либо крупные структуры с большой долей гос. капитала. Известные мне успешные карьерные истории менеджеров проектов — либо рост в местный топ-менеджмент, либо переход на гос. службу (где приобретенные навыки помогают адаптироваться очень быстро).
Профессиональные бюрократии. Эти компании нацелены на то, чтобы повседневно «делать свое дело». Тут царит абсолютная власть профессионалов, а менеджер в наибольшей степени рискует оказаться бесполезным и бессильным. Можно сказать, что менеджеру-не-выходцу из профессиональной среды освоится в таких фирмах очень трудно. Пытаясь ответить на вопрос «как я повышу эффективность и конкурентоспособность», он, то стремится овладеть нужным набором экспертных знаний, чтобы выдерживать дискуссию коллег (обычно, безуспешно), либо становится «нянькой» своей команде (фактически, уподобляясь вспомогательному осьминогу). С точки зрения руководства (да и менеджера проектов в частности) профессиональная бюрократия часто не выглядит управляемой системой вообще и менеджера кидает в крайность. Он пытается придумать систему контроля, ввести показатели, как-то формализовать работу команды (что, как мы помним, практически невозможно). Отсюда появляются разные извращения. Например, «палочная» система в работе полиции, когда вместо охраны правопорядка успешным считается полицейский, схвативший за месяц нужное количество преступников, лично раскрывший пару преступлений, а также предотвративший 1 ДТП — типичный пример неразумного и нерационального вмешательства менеджмента. Печальные последствия — широко известны. Менеджеры проектов (если не являются выходцами из той же специальности, что и их подчиненные коллеги) — часто быстро выгорают. Выходцы же — нередко чувствуют себя очень комфортно, их роль из руководителя порой превращается просто в «лида» (того самого старшего товарища, мнению которого доверяют). Часто такие менеджеры предпочитают горизонтальный рост.
Адхократии. Эффективность и конкурентоспособность — это выпуск нужного продукта (услуги) в срок заданными ресурсами. Команда адхократии должна превосходить в этом любую другую форму, иначе невозможно оправдать существование такой формы организации (неустойчивой и требующей очень грамотных управленцев). Команда адхократии строится на коммуникациях, в этой форме они особенно дороги. Потому особо важна способность менеджера проектов быть убедительным, внимательным, уверенным в себе, внятным, говорить доходчиво для всех, уметь вскрывать и управлять конфликтами и т.п. При этом, одними разговорами работа не делается, а при большом размере команды (тем более — при работе с распределенной командой) особую важность приобретают методологии. Они должны быть адекватными потребности — сложными настолько, насколько это оправданно, позволять команде видеть реальную ситуацию по проекту, менеджеру — эффективно планировать и контролировать проект, а не пассивно ждать «у моря погоды», и при этом не слишком всех отвлекать от работы. Быть профессионалом во всех тех же областях, что и члены команды менеджеру — не нужно (да и невозможно), куда важнее способность «объединять» команду в единое целое, направлять и поддерживать в стабильном состоянии.
Успешные менеджеры проектов из адхократий растут куда угодно. Кто-то уходит в вертикальный рост (на директорские посты), кто-то перебегает в механистические бюрократии (на мой взгляд, это те, кто по призванию, скорей, «регулярный управленец»), иные со временем переходят в стартап. А кто-то продолжает работать в адхократиях и, постепенно повышает масштаб (от управления проектами переходит к программам и портфелям — а это уже очень серьезная перспектива).

Итого

  • управление проектами наиболее уместно там, где не получается систематически добиваться хорошего результата
  • эффективность и конкурентоспособность — то, что проектное управление должно привносить в компанию
  • профессия «менеджера проектов» — не устоявшееся понятие, аспекты карьеры (обязанности, возможности, перспективы) зависят, в том числе, от типа компаний, с которыми конкретный руководитель связывает свою работу
  • не во всех компаниях востребованы руководители проектов «в чистом виде»
  • переходить между компаниями разных типов для менеджера проектов бывает труднее, чем сменить предметную область
  • тип компании определяет не только то, какие качества и навыки с высокой вероятностью вы разовьете через N лет работы, но и то, как рынок в будущем станет вас воспринимать

Все сказанное, на какие бы теории не опиралось, является лишь субъективным мнением и не претендует истину в последней инстанции. За рамками статьи осталось влияние типа компании на подбор проектных методологий, надеюсь, описать это со временем. Буду рад, если статья оказалась полезной.
Как же стать частью компании любого из 4 видов, представленных выше, и успешно внедрить ее методы и навыки в свой рабочий процесс?
Именно об этом я и расскажу на своем вебинаре в среду 12 ноября в 20:00 МСК, который является частью большой онлайн-конференции PRO+ЛЮДЕЙ от Школы менеджеров Стратоплан.
Участие в конференции платное: 980 руб. за 5 мастер-классов. На момент публикации уже >360 человек уже стали участниками.
Вы ничего не пропустите: каждый, купивший билет на Онлайн-Конференции PRO+ЛЮДЕЙ, получит записи всех вебинаров.
Присоединяйтесь и бронируйте вечера следующей недели под себя.
Хорошего дня!
С уважением,
Иван Селиховкин

Карьера — это сложное и многообразное явление, которое имеет несколько разновидностей. Принято различать админи­стративную (управленческую) и профессиональную карьеру, а также вертикальную и горизонтальную карьеру.

Административная карьера — это карьера, которую делает лю­бой руководитель. Другими словами, административной карьерой на­зывают продвижение вверх по управленческой иерархии. Например, начальник цеха при условии хорошей работы со временем может стать заместителем директора или даже директором предприятия, а обычный продавец — начальником торгового отдела.

Продвигаясь вверх по служебной лестнице, руководитель приобре­тает новые права, участвует в принятии не текущих, а более важных стратегических решений, определяющих развитие организации на бо­лее длительные сроки. Чтобы понять характер этого изменения, доста­точно сопоставить обязанности директора магазина и директора тор­говой сети, мэра города, губернатора и президента.

От административной карьеры следует отличать профессиональ­ную карьеру — изменение профессионального статуса работника. Например, в высших учебных заведениях преподаватель начинает ра­ботать как ассистент, затем становится просто преподавателем, затем — старшим преподавателем, доцентом и, наконец, профессором. Все эти должности не предполагают ни расширения прав, ни особых изменений в характере выполняемой работы: по существу преподаватель остает­ся преподавателем. Однако, получая очередное звание, преподаватель получает своего рода официальное признание его заслуг и высокого профессионального уровня.

Профессиональная карьера имеет место также в том случае, когда человек меняет не только место работы, но и профессию. Например, человек, который длительное время занимался преподаванием, может сменить сферу деятельности и стать предпринимателем. В этом случае он также сделал профессиональную карьеру. Не важно, изменилось ли его социальное положение; важно, что он просто сменил работу.

Вертикальная карьера — это карьера в собственном смысле сло­ва, то есть продвижение с более низких на более высокие ступени «служебной лестницы», то есть организационной иерархии.

Горизонтальная карьера — это такое изменение положения ра­ботника, при котором он просто меняет свои занятия, не повышая и не понижая своего положения в организации.

Горизонтальная карьера — очень важное средство поощрения ра­ботников. Данный тип карьеры получает все более и более широкое распространение в практике зарубежных компаний. Случается, что ру­ководство не имеет возможностей повысить работника, например, из-за того, что нет свободной должности, или из-за того, что возможности повышения исчерпаны (руководство не уверено, что работник спосо­бен справиться с обязанностями, которые должен выполнять более высокопоставленный сотрудник). Подобные ситуации вполне естественны, тем более что количество должностей высшего звена всегда крайне ограничено.

Существует две основные формы горизонтальной карьеры: «кару­сель» и «обогащение труда».

«Карусель» представляет собой перемещение (как правило, вре­менное) работника из одного подразделения в другое, где ему прихо­дится выполнять обязанности, качественно отличающиеся от тех, к ко­торым он привык. При этом права и уровень заработной платы обыч­но сохраняются. Такая форма горизонтальной карьеры вполне про­дуктивна, поскольку позволяет работнику почувствовать себя «в шку­ре» своих сотрудников, с которыми ему приходится иметь дело, и при­обрести более широкий взгляд на вещи.

В США «карусель» как форма горизонтальной карьеры добро­вольна. В Японии этот метод используется в основном как обязатель­ный при подготовке молодых сотрудников. В практике российских пред­приятий используются обе формы. Нередко работника, взятого на кон­кретную должность, за относительно короткий срок специально «про­водят» через самые разные подразделения предприятия для того, что­бы он лучше представлял себе специфику его деятельности. Такая форма используется также для проверки деловых качеств, способности адаптироваться и учиться у недавно нанятого работника.

«Обогащение труда» предполагает постепенное расширение обя­занностей за счет

1) участия в разнообразных комитетах,

2) временного исполнения обязанностей более высокой должнос­ти (вплоть до временного замещения начальства),

3) предоставления возможности проводить научные исследования,

4) назначения наставником для молодых работников,

5) чередования типов выполняемой работы. В последнем случае речь может идти как о расширении обязанностей в рамках должности, так и о временном исполнении обязанностей, предписываемых другой должности.

Менеджер, целенаправленно и инициативно развиваясь в бизнес-организации, путем постоянного самосовершенствования достигает высокой квалификации и профессионального мастерства. На практике они выражаются в результатах работы, общественном признании достигнутого и, в конечном счете, в должностном росте.

Развитие потенциала менеджера обеспечивает формирование, закрепление и расширение профессиональных, деловых и других специфических качеств, которые обеспечивают эффективное решение стоящих перед организацией задач. Оценка этих достижений обусловливает не только повышение оплаты труда менеджера, но и его продвижение по службе, выполнение новых обязанностей и, в конечном счете, построение эффективной карьеры.

Карьера — последовательное представление этапов должностного продвижения работника.

Чаще всего карьера представляется последовательностью занимаемых должностей, на которые назначается работник на определенный период времени. Подразумевается, что такая последовательность должностей отражает профессионально-квалификационный рост менеджера, расширение и углубление его способностей, освоение и совершенствование деловых качеств, накопление знаний, обогащение культурой, интеллектуальное развитие менеджера.

Качества отражают и представляют оценку характеристик, присущих каждому человеку от рождения или приобретенных и развитых его профессиональными, деловыми и личными способностями и возможностями. Формирование, развитие, использование и оценка качеств работника являются основами обоснования и построения любой карьеры. Их выявление, исследование, анализ и сравнение являются задачами такого важного направления работы с персоналом, как профессиональная диагностика.

В отличие от профессиональной ориентации диагностика ставит своей целью определение наиболее подходящих специальностей, трудового предназначения человека как наиболее перспективных форм деятельности именно для этого человека. Диагностика является инструментом выявления качеств лидера, открывает перспективы разработки и построения на ее основе карьеры менеджера.

Понятно, что требования к качествам менеджера во многом задаются не только общими представлениями, но и конкретными условиями работы. Это делает проведение диагностики качеств менеджера периодически повторяемой процедурой, адаптируемой к конкретным условиям.

Навыки представляют собой реально осваиваемые практические приемы, которые обеспечивают эффективность его профессиональных действий на основе выработки и использования конкретных прикладных умений, проведения систематической практической подготовки. Они формируются с самого начала жизнедеятельности человека, во многом определяя ее организацию, характер, темпы, результаты.

Знания являются основным интеллектуальным ресурсом работника в социальной адаптации, профессиональном совершенствовании и интеллектуальном развитии. Получение, систематизация, накопление и использование знаний обеспечивается первичными навыками работника.

Культура как исторически сформировавшаяся совокупность достижений и форм коммуникации, функционирования и развития общества обеспечивает адекватную коммутацию менеджера в организации. Она обеспечивает восприятие окружающими менеджера, эффективную интеграцию менеджера в профессиональное сообщество и его карьерный рост.

Искусство представляет собой высший уровень позиционирования и развития профессиональных, деловых и личных качеств менеджера, характеризует оценку его достижений, обеспечивающих общественное признание. Такая высокая оценка профессионально характеризует менеджера и обусловливает его карьерный рост в организации. Достижение высокого уровня признания искусства менеджера во многом обеспечивается эффективным сочетанием качеств, навыков, знаний и культуры профессиональной деятельности.

Статус отражает официальное и общественное признание административно закрепляемых полномочий менеджера и, соответственно, возможностей личного воздействия на окружающих. Эффективно освоив все составляющие карьерного роста, менеджер приобретает такой статус в виде закрепления определенных позиций в иерархии организаций, которые официально признаются или неформально реализуются. На этой основе статус определяет формальное или неформальное положение работника совокупностью полномочий или степенью доверия.

Карьерное продвижение работника отражается не только последовательностью занимаемых им должностей, но и уровнем, содержанием, ответственностью поручаемых ему заданий и результативностью их исполнения. Оно осуществляется в условиях конкуренции с другими соискателями, обусловливая тем самым становление особых карьерных отношений в организации. Как правило, даже в тоталитарных организациях карьерные отношения между работниками строятся на сугубо рыночных принципах, насыщаются субъективным содержанием и развитием.

Профессиональная карьера отражается продвижением менеджера по иерархии должностей организации и так или иначе ориентируется на ее или типовую конфигурацию организационной структуры управления. Карьерное продвижение менеджера может осуществляться не только по вертикали, но и по горизонтали, что отражает необходимость освоения им более широкого или даже всего спектра функциональных направлений перед выдвижением на должность руководителя более высокого уровня. Этим обусловливается существование так называемых: «восходящих», «горизонтальных» и даже «нисходящих» типов профессиональных карьер или их периодов.

В этой связи особое значение уделяется планированию профессиональной карьеры, обеспечению эффективности ее развития в рамках реальной ОСУ.

Траектория формирования и развития карьеры менеджера может иметь не только вертикальную, но и горизонтальную ориентацию. Это обеспечивает возможность повышения эффекивности производственной и управленческой кооперации.

Более того, ряд подходов, например к организации управления японскими компаниями, основывается на необходимости приобретения определенного опыта работы руководителя в должностях каждого из своих будущих заместителей. Наличие у кандидата подобного опыта как в зарубежных, так и в отечественных компаниях все чаще становится не только желательным, но и даже обязательным требованием, публикуемым в объявлении о конкурсе на замещение той или иной вакантной должности.

В зависимости от традиций и специфики организации такая задача может решаться в форме стажировки, замещения исполнения обязанностей и даже временного их совмещения, позволяющих кандидату сформировать четкое представление о напряженности труда, информационном обеспечении, системе коммутации, потенциале исполнителей каждой конкретной службы. Понятно, подобное ознакомление носит временный характер и не предполагает овладения руководителем всем объемом функций каждого из подчиненных подразделений. Но все это позволяет представить возможную нагрузку методом «погружения». Карьера конкретного менеджера может принимать самые разнообразные конфигурации, которые зависят от организационных, региональных, отраслевых, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов.

Некоторые профессиональные менеджеры на пике своей успешной карьеры резко отказываются и от этой карьеры, и от соответствующих высоких заработков. Происходит это в связи с переоценкой ценностей на определенном этапе жизненного пути, когда становится очень важным баланс между карьерной и личной жизнью.

Человек отказывается от престижной и высооплачиваемой, но напряженной работы, взамен которой у него высвобождается время для семьи и своего личного развития. Это бывает связано еще и с тем, что жесткие рамки, напряженный график и постоянные стрессы отрицательно влияют на здоровье руководителей. Такое проявление получило название дауншифтинг.

Кто-то в такой ситуации переходит на более спокойную работу с меньшим заработком и с меньшей ответственностью, а кто-то, если такое возможно, продолжает работать не на полную ставку. Встречаются случаи, когда человек полностью меняет свой образ жизни. Например, уезжает из города в деревню или выбирает совершенно другую сферу деятельности.

В настоящих отечественных условиях сложилось и устойчиво проявляется несколько категорий дауншифтеров:

  • · молодые люди до 30 лет, осознавшие, что они выбрали неподходящую для себя карьеру, например, под влиянием семьи;
  • · менеджеры, испытывающие перенапряжение и стрессы на работе;
  • · менеджеры после 40 лет, уже достигшие определенного положения и благосостояния, «уставшие» от карьеры и желающие попробовать в жизни что-то еще, согласно своим иным талантам и склонностям.

Организации необходимо реально исследовать и оценивать формирование этих тенденций в среде своих менеджеров, поскольку их проявление влечет за собой порой уже неисправимые последствия для карьеры персонала управления:

  • · нарушается логика программирования карьеры, в ответ на что работодатель может не простить такого непостоянства и больше не принять обратно на работу;
  • · профессионал «выпадает из обоймы, номенклатуры», у него теряется ритм, что не способствует обратному возвращению, обусловливая потери;
  • · изменяется оценка личности близкими и окружающими, что существенным образом деформирует психологический и социальный климат.

В любом случае менеджеру необходимо четко осознать свое отношение к тенденциям дауншифтера, признать просчеты предтрудового, трудового и посттрудового периодов управления жизненным циклом сотрудника, разработать и реализовать программу реакции на развитие опасных тенденций и компенсации деструктивных последствий в работе с персоналом организации. Райченко А.В., Хохлова И.В. Менеджмент — М. ФОРУМ — ИНФРА-М 2010.

Подводя итоги по первой главе, можно сделать вывод, что профессиональным характером управленческой деятельности является менеджер, который выступает главным элементом, лежащим в основе менеджмента.

Менеджер — это:

  • 1) наемный профессиональный управляющий;
  • 2) специалист по менеджменту;
  • 3) член трудового коллектива организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Работа менеджера заключается в следующем: ставить перед собой цели, добиваться их выполнения, предвидеть последствия своих решений. Поскольку в настоящее время для рынка характерны такие черты, как риск и неопределенность, то подобные ситуации требуют от менеджера самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Что касается карьерного роста, то руководитель должен постоянно находиться в состоянии прогресса, улучшая свои навыки, развиваясь и подавая хороший пример для своих подчиненных.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх