Коммуникация внутри компании

Индустрия коммуникаций обновляется каждые два-три года. Логично меняется и рынок труда. Многие компетенции, востребованные сегодня, через 5 лет безнадежно устареют. Впрочем, особых причин для паники нет: сам запрос на коммуникаторов никуда не уйдет и даже вырастет. Но часть компетенций обновить все-таки придется — чем скорее, тем лучше.

Фото: Фотобанк Фотодженика

Московская школа продвинутых коммуникаций MACS провела исследование трендов рынка труда креативных индустрий. Рассказываем, какие коммуникационные профессии имеет смысл освоить уже сейчас.

Руководитель разработки мобильных продуктов

Надя Макова, директор московской школы продвинутых коммуникаций MACS

Мобильная реклама — один из самых инвестиционно привлекательных секторов цифровой рекламы. По данным Statista, уже к 2020 году доля mobile в мировом digital-пространстве удвоится. А через 5 лет она составит 60% рекламных расходов — настоящий «мобайлгедон».

Спрос на разработку мобильных маркетинговых продуктов уже сегодня превышает предложение. Рынку требуются люди, которые умеют работать с мобильными сайтами, приложениями и платформами, понимают специфику мобайл-интерактива и знают, как выиграть мобильное пространство.

Освоить эти навыки стоит нынешним сотрудникам креативных, рекламных и PR-агентств, бренд-менеджерам, маркетологам и начинающим специалистам digital-сферы.

Зарплаты по России

От 55 до 200 тыс. рублей в месяц (здесь и далее в тексте зарплатная «вилка» приводится с учетом ряда факторов: опыт и образование соискателя, масштаб компании-работодателя, объем задач).

Где учат

Новосибирский государственный университет экономики и управления, факультет менеджмента, программа «Интернет-маркетинг и бизнес-коммуникации».

Университет Синергия, факультет рекламы, программа «Интернет-маркетинг».

Московская школа коммуникаций MACS, факультет «Digital коммуникации», программа «Интерактивные коммуникации».

Performance менеджер

Цифровые технологии все глубже влияют на нашу повседневную жизнь. В ближайшие 3-5 лет практически весь бизнес будет перенастраиваться на digital-реальность — трансформировать бизнес-модели, внутренние процессы. Для эффективной деятельности компании в новых условиях требуются performance менеджеры.

Ими могут стать маркетологи, менеджеры по развитию, специалисты консалтинговых агентств, аналитики, ИТ-специалисты и владельцы бизнеса, обладающие необходимым набором личных и профессиональных компетенций.

Performance менеджер управляет результативностью организации, оценивает финансовые и временные показатели, пользовательскую активность, вклад каждого сотрудника в развитие компании и обеспечивает ее превосходство в человеческом капитале. От него требуется знание цифровых бизнес-моделей, основ прорывных технологий и цифрового маркетинга, умение работать с данными и создавать пользовательский опыт, а также умение взаимодействовать с командой.

От 100 до 400 тыс. рублей в месяц.

Образовательный портал geekbrains.ru, программа «Специалист по performance-маркетингу».

Московская школа коммуникаций MACS, факультет «Digital коммуникации», программа «Интерактивные коммуникации».

PR пушкой по воробьям умер. 5 признаков «нового» пиарщика

Репутационный менеджер

Этот специалист формирует репутацию компании и исходя из нее разрабатывает коммуникационную стратегию, работу в соцсетях и блогах, управляет негативом в сети. Он создает информационные и продающие материалы, взаимодействует с инфлюенсерами и инициирует публикации от первых лиц компании.

Добрать навыков для репутационного менеджмента смогут нынешние PR-специалисты, специалисты отделов коммуникаций и консалтинговых агентств, пресс-секретари, бренд-менеджеры и коммуникаторы-стратеги.

От 50 до 115 тыс. рублей в месяц.

Санкт-Петербургский Университет профсоюзов, факультет культуры, программа магистратуры «Брендинг и репутационный менеджмент».

Высшая школа экономики, факультет коммуникаций, медиа и дизайна, программа «Реклама и связи с общественностью».

Московская школа коммуникаций MACS, факультет «Корпоративные коммуникации», программа «Репутационный менеджмент».

Специалист по развитию бренда работодателя

Развитие бренда работодателя — устойчивый бизнес-тренд в ближайшие годы. В современных реалиях компаниям сложно конкурировать только продуктами и услугами. На первый план выходит конкуренция корпоративными культурами.

Специалист по развитию бренда работодателя формирует внутренние ценности компании и корпоративную культуру, создает осознанную корпоративную социальную ответственность и нематериальную мотивацию, делает из сотрудников амбассадоров бренда.

Переучиться на данную позицию и добрать недостающих навыков смогут специалисты по внутренним коммуникациям, сотрудники HR-отделов, PR-менеджеры, рекрутеры и маркетологи.

От 50 до 100 тыс. рублей в месяц.

Высшая школа экономики в Нижнем Новгороде, факультет менеджмента, магистерская программа «Менеджмент».

Московская школа коммуникаций MACS, факультет Employer Brand Development, программа «Развитие бренда работодателя».

Что беспокоит коммуникационные агентства по всему миру

New business директор

Развивать бизнес с помощью одних лишь традиционных инструментов, таких как маркетинг, ценовая политика и развитие партнерских отношений, уже недостаточно. Растет значение new business development — за счет редизайна товаров, услуг, креативных event- и digital-проектов.

От new business директора требуется разрабатывать креативную концепцию развития компании и эффективно ее реализовать. Для этого он должен обладать навыками продюсирования, управления проектной группой, фандрайзинга и взаимодействия с партнерами, эффективного продвижения событий и проектов.

Переучиться на позицию new biz директора уже сейчас могут сотрудники креативных, маркетинговых, PR-агентств и event-специалисты.

От 90 до 500 тыс. рублей в месяц.

Московская школа коммуникаций MACS, факультет Event marketing, программа «Продюсирование и маркетинг мероприятий».

Краткосрочные программы Moscow Business School.


Наладить внутреннюю коммуникацию в компании возможно за счет многофункционального инструмента ― корпоративной соцсети, выполняющей сразу несколько задач:

  • помощь в адаптации новых сотрудников;
  • стимулирование к обучению персонала;
  • мотивирование к профессиональному росту сотрудников;
  • формирование корпоративной культуры;
  • повышение лояльности работников.

Ознакомиться с соцсетью для бизнеса…
Корпоративная соцсеть может помочь укреплению коммуникативных связей и повышению вовлеченности сотрудников в рабочий процесс за счет:

  • проведения планерок;
  • мозговых штурмов;
  • обсуждения рабочих вопросов в неформальной обстановке.

Посмотреть все преимущества…
Для успешной адаптации новых сотрудников важно наладить эффективную обратную связь с наставниками. В этом может помочь корпоративная соцсеть.

Корпоративная соцсеть может помочь укрепить коммуникацию внутри компании благодаря возможности получить доступ к базе контактов и помогать онлайн даже удаленным сотрудникам.
Посмотреть весь функционал…
Чтобы укрепить корпоративную культуру, важно добиться единого информационного поля. Это проще сделать, внедрив корпоративную соцсеть.

Решение вопросов коммуникации должно сопровождаться надежной защитой информации. Это можно сделать благодаря корпоративным соцсетям с комплексной защитой.
Получить демодоступ к корпоративной соцсети…

Пожалуй, многие сталкивались с ситуациями в работе, когда левая рука не ведает, что творит правая. Такие проблемы обычно связаны с внутренними коммуникациями в компании и очень серьезно влияют на эффективность всех бизнес-процессов. Как наладить коммуникации в коллективе, какие инструменты для этого можно использовать и почему единое информационное пространство так важно для успешной и эффективной деятельности организации?

Коммуникации персонала в организации: что это?

Внутренние коммуникации в компании, по сути, ― диалоги всех со всеми. Сам процесс коммуникации настолько важен, что многие организации даже содержат отдельных специалистов по информационному обеспечению. Чем это обусловлено?

Коммуникации в коллективе необходимы для того, чтобы наладить связь между руководством и исполнителями, построить эффективное взаимодействие с коллегами и тем самым обеспечить действенный и четкий обмен данными без информационных и временны́х потерь. Притом крайне важно, чтобы эти взаимодействия работали во всех направлениях, то есть не только снизу вверх — от сотрудников к начальству, но и от начальства к сотрудникам. Это необходимо как для выстраивания политики компании, так и для укрепления командного духа и повышения лояльности. Без коммуникативной связи каждый работник словно находится в своем собственном «информационном пузыре» и не вполне понимает, как его деятельность связана с целями и задачами компании. Это приводит к хорошо известному эффекту «я здесь один работаю, а остальные заняты непонятно чем».

Интересный факт
Американские эксперты по внутрикорпоративным коммуникациям подсчитали, что лояльность работников и их удовлетворенность более чем на 90% связаны именно с качеством связи внутри компании.

К тому же отсутствие связи между работниками и отделами существенно замедляет решение любых вопросов, провоцирует многочисленные конфликты и недопонимание, а следовательно, приводит к внутреннему напряжению в коллективе, при котором разные направления (группы, отделы) начинают действовать не как союзники, а как противники.

Кому необходимы отлаженные коммуникации в коллективе? Услышав оборот «корпоративные коммуникации», мы сразу представляем себе огромную многоуровневую организацию с сотнями или даже тысячами сотрудников. И действительно, если в компании работает более двух десятков человек, ожидаемо, что не все они будут общаться друг с другом напрямую. Чем больше штат компании, тем выше шансы, что большинство работников вообще не будут знакомы.

Тем не менее построение коммуникации в компании необходимо также и совсем небольшим фирмам. Даже если говорить о стартапе, в котором занято всего 3–4 человека, коммуникация должна быть налажена, ведь каждый хочет знать, что уже сделано, что предполагается сделать, как идет рабочий процесс в целом и что ожидается лично от него. Другое дело, что организовать связь в таких масштабах довольно просто — обычно хватает общего чата в мессенджере и регулярных планерок.

Крайне важны коммуникации в коллективе, где значительное количество сотрудников работает удаленно или, как говорится, «в полевых условиях». В такой ситуации необходимо уделить особое внимание горизонтальным коммуникациям, поскольку каждый работник может поддерживать связь с руководством, но не иметь ни малейшего понятия, чем заняты коллеги.

Если не развивать и не направлять корпоративные связи, они будут развиваться сами. И не факт, что именно в желательном направлении. Если все вопросы решаются у кулера с водой или в частной переписке, если никто не представляет, кто отвечает за ту или иную задачу, а любое обсуждение политики организации начинается с таинственного «по слухам» — не стоит рассчитывать на слаженную и эффективную работу.

Единое информационное пространство — путь к лояльности персонала

Чтобы повысить лояльность работников при помощи внутренних коммуникаций, нужно четко осознать одну истину: внутренний и внешний PR — разные вещи. То, что эффективно во внешних коммуникациях — стратегии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания» — «внутри» не работает.

Именно поэтому стратегия формирования единого информационного пространства предполагает ряд довольно специфических задач:

  • преодоление коммуникативных разрывов как по горизонтали, так и по вертикали. Это позволит достичь взаимопонимания на всех уровнях;
  • получение обратной связи от персонала компании. Каждый работник должен понимать, что его мнение важно и будет учитываться, и сотруднику необходимы удобные инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи;
  • демонстрация готовности руководства к диалогу, а также создание положительного имиджа компании;
  • разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
  • формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. Это — одна из основных задач корпоративной коммуникации. Если она никак не решается, возникает риск серьезного репутационного ущерба. В работе любой организации бывают критические моменты и конфликтные ситуации, поэтому очень важно дать сотрудникам возможность обсудить их в узком кругу, не вынося сор из избы в социальные сети. В то же время не менее важно обеспечить руководству возможность обсудить острые моменты с работниками и предоставить им официальную версию событий, чтобы избежать распространения слухов и домыслов.

Но какие инструменты можно использовать для решения всех этих задач разом?

Информационное обеспечение персонала: инструменты 21 века

Все инструменты построения коммуникации внутри организации можно разбить на несколько типов:

  • информационные. Как понятно из названия, их задача — информировать сотрудников о том, что происходит в компании. Стенд с объявлениями, циркулярами и приказами как раз относится к информационным инструментам (пусть и весьма примитивным). Информационным инструментом может стать корпоративный журнал или газета, корпоративный портал с систематизированной базой знаний, где любой сотрудник может почерпнуть необходимую информацию, не отвлекая своих коллег, всевозможные внутрикорпоративные рассылки.
  • аналитические. Как сотрудникам важно знать о планах руководства, так и управлению необходимо держать руку на пульсе и понимать, чего хотят исполнители. Для этого используются инструменты, обеспечивающие обратную связь — формы для внесения рацпредложений и форумы на корпоративном сайте, системы анкетирования сотрудников, мониторинг персонала и многое другое.
  • коммуникативные. Люди — существа социальные, и помимо обмена рабочей информацией им нужно и личное взаимодействие, иначе крепкий коллектив не построить. К коммуникативным инструментам относятся не только корпоративы и мероприятия, посвященные тимбилдингу, но и различные профессиональные соревнования, корпоративное обучение, адаптационные тренинги и семинары.
  • организационные. Для успешной деятельности компании каждый сотрудник должен понимать, куда она движется и каковы ее цели. Для этого проводятся собрания, совещания, планерки и выступления руководства, этой же цели служат разработка и внедрение корпоративных стандартов.

Все эти задачи можно решать по отдельности, однако существуют инструменты, объединяющие все основные функции коммуникаций внутри организации. К примеру, корпоративная социальная сеть.

Как и обычная социальная сеть, корпоративная соцсеть позволяет делиться новостями и тем самым держать сотрудников в курсе происходящего. Наличие групповых и личных чатов — способ выстраивать эффективные коммуникации между сотрудниками без потерь информации и времени, объединяться в группы по профессиональным интересам, устраивать планерки и мозговые штурмы, даже если сотрудники разбросаны по всему миру, получать консультации в режиме реального времени и, наконец, общаться в неформальной обстановке и заводить приятельские связи с другими работниками. Корпоративная соцсеть ассоциативно связана с пространством, предназначенным для диалога, а значит, проблема внутренних коммуникаций компании будет решена максимально эффективно, без риска получить репутационный удар из открытых источников, таких как ВК и FB.

Корпоративные социальные сети — относительно новое явление, однако они стремительно вытесняют корпоративные порталы и сайты. Причина в простоте, удобстве и гибкости соцсетей. К тому же сейчас это в принципе весьма востребованный, а потому знакомый каждому формат взаимодействия.

Какое корпоративное решение стоит выбрать?

На этот вопрос мы попросили ответить разработчика КСС LOQUI BUSINESS Дмитрия Бенца:

«Конечно, выбирая между корпоративным порталом и корпоративной социальной сетью, стоит отдать предпочтение второму варианту, ведь именно КСС может решить вопрос внутренних коммуникаций в компании: стать пространством для общения и работы, облегчить взаимодействие коллег. Так, например, когда мы разрабатывали LOQUI BUSINESS, то старались взять все лучшее от уже известных соцсетей, корпоративных порталов и мессенджеров, чтобы получить мультифункциональный инструмент. При помощи LOQUI BUSINESS сотрудники могут не только общаться в чатах и делиться идеями, узнавать новости компании, но и получать доступ к любым нужным документам, где бы они ни находились. Мы также добавили функционал для решения вопросов, не имеющих отношения к работе, поскольку для формирования сильной команды нужно, чтобы люди хотели говорить друг с другом и о чем-то кроме профессиональной деятельности и полноценно общались. Кроме того, LOQUI помогает новичкам быстро влиться в коллектив и четко представлять себе структуру компании. Виртуальный план всех отделов дает возможность быстро найти нужного человека и провести совещания с участием сотрудников разных подразделений. Это действительно экономит время и делает коммуникации более надежными. Как и в привычных соцсетях, у каждого сотрудника в LOQUI есть свой профиль, который содержит все контактные данные, информацию о сфере компетенции и ряд дополнительных сведений, но, помимо этого, такая система позволяет работникам воспринимать коллег не просто как функции, а как живых и интересных людей. Все значимые события можно внести в календарь, так что каждый работник будет точно знать, когда пройдет совещание, на какое число назначен корпоратив или тимбилдинг, когда коллеги отмечают дни рождения. Кроме того, мы добавили функцию геолокации. Иными словами, можно привязать конкретное место к посту, что облегчит коллегам, например, поиск отеля в командировке.

LOQUI — удобный и гибкий инструмент внутрикорпоративной коммуникации с очень простым и понятным интерфейсом, и мы надеемся, что его использование даст вам возможность раз и навсегда решить вопрос взаимодействия с коллегами: не только создать единое информационное пространство, но также удобно и эффективно в нем взаимодействовать».

P.S. Ознакомиться с функционалом LOQUI можно по .

Если вы запутались в том, как писать «донести» или «довести», то толковые и орфографические словари помогут увидеть разницу между этими лексемами. Разберемся вместе.

Как правильно пишется

Рассматриваемые глаголы соответствуют орфографической норме, но имеют разные значения – донести, довести.

Какое правило применяется

Если посмотреть на эти глаголы, то можно заметить, что они имеют совершенно разные корни. Но путаница в употреблении этих слов все равно возникает. Дело в том, что у них есть похожее лексическое значение – проинформировать. С корнем «нес» мы используем глагол, если хотим кого-то проинформировать, что-то сообщить. С корнем «вес» глагол обычно используется в сочетании с существительным «сведенья».

Примеры предложений

  • Начальство попросило довести до сведенья работников новые изменения.
  • Она пыталась донести информацию до слушателей, но бесполезно.

Проверь себя: «Интригант» или «интриган» как пишется?

Как неправильно писать

Оба слова могут быть использованы неправильно, в зависимости от конкретного предложения.

⇐ Предыдущая12345

Заявление о приеме Фотография Биография Личная анкета Аттестат зрелости Трудовая книжка Рекомендации Разговор с поступающим Пробная работа Медицинский осмотр (на проф-пригодность); пси­хологические тесты Графологическое заключение Сообщает первое общее впечатление о кандидате Дает представление о внешности Наглядно показывает процесс становления, позво­ляет узнать детали формирования личности Содержит, собирает и систематизирует самую важ­ную информацию о поступающем Дает сведения об успеваемости в школе, что каса­ется профессиональной квалификации или приня­тия на работу, содержит относительные сведения Подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности Освещают все аспекты профпригодности; как пра­вило, делаются только дополнительные выписки Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное пред­ставление о поступающем Способность выполнить определенную работу (нап­ример, обладание определенными навыками и т.п.) Частично содержат характеристику профессиональ­ной пригодности (интеллект, эрудиция, професси­ональные качества, черты характера, допускаемая пригодность) Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента

Критерии оценки сотрудников

Образование и производственный опыт:

• работа автономно, под чьим-либо руководством;

• ответственность за издержки производства;

• управление персоналом;

• совместная работа.

Поведение (манера держаться):

• внешний вид;

• уверенность в своих силах (самоуверенность, убедитель­ность и самостоятельность);

• адаптивность и контактность;

• уравновешенность.

Целеустремленность:

• желание повышения по службе (интерес к карьере);

• инициатива;


• готовность к выполнению заданий;

• усердие;

• способность к дальнейшему образованию.

Интеллектуальные способности:

• сообразительность (внимательность);

• способность к абстрактному мышлению;

• реакция на действия менеджера;

• уровень суждений;

• умение вести переговоры.

Манера разговора:

• находчивость;

• многословность;

• ясность изложения мыслей.

Особенности.

Профессиональная пригодность.

Эффективность процедуры подбора кадров повышают раз­личными способами. Если подбор персонала проходит внутри предприятия, то эти способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К первым способам относятся:

• увеличение объема работы;

• продление рабочего времени на предприятии;

• перенесение срока отпуска;

• профессиональное обучение принимаемых на работу.

С передвижением кадров внутри предприятия связаны:

• внутрипроизводственное назначение (прием);

• передвижение по предложению начальника;

• целенаправленное развитие кадров (профессиональное обу­чение, переквалификация, перемена места работы).

За пределами предприятия может проходить пассивный набор:

• личное посещение кандидатов;

• картотека на кандидатов;

• обработка заявлений о приеме на работу;

• помощь руководства;

• временная работа;

• трудовой договор.

Более активный набор за пределами предприятия включает:

• доску объявлений;


• вербовку при помощи работников предприятия;

• набор при помощи рекламы и плакатов;

• штатного консультанта по кадрам;

• объявления в газете.

Таким образом, необходимо отметить, что:

• интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для фор­мирования трудовых коллективов рыночного типа;

• изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

• подбор персонала должен проводиться на строгой плано­вой основе;

• в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают про­граммы их развития;

• для подбора кадров целесообразно использовать внутрен­ний и внешний рынки рабочей силы.

Оценка персонала

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности тре­бованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1) прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы ру­ководителя и коллег по работе, личные беседы и психологичес­кие тесты;

2) практические методы. Проверяется пригодность работни­ка к выполнению служебных обязанностей на основе результа­тов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3) имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Пред­почтение может быть отдано либо профессиональным, либо лич­ным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эф­фективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наиболь­шую сложность здесь представляет процедура получения от эк­спертов объективных оценок.

При оценке количества труда – определяется объем, резуль­тативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие луч­шим мировым образцам и т.п.

При анализе отношения к работе оценивается инициатив­ность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуа­циям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средст­вам производства, их использование, оптимальность использова­ния сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во вни­мание участие работника в решении совместных задач, отноше­ния в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количес­твенно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет опре­делить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакант­ные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся:

• анализ и оценка документов;

• тестирование;

• интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

• рабочий эксперимент (оценочные центры);

• графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом лич­ностной оценки претендента, поэтому оно дополняется дру­гими методами. Основной целью собеседования является по­лучение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на ва­кантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Советы по проведению интервьюи­рования:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявле­ния (в частности, культуру обращения, копию письма или ориги­нала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное – работал человек на одном месте или нет и т.п.

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы, включает несколько фаз:

контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;

интервью (20-60 мин);

мотивация (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5–10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить перечень вопросов.

6. Информацию следует записать и после проведения собесе­дования сделать выводы.

Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить толь­ко в короткие промежутки времени.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры – специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распро­странение. Результаты их исследований достаточно объектив­ны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре поз­воляет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образователь­ном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявля­ют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной куль­туры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;

• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навы­ки коллективной работы);

• принятие решения;

• решение конфликтной ситуации;

• доклад разработанного проекта;

• подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента состав­ляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

• в процедуре оценки персонала применяется комплекс ме­тодов, дополняющих друг друга;

• оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;

• в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

• технические средства оценки персонала имеют две нап­равленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

• оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

Заключение

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кан­дидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в фирму. Осо­бое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта – это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Обычно термин «контракт» означает юридически оформлен­ный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразу­мевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях кон­тракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

• имена сторон (работодатель и работник);

• наименование работы;

• дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

• тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты;

• периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

• праздничные дни и их оплату;

• правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату;

• схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхова­ния или не распространяется;

• процедуру подачи жалоб;

• срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Литература

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх