Конкурентный анализ

1. Расширенное определение теории принятия управленческого решения:

а) отождествляет процесс принятия управленческого решения со всем процессом управления;

б) понимает процесс принятия управленческого решения как выбор наилучшего из множества;

в) рассматривает процесс принятия управленческого решения как выбор альтернативы руководителем;

г) понимает процесс принятия управленческого решения как процесс мыслительной деятельности человека.

2. Решение – это:

а) процесс мыслительной деятельности человека;

б) выбор альтернативы;

в) выбор альтернативы руководителем;

г) результат выбора из нескольких возможных вариантов.

3. Лицо, принимающее решение, должно:

а) иметь высшее образование;

б) быть хорошим психологом;

в) обладать профессиональными знаниями и навыками;

г) быть ответственным человеком.

4. Многовариантность выбора и правовая обоснованность принимаемого решения обеспечивают:

а) эффективность и качество управленческого решения;

б) рациональность управленческого решения;

в) надежность управленческого решения;

г) оптимальность управленческого решения.

5. Управленческое решение – это:

а) результат выбора из нескольких возможных вариантов;

б) осознанная необходимость;

в) выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью;

г) результат мыслительной деятельности человека.

6. Выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный – это:

а) решение, основанное на суждении;

б) интуитивное решение;

в) рациональное решение;

г) профессиональное решение.

7. Решения, которые тщательно оценены лицом, принимающим решение с рассмотрением всех альтернативных вариантов – это:

а) рискованные решения;

б) импульсивные решения;

в) осторожные решения;

г) профессиональные решения.

8. От каких показателей не зависит процесс разработки и принятия управленческого решения?

а) специфики деятельности организации;

б) организационной структуры;

в) внутренней культуры;

г) внешней среды.

9. Собирать аналитический материал о неблагоприятной управленческой ситуации для повышения эффективности принимаемого решения должен:

а) руководитель организации;

б) специалист, обладающий достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит неблагоприятная ситуация;

в) любой сотрудник, которому руководитель поручил собрать соответствующий аналитический материал;

г) сотрудники системы менеджмента.

10. Количественные методы при анализе ситуации применяются для:

а) расчета эффективности решаемой задачи;

б) выявления изменения развития ситуации под воздействием факторов внешней среды;

в) выявления динамики развития ситуации под воздействием тех или иных факторов;

г) применения количественного подхода в разработке управленческого решения.

11. Какой из методов генерирования альтернативных вариантов управленческих решений основан на использовании опыта решения предшествующих сходных проблем?

а) метод «мозгового штурма»;

б) метод аналогов;

в) метод Делфи;

г) метод генерирования.

12. Какие действия выполняются на этапе экспертной оценки основных вариантов управляющих воздействий?

а) формирование оценочной системы;

б) определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденцию ее развития;

в) глубокий анализ ранее отобранных альтернативных вариантов управляющих воздействий;

г) формирование критериев оценки.

13. Действия по реализации принятого управленческого решения планируются на этапе:

а. контроля реализации плана;

б. разработки плана действий;

в. принятия управленческого решения;

г. определения целей.

14. По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

а) определенности;

б) неопределенности;

в) вероятностной неопределенности (риска);

г) все варианты верны.

15. Предметом риска при принятии решений являются ресурсы:

а) материальные, финансовые, информационные, интеллектуальные, трудовые;

б) материальные, финансовые, информационные, интеллектуальные;

в) материальные, информационные, интеллектуальные, трудовые;

г) только материальные.

16. Условия риска при принятии управленческого решения – это:

а) условия достоверности;

б) условия определенности;

в) условия вероятностной неопределенности;

г) условия надежности.

17. Каков исход катастрофического риска:

а) потеря прибыли;

б) увольнение руководителя;

в) потеря дохода;

г) банкротство.

18. Какова средняя величина риска при принятии управленческого решения?

а) 10%;

б) 20%;

в) 40%;

г) 50%.

19. Применяемые к менеджменту научные подходы и принципы влияют на:

а) эффективность управленческого решения;

б) надежность управленческого решения;

в) объективность управленческого решения;

г) адекватность управленческого решения.

20. Какой подход рассматривает технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические аспекты менеджмента и их взаимосвязи?

а) интеграционный;

б) системный;

в) комплексный;

г) административный.

21. Какой подход использует математические, статистические, инженерные методы?

а) нормативный;

б) количественный;

в) функциональный;

г) системный.

22. Процесс в системе, согласно системному подходу, происходит под действием факторов:

а) входа в систему;

б) выхода из системы;

в) внешней среды;

г) все варианты верны.

23. Какова особенность ситуационного подхода?

а) решает сначала общие проблемы, затем переходит к частным (конкретным);

б) решает сначала частные проблемы, затем переходит к общим;

в) решает только одну узкую, четко поставленную проблему;

г) применяется при решении любых задач.

24. Какой метод анализа использует диаграммы, графики для оформления результатов анализа?

а) математический;

б) графический;

в) экономический;

г) иллюстративный.

25. Какой метод применяется для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях?

а) экономико-математический метод;

б) балансовый метод;

в) метод элиминирования;

г) метод цепных подстановок.

26. Основные этапы функционально-стоимостного анализа:

а) диагностический, аналитический, исследовательский, внедренческий;

б) подготовительный, творческий, аналитический, рекомендательный, внедренческий, эксплуатационный;

в) подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий;

г) только диагностический этап.

27. Что происходит на творческом этапе проведения функционально-стоимостного анализа?

а) классификация выполняемых функций;

б) формулирование всех возможных функций объекта;

в) выработка предложений по совершенствованию объекта;

г) технико-экономическое обоснование решения.

28. Под суждением о возможных состояниях объекта в будущем, о сроках его существования, понимают:

а) процесс контроля;

б) процесс анализа;

в) процесс регулирования;

г) процесс прогнозирования.

29. Каковы основные принципы прогнозирования?

а) системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность, оптимальность;

б) системность, комплексность, непрерывность, динамичность, обобщенность, адекватность;

в) системность, комплексность, непрерывность, вариантность, обобщенность, оптимальность;

г) только системность.

30. Каковы основные принципы организации работ по прогнозированию?

а) адресность, адекватность, анонимность, альтернативность;

б) адресность, сбалансированность, параллельность, непрерывность, управляемость, прямоточность, адекватность, альтернативность, адаптивность;

в) сбалансированность, параллельность, непрерывность, управляемость, прямоточность;

г) адресность, адекватность, адаптивность, альтернативность.

31. Для анализа состояния дел в организации применяется метод:

а) «SMART»;

б) «5Р»;

в) «SWOT»;

г) «PERT».

32. Каково основное свойство организации?

а) имеет одного учредителя;

б) всегда имеет линейную организационную структуру;

в) имеет иерархическую структуру управления;

г) всегда имеет функциональную организационную структуру.

33. Раскрытие новых свойств организации посредством изучения объекта в междисциплинарном плане – это подход:

а) исторический;

б) комплексный;

в) системный;

г) интеграционный.

34. Процесс обмена информацией, ее смысловым значением между сотрудниками организации – это:

а) диалог;

б) дискуссия;

в) контакт;

г) коммуникация.

35. Началом всякой управленческой деятельности в организации является:

а) бюджетное планирование;

б) контроль;

в) целеполагание;

г) издание приказа.

36. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий относится к блоку:

а) подготовки к разработке решения;

б) разработки решения;

в) принятия решения;

г) анализа результатов решения.

37. Информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть:

а) детализированной;

б) обобщенной;

в) структурированной;

г) четкой.

38. Процесс обеспечения целей, поставленных перед организацией, а также реализации принятых управленческих решений – это:

а) процесс прогнозирования;

б) процесс анализа;

в) процесс контроля;

г) процесс реализации управленческих решений.

39. Какие показатели позволяют достигнуть поставленной цели?

а) статистические;

б) количественные;

в) качественные;

г) динамические.

Методика определения ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха.

КФУ — это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным. Области, в которых могут лежать КФУ, стандартизированы в виде перечней (табл. 3.2).

Ключевые факторы успеха

1. КФУ, зависящие от технологии:

· качество проводимых научных исследований;

· возможность инновации в производственном процессе;

· возможность разработки новых товаров;

· степень овладения существующими технологиями.

2. КФУ, относящиеся к производству:

· низкая себестоимость продукции;

· качество продукции;

· высокая степень использования производственных мощностей;

· выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на

затратах при транспортировке;

· доступ к квалифицированной рабочей силе;

· высокая производительность труда;

· возможность изготовления большого количества моделей разных

размеров;

· возможность выполнения заказов потребителей.

3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

· широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров;

· широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли;

· наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

· низкие расходы по реализации;

· быстрая доставка.

4. КФУ, относящиеся к маркетингу:

· высокая квалификация отдела реализации;

· доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;

· аккуратное исполнение заказов покупателей;

· разнообразие моделей / видов продукций;

· искусство продаж;

· привлекательный дизайн / упаковка;

· гарантии для покупателей.

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

· особый талант;

· ноу-хау в области контроля качества;

· компетентность в области дизайна;

· степень овладения / знание определенной технологии;

· способность (умение) создавать эффективную рекламу;

· способность быстро переводить новые товары из стадии разработки

· в промышленное производство.

6. КФУ, связанные с организационными возможностями:

· уровень информационных систем;

· способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;

· большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.

7. Прочие КФУ:

· благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей;

· общие низкие затраты;

· выгодное расположение;

· приятные в общении, доброжелательные служащие;

· доступ на финансовые рынки;

· наличие патентов.

КФУ в одной отрасли сильно варьируются в зависимости от типа бизнеса и сегмента.

Этапы реализации методики КФУ:

1. Выбор из стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок или методом Дельфи для каждого рынка и/или сегмента, на которых оперирует компания в настоящее время или собирается туда войти. Выбор КФУ для каждого рынка. Необходимо выбирать действительно важные факторы, чтобы их не было очень много, так как это значительно затруднит анализ обычно не более 10. Кроме того, многие факторы имеют сильную корреляцию между собой, поэтому излишняя детализация не нужна.

В качестве примера будет рассмотрена компания «АльтМ», производящая водяные насосы. Эксперты выделили три основных критических факторов успеха для рынка профессиональных водяных насосов, на котором работает компания «АльтМ»: репутация на рынке, соответствие стандартам качества, охват территории дилерской сетью.

2. Проведение оценки потенциала компании по выбранным КФУ. Эксперты заполняют формат независимо друг от друга, а затем все оценки суммируются и определяют средние значения.

Вид формата для рассматриваемого примера представлен в табл. 3.1. Результатом первого этапа реализации методики КФУ являются три первые колонки таблицы. Колонка 3 «Вес фактора» показывает рейтинговое значение факторов, что в свою очередь при использовании результатов в планировании позволит выделить приоритеты. Эксперты оценивают КФУ для компании «АльтМ» — колонка 4, колонка 5 показывает оценку компании с учетом веса факторов.

Табл.3.1. Пример оценки КФУ компании «АльтМ»

Рейтинг

КФУ

Вес фактора

(1-10)

Балл

(1-10)

Скорректированная оценка (вес*балл)

Репутация на рынке

Соответствие стандартам качества

Охват территории дилерской сетью

Итого

3. Далее определяется стратегическая группа конкурентов и проводится оценка потенциала конкурентов и сравнивается с оценкой компании (пример в табл. 3.2.).

Табл.3.2. Пример оценки потенциала конкурентов по КФУ

Рейтинг

Фактор

Вес

фактора

Оценка

Компании

«АльтМ»

Оценка

конкурента (1)

Оценка

конкурента (2)

Оценка

конкурента (3)

балл

оценка

балл

оценка

балл

оценка

балл

оценка

Репутация на рынке

Соответствие стандартам качества

Охват территории дилерской сетью

Итого

4. Разработка предположений, которые будут использованы далее в процессе работы над КСМП, в частности в модели портфельного анализа General Electric.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и их роль в разработке стратегии
(373.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc 374kb. 18.12.2011 06:56

  • Анализ и разработка конкурентной стратегии на примере предприятия
  • PR технологии в борьбе политических партий
  • Презентация — Маркетинговые стратегии
  • Стратегический менеджмент. Часть 2
  • ЗАО Пивоваренный завод Лысковский
  • Международное сотрудничество в борьбе с преступностью и его правовые основы
  • Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий Москва
  • Конспект лекции — Исследование и анализ рыночных систем
  • Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
  • Антикризисная стратегия и тактика предприятия
  • Конкурентные стратегии
  • Анализ стратегических альтернатив

1.doc

1 2 3 4 5 Реклама MarketGid:
^

2.2 Понятие и классификация КФУ

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли31.
КФУ классифицируются следующим образом:
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

    • опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
    • способность быстрого осуществления технологических и (или)

организационных нововведений;

    • наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

    • низкие издержки производства;
    • высокое качество производимых товаров;
    • высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
    • выгоды, связанные с местоположением предприятия;
    • наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
    • отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
    • высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
    • низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
    • гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

    • хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
    • низкие издержки распределения;
    • быстрая доставка;
    • хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
    • доступный и хорошо организованный сервис;
    • аккуратное выполнение заказов;
    • широта ассортимента и возможность выбора товаров;
    • привлекательная, надежная и удобная упаковка;
    • наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств32.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

    • профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
    • обладание секретами производства;
    • умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
    • наличие опыта в определенной технологии;
    • использование умной, захватывающей рекламы;
    • умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

    • наличие эффективных и надежных информационных систем;
    • способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
    • опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

    • наличие хорошей репутации у потребителей;
    • доступ к финансовому капиталу;
    • признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.
^

2.3 Роль КФУ в разработке стратегии

Задача оценки перспектив развития отрасли − обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину
перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных33.
Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:
1. Потенциал роста отрасли.
2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
3. Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.

4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции.
6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.
Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.
Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу34. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.
Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия35.
Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии − создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.
Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней − важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.
Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.
Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.
КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции − указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.
Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация − один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
^

Глава 3. Анализ конкурентной стратегии ООО «Шервуд»

3.1 Краткая характеристика организации ООО «Шервуд»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Шервуд» организовано 20 ноября 1997 г., зарегистрировано постановлением главы администрации г. Волгодонска (№ 205/190).
Местонахождения ООО » Шервуд»: 347360, РФ, Ростовская область, г. Волгодонск, Романовское шоссе, 6. тел./факс: 7 (86392) 70077, www.linu.ru
ООО «Шервуд» является юридическим лицом по российскому законодательству, имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозрасчета, самоокупаемости, самофинансирования, имеет свой расчетный счет в банке. Общество обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, осуществлять сделки, соответствующие его деятельности.
Основная деятельность предприятия на данный момент — изготовление предметов мебели и интерьера из древесной плиты по предварительным заказам потребителей.
ООО «Шервуд» представляет собой единый производственно-хозяйственный комплекс взаимосвязанных производственных единиц. Производственная структура представлена на рисунке 1, приложения 1.
Производственная структура во многом определяет принципы организации производства на основных производственных участках. Организация производства в основных цехах построена по технологическому принципу, где каждый из участков специализируется на выполнении части общего технологического процесса. Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1 − Организационная структура управления ООО «Шервуд»
Система управления ООО «Шервуд» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процессы.
^

3.2 Анализ внешней среды и основных конкурентов ООО «Шервуд»

На предприятии ООО «Шервуд» учитываются инфляционные процессы, влияющие на рост цен на материалы, готовую продукцию и услуги, с использованием метода индексации цен.
Коммерческая организация получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Коммерческая организация вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, основополагающим процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды. Факторы внешней среды представлены в таблице 3.1:
Таблица 3.1 − ^ Факторы внешней среды организации

Фактор
Политические тенденции развития общества Государственная политика, программы партий и их отношение к отраслям, и регионам. Политическая идеология, стабильность правительства, позиция оппозиции
Правовое регулирование Налоговое и трудовое законодательство. Законы и нормативные акты, действенность правовой системы, традиции, процессуальная сторона реализации законодательства.
Технология и техника Совершенствование и модернизация технологии. Темпы внедрения научно-технических разработок. НИОКР.
Экология и охрана окружающей среды Нормативные и законодательные акты. Общественные организации и политика властей. Уровень экологической опасности различных видов деятельности. Экологическая обстановка региона
Конкуренты Количество конкурентов. Слабые и сильные стороны конкурентов, виды конкуренции, входные барьеры рынка
Поставщики Уровень развития рынка сырья. Структура рынка сырья. Качество и цена сырья.
Уровень развития экономики Темпы роста ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка по кредитам, темпы роста производительности труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления, структура населения, уровень образованности, величина номинальной и реальной заработной платы, инвестиционный климат.
Потребители Демографические и социально-психологические характеристики. Потребности и оценка их удовлетворения. Объем спроса. Уровень информированности покупателя. Чувствительность к цене и качеству. Ориентация на определенную марку. Доходы потребителя и их дифференциация.
Социально-культурные факторы Социальные обязательства государства. Жизненный уровень населения, развитие сферы здравоохранение. Культурные и социальные традиции и запросы.
Международная обстановка Деятельность международных и региональных организаций (всемирная торговая организация; организация стран – экспортеров нефти; координационный комитет по экспертному контролю; Европейское сообщество «общий рынок» и др.). Изменение валютного курса и политических решений в различных странах. Протекционизм.

К макроэкономическим факторам, непосредственно влияющим на конкурентоспособность предприятия и его продукции, работ, услуг можно отнести следующие:

    • экономическая политика страны (субсидии и финансовые льготы национальным производителям, соотношение форм собственности);
    • состояние нормативно-технической базы;
    • состояние финансовой системы (курс национальной валюты);
    • научно-технический потенциал страны;
    • уровень развития информационных технологий;
    • стоимость ресурсов (энергоресурсов, сырья, рабочей силы);
    • географическое, политическое и экономическое положение страны;
    • производительность и интенсивность труда.

На конкурентоспособность предприятия и его продукции оказывают влияние следующие рыночные факторы:

    • размер рынка − чем больше, тем сильнее конкуренты;
    • темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение на

рынок;

    • мощности − излишние мощности приводят к падению цен;
    • препятствия для входа или выхода из рынка – барьеры защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентоспособных новичков;
    • цена;
    • быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции;
    • экономия на масштабе − увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара.

В настоящее время ООО «Шервуд» придерживается стратегии ограниченного роста. Для разработки эффективной конкурентной стратегии предприятия необходимо определить конкурентов и оценить уровень своей конкурентоспособности. Для ООО «Шервуд» конкурентами в настоящее время выступают предприятия, занимающиеся таким же видом деятельности в г.Волгодонске. Это фирмы: ООО «ТриЯ», ЗАО «Мебель на заказ», ООО «Мебель».
Оценку конкурентоспособности предприятия проведем по наиболее подходящему для бытового предприятия методу анализа иерархий рисунок 3.2.
Конкурентоспособность услуги ателье





Условия обслуживания

ООО «Шервуд»
ООО «ТриЯ»
ЗАО «Мебель на заказ»
ООО «Мебель»
Р
Качество
товаров
Ассортимент товаров
Культура обслуживания
исунок 3.2 − ^ Иерархическое представление проблемы «Конкурентоспособность товаров»
В качестве экспертов выступают сотрудники ООО «Шервуд» в лице коммерческого директора и главного бухгалтера. Эксперты обсуждают и сравнивают с помощью шкалы относительной важности относительную важность элементов матрицы с элементами наверху.
Таблица 3.2 − ^ Статистические данные о ценах на изготовление мебели
в г. Волгодонске, (руб.)

Ассортимент Ед изм 2009 г.
ООО
«Шервуд»
ООО «ТриЯ» ЗАО «Мебель на заказ» ООО «Мебель»
Шкаф платьевой руб 5310 7000 4745 5200
Диван руб 5159 4650 4630 5000
Тахта руб 4907 4525 4370 4800
Диван дет. руб 4268 4405 4145 4185
Кровать 1,5сп. руб 4710 4139 4635 4850
Кровать 2сп. руб 4844 4580 4320 4650
Шкаф для прихожей руб 4333 4400 4156 4225
Тумба под TV руб 4655 4137 4350 4355
Шкаф книжный руб 4205 4215 4200 4265
Относительная стоимость услуг, руб. (С) руб 4710 4672 4395 4614

Оценке важности бизнес-процессов способствуют такие категории, как критические факторы успеха.

У каждого предприятия есть определенный набор факторов, которыми измеряется успех либо провал компании.

Среди них:

  • лидерство;
  • маркетинг;
  • качество продукции;
  • производство;
  • сбыт, продажи;
  • финансовый учет;
  • сервис;
  • распределение.

Также к ним могут относиться: технологии, цена, обслуживание, репутация предприятия, местоположение, сроки доставки.

Успех зависит напрямую от высоких показателей. Снижение же показателей к нулю грозит провалом.

Иными словами, критические факторы успеха – конкурентные возможности, результаты деятельности, стратегические задачи, которые предприятие должно решать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным, добиться успеха на рынке.

Им организация должна уделять особое внимание, потому что именно они провал определяют или успех компании на рынке, конкурентоспособность, влияющую на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха предприятия на основе существующих, прогнозируемых тенденций развития экономической отрасли, конкуренции в ней относится к важнейшим стратегическим задачам.

Фирма, предприниматель должны знать достаточно хорошо свою предпринимательскую отрасль, занимаемый рыночный сегмент, чтобы точно определить, что является наиболее, а что наименее важным для успешной конкурентной борьбы.

В общем плане критические факторы успеха отвечают следующим критериям:

  • являются наиболее важные целями предприятия;
  • являются тем, что необходимо сделать компании, чтобы выполнить свои задачи;
  • как правило, начинаются со слов «компания должна …» или «предприятию необходимо…»;
  • представляют собой комбинацию тактических, стратегических факторов.

При определении критических факторов успеха следует соблюдать правило необходимости, достаточности. Согласно ему каждый критический фактор успеха, необходим для достижения целей, задач компании, а в своей совокупности факторы должны быть достаточными для их достижения.

Для выявления взаимосвязи между критическими факторами успеха и бизнес-процессами для каждого фактора нужно задать три вопроса:

  • какие бизнес-процессы должны быть выполнены высококлассно, чтобы возникла уверенность в достижении определенного критического фактора?
  • какие процессы бизнеса оказывают основное воздействие на каждый критический фактор?
  • какие бизнес-процессы наиболее важны для определенного критического фактора?

Иными словами, учет критических факторов успеха позволяет ограничить свою предпринимательскую деятельность определенной узкой сферой экономики (ее сегментом), достижение высоких результатов в которой гарантирует успех предприятию в конкурентном соперничестве.

Использование критических факторов успеха позволяет измерить, сделать управляемыми стратегические цели, а также разработать эффективную систему менеджмента всего предприятия.

Для высокой результативности они должны являться управляемыми, быть ориентированы на успех, описывать, как выполнять требуемые стратегические, организационные, технические, процедурные действия (мероприятия) для достижения успеха.

Но критические факторы успеха, следует периодически пересматривать, чтобы они оставались актуальными (соответствовали реальным целям, задачам предприятия).

Сегодня критические факторы успеха выступают простым и одновременно эффективным инструментом стратегического планирования предприятия посредством фокусирования финансов, усилий на главном, уделяя меньшее внимание второстепенным задачам.

Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

5.2. Отраслевой анализ

Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;

2) определение движущих сил в отрасли.

Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа.

1. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров (табл. 5.1), которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли.

Далее будут рассмотрены некоторые характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции.

1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка.

2. Уровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым.

3. Уровень постоянных издержек. Инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению.

4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы.

5.Уровень дифференциации. Несовершенство рынков создает определенный уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован.

Таблица 5.1

Экономические характеристики отрасли

Характеристика

Стратегическое значение

Размеры рынка

Малые рынки не всегда привлекают новых конкурентов; большие рынки часто привлекают корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях

Рост размеров рынка

Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсекает слабых конкурентов

Достаточность производственных мощностей

Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам

Прибыльность в отрасли

Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход

Барьеры входа/выхода

Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми к входу новых конкурентов

Товар дорог для покупателей

Большинство покупателей будет покупать по низшей цене

Стандартизованные товары

Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу

Быстрые изменения технологии

Растет риск инвестирования в технологию и существующее может не окупиться из-за их устаревания

Требования к капиталу

Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится инвестирования, растут барьеры для входа и выхода

Вертикальная интеграция

Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции

Экономия на масштабе

Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции

Быстрое обновление товара

Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий»

6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят на два типа:

— консолидированные отрасли — присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию и перераспределяет силы в отрасли.

— фрагментарные отрасли — характерно отсутствие лидера, на рынке функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба, высокой степенью дифференциации.

По мере развития отрасли и перехода от одной стадии к другой может меняться тип отрасли.

7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать.

8. Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться.

9. Входные барьеры это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, высокая степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли, жесткая конкуренция внутри отрасли, патенты, договора с поставщиками, интеграция и др.

10. Выходные барьеры – это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость (от поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп) и психологическую зависимость (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).

2. Определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей.

1. Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении участников.

2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Выделенные силы меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения.

3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний.

4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.

6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.

7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где:

— для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;

— низкая цена является ведущим фактором захвата рынка;

— крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;

— основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран.

8. Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.

9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни – мощный источник перемен в отрасли.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли.

Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх