Клиент компании

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Санкт – Петербургский государственный экономический университет»

в г. Псков Псковской области.

Реферат

По дисциплине:

» Психология сервисной деятельности «

на тему:

«Персонал — как внутренний клиент»

ВЫПОЛНИЛ:

Студент: 2 курса

Направление:Менеджмент

ФИО: Борозенец М.В.

ПРОВЕРИЛ:

Максименкова Л.И.

Ф.И.О. преподавателя

г.Псков

2014г.

Внутренний клиент

Следуя правилу «Клиент всегда прав!» вышколенные сотрудники офиса прилагают огромные усилия, чтобы не надерзить в ответ на грубость клиента, а на провокационные вопросы реагировать адекватно и не критиковать собеседника, который сидит за столом переговоров напротив.

Зато легко могут прикрикнуть на подчиненного или надерзить коллеге из смежного отдела. В итоге бизнесу угрожает срыв внутренних коммуникаций. Клиентоориентированность – это характеристика компании, бизнеса, отдельного сотрудника в ней.

Клиентоориентированность – направленность компании на удовлетворение потребностей сотрудника компании, т.е. внутреннего клиента. Внутренний клиент – сотрудник, который пользуется ее услугами, а также сотрудник компании в качестве потребителя ее духа, ценностей, бренда. Мы будем говорить о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность – клиентоориентированность персонала: совокупность навыков, умений и знаний, которые благодаря определенной мотивации, установкам, ценностям и качествам сотрудников содействует определенному поведению, налаживанию и поддержанию отношений с клиентами, что способствует достижению целей компании. В этом понятии есть два связанных момента: первое — удовлетворение потребностей клиента, второе – удовлетворение профессиональной амбиции сотрудника.

Внутренняя клиентоориентированность отвечает уровню удовлетворенности сотрудников, что в свою очередь отражается на качестве предлагаемых услуг, лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший вклад в развитие компании.

Внутренняя клиентоориентированность является показателем, отражающим качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений.

Внешность обманчива

Ситуация «общаемся хорошо с клиентом, а внутри – как получится!» — встречается часто. Может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Существует управленческая аксиома: «Создать довольного клиента способен только довольный сотрудник». Сотрудника должны устраивать условия работы, он должен чувствовать себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

Эти два понятия не могут существовать отдельно. Внутренняя клиентоориентированность характеризует сам бизнес, отражает область интересов клиента в режиме приоритетов собственников и руководства, выбор между краткосрочной прибылью и долгосрочными качественными отношениями. Клиентоориентированными становятся сотрудники, а не компании.

Отвечая на вопрос, для чего нужна внутренняя клиентоориентированность в принципе, можно посмотреть на него с двух сторон:

1. Демонстрация высоких стандартов работы с внешними клиентами возможна только в случае, если такие же высокие стандарты работают внутри компании, т.е. нормы коммуникаций, которыми сотрудники пользуются ежедневно при работе с клиентами.

2. С другой стороны, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в компании. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Один из основных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи.

Поэтому, если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Называться клиентоориентированной компания может только в случае, если ее сотрудники ориентированы на обе «клиентские» стороны – внешнюю и внутреннюю.

Уровень клиентоориентированности можно определить, если провести «обследование» уровня лояльности сотрудников, а также корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления сотрудников, например, формирования позитивного отношения к людям.

Для повышения уровня клиентоориентированности важна командная работа. Когда сотрудник работает в сильной команде, то он становится более целеустремленным, продуктивным, мотивированным. Важно формировать у персонала приверженность.

Чтобы оценить внутреннюю клиентоориентированность, ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которая является для компаний многоуровневым феноменом.

Компания УК «Альфа-Капитал» для определения внутренней клиентоориентированности выбрала метод, который наиболее прозрачен для сотрудников.

Сначала конкретной компании нужно определить, что именно для нее означает понятие клиентоориентированность. Затем всех ее сотрудников нужно поделить на покупателей и продавцов услуг. Получится матрица, где рядом с именем исполнителя находится перечень заказчиков. Это поможет регулярно оценивать качество обслуживания продавцами покупателей.

На квартальной основе каждому внутреннему заказчику (покупателю) приходит индивидуальная ссылка, по которой он переходит в «личный кабинет». Затем ему предлагается дать оценку всем коллегам, с которыми он работает, по конкретным компетенциям. В итоге каждый исполнитель получает общую и среднюю оценку (коэффициент клиентоориентированности), а также средние показатели по каждой отдельной компетенции. Здесь ключевым моментом является детальная проработка матрицы внутренней клиентоориентированности и гарантия конфиденциальной оценки. Компания УК «Альфа-Капитал» проводит оценку на базе внешнего подрядчика и получает только результаты в виде диаграммы. Руководители и сотрудники компании не знают, как проголосовал каждый из сотрудников, но имеют комплексный пласт информации для последующей работы.

На общем собрании награждают лучших сотрудников под бурные аплодисменты и вручают приз – трендовый гаджет (iPad или нетбук). Каждому сотруднику дается обратная связь по своим оценкам от линейного руководителя.

Таким образом, компания видит не только информацию по отдельным сотрудникам, но и по подразделениям, что дает возможность делать системные выводы и принимать решения. За год уровень коэффициента клиентоориентированности увеличился в компании на 1,2 пункта.

В заключение отметим, что клиентоориентированность является образом связи различных единиц бизнеса внутри компании и с внешним миром. Это не только образ мышления и стратегия, но и человеческий фактор – как необходимость при встрече в коридоре здороваться.

Понятие внутренней клиентоориентированности, несомненно, связано с мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и с уровнем удовлетворенности персонала в целом. Но, если руководители компании не удовлетворяют потребностей персонала на должном уровне, то удовлетворение потребностей внешних клиентов не представляется возможным.

Мотивация персонала

Эффективная система мотивации персонал — это залог успешной работы и поступательного движения сервисной организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Исходя из этого, мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья будет полезной для руководителей предприятий, которые уже сегодня задумываются о будущем своей организации, и понимают, что создание эффективной системы управления персоналом, является залогом успешности компании в будущем. За последнее десятилетие в Украине количество предприятий, так или иначе задействованных в сервисной деятельности, становится все больше и больше. Услуга. Вот главный продукт в сервисной деятельности, качество которого зависит напрямую от человека, производящего эту услугу. Поэтому менеджер должен уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов.

Качество обслуживания клиентов — один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны, сети АЗС, гостиницы или консалтинговые фирмы. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Но как достичь этого высокого уровня?

Этим вопросом задается каждый менеджер, работающий в сфере услуг. При этом главной задачей стоящей перед менеджером является формирование у подчиненных добросовестного отношения к работе.

А это возможно лишь при создании эффективной системы мотивации персонала. Возникновение такой проблемы как ухудшение качества обслуживания может говорить менеджеру о том, что работник устал и ему стоит отдохнуть. Так как ни для кого не секрет, что на любого работника работа в системе «человек-человек» оказывает негативное влияние, которое вызывает результирующий стресс.

Нет ни одного руководителя, который не ломал бы головы над тем, как бы «замотивировать» своих сотрудников, заставить их гореть на работе, работать творчески, с «огоньком», тем более менеджера, работающего в сфере услуг.

Постановка проблемы. Исследуя тему данной статьи, следует отметить, что практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел, канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда, теория Герцберга), Процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости).

Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, являются всего лишь легкими модификациями текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона(2). Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации возникающих у руководителей, и тем более в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент»(1). «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах» — так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. Он подчеркивает в частности, что, решить проблему мотивации, можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях всех сфер деятельности трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Исходя из актуальности темы статьи и принимая во внимание обозначенный круг проблематики, целью исследования статьи является — изучение проблематики мотивации трудовой деятельности персонала и предложения по внедрению механизмов его развития на современных сервисных предприятиях Украины.

Также в ходе исследования параллельно был проведен социологический опрос в г. Симферополе, целью которого было выявить основные мотивирующие факторы, которые позволят повысить эффективность труда, среди работников сервисных организаций и студентов Крымского Экономического Института КНЭУ им. Вадима Гетьмана. Всего опрошенных — 600 человек, от 17 до 65 лет. 80 опрошенных студенты 3-5 курса, 520 — работников разных видов сервисной деятельности работающих в г. Симферополе и Симферопольском районе.

Результаты исследования. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов от 45 до 65 лет представляют блоки требований, как зарплата, так и отношения с коллегами и подчиненными — более 60 % опрошенных. Для респондентов от 25 до 44 лет — зарплата и карьерный рост — являются решающими при выборе работы. И очень интересный результат среди студентов — 80 % респондентов ответили, что решающим фактором при выборе будет карьерный рост, при этом 20 % студентов, уже начиная с 4 курса, начинают искать подходящую работу.

Если Вы собираетесь на собеседовании с кандидатом (например с менеджером по продажам), уточнить у него, является ли он клиентоориентированным сотрудником, то скорее всего получите утвердительный ответ. Ну, а особенно активные соискатели Вам скажут «Да я за КЛИЕНТА ГОРОЙ!»

Так это или не так, и как определить потенциальную клиентоориентированность сотрудника, читайте в этой статье.

До, того как определить клиентоориентированный Ваш потенциальный или нынешний сотрудник, следует вначале определить само понятие клиентоориентированности. Что это? Очередное новомодное понятие, или необходимый инструмент, который использует менеджер по продажам в своей работе?

Сегодня, клиентоориентированность описывается набором качеств, т.к.: стрессоустойчивость, способность выслушать клиента, и «разрулить» максимально конфликтную ситуацию без потери своего интереса. На основании этого можно дать определение понятию клиентоориентированности.

Клиентоориентированный сотрудник — это стрессоустойчивый сотрудник, который способен сохранять баланс между заказчиком, интересами компании и своими интересами.

Итак? После такого определения, ряды «клиентоориентированных сотрудников» поредели, не правда ли? А прибавьте к этому еще остальные необходимые требования к вакансии, и тогда получится, что кандидатов на должность менеджера по работе с клиентом у Вас почти никого и нет.

Кто такой клиентоориентированный сотрудник?

Самому понятию «клиентоориентированного сотрудника», дать определение нам удалось. Но — КТО ОН? Менеджеру по персоналу и тому, работодателю, который принимает решение о принятии кандидата на работу, важно «видеть образ», который бы отражал типаж такого сотрудника. На ум сразу же приходит Труффальдино из Бергамо (слуга двух господ).

Это какой надо было обладать проворностью, стрессоусточивостью (а Труффальдино зачастую доставалось и палками), чтобы в одно и то же время служить двоим, не забывая при свою двойную
выгоду? Это, конечно утрированный случай, но в качестве «образа» вполне годен, как ориентир в поиске такого сотрудника.

Каким сотрудникам необходимо быть «клиентоориентированными»?

Конечно же это сотрудники по работе с клиентами: официанты, менеджеры по работе с клиентами, продавцы, менеджеры по продажам, и другой обслуживающий персонал, т.к. горничные, администраторы, секретари и офис-менеджеры.

Как найти «клиентоориентированного сотрудника»

Если, Вы собираетесь найти клиентоориентированного сотрудника, с помощью какого-нибудь тестирования (например компьютерного), то можете смело откладывать затею подбора персонала в долгий ящик. Никого не найдете. Если из 10 приглашенных к Вам продавцов двое пришли на собеседование (а это за счастье), то предложением пройти тестирование Вы рискуете потерять и этих двоих.

Перспектива остаться вообще без продавцов (а оклады большинства из них сегодня не назовешь привлекательными), а также
попасть в топы «Антиджоба», после превых же предложений пройти тестирование — велики. А Вам придется объяснять руководству, почему поиски условного «Труффальдино», растянулись на годы.

Так, что те красивые воистину «космические системы» оценки персонала и он-лайн рекрутмента, имеют такое же значения, как космограммы Павла Глобы, для определения индивидуального гороскопа. На практике, все иначе, и тестирование персонала имеет неоднозначную оценку у соискателей.

Мы рекомендуем личную беседу и кейсовый метод. Например, можно задать вопрос соискателю, как он поступит, если возникнет конкретная негативная ситуация (придумайте что-нибудь, а лучше возьмите из реальной практики), или задайте вопрос о том, как он справится с грубым или назойливым клиентом.

Вы можете провоцировать кандидата, упомянув о том, что не все клиенты понимают менеджеров, и что многие из них неадекватны (работает, но не всегда), или попросить его справится с возражением клиента. Работа с возражениями — это то, что отличает «клиентоориентированного» кандидата, от обычного.

Всем, кто работает с клиентами, необходимо обладать навыками межличностных отношений: умением находить подход к любому клиенту и управлять различными ситуациями так, чтобы ваш клиент всегда оставался довольным и с ощущением, что он попал в хорошие надежные руки. Эти навыки нужно применять не только к внешним клиентам, но и к внутренним – своим коллегам и подчиненным.

Такой подход увеличит уровень кооперации и взаимодействия внутри самой команды, что крайне необходимо для предоставления отличного клиентского сервиса.

Так какие же навыки составляют понятие клиентоориентированности? Ответы дает международный гуру клиентского сервиса

Клиентоориентированными должны быть все

Клиентоориентированными должны быть все – от управленца до сотрудника первой линии. Особенно важно наблюдать, как сотрудники высоких должностей общаются с младшим обслуживающим персоналом. Чтобы добиться превосходного обслуживания от рядовых сотрудников, с ними нужно превосходно обращаться.

Умение думать

Клиентоориентированный сотрудник – это думающий сотрудник. Если один и тот же человек сталкивается с одинаковой проблемой трижды, обслуживание клиентов не его призвание. Сервисный сотрудник должен уметь добраться до сути проблемы и устранить ее.

Образование

Умные и образованные люди лучше других осознают важность хорошего обслуживания клиентов, поэтому наличие образования, пусть даже не по специальности, — необходимое качество сервисного сотрудника.

Коммуникативные способности

От умения грамотно общаться напрямую зависит впечатление, которое произведет на клиента ваш сотрудник. Если, к примеру, большую часть своей работы ваш сотрудник по обслуживанию клиентов должен проводить, разговаривая по телефону, устройте ему небольшое собеседование по телефону, чтобы понять какое впечатление производит кандидат при телефонном разговоре.

Умение работать в команде

Хорошие сервисные сотрудники должны обладать качествами, которые обладают хорошие продавцы. Но при этом помимо напористости хорошего продавца, сервисный сотрудник должен понимать важность своей роли в команде. Очень часто, хорошие продавцы – это свободные художники, однако для сервисного сотрудника очень важно умение работы в команде.

Следование ценностям компании

Корпоративный ценности компании являются ее философией, следование которой должно привести компанию к успеху. Цель любого подбора персонала – найти людей, которые изначально разделяют корпоративные ценности в области обслуживания клиентов. Но эту приверженность надо постоянно укреплять с помощью обучения и мотивации.

Ну и напоследок, стоит заметить, что профессионалами сервиса не рождаются, а становятся, даже если у человека от природы развит «ген сервиса». Хорошему сервису необходимо обучать на достойных примерах. Если сотрудник будет предоставлять сервис, основываясь только на собственном опыте (как его обслуживали), то он вполне может быть невнимателен и груб, поскольку зачастую именно так выглядят нетренированные работники сервиса.

Материал подготовила Марина Куленко, KA Group

Нужно отметить, что, несмотря на возрастающую популярность, единого определения понятия «клиентоориентированность» вы не встретите ни в одном словаре. Вероятнее всего потому, что слово происходит от английского «customer-oriented»/»with a customer focus», что в переводе на русский означает «ориентированный на клиента». Поэтому за расшифровкой значения данного понятия мы обратились к HR-специалистам.

Консультант Ассоциации социального развития ASD Russia group, преподаватель МВА ИБДА ГОУ Академии народного хозяйства при Правительстве РФ Дина Ушакова, под термином «клиентоориентированность» понимает «ориентацию человека в своей работе на внутреннего или внешнего клиента с целью определения его потребностей и интересов, а также принятия их во внимание и учета в дальнейшей работе».

Светлана Эверт, начальник отдела по работе с персоналом, банк ВТБ24 (ЗАО) (Базовый филиал № 6602, г. Екатеринбург), говорит, что для нее «клиентоориентированность» – это «умение выявлять потребности клиента (как внутреннего, так и внешнего) и эффективно удовлетворять их».

Олег Абашев, эксперт по рекрутингу RUSSIA CONSULTING, утверждает, что «клиентоориентированным» является «специалист, который ставит интересы клиента выше своих как работника, а зачастую и выше личных интересов».

Внутренний и внешний клиент

Необходимо также пояснить, что клиент может быть как внешним, так и внутренним.

«Клиентоориентированность» — это умение выявлять потребности клиента (как внутреннего, так и внешнего) и эффективно удовлетворять их.

Внешний клиент – это лицо, обратившееся в компанию извне с целью получения оказываемых организацией услуг. По словам Светланы Эверт, клиентоориентированность непосредственно работающих с клиентами сотрудников (также их называют работниками «фронт-линии») «позволяет последним оказывать услуги на более качественном уровне, что делает внешнего клиента (в нашем случае – потребителя банковских услуг и продуктов) лояльным и постоянным».

Внутренним клиентом в таком случае будет любой сотрудник компании, который может по каким-то вопросам обращаться в любое подразделение (HR-службу, секретариат, бухгалтерию, отдел ИТ и т.д.). Ориентированность сотрудника в своей работе на внутреннего клиента, поясняет Светлана Эверт, «дает возможность быстро решать задачи за счет налаженного взаимодействия с другими подразделениями».

Что думают рекрутеры, когда видят в резюме качество «клиентоориентированный»?

Олег Абашев признает, что «не так часто обращает внимание на то, какие именно личные качества указаны кандидатом в резюме, так как обычно за этим кроется простое перечисление социально желаемых профессиональных и личностных характеристик». Он «отталкивается от тех качеств, которые потребуются от кандидата на конкретной должности, и проверяет их наличие в процессе собеседования».

Светлана Эверт говорит, что любое личное качество, указанное кандидатом в резюме, «изначально воспринимает просто как фразу на бумажном носителе». Если же говорить о качестве «клиентоориентированность», она считает его «социально ожидаемой компетенцией и просто модным понятием», добавляя, что «только после собеседования можно понять, чем руководствовался соискатель, указывая в резюме то или иное личное качество, и не являлось ли это просто изначальным желанием кандидата заработать себе «дополнительные баллы»».

Как рекрутеры проверяют «клиентоориентированность» кандидата?

Собеседование часто называют аналогом сделки «купли-продажи», в результате которой необходимо продать клиенту какой-либо продукт. В данном случае продуктом являются профессиональные знания и навыки, а также личностные качества кандидата.

По мнению Олега Абашева, «даже то, каким образом, кандидат ведет беседу, зачастую легко может ответить на вопрос, является ли соискатель клиентоориентированным». Таковым, например, можно считать соискателя, который ориентируется на вопросы собеседника и проявляет живой интерес к тому, о чем он рассказывает. И напротив – вероятнее всего не ориентированным на клиента окажется кандидат, который не дает рекрутеру вставить слова и много говорит сам.

Дина Ушакова считает, что «максимально достоверное представление о наличии такого качества, как «клиентоориентированность», можно получить, исследуя прошлый опыт кандидата методами «Интервью по компетенциям» и «Ситуация «здесь и сейчас»». Кандидату в таком случае предлагается решение кейса или ролевая ситуация. Задания могут быть различными. Например, в ходе коллективного интервью, в котором обычно участвует от четырех до шести человек (практикуется в случае с претендентами на должность продавца-консультанта), соискателей могут попросить:

  • сказать друг другу как можно больше комплиментов;
  • продать любой товар (к примеру, это может быть самая обыкновенная ручка);
  • обслужить нескольких клиентов сразу, при этом никого не обойдя вниманием, даже если покупатели требуют прадавца одновременно.

Предпочтение в данном случае будет отдано кандидатам, которые не застесняются, не потеряются, не начнут возмущаться бессмысленностью задания, а подумают минуту-другую и с энтузиазмом примутся за его выполнение.

Светлана Эверт говорит, что «»клиентоориентированность» – это примеры успешного поведения сотрудника, который в своей каждодневной работе проявляет такие деловые и личностные качества, как «позитивность», «открытость и стремление помочь», «уверенность» и «умение убеждать»».

По ее словам, «наличие этих компетенций можно оценить при помощи технологии «С-Д-Р», где

  • С – это ситуация,
  • Д – действие,
  • Р – результат».

В качестве иллюстрации она приводит несколько «поведенческих вопросов, которые используются в интервью с сотрудниками фронт-линии, в чьем функционале значится продажа банковских услуг.

Вопрос № 1. Приведите пример ситуации, когда Вам удалось преодолеть возражение клиента, в результате чего он согласился с Вашей точкой зрения. Что было причиной возражения клиента? Какие аргументы Вы использовали для того, чтобы убедить его. Сталкивались ли Вы с подобными ситуациями впоследствии? Как поступали в таких случаях?

Ответ на этот вопрос позволяет проверить наличие у кандидата компетенции «Умение убеждать». Задача рекрутера в данном случае – обратить внимание на следующие навыки и умения соискателя:

  • умеет ли кандидат преодолевать возражения клиента;
  • может ли он выстраивать свою стратегию убеждения и дальнейшую презентацию продукта/услуги на основе фактов, а не догадок.

Вопрос № 2. Для каждого сотрудника, занимающегося продажами, актуален баланс интересов клиента и компании. Приведите пример ситуации, когда интересы клиента противоречили интересам компании. Опишите подробно Ваши действия. Как Вы вышли из этой ситуации? Устроил ли клиента предложенный Вами вариант?

Этим вопросом проверяется наличие у кандидата таких компетенций, как «Открытость и стремление помочь» и «Уверенность». Задачи менеджера по подбору персонала в этом случае будут следующими:

  • выяснить, умеет ли кандидат находить подход к разным людям;
  • выявить способы, с помощью которых он это делает;
  • оценить наличие возможных негативных проявлений, принимая во внимание факт того, что недопустимо делать при работе с клиентами: перебивать, грубить, показывать свое превосходство, критиковать конкурентов, не сдерживать обещания, подводить и т.д.»

Это качество в определенной степени необязательно работникам «бэк-офиса», так как в отличие от специалистов «фронт-офиса» они только в очень ограниченной мере сталкиваются с клиентами.

Иногда проверить наличие «клиентоориентированности» можно совершенно неожиданными способами для соискателя. Так, например, Олег Абашев рассказывает, что может «спросить кандидата о том, насколько он гостеприимен: любит ли принимать гостей дома, каким образом это происходит, приезжают ли к нему знакомые из других городов и стран, как они проводят время вместе».

В этом случае рекрутер сможет понять, на что более ориентирован человек в общем и целом: на собственную персону или же на других людей и их потребности.

По словам Олега Абашева, «в обычной жизни «клиентоориентированным» является человек, с которым приятно находиться рядом и беседовать, который хочет, чтобы другие чувствовали себя комфортно. В бизнесе же это выглядит несколько сложнее, так как стремление к тому, чтобы клиенту «было хорошо», должно успешно сочетаться с желанием и стремлением заключить с клиентом наиболее выгодную сделку. Как правило, успеха добивается тот, кто умеет успешно сочетать оба пункта».

Кому необходимо быть клиентоориентированным, а кому не обязательно?

Если исходить из того, что всегда приятней иметь дело с клиентоориентированным человеком, можно сказать, что в идеале данной компетенцией должен обладать любой сотрудник компании, в независимости от занимаемой им должности.

Но нужно быть реалистами и понимать, что для некоторых категорий работников наличие такой компетенции, как «клиентоориентированность», не будет являться приоритетным. Олег Абашев, в частности, утверждает, что «это качество в определенной степени необязательно работникам «бэк-офиса», так как в отличие от специалистов «фронт-офиса» они только в очень ограниченной мере сталкиваются с клиентами».

Однако в данном случае можно сказать, что для любого сотрудника, выполняющего контролирующие функции, либо отвечающего за определенный бизнес-процесс в компании, не будет лишним наличие «клиентоориентированности» на внутреннего клиента. По словам Светланы Эверт, у них в компании «ежеквартально проходит опрос линейных руководителей, который носит название «КВС» («Качество внутреннего сервиса»). В ходе данного опроса руководители оценивают и комментируют бизнес-процессы и услуги, оказываемые тем или иным сервисным подразделением, а результаты «КВС» являются показателем уровня «клиентоориентированности» всех сотрудников компании».

Дина Ушакова полагает, что «в производственной сфере у каждого работника должна быть выражена ориентация на внутреннего клиента, который участвует вместе с ним в цепочке производства».

В случае работы с внешними клиентами обладать таким качеством, как «клиентоориентированность», должны в обязательном порядке сотрудники, которых часто называют специалистами «фронт-линии» или «фронт-офиса», то есть люди, непосредственно связанные с обслуживанием клиентов, приходящих в компанию извне.

По мнению Светланы Эверт, «такая компетенция, как «клиентоориентированность», в банковской сфере обязательна для всех, кто работает с внешними клиентами. И так как обслуживание потребителя не замыкается одной операцией, а включает в себя целый спектр услуг, в том числе и кросс-продажи, клиентоориентированными должны быть все работники операционного офиса: и директор, и менеджер по обслуживанию, и кассир, и операционист».

Олег Абашев считает «наличие клиентоориентированности обязательным для специалистов, связанных с процессом продажи продукта (услуги)». Кроме того, по его мнению, «в России в настоящее время, как и во всем мире, очень активно развивается рынок консалтинговых услуг, и большинство сотрудников таких компаний просто обязано обладать этим качеством».

В заключение хотелось бы отметить: указывать в резюме такое качество, как «клиентоориентированность», или нет, решать вам. Но прежде чем сделать это, необходимо ответить самому себе всего на несколько вопросов: «Являюсь ли я на самом деле клиентоориентированным?» Важно ли для специалиста моей профессии и моего уровня наличие клиентоориентированности?» И только в случае утвердительных ответов можно смело вписывать это модное на сегодняшний день личное качество в свое резюме.

«Клиент всегда прав!» Руководствуясь этим правилом, вышколенные сотрудники фронт офиса прилагают большие усилия, чтобы не ответить резкостью на грубость клиента, доброжелательно реагировать на провокационные замечания и не позволять себе критики в адрес собеседника, сидящего по ту сторону стола переговоров. Зато могут запросто надерзить коллеге из соседнего отдела или прикрикнуть на подчиненного. В результате бизнес оказывается под угрозой из-за срыва внутренних коммуникаций…

Почему так важно, чтобы сотрудники эффективно взаимодействовали на обоих «фронтах» — внутреннем и внешнем? С этим вопросом портал Rabota.ru обратился к экспертам рынка.

Внутренняя клиентоориентированность — это…

«Клиентоориентированность — это характеристика бизнеса, компании, отдельного сотрудника. Внутренняя клиентоориентированность — это ориентация компании на удовлетворение потребностей внутреннего клиента, то есть сотрудника компании. Однако необходимо определить, что такое внутренний клиент: это может быть и сотрудник компании, пользующийся ее услугами, и сотрудник компании как потребитель ее корпоративных ценностей и духа бренда. Мы говорим о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность — это, другими словами, клиентоориентированность персонала: совокупность знаний, умений, навыков, которые благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников способствуют определенному поведению и установлению и поддержанию отношений с клиентами для достижения целей компании. Я бы выделил два момента, которые связаны между собой, как инь и янь. Первый — удовлетворение потребности клиента. Второе — удовлетворение собственной профессиональной амбиции», — рассказывает Владимир Яхонтов, управляющий партнер «МИЭЛЬ-Загородная недвижимость».

«Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как уровень удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг, а уровень лояльности персонала положительно коррелирует с уровнем лояльности клиентов. Очевидно, что лояльный персонал работает с большей самоотдачей и вносит больший вклад в развитие компании, относясь, по сути, к бизнесу компании как к своему собственному», — отмечает Алла Бедненко, директор по персоналу сети розничных каскетов «Эконика» (ГК «Новард»), кандидат психологических наук.

«Внутренняя клиентоориентированность — это показатель, который отражает качество корпоративных коммуникаций между сотрудниками компании при решении различных задач. В нашем случае он в большей степени ориентирован на оценку качества выполнения сотрудником ежедневных функций. В это понятие можно включить как профессионализм и оперативность, так и командную работу. Но конечное содержание всегда определяет организация в зависимости от миссии и ценностей», — говорит Юрий Григорьян, директор по управлению персоналом УК «Альфа-Капитал».

Внешность обманчива?

Ситуация «с клиентом общаемся хорошо, а внутри — как получится!» — довольно распространенное явление. Возможна ли внешняя клиентоориентированность без внутренней?

«Известна управленческая аксиома: «Только довольный внутренний клиент способен создать довольного внешнего клиента». Этот подход в современных условиях бизнеса полностью себя оправдывает. Существует «внутренний клиент», от удовлетворенности которого зависит состояние связи с клиентом внешним. Сотрудник должен быть доволен условиями работы в компании, осознавать себя частью команды. Из этого вытекает, что каждый служащий (в нашем случае — риелтор) осознает себя ответственным за бренд, за его репутацию и продает клиенту не просто услугу под вывеской компании, но услугу, которая соответствует правилам и репутации компании», — рассказывает Владимир Яхонтов.

По словам Аллы Бедненко, эти два понятия не могут существовать друг без друга: «Внутренняя клиентоориентированность — это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников, выбор между получением краткосрочной прибыли или долгосрочными взаимоотношениями. Справедливо утверждение, что клиентоориентированными становятся не компании, а сотрудники».

«С моей точки зрения — невозможна. Точнее, возможна, но в очень ограниченные периоды времени. В этом случае на уровне компании дельта между внешним и внутренним будет возрастать, что, безусловно, найдет отражение в каких-то рабочих ситуациях. Самый простой пример: клиенту нужно получить ответ на какой-то запрос в определенный период времени. Консультант направляет соответствующий запрос в операционное подразделение. Если между ними не будет должного уровня коммуникаций, то клиент получит результат, не соответствующий его ожиданиям либо по срокам, либо по качеству. И это только один из вариантов развития событий. Бывает, что у сотрудника нет образца поведения, то есть он не до конца осознает, что значит качественное клиентское обслуживание. Он знает его в теории, но не видит на практике. Для него норма — то, что он видит внутри. Как результат, он транслирует это на клиента. Я как пользователь разных услуг встречаюсь с этим ежедневно», — говорит Юрий Григорьян.

Отвечая на вопрос о том, зачем нужна и нужна ли в принципе внутренняя клиентоориентиванность, эксперт посмотрел на него с двух точек зрения:

«1. Демонстрировать высокие стандарты работы с внешними клиентами возможно только в том случае, когда аналогичные стандарты исповедуются внутри компании, то есть нормы коммуникаций, которые используют сотрудники в своей ежедневной практике, находят отражение в общении с клиентами. Мы должны не только верить и разделять ценности, но и демонстрировать их в нашей ежедневной работе по отношению к друг другу.

2. С другой точки зрения, любой конечный продукт, который мы предлагаем клиенту, — это результат работы многих сотрудников компании. Следовательно, каждый специалист, задействованный в цепочке создания конечного продукта, вносит свой вклад в уровень клиентского сервиса. Один из главных вопросов — как мотивировать сотрудников сервисных подразделений на решение задач консультантов, осуществляющих продажи».

Таким образом, по словам Юрия Григорьяна, если компания в качестве главной цели ставит долгосрочные отношения с клиентом, то развитие внутренней клиентоориентированности позволит двигаться всем сотрудникам в одном направлении, а удовлетворенность клиента становится системообразующим элементом корпоративной культуры.

Мир внутреннего клиента: теория и опыт

Неотъемлемым элементом положительного развития организации является фактор клиентоориентированности. Компания будет вправе называться такой только в том случае, когда буквально каждый ее сотрудник будет ориентирован на обе «клиентские» стороны — внутреннюю и внешнюю. Как определить уровень внутренней клиентоориентированности сотрудников? Можно ли его сформировать? И как на практике в компаниях подходят к этому вопросу?

По мнению Аллы Бедненко, этот уровень возможно определить, проведя «обследование» корпоративной культуры компании и уровня лояльности сотрудников. Формирование клиентоориентированности бизнеса должно начинаться с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее взращивание должно происходить одновременно с изменением корпоративных ценностей, целей, структуры, образа мышления сотрудников, в частности, формирования у них позитивного отношения к людям. «Ценность командной работы очень важна для повышения уровня клиентоориентированности, поскольку работая в сильной команде, сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным. Очень важно стремиться к формированию культуры приверженности персонала. Приверженность персонала поможет создать прочную приверженность потребителей», — отмечает Алла Бедненко.

В ГК «Новард» для оценки внутренней клиентоориентированности ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которую компания рассматривает как многоуровневый феномен. «Для этой цели в компании создана специальная методика, основанная на лучших зарубежных и отечественных практиках. Для нас очень важна положительная динамика лояльности сотрудников по различным факторам. Если она растет, значит, растет и внутренняя клиентоориентированность, а следовательно, и лояльность клиентов к компании», — рассказывает Алла Бедненко.

О стратегиях работы с персоналом рассказал и Юрий Григорьян. Для определения уровня внутренней клиентоориентированности компания УК «Альфа-Капитал» пошла по наиболее прозрачному для сотрудников методу.

«Нужно определиться, что для конкретной компании означает само понятие клиентоориентированности. Это, к примеру, могут быть компетенции с индикаторами, в которых она проявляется. После этого необходимо разделить всех сотрудников компании на продавцов и покупателей услуг. В итоге у нас получается матрица, в которой рядом с именем исполнителя имеется перечень заказчиков. Теперь у нас есть все, чтобы проводить регулярную оценку качества обслуживания покупателей продавцами.

На квартальной основе каждому покупателю (внутреннему заказчику) приходит индивидуальная ссылка, по которой он попадает в «личный кабинет». Далее ему предлагается оценить всех коллег, с которыми он работает, по определенным компетенциям. В итоге по каждому исполнителю мы получаем как общую среднюю оценку (так называемый коэффициент клиентоориентированности), так и средние показатели по каждой компетенции. Ключевым фактором здесь является детально проработанная матрица внутренней клиентоориентированности и обеспечение конфиденциальности оценки. Мы проводим оценку на мощностях внешнего подрядчика, а в компанию приходят только результаты в виде диаграммы. Таким образом, мы не знаем, как голосуют сотрудники, но имеем комплексный пласт информации для дальнейшей работы.

Лучших сотрудников мы награждаем на общем собрании компании под бурные аплодисменты, причем главный приз — всегда трендовый гаджет (нетбук или iPad). Также каждый сотрудник получает расширенную обратную связь от линейного руководителя по своим оценкам.

На уровне компании мы видим не только информацию по отдельным сотрудникам, но и в разрезе подразделений, что позволяет делать системные выводы и принимать соответствующие решения. В итоге за год работы уровень коэффициента клиентоориентированности в нашей компании вырос на 1,2 пункта. Но оценки — это лишь подтверждение того, что мы сделали глобальный качественный шаг вперед. Особенно ярко это видно в моменты общих собраний, когда специалисту операционного подразделения аплодирует весь зал в знак признательности за профессионализм и качественную работу, ориентированную на общую цель — удовлетворенность клиента!» — рассказывает Юрий Григорьян.

Резюмируя все вышесказанное, Владимир Яхонтов отмечает: внутренняя клиентоориентированность — это образ связи различных бизнес-единиц как внутри компании, так и с внешним миром. По его словам, это не только стратегия и образ мышления, но и элементарный человеческий фактор — например, как необходимость здороваться при встрече в коридоре.

Несомненно, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связано с вопросом мотивации сотрудников, рабочей атмосферой, психологическим климатом в компании, корпоративной коммуникацией между сотрудниками, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. В том случае, если руководство компании не уделяет потребностям персонала должного внимания, то без этого не представляется возможным удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Елизавета Ананьева, Rabota.ru

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх