Компенсационный пакет

Управление персоналом
Словарь-справочник

Под компенсационным пакетом традиционно понимаются различные льготы, получаемые работником помимо заработной платы (должностного оклада) и повышающие уровень его жизни. На самом деле такое определение не совсем корректно, поскольку любое вознаграждение за труд, в том числе зарплата, и есть компенсация за предоставление своего времени, здоровья и результатов работы.

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации, которое складывается из основной и дополнительной частей. В качестве постоянной части, получаемой работником, выступает зарплата или оклад. Дополнительная часть — это различные материальные и моральные блага, получаемые сотрудником в компании. Эта система дополнительных вознаграждений и представляет собой компенсационный пакет.

Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых — привлечение квалифицированных работников в организацию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

  • удержание сотрудников в компании;
  • стимулирование профессиональных достижений сотрудников;
  • оптимизация затрат на управление персоналом;
  • административное воздействие на работников.

Считается, что система компенсационных пакетов стала развиваться в России в начале 1990-х годов, когда вместе с иностранными компаниями к нам пришла и западная деловая культура. Это не так. В СССР компенсационные пакеты существовали весьма успешно. Во времена Советского Союза сотрудники различных организаций хотя и получали мизерную зарплату, но имели развитую систему социальных льгот и компенсаций: бесплатные обеды, и профсоюзные путевки, и ведомственные больницы, детские сады, пионерские лагеря, санатории и многое другое.

Компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации. Самые распространенные элементы компенсационного пакета для менеджеров среднего и высшего звена:

  1. Дополнительные командировочные расходы.
  2. Дополнительная оплата сверхурочных.
  3. Представительские расходы (оплата бизнес-ланчей, презентационных мероприятий, расходы на поддержание «представительного» внешнего вида сотрудника и т.п.).
  4. Дополнительные отпуска.
  5. Выплата оздоровительных.
  6. Оплата обучения и профессиональной переподготовки.
  7. Доплата «за знания» (стимулирование стремления работника к повышению квалификации).
  8. Доплата за стаж работы в организации.
  9. Разнообразные бонусы (% от оклада в конце года или квартала).
  10. Оплата мероприятий по поводу праздников и дней рождения сотрудников.
  11. Медицинское страхование.
  12. Страхование жизни.
  13. Страхование автомобиля (реже оплата ремонта по факту аварии).
  14. Оплата обучения детей.
  15. Скидки на выпускаемую компанией продукцию.
  16. Беспроцентные кредиты.
  17. Служебные автомобили, мобильная связь.
  18. Передача акций во владение.
  19. Содействие в трудоустройстве при увольнении (аутплейсмент).

В крупных западных корпорациях разработкой компенсационных пакетов занимаются специальные отделы. При формировании компенсационного пакета компания должна учитывать свои финансовые возможности и аналогичные предложения конкурентов.

Обязательное правило: пакет должен быть разработан с учетом индивидуальных особенностей и потребностей работника. Кроме того, он должен быть составлен таким образом, чтобы ориентировать сотрудника на достижение успехов в работе, учитывать личный вклад в общее дело, а не просто быть привлекательным в глазах работников. Еще одно правило: обязательное соблюдение принципа социальной справедливости. Например, каждый сотрудник должен иметь возможность дополнительного обучения, но программа обучения разная по уровню и стоимости в зависимости от занимаемой должности и т.п.

Компенсационный пакет должен учитывать непосредственные служебные обязанности работника, а не просто служить показателем его социального статуса в организации. Так, служебный автомобиль или оплачиваемая мобильная связь предоставляется только тем, кому они необходимы для работы и т.д. Льготы и поощрения по результатам труда должны получать только лучшие сотрудники, а не просто занимающие высокую должность.

К сожалению, на сегодняшний день очень распространена ситуация, когда обширные компенсационные льготы получает только высший эшелон управления. Это рождает недовольство и психологическую напряженность внутри коллектива и нередко приводит к скрытому саботажу со стороны рядовых сотрудников, что неминуемо отражается на эффективности деятельности всей организации.

«»»

Компенсационный пакет – это комбинация выплат, льгот и пособий, предлагаемых работодателем своим сотрудникам. Такой пакет может включать в себя денежные премии, разного рода страховые полисы, дополнительные дни к отпуску, гарантированные прибавки к жалованию и прочие привилегии и льготы. Хорошие компенсационные пакеты часто используются для привлечения и удержания на рабочем месте ценных для компании сотрудников, а также для повышения имиджа компании. Компания, которая по той или иной причине не может предложить своим сотрудникам высокие зарплаты, может компенсировать это обстоятельство предоставлением, например, бесплатного детского садика для детей своих сотрудников.

Состав компенсационного пакета

Практически любой компенсационный пакет включает в свой состав постоянный оклад сотрудника. В договоре может быть прописано гарантированное регулярное увеличение оклада исходя из стоимости жизни в данном регионе, стажа работы сотрудника в компании и / или достигнутых им показателей. Представители некоторых отраслей экономики работают только за комиссионные, а иногда могут и вовсе не получать какого-либо денежного вознаграждения, но пользоваться при этом какими-то компенсационными льготами. Хотя, такие случаи довольно редки, а в некоторых странах даже противозаконны.

Возможность взять оплачиваемый или неоплачиваемый отгул также является распространенным видом дополнительных преимуществ. В летнее время (в сезон отпусков), или в конце года (сезон затяжных праздников), целое предприятие может остановить свою работу на несколько дней, предоставив сотрудникам дополнительное время для отдыха с полным или частичным сохранением зарплаты. Особые условия нахождения сотрудника на больничном также могут быть частью компенсационного пакета.

Очень часто в состав компенсационного пакета входит медицинская страховка. Это особенно актуально в странах где отсутствует бесплатное медицинское обслуживание, спонсируемое государством. Такая медицинская страховка может полностью или частично оплачиваться работодателем. Не все компенсационные пакеты одинаковы. Компания, которая не может предложить высокую зарплату, может привлечь в свои ряды квалифицированный персонал предложением лучшей медицинской страховки, включающей в себя стоматологические услуги и лечение у окулиста.

Состав компенсационного пакета среди компаний существенно различается. Например, кто-то из работодателей может бесплатно предоставлять детям своих сотрудников услуги детского сада, расположенного на одной территории с офисом. Некоторые компании оплачивают своим сотрудникам дополнительное образование и курсы повышения квалификации, помогая им развиваться в своей профессиональной деятельности. Среди прочих возможных льгот можно упомянуть использование служебного автомобиля, предоставление бесплатной мобильной связи, использование офисного оборудования для работы на дому, и прочие привилегии, которые компания посчитает для себя приемлемыми.

Различия компенсационных пакетов

Одним из факторов, определяющих состав компенсационного пакета, является масштаб компании. Мощные и крупные компании, зарабатывающие крупные суммы денег, могут себе позволить высокие зарплаты сотрудникам и большое количество льгот. Но, стоит помнить, что данное обстоятельство далеко не всегда закономерно. Иногда, небольшая компания со штатом сотрудников всего в несколько человек может быть более щедрой, т.к. гораздо трепетней относится к каждому из своих сотрудников. Также, уровень компенсационного пакета у каждого сотрудника может быть индивидуальным, и руководящие должности часто имеют более солидный набор льгот.

Помимо прочего, стоит принимать во внимание и особенности отрасли в которой трудится человек. Профессора университетов, например, часто рассчитывают на предоставление им и членам их семей различных программ обучения по обмену, а сотрудники розничных торговых сетей, как правило, ожидают получения специальных скидок при совершении покупок в магазинах своей компании. Даже правила формирования начальных заработных плат и их последующего увеличения могут быть одинаковыми в разных компаниях, принадлежащих одной экономической отрасли.

Несправедливый подход

В большинстве случаев работодатель самостоятельно определяет с какой заработной платой и набором льгот он готов принять человека на работу. Наиболее распространенной практикой является трудоустройство специалиста на начальный уровень оклада и стандартный набор льгот компенсационного пакета, особенно если дело касается случая принятия сотрудника на одну из начальных ступеней иерархической лестницы компании. Основной проблемой, связанной с предоставлением разных компенсационных пакетов сотрудникам, находящимся на одной или равнозначной должности, является то обстоятельство, что далеко не всегда удается удержать в секрете информацию о зарплате, льготах и уровне бонусов. В некоторых странах это даже может привести компанию к судебным тяжбам. Например, если в развитой демократической стране, мужчина и женщина были приняты на одну должность, но при этом заработная плата женщины оказалась ниже, то она может пожаловаться на дискриминацию по половому признаку. Также, обнародование факта того, что сотрудники одного уровня получают разное жалование и/или разный набор льгот, может оказать моральную травму и вызвать обиду на работодателя.

Возможность обсудить и договориться

Иногда, кандидату на трудоустройство предоставляется возможность обсудить уровень зарплаты и размер компенсационного пакета. Эксперты рекрутинговых агентств настоятельно рекомендуют кандидатам реально оценивать свои навыки, знать свою стоимость на рынке труда и владеть самой свежей информацией о средних показателях уровня заработных плат и размерах компенсационных пакетов в своей отрасли. Переговоры будут гораздо успешней, если озвученные цифры основываются на реальных данных из достоверных источников. Это также продемонстрирует потенциальному работодателю что кандидат амбициозен и хорошо осведомлен о текущем положении дел в отрасли. Не все компании дают возможность обсуждения условий труда, и в этом случае, подобные переговоры можно отложить на будущее, когда сотрудник продемонстрирует конкретные достижения. Очень часто, молодым специалистам, не имеющим за спиной богатого багажа практического опыта, приходится гораздо сложнее обосновать работодателю свои запросы и пожелания нежели более опытным кандидатам, уже работавшим на руководящих позициях и имеющих богатый послужной список.

Правовое регулирование

В некоторых странах закон требует от работодателей установления работнику минимальной заработной платы и определенных льгот. Время, предоставляемое сотруднику для ежегодного отпуска и отпуска по уходу за ребенком также может быть закреплено законом, хотя, в зависимости от страны пребывания, это время может значительно варьироваться. С другой стороны, закон часто оставляет за работодателем право снижения заработной платы и урезания льгот. Но, в тоже время, если работнику что-то не нравится, или он чем-то не удовлетворён, то за ним всегда остаётся право уволиться по собственному желанию и покинуть текущего работодателя.

Формирование компенсационных пакетов

Для работодателя формирование хорошего компенсационного пакета часто является ключевым моментом в привлечении талантливых специалистов и их удержании в штате сотрудников. Предложение более высоких зарплат – лишь один из способов повысить привлекательность компенсационного пакета, но сотрудники также ценят возможность зарабатывать больше в будущем при помощи бонусов и гарантированного увеличения (индексации) жалованья. Понимание того, чего действительно хотят и о чём мечтают сотрудники, наряду с предоставлением адекватной компенсации, помогает улучшить отношение к труду и повысить производительность персонала.

Многие компании пытаются продемонстрировать как они дорожат своими сотрудниками через предлагаемые ими компенсационные пакеты. Помимо зарплат, такие льготы как предоставление услуг детских садов и дополнительных оплачиваемых дней к регулярному отпуску могут показать потенциальному сотруднику, что компанию интересуют не только высокие прибыли, но и моральное удовлетворение своих сотрудников. Такой подход способствует формированию высокопрофессионального и сплоченного рабочего коллектива.

Знают ли в компании уровень зарплаты друг друга? А что произойдет, когда узнают? Уверены ли вы в справедливости выплачиваемых сумм? Не переманивают ли ваших лучших сотрудников конкуренты, предлагая им более высокий уровень оплаты и получаемых благ? Используется ли система компенсации не только как педаль акселератора, но и как руль, позволяющий расставлять акценты, определять приоритеты работы сотрудников? Что еще, кроме денег, компенсирует сотрудникам те силы, способности, энергию, время, которые они отдают компании? Почему именно эти материальные и нематериальные награды используются? Почему именно в таких случаях и пропорциях? В конце концов, как давно в вашей компании вносились изменения в систему компенсации?
Ответы на все эти вопросы определяют один из самых важных инструментов бизнеса: компенсационную систему компании. Давайте рассмотрим основные принципы, шаги, действия по разработке этой системы.

До рассмотрения компенсационного пакета давайте, в добавление к нашим принципам:

  • первичности цели,
  • системности,
  • вовлечения,
  • экономической целесообразности,

введем пятый основополагающий принцип — принцип ориентации на клиента. Мы не имеем в виду набивший всем оскомину лозунг «Клиент — наш король» или «Все для клиента» и тому подобное. Все, что мы делаем, имеет своего получателя — клиента. Для нас это, в основном, внутренние клиенты — другие отделы, руководитель, подчиненные, сотрудники компании. Зачем нам это? Не из доброты душевной и стремления к совершенству. Все прозаично — ЭТО НАМ ВЫГОДНО! Вспомним древнюю историю о Ходже Насреддине…

В Бухаре жил очень скупой человек — ростовщик. О его жадности ходили легенды… И вот, однажды, случилась с ним беда — он упал в бассейн для сбора и хранения дождевой воды — основной источник воды для горожан. Не умея плавать, он лишь барахтался, издавая отчаянные звуки. Люди пожалели его (или воду) и решили помочь выбраться. Несколько добровольцев говорили: «Дай руку, я тебя спасу!», «Дай руку, мы тебя вытянем!», «Дай руку!».
К всеобщему удивлению скряга не давал никому руки…
Когда, выбившись из сил, ростовщик в последний раз показался над водой, у водоема появился Ходжа Насреддин. Узнав в чем дело, он протянул руку скряге и сказал ему: «На, держи!». Ростовщик тут же схватил руку…

Давайте, прежде всего, посмотрим на структуру компенсационного пакета (КП):

3. Заинтересованность в результате, действиях

2. Заинтересованность в компании

1. Воспроизводство

Рис. Структура компенсационного пакета

1. Часть КП, отвечающая за воспроизводство рабочей силы. Имеется в виду предоставление сотруднику ресурсов и материальных благ, необходимых для:

  • восстановления сил (как минимум нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья и т. д.);
  • обеспечения минимально необходимых условий работы (удобное оборудование, мебель на рабочем месте, спецодежда, оплата или предоставление транспорта на работу и с работы и т. п.);
  • обеспечения минимально необходимых условий жизни (ресурсы для оплаты за жилье, приобретения одежды, удовлетворения социально-культурных потребностей);
  • обеспечения семьи (питание, жилье, одежда и другие базовые потребности).

Очень часто компенсационный пакет компании «не дотягивает» до уровней 2 и 3 и лишь едва покрывает уровень 1. Нередко компании для многих категорий сотрудников не могут обеспечить даже составляющие этой части компенсационного пакета. В этом случае планка требований снижается, и заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании (функция второй части КП) может поддерживаться более полным предоставлением компанией первой части КП. Так, в большинстве компаний, с которыми работал автор в качестве системного тренера-консультанта, предоставление бесплатного питания, оплата проездных (или предоставление транспорта — автобуса для сотрудников), предоставление медицинской страховки считались очень привлекательными для сотрудников факторами.

Однако к сотрудникам разных уровней следует подходить дифференцировано, поскольку, начиная с определенного уровня профессионализма и должности, такие элементы КП как транспорт, мобильный телефон, современное оборудование (например, новый компьютер или ноутбук, новая эргономичная мебель), питание являются нормой, привычным минимумом. Таких сотрудников перечисленные элементы однозначно не смогут заинтересовать в работе в компании или удержать. Для других же сотрудников возможность получить в пользование автомобиль компании, или новый кабинет, или просто возможность работать на современном оборудовании и в чистом удобном офисе будет настолько привлекательным элементом КП, что заставит их сменить компанию и принять предложение о работе.

2. Часть КП, отвечающая за то, чтобы заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании. Имеются в виду материальные блага, услуги, возможности, льготы, которые предоставляются сотруднику только в этой компании и не предоставляются в других, где мог бы работать сотрудник. Эта часть КП появляется, как только вы предлагаете сотруднику что-то большее (при этом ценное для НЕГО!), чем предлагают другие. Этим большим может быть как более высокая зарплата, так и более длительный отпуск, предоставление больших полномочий, возможностей (в частности, большего бюджета, лучшего оборудования), личного секретаря, отдельного кабинета, возможность обучения за счет компании и так далее.

Разработать эту часть для сотрудника очень легко — выяснив, что предлагают другие компании в вашей отрасли (если в кандидате на эту должность для вас важен отраслевой опыт) или регионе (если опыт в данном бизнесе не существенен или не желателен) для работников, соответствующих вашим требованиям. Причем, если вам нужен самый лучший специалист в Украине (или в мире), соответственно предлагайте ему самый привлекательный компенсационный пакет…

3. Часть КП, отвечающая за заинтересованность сотрудника в определенных действиях и результатах.

Наверное, для вас будет мало простого присутствия сотрудника на рабочем месте, важно выполнение им требуемой работы и достижение (причем желательно высоких) результатов. В случае исполнителя, от которого требуется простое подчинение требованиям и выполнение относительно рутинной работы, в основном бывает достаточно привлекательной второй части КП. Тогда стимулом к выполнению четко определенного задания будет желание сохранить «хорошую работу» и иметь обеспечиваемые благодаря этому блага и возможности.

Для руководящей, творческой работы, работы, где сотрудник сам ставит цели, планирует их достижение, проявляет инициативу, требуется дополнительная часть КП: элементы, которые сотрудник получает только в случае достижения определенных целей-результатов. Это могут быть как материальные, так и нематериальные блага, важно чтобы они ценились сотрудником. В этой части КП используют такие элементы, как участие в прибыли, совладение компанией, премии-бонусы-подарки-повышения-награды за результат, либо предоставление/отмена какого-либо из перечисленных ранее элементов в зависимости от результата.

Отдав должное Принципу Первичности Цели, нужно вспомнить и об остальных принципах:

Принцип системности: Компенсационный пакет также зависит от кадровой политики, стратегии компании, компенсационный пакет одного сотрудника не должен значительно отличаться по содержанию от пакетов других сотрудников.

Принцип экономической целесообразности: Очень важно понимание того, какой экономический результат принесет добавление того или иного элемента пакета.

Принцип вовлечения: При разработке компенсационного пакета (особенно третьей его части) желательно вовлечение сотрудников. В этом случае мы будем уверены, что предлагаемые элементы действительно ценятся сотрудником.

И еще один нюанс: Компенсационный Пакет разрабатывается для конкретной должности, а с определенного уровня — для конкретного сотрудника или кандидата (Принцип Ориентации на Клиента).

Рассмотрим алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальный компенсационный пакет.

Что делать, если КП для сотрудника уже разработан? Проанализируйте его. Сделайте выводы по поводу того, что и как необходимо изменить. НЕ ЗАБУДЬТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ АЛГОРИТМ при внедрении этих изменений!

Тест на эффективность системы компенсации
«За что мы платим?»

Дайте ответы на каждый из 12 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя!

  1. Учитывалась ли при построении системы компенсации стратегия компании? Влияют ли изменения в стратегии компании на изменения в ее компенсационной системе? Вы уверены, что система компенсации способствует усилению конкурентных преимуществ компании? (ДА/НЕТ)
  2. Компенсационная система в вашей компании лучше, чем у основных конкурентов? Вы отслеживаете то, что делают они и стараетесь, как минимум, не отставать и, как максимум, быть впереди них в смысле системы компенсации? (ДА/НЕТ)
  3. Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос «да» только тогда, если используется больше 2/3)? (ДА/НЕТ)
  4. Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующего компенсационного пакета? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании? (ДА/НЕТ)
  5. Проводится ли в компании анализ работ? Есть ли четкая объективная привязка компенсационного пакета к содержанию работы? Изменяются ли требования при перепроектировании работ? (ДА/НЕТ)
  6. Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами компенсационного пакета? (ДА/НЕТ)
  7. Позволяет ли компенсационный пакет каждого сотрудника компании удовлетворить ему и членам его семьи базовые физиологические и элементарные культурно-социальные потребности? (ДА/НЕТ)
  8. Достаточно ли привлекателен компенсационный пакет для привлечения новых сотрудников в компанию (с учетом предъявляемых к ним требований)? (ДА/НЕТ)
  9. Учитываются ли при разработке и изменении компенсационного пакета особенности конкретного сотрудника, для которого он разрабатывается, для того, чтобы повысить ценность пакета для сотрудника при умеренных затратах? (ДА/НЕТ)
  10. Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы компенсации? (ДА/НЕТ)
  11. Готовы ли вы разложить компенсационный пакет каждого сотрудника на составляющие и по каждой из них объяснить, какой цели она служит, для чего ее включили в пакет? (ДА/НЕТ)
  12. Охватывает ли компенсационный пакет все цели, которым служит система компенсации (см. функции системы в комментариях к тесту)? Достигаются ли эти цели? Довольны ли вы тем, насколько они достигаются? (ДА/НЕТ)

Комментарии к тесту

Система компенсации — это система распределения материальных благ в компании между сотрудниками в зависимости от их вклада.

Функции системы компенсации:

  • воспроизводство рабочей силы;
  • привлечение новых сотрудников;
  • удержание нынешних сотрудников;
  • стимулирование желаемых действий сотрудников.

Последняя функция находится на пересечении системы компенсации с системой стимулирования.

Компенсационный пакет — это набор материальных (в более узком смысле) или не только материальных (в более широком смысле) благ, получаемых сотрудником от компании взамен (в компенсацию!) затраченного времени, сил, энергии.

Система компенсации всего лишь подсистема более крупных систем — системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она определяется воздействием таких подсистем как:

  • стратегия компании;
  • кадровая политика;
  • корпоративная культура (в первую очередь — корпоративные ценности);
  • система планов компании;
  • системы контроля и оценки исполнения;
  • содержание работы (дизайн должности сотрудника — поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании).

В свою очередь, система компенсации оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

  • система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника — тоже элемент компенсационного пакета);
  • система контроля («правильность» и действенность системы компенсации зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе компенсации часто требуется скорректировать и систему контроля);
  • система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы компенсации;
  • система отбора (обычно жесткий отбор означает и то, что в компании более привлекательные условия, чем у конкурентов, иначе привлечь таких сотрудников будет сложно);
  • оперативное руководство (руководители также используют систему компенсации как инструмент воздействия на подчиненных);
  • корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство, через систему оплаты и поощрений обычно начинает цениться сотрудниками).

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит нарушается принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы компенсации обычно и объясняется нарушением принципы системности. Внедряя новую систему оплаты или премирования, необходимо адаптировать под нее остальные подсистемы.

А теперь не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ ваших выводов:

  1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
  2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
  3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
  4. Определите требуемые ресурсы и их источники.
  5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.
  6. Выполняйте!
  7. Верьте в себя!
  8. Гордитесь успешными результатами!

Желаем успехов!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх