Контролируемые затраты

Как на практике обычно сокращают затраты?

Как выбрать оптимальный метод сокращения затрат?

Как оценить экономический эффект от реализации мероприятий по сокращению затрат?

Эффективность бизнеса выражается прежде всего в рентабельности его деятельности. Если этот показатель выше, чем у основных конкурентов, компания может позволить себе и более низкие цены реализации, что, несомненно, даст ей преимущество на рынке сбыта.

Повысить прибыль и рентабельность компании можно двумя путями: увеличить доходы и сократить затраты. Сейчас рост доходов под влиянием внешних рыночных факторов и отсутствия роста покупательной способности населения не может быть источником повышения эффективности бизнеса, то сокращение затрат остается наиболее реальным способом достичь данной цели. Поэтому рассмотрим основные методы и способы сокращения затрат, которые позволят компании любой отрасли увеличить эффективность своей деятельности.

Содержание

МЕТОДЫ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ

Сокращение затрат по сути является непрерывным процессом, потому что как показывает практика чем больше развивается бизнес компании, тем больше менеджеров принимает управленческие решения, реализация которых требует определённых расходов и в связи с этим растёт как общая сумма затрат, так и доля неэффективных расходов в ней. Поэтому для того чтобы обеспечить эффективный уровень затрат и рентабельности бизнеса используют четыре основных метода:

Метод 1. Упреждающее управление затратами

Этот метод направлен на минимизацию причин неэффективного роста затрат. Для этого анализируют динамику фактических затрат за прошедшие отчетные периоды и на основе этого анализа утверждают целевые показатели по ключевым статьям затрат на предстоящий период (как правило, год).

Метод распространен в компаниях, где налажено бюджетирование и руководители подразделения отвечают за перерасход затрат в рамках своего операционного бюджета.

Для переменных затрат целевые показатели утверждаются в относительных показателях (в процентах к объему выпуска продукции, в рублях на единицу выпуска продукции и т. д.). Постоянные затраты устанавливаются, как правило, в суммовом исчислении, потому что они незначительно меняются относительно динамики производства и реализации продукции.

Целевые значения утверждаются по функциональным блокам (или бизнес-процессам), у каждого из которых есть владелец. Например, такими владельцами могут быть:

  • цели по производственным затратам — директор по производству;
  • цели по общепроизводственным затратам -—главный инженер;
  • цели по общехозяйственным затратам — финансовый директор;
  • цели по коммерческим затратам — коммерческий директор.

Пример установки целевых показателей для производственной компании «Альфа» на 2020 г. представлен в табл. 1.

Как видим, в конечном итоге сумма целевых показателей предполагает снижение общих затрат компании «Альфа» с 89 256 руб. в 2019 г. до 86 026 руб в 2020 г. на одну тонну продукции, что должно обеспечить повышение эффективности деятельности компании.

Метод 2. Экспресс-управление затратами

Решение о сокращении затрат принимается непосредственно в момент принятия решения о совершения денежного расхода, обычно в условиях ограниченности финансовых ресурсов у компании.

С помощью этого метода обычно сокращают затраты предприятия малого бизнеса и компании на начальных этапах бизнеса. Это самый быстрый, но и самый неэффективный метод: он не позволяет выявить причины роста затрат и минимизировать риски их увеличения в будущем.

Для управления затратами формируется платежный календарь (или реестр оплат): затраты компании сначала ранжируются по степени значимости (т. е. приоритетности оплаты) для текущей деятельности компании, а затем ответственный сотрудник (или комитет по платежам) ежедневно распределяет фактический остаток денежных средств компании по имеющимся счетам/заявкам на оплату. По каждой заявке в итоге принимается одно из решений — «оплатить», «перенести», «отклонить».

Пример ежедневного реестра заявок на оплату компании «Альфа» представлен в табл. 2.

Системного и более-менее значительного сокращения затрат с помощью данного метода достичь затруднительно, потому что решение принимается без предварительной оценки целесообразности затрат, отклонить можно только те расходы, по которым производится предоплата, а по фактически совершенным закупкам/услугам/работам платежи удастся только отсрочить.

Метод 3. Оперативное управление затратами

Этот метод применяется, если нужно быстро выявить и устранить причины неэффективного роста затрат. Для этого фактический размер затрат сравнивается с запланированным.

Метод применяется для контроля текущих затрат в краткосрочном периоде (не более квартала) и позволяет сокращать только те виды затрат, на причины роста которых повлияли внутренние процессы компании.

При применении данного метода используется отчетность по затратам, в которой выведены плановые и фактические показатели анализируемого периода. Поскольку речь идет об эффективности затрат, то помимо суммовых значений в отчетах должны быть и относительные показатели. Это позволит увидеть динамику затрат и работать с негативными отклонениями от плановых целей.

Например, таким показателем может быть процент затрат по отношению к сумме реализации продукции или сумма затрат на единицу продукции.

При анализе отчетности выявляются превышения фактических затрат над запланированными и принимаются оперативные меры по их сокращению в краткосрочной перспективе.

Пример отчетности по затратам компании «Альфа» за апрель 2020 г. представлен в табл. 3.

Как видим, в отчете используется такой относительный показатель, как сумма затрат на 1 кг выпуска продукции.

Цветом выведены превышения фактических расходов над запланированными, поэтому хорошо видно, по каким статьям затрат требуется оперативно принять меры по их снижению.

Метод 4. Программное управление затратами

Это инструмент реализации стратегических целей бизнеса, который применяется в рамках долгосрочной (на срок более года) программы мероприятий по поддержанию оптимального уровня затрат компании и обеспечения эффективной рентабельности ее деятельности.

Этот самый эффективный метод управления затратами. Его применяют компании с развитой культурой стратегического планирования и функциональной ответственностью топ-менеджеров за результаты деятельности компании.

Суть метода в том, что все затраты компании разделяются на функциональные блоки, за каждый из которых отвечает конкретный топ-менеджер компании. Далее на основе фактических результатов компании и утвержденной стратегии ее развития определяется динамика сокращения затрат, закрепленных за конкретным топ-менеджером. Это значит, что если, например, финансовый директор назначается ответственным за такую статью затрат, как ФОТ, то все вопросы формирования штатного расписания и системы мотивации сотрудников компании утверждает именно этот топ-менеджер.

Программа по сокращению затрат компании «Альфа» на период 2020–2022 г. приведена в табл. 4.

СПОСОБЫ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ

Для сокращения затрат в целях повышения эффективности деятельности компании используют широкий арсенал способов. Рассмотрим основные.

Постатейное снижение уровня переменных затрат

Наиболее существенными переменными расходами можно смело назвать себестоимость выпуска продукции и затраты на ее реализацию (т. е. коммерческие расходы).

Как можно снизить себестоимость продукции:

  • уменьшить закупочные цены на сырье и материалы;
  • изменить рецептуру продукции;
  • снизить потери сырья и материалов при технологических операциях;
  • уменьшить процента брака при выпуске продукции;
  • минимизировать потребление энергоресурсов;
  • рационально организовать работу производственного оборудования;
  • оптимизировать фонд оплаты труда производственного персонала.

Чтобы уменьшить затраты на реализацию продукции:

  • оптимизируйте расходы на доставку продукции покупателям;
  • минимизируйте расходы на маркетинг и рекламу;
  • стимулируйте продажи (для этого нужна эффективная система мотивации коммерческой службы).

Постатейное уменьшение сумм постоянных затрат

Чтобы грамотно сократить постоянные затраты, нужно сначала проанализировать их динамику и экономическую целесообразность увеличения.

В первую очередь нужно разрабатывать мероприятия по снижению наиболее крупных и наименее значимых для деятельности компании статей расходов. Здесь автор рекомендует придерживаться правила Парето, которое говорит о том, что 80 % снижения затрат можно добиться, приложив 20 % усилий, а на остальные 20 % снижения затрат придется потратить 80 % времени.

В производственных компаниях наибольшая часть постоянных затрат приходится на общепроизводственные расходы, поэтому в первую очередь нужно рассмотреть варианты сокращения именно этих затрат.

Наименее значимые для конечного результата деятельности компании постоянные затраты — общехозяйственные. К тому же именно здесь часто наблюдается неоправданный рост расходов. Достаточно эффективный способ сократить постоянные затраты — нормировать и лимитировать их величину/объем.

Перевод части затрат из постоянных в переменные

Еще один способ сократить затраты — перевести часть затрат из постоянных в переменные.

Этот способ особенно полезен компаниям с ярко выраженной сезонностью покупательского спроса, у которых в период падения спроса постоянные затраты значительно снижают рентабельность бизнеса, потому что они остаются в том же размере, как и в периоды роста покупательского спроса. Если мы переведем часть таких затрат в переменные, то в момент падения спроса они тоже начнут снижаться.

Пример такого перевода — изменение оплаты труда административно-управленческого персонала и инженерно-технических сотрудников в сторону увеличения переменной части. Привязав переменную часть оплаты труда к показателям деятельности компании, мы сможем уменьшить расходы на зарплату в периоды падения покупательского спроса на продукцию компании.

Замещение внутренних затрат на меньшие, оказываемые сторонними организациями

Если затраты на выполнение работ собственными силами больше, чем рыночная цена на эти же работы сторонних организаций, стоит воспользоваться услугами сторонних организаций. Самые распространенные виды таких работ/услуг — строительно-монтажные работы, услуги по ремонту ОС, транспортные услуги, подбор персонала, охрана и уборка.

Еще один пример неэффективных внутренних затрат — содержание штатного персонала для работ или услуг, которые нужны компании не постоянно, а с определенной периодичностью. В этом случае, конечно, целесообразно заключать договоры со специализированными сторонними организациями.

Оптимизация бизнес-процессов

Эффективный способ сократить затраты — оптимизация бизнес-процессов компании.

Дело в том, что по мере роста любой компании усложняются бизнес-процессы, увеличивается количество персонала, нередко начинают дублироваться его функции. И чем дольше руководство компании не проводит оценку эффективности бизнес-процессов компании, тем больше возникает излишних затрат, что четко отражается в снижении показателя рентабельности бизнеса.

К сведению

Чтобы своевременно выявлять неоправданный рост затрат и принимать меры к их сокращению, анализировать эффективность бизнес-процессы необходимо ежеквартально.

Инвестиции в оборудование или технологии, ведущие к снижению затрат

Сократить затраты можно и за счет инвестиций в новое, более производительное оборудование или передовые технологии. Это позволит выпустить больше продукции при меньших затратах ресурсов.

Обратите внимание!

Подобные инвестиции окупаются не сразу, а по прошествии довольно большого периода времени. К тому же инвестиции в основные средства приводят и к росту текущих затрат в виде амортизационных отчислений.

Поэтому прежде чем принимать решение о целесообразности инвестиций, рассчитайте соотношение дополнительных затрат на амортизацию и экономии других затрат за счет инвестиций.

Работа с внешними контрагентами компании

Хороший результат в вопросе сокращения затрат приносит и работа с внешними контрагентами компании — поставщиками ТМЦ, услуг и работ. Многие из них предоставляют различные скидки с цены реализации (за предоплату поставки, за объем партии поставки, за общий объем закупок в месяц и т. д.).

Некоторые компании для этого кооперируются, закупки производятся централизованно на одно юридическое лицо. Это позволяет сэкономить не только на закупочной цене, но и на расходах по доставке от склада поставщика.

Кроме этого, в целях сокращения затрат следует периодически проводить ревизию закупочных цен поставщиков компании, сравнивать их с предложениями на рынке, чтобы, во-первых, убедиться в оптимальности условий закупки ТМЦ для компании, а во-вторых, предупредить или пресечь злоупотребления с ценами со стороны сотрудников службы снабжения.

Крупные компании для минимизации цен закупки проводят тендеры среди поставщиков.

Обратите внимание!

Чтобы успешно использовать перечисленные выше способы, руководитель финансово-экономической службы компании должен тщательно проанализировать структуру затрат — в каждой компании свои пропорции между переменными и постоянными затратами, и выбрать наиболее эффективный способ их сокращения.

Пример такого анализа затрат представлен в табл. 5.

В заключение темы сокращения затрат еще раз отметим, что сейчас гораздо легче повысить рентабельность бизнеса за счет снижения операционных расходов, чем путем увеличения продаж. Чем больше компания будет стараться увеличить долю рынка, тем больше расходов в области рекламы, маркетинга и стимулирования сбыта ей придется понести, что неизбежно снизит уровень рентабельности ее деятельности.

И наоборот, даже незначительное сокращение затрат может существенно повысить как рентабельность, так и конкурентоспособность компании. Например, если компания «Альфа» в 2020 г. сумеет снизить свои переменные затраты всего на 5 %, а постоянные — на 10 %, то на размере ее прибыли и рентабельности деятельности это отразится следующим образом (табл. 6).

В этом расчете данные о затратах 2020 г. до сокращения взяты из табл. 1, а затем они распределены по структуре затрат (см. табл. 5). Далее уменьшаем переменные затраты на 5 %, постоянные — на 10 % и получаем величину затрат после сокращения.

Уже год записываю все свои расходы. Больше не могу представить жизни, где потерял контроль над финансами и не знаю, сколько накопил за этот месяц.

Чтобы поверить в пользу от записи каждой копейки, нужно увидеть своими глазами, как твои обеды в кафе за полтора месяца превращаются в AirPods. Ещё можно узнать, что откладывать 15% с зарплаты реально, если не спускать её в первые дни на шопинг и дождаться скидок.

Предлагаю решения, которые протестировал лично. А ещё советы, которые помогут выжать из них максимум и не стать финансовым параноиком.

Бюджет: учет расходов (бесплатно)

Подойдёт почти всем, потому что работает как операционная система: это инструмент, а не пёстрый продукт с навязчивыми услугами.

Плюсы:
+ Можно настроить кошельки, категории и метки
+ Отчёты в наглядных диаграммах
+ Есть разница расходов в сравнении с прошлым месяцем
+ Можно ввести источники доходов (зарплата/фриланс), если их несколько
+ Нет встроенной рекламы
+ Тёмная тема

Минусы:
– Нельзя поставить пароль без платной версии
– Перерасходы никак не отображаются.

CoinKeeper 2 (бесплатно)

Уже существует третья версия с полностью перестроенной логикой, но мне она кажется перегруженной. Слишком большая колбаса кнопок, на которую не хочется тратить времени. Использую CoinKeeper 2 на постоянной основе и остаюсь им доволен.

Плюсы:
+ Простой и удобный интерфейс
+ Наглядные графики
+ Автоматический расчёт общего баланса, если есть разные валюты
+ Если на категории близок перерасход, он будет сначала оранжевым, потом красным.

Минусы:
– Слишком много рекламы своей подписки
– В бесплатной версии продвигают кредитные карты.

MoneyViz 3 (бесплатно)

Тяжелая артиллерия для любителей досконально вводить каждую мелочь. Для обычного пользователя тоже подойдёт, но разобраться поначалу всё равно придётся.

Плюсы:
+ Максимальный функционал в бесплатной версии
+ Можно тонко подстроить под себя всё: от процесса ввода данных до внешнего вида отчётов
+ Есть теги и можно вводить даже продавцов, что редко встретишь.

Минусы:
– Медленная навигация: расходы записываются в несколько окон
– Реклама внизу нагружает и без того забитое текстом оформление.

Дзен-мани (бесплатно)

Приложение смешивает функционал MoneyViz и внешний вид Бюджета. Лёгкое в использовании и имеет синхронизацию с банками.

Которая, правда, может стать проблемой.

Плюсы:
+ Синхронизация с банками даже в бесплатной версии
+ Есть список магазинов
+ Неограниченное количество подкатегорий

Минусы:
– Доступ к пробному периоду дают без вашего ведома, поэтому с бесплатной версией ознакомитесь только через две недели
– Алгоритмы банков не всегда справляются с категориями трат и могут испортить всю вашу статистику
– В бесплатной версии нет бюджета и отчётов

Таблица в Excel (бесплатно)

Самый бюджетный и простой вариант.

Если вам важнее сухая суть данных, с которыми работаете, а не их обёртка, то таблицы подойдут лучше всего.

Плюсы:
+ Расходы в готовых графиках в процентном соотношении
+ Денег не попросят даже за полную версию
+ Доступ к базе будет есть везде.

Минусы:
– Графики делятся только на три крупные категории
– Нельзя ввести свои кошельки
– Нужно разобраться в методе работы
– Работа с таблицей может быть скучной и слишком бюрократичной.

Есть альтернативы, но в них обрезан ключевой функционал

Предлагаю попробовать, если указанные выше варианты вам почему-то не подошли. Сам не стал ими пользоваться, потому что не хватает важных конкретно мне деталей.

В удобном приложении Money Flow нельзя устанавливать лимиты на категории в бесплатной версии.

Многофункциональный WalletApp запрещает добавлять больше трёх счетов. У меня их семь.

Расходы ОК максимально простое. Подойдёт для детей и подростков, которые только начинают управлять своими деньгами. Причина в том, что там кошельков нет вообще.

Все приложения, которые видите на обложке статьи, можете попробовать тоже. В основном они ничем не лучше друг друга.

Отчёты в мобильных банках не заменят специального приложения

Причины три.

Очевидно, что источников трат больше, чем один. Автоматические диаграммы с карты не будут отражать всей картины, потому что можно иметь дополнительную кредитную, сберегательный или валютный счёт, не забываем про наличные.

А учитывать нужно каждую переменную. Когда все деньги в одном приложении, они больше не висят смешанными в уме.

В «остальном» Тинькрофф спрятал все категории, которые я чаще всего использую. Выборка получилась совершенно не репрезентативной

Статьи расходов контролирует банк, а не я. AliExpress записывают в «супермаркеты», даже если купил там смартфон, а в разделе «различные товары» и «остальное» лежат покупки, которые я вручную легко разложу по другим категориям.

Переводы людям не влияют на реальную картину, хотя и учитываются в общем потоке. Мне проще сразу записать банановый сплит в «еду вне дома», чем копаться в истории переводов и разбираться, сколько я перевёл за него другу.

Сам использую CoinKeeper 2, но рекомендую выбрать между MoneyViz или Бюджет

Сейчас бесплатная версия CoinKeeper пропитана рекламой дополнительных услуг. У меня старая версия, которую намерено не обновляю. Она пока устраивает.

У приложения Бюджет даже в самых новых версиях нет навязчивой рекламы и есть аналогичные CoinKeeper внешний вид и логика работы. Крепкая альтернатива лидеру для всех, кто не хочет корпеть над каждой транзакцией.

А MoneyViz 3 – это швейцарский нож в контроле расходов. Инструменты для записи транзакций настраиваются, разработчики дают вводить названия магазинов, а в бюджеты можно добавить несколько категорий. Для щепетильных пользователей приложение подойдёт лучше всего.

Если Дзен-мани понравился, то держите его как запасной вариант. Берите основным, только когда поймёте, что бесплатная версия того стоит. Или решитесь купить полноценную за 1990 руб.

Контроль должен стать рутиной, которая полезна для ваших карманов

Записывать советую постоянно, особенно, если часто оплачиваете наличными. В самом начале не захочется тратить время. Но потом от не введённых расходов появится зуд, как если бы не почистили утром зубы.

Потом приходит четкое понимание, где и когда вы потратились. Часто злился от удивления, если денег было на счету меньше, чем ожидал. Сейчас открываю нужный месяц или неделю и проверяю, что за яма.

Некоторые приложения предлагают синхронизацию с банковскими картами и возможность добавлять чеки. Это облегчает ввод данных, но чаще всего фичи закрыты за пейволом.

Графики отражают доминирующие группы, которым следует уделить внимание. Например, много потратили на проезд – проверьте, не слишком ли часто пользовались такси. После первого месяца учёта можно установить бюджеты по категориям и проверить, насколько вписываетесь в них. А сэкономленное отложить.

Наглядное сравнение помогает изменить образ жизни. Вижу, что трачусь на развлечения сильнее, чем на здоровье и спорт, значит, покупаю меньше игр и иду к тренеру. Это личные примеры, которые стараюсь исправить. У вас могут появиться свои, и вот это выявление приоритетов мотивирует улучшать ежедневную рутину.

Нельзя откладывать запись на конец недели. Точно что-нибудь пропадёт

Записывайте расходы день в день. На следующий, максимум. Так внесёте всё и ничего не забудете.

Траты наличными пишите прямо из магазина. Раньше сохранял чеки, но это муторно, а какой-нибудь батончик или разовая поездка в автобусе всегда упускались.

В приложении своего банка хранится история покупок, которую удобно переписывать к себе. Но не затягивайте: можете получить необъяснимую разницу, даже если вставите все транзакции за неделю.

Подстройте приложение под себя, чтобы не чувствовать его «вес»

Настройте его заранее. Уберите ненужные статьи расходов, добавьте важные вам, внесите кошельки, карты, кредиты и заначки. Это ускорит и сделает нагляднее весь процесс.

Разделите питание минимум на две категории: продукты из магазина и еда вне дома вроде фастфуда, кафе и ресторанов. Будет удобнее отслеживать свои привычки.

Не бойтесь остаться без групп, которые только кажутся нужными. Например, «спорт» или «образование». Если вы не ходите на фитнес или учитесь на бюджете, то освободите место для «творчества» или «ремонта».

Определите приоритетные статьи лично для себя, потому что бесплатные версии приложений часто ограничивают их количество.

Нет плохих трат, есть только ненужные

Рассчитывайте лимиты реалистично. Если за прошлый месяц на продукты у вас ушло 15 тысяч, это не значит, что нужно срочно урезать их до десяти. Возможно, это ваш нормальный минимум, чтобы питаться качественно.

Не забывайте, что важно не только, сколько вы потратили, но и как именно. Например, раздел «шоппинг» прорвал лимиты из-за новой куртки на зиму два месяца назад. А в феврале сильно потратились на подарки, потому что у трёх друзей день рождения в один месяц. В этом нет ничего страшного, потому что вам не нужно урезать расходы по максимуму и лишать себя радостей жизни.

Цель контроля покупок в том, чтобы оптимизировать поток денег и проапгрейдить свою финансовую рутину.

Записывать, на что вы потратились, похоже на владение Apple Watch. Напрямую факт использования не повлияет на образ жизни. Свои плоды даст только вовлечённость в процесс, когда ПО является лишь персональным помощником.

И не важно, что вы выберете: Бюджет, CoinKeeper, MoneyViz, Дзен-мани или таблицу.

Потому что получить максимум из своих финансов выйдет, если постоянно уделять им внимание. В один вечер откажетесь от газировки, на выходных не купите ненужную футболку. Зато отложите на что-то давно желаемое.

Вы всегда знаете, сколько у вас на руках сейчас и по итогу месяца. И это главный плюс, ради которого хотя бы на один месяц можно взять полный контроль над деньгами.

А не дать им управлять собой.

(336 голосов, общий 4.04 из 5)
🤓 Хочешь больше? Подпишись на наш Telegramнаш Telegram. … и не забывай читать наш Facebook и Twitter 🍒 iPhones.ru И один неочевидный вариант.

Финансовый, т.е. выраженный в денежном измерение, план, который используется для оценки результатов будущих операций основной инструмент внутрифирменного планирования и контроля затрат, а также критерий оценки деятельности менеджеров центров затрат.  

В предыдущей главе обсуждалась классификация затрат и было подчеркнуто, что она должна подходить для соответствующей цели (объекта) выявлена основная задача классификации как предоставление полезной информации для оказания помощи руководителям в управлении организацией. Однако классификация затрат сама по себе высокой ценности не имеет. Чтобы эффективно управлять, администрация должна быть осведомлена о величине соответствующих затрат, а это неизбежно влечет за собой их оценку. Что может послужить основанием для прогноза повышения цен в апреле (см. пример 3.1) Некоторые оценки будущих затрат на сырье должны быть сделаны самой компанией. Рост затрат может оказывать влияние не только на входящие потоки компании, но, очевидно, и на прибыль и создавать определенные проблемы планирования и контроля затрат, поиска новых поставщиков и даже ценообразования готовой продукции. Влияние изменения затрат потенциально является очень широким, отсюда следует важность оценки затрат.  
Возможная классификация расходов Представительства представлена в табл. 42. В целях планирования и контроля затраты Представительства необходимо разделить на регулируемые и нерегулируемые, а точнее — на полностью регулируемые, частично регулируемые (произвольные) и слабо регулируемые (заданные).  
Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.  

ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ  
Глава 4. Планирование и контроль затрат  
Часто имеет место путаница относительно нормативных затрат и смет — той роли, которую каждый их этих инструментов играет в планировании и контроле затрат. Важнейшие различия состоят в следующем  
Нормативы затрат ориентированы на единицу продукции или на услугу, на определенный объем продаж. В первую очередь, они используются в планировании и контроле затрат на основные материалы и производственную рабочую силу, в определении переменных издержек производства продукта и измерении плановой и фактической рентабельности.  
Интегрированная корпоративная информационная система управления должна предоставить новые возможности в числе прочих для следующих бизнес-процессов ежедневный обзор финансового состояния постоянный контроль финансовых взаимоотношений с дебиторами и кредиторами консолидация отчетности / в системах российского и западного бухгалтерского учета структуризация, планирование и контроль затрат планирование, консолидация и контроль исполнения бюджета.  
Планирование и контроль затрат по местам их возникновения для выявления возможности снижения затрат — бюджетирование.  
Для эффективного управления затратами в управленческом учете разработана соответствующая классификация затрат. Эта классификация используется в процессе учета, анализа, калькулирования, планирования и контроля затрат.  
Переменные затраты с линейной зависимостью легко анализировать, прогнозировать при планировании и контроле затрат. Нелинейные затраты трудно планировать, но их также необходимо учитывать при принятии управленческих решений.  
Нормативный метод как инструмент учета, планирования и контроля затрат  
Разработка форм, содержание внутрихозяйственной отчетности, периодичности и сроков ее представления. Использование смет для
Одной из предпосылок создания эффективной системы планирования и контроля затрат на предприятии является четкое понимание классификации затрат и процесса формирования себестоимости продукции.  
Однако большинство затрат не находится в линейной зависимости от производственной мощности. Переменные затраты с линейной зависимостью легко анализировать, прогнозировать при планировании и контроле затрат. Нелинейные затраты трудно планировать, но их также необходимо учитывать при принятии управленческих решений. Метод линейной апроксимации позволяет превратить переменные затраты с нелинейными зависимостями в линейные. Этот метод использует понятие релевантных уровней.  
Переменные затраты с линейной зависимостью легко анализир вать и прогнозировать при планировании и контроле затрат. Нелине ные затраты трудно планировать, но их также необходимо учитыва при принятии управленческих решений. Метод линейной аппроксим ции позволяет превратить переменные затраты с нелинейными завис мостями в линейные. Для этого метода используют понятие рел вантных уровней.  
В целях планирования и контроля затраты можно разделить на три группы по степени регулируемости полностью, частично и слабо регулируемые. Признаки различных групп затрат перечислены в табл. 6.  

Елена Истомина директор департамента Prestima, НПО «Компьютер».

Рано или поздно перед руководством возникает непростой вопрос: как выстроить эффективную систему управления расходами? Конечно, можно сконцентрироваться на экономии, но это не приведет к увеличению доходов. В центре внимания должно находиться грамотное управление расходами. Как показала практика, наилучший способ достичь его – привить сотрудникам ответственность за эффективное использование денежных средств.

В этой статье выделены некоторые рекомендации, которые помогут организовать эффективный процесс управления расходами по мере роста компании.

Рекомендация №1: сформулируйте и начните применять критерии эффективности расходов

В компании небольшого размера принятие решений, как правило, сосредоточено на одном человеке. С ее увеличением руководитель вынужден делегировать свои полномочия. Особенности делегирования зависят от личности топ-менеджера и его готовности передать часть задач по управлению затратами своим подчиненным.

Рассмотрим для примера два варианта делегирования полномочий. Руководители компании А стараются контролировать все детали процесса и потому становятся узким звеном. В результате согласование конкретных платежей затягивается. Напротив, руководство компании В делегирует задачи без четкого объяснения. Все сводится к поведению: «Я тебе делегировал – потом спрошу». И тот и другой вариант несовершенны, поскольку далеки от разумного баланса и не обеспечивают ровного течения бизнес-процесса и достижения результатов.

Чтобы делегировать сотрудникам полномочия, необходимо объяснить им, как принимаются решения в отношении расходов. Руководитель должен сформулировать критерии, по которым он определяет эффективность затрат.

Важно понимать, что оценить эффективность расходов можно только сопоставлением вложенных средств и полученных результатов. Допустим, в прошлом году на продвижение наших услуг мы потратили 500 000 руб. и привлекли 100 клиентов. В этом году мы собираемся потратить 1 миллион рублей и все равно привлечем 100 клиентов. Спрашивается, почему миллион? Сотрудники всегда должны анализировать затраты и эффект от них прежде, чем запрашивать увеличение бюджета.

Конечно, не всегда можно измерить полученный результат в цифрах или крайне сложно оценить влияние на него именно этой статьи расходов. В таком случае руководитель принимает решение, основываясь на богатом опыте и своей интуиции. Сотрудник может приобрести подобный навык путем регулярного обсуждения с руководителем вопросов на данную тему. Как раз через рассмотрение частных вопросов, критериев оценки, обмена знаниями у подчиненного и руководителя вырабатывается общее понимание эффективности затрат.

Принимая решение о размещении рекламного материала в журнале, мы оцениваем количество человек, которые увидят нашу статью, тираж журнала, периодичность его выхода. Несмотря на указанные показатели, лишь опытный менеджер сможет определить, насколько публикация в печатном издании позволит достичь поставленных целей: повысит узнаваемость, увеличит продажи или сформирует имидж.

Совместное обсуждение затрат особенно важно при запуске инноваций, направленных на развитие компании. Это объясняется новизной проекта и, соответственно, отсутствием точных данных о конечной величине инвестиций и достигаемом результате.

Рекомендация №2: вовлекайте сотрудников в процесс бюджетирования

Одним из возможных способов делегирования контроля расходов является бюджетирование, при котором сотрудники участвуют не только в исполнении бюджета, но и в его составлении.

Бюджетирование – коллективный процесс, требующий максимального вовлечения персонала. Благодаря этому специалисты ЦФО чувствуют свою ответственность и с большим желанием и эффективностью подходят к использованию запланированных сумм. И хотя реализация вовлечения сотрудников достаточно трудоемка, процесс стоит того, если руководство компании действительно ориентировано на эффективное управление расходами.

Замотивировать сотрудника на максимально точное исполнение бюджета невозможно, если он не будет понимать, почему в присланных сверху бюджетах заложены те или иные суммы. Участвуя в процессе бюджетирования, сотрудники охотнее отвечают за расходы и доходы, которые спланировали сами.

Для оплаты услуг поставщика информационных систем отделу необходимо 3 миллиона, а в бюджете без обоснования выделяется только 1,5 млн. Мотивации вписаться в рамки такого бюджета не будет, поскольку нет понимания, почему утверждена именно эта цифра и к каким результатам деятельности она привязана. Другое дело, если представители отдела сами определили суммы, необходимые для эффективной работы, и отправили их на согласование.

При составлении бюджетных планов руководитель должен научиться задавать сотрудникам правильные вопросы, которые позволят им выйти на оптимальное решение: «С какой целью будут потрачены средства?», «Какого результата они позволят достигнуть?», «Что будет, если мы исключим эти расходы?», «Какие варианты вы еще рассмотрели?» и т.п. Причем в таком варианте для оценки ситуации руководителю не обязательно досконально разбираться в каждой области, можно довериться мнению эксперта. Это тоже немаловажно, так как по мере роста компании руководитель уже не может глубоко вникать во все области деятельности, передавая принятие решений специалистам и руководителям среднего звена.

При одобрении бюджета у подчиненных будет четкая мотивация уложиться в его рамки. В первую очередь, потому что они будут знать, как и за счет чего его можно выполнить. Кроме того, у сотрудников сложится понимание, что данные спланированных бюджетов будут использовать для принятия решений или они сами или руководство.

После подтверждения бюджета руководитель подразделения получает в свое распоряжение конкретные суммы расходов и набор целевых показателей эффективности (KPI). Теперь в рамках этих полномочий сотрудник действует сам и более оперативно. Если возникают какие-то непредвиденные обстоятельства, новые возможности, не входящие в текущий бюджет, они согласуются дополнительно с вышестоящим руководством.

Таким образом, участие топ-менеджера требуется при планировании, корректировках бюджета и анализе по итогам периода. В пределах периода действует линейный руководитель среднего звена в соответствии с представленными ему полномочиями.

Рекомендация № 3: разработайте методы мотивации для точного планирования расходов

Мотивация персонала – одна из самых сложных задач. Каждый руководитель подходит к ней так, как считает нужным. В частности, подходы зависят от сложившейся в компании корпоративной культуры. Она может быть запретительной, наказательной, поощрительной. Именно правильно выстроенная корпоративная культура позволяет добиться сознательной экономии денежных средств предприятия каждым сотрудником. Я бы назвала ее «понимательной», то есть такой, когда сотрудники понимают, принимают и поддерживают подходы к эффективному управлению, а не просто делают «как сказали» или еще хуже, «чтобы было похоже на то, что велели».

Случается, что основное движение денег в компании начинается в декабре. Причиной тому – не потраченные в срок бюджеты. Сотрудники экономили средства до последнего момента, а теперь срочно должны их потратить, чтобы выполнить годовой показатель по исполнению бюджета. При этом становится неважно, насколько эффективно будет потрачены заложенные суммы, так как все усилия сведутся к выполнению показателей по расходам.

Предприятие среднего размера или компания на стадии активного роста должна развиваться именно так: с выстраиванием корпоративной культуры и передачей подчиненным знаний и умений по оценке эффективности затрат. Впрочем, ряд показателей для поддержки тоже не помешает.

Если же компания уже выросла, а процессы по управлению расходами не выстроены должным образом, то, наводить порядок сверху в большинстве случаев можно только путем статистики и рамок бюджетов. Одним из видов мотивации здесь также выступит ввод определенных KPI, которые позволят оценить эффективность расходования средств. К KPI по оценке исполнения бюджета могут быть отнесены: своевременное составление бюджетов, процент выполнения бюджета, отклонение от запланированных цифр, штрафы за нарушение регламента. Но прежде чем принять решение об их использовании, нужно тщательно обдумать все нюансы. Иначе все обернется экономией средств и отсутствием эффективности.

Как отмечалось выше, применяемые KPI должны касаться не только исполнения бюджета, но и результатов, полученных в ходе него. К KPI по оценке результата относятся объемы продаж, объемы произведенной продукции, количество привлеченных клиентов и так далее. Данные показатели позволят объективно оценить необходимость превышения бюджета и принять правильное решение.

В нашей компании был случай увеличения уже утвержденного маркетингового бюджета конференции в связи с предложением партнеров открыть еще несколько площадок мероприятия в других городах. Разумеется, это потребовало дополнительных расходов на рекламные материалы. Бюджет увеличился, но в результате затраты на одного посетителя снизились. В целом, эффективность от мероприятия стала выше. Если бы мы применяли жесткий стиль управления расходами без возможности менять его в течение года, то не смогли бы добиться повышения эффективности.

Рекомендация №4: автоматизируйте управление финансами для планирования и оперативного контроля движения денежных средств

На определенном этапе развития компания уже не в силах обойтись без информационной системы. Вовлечение большого числа сотрудников в процесс планирования и подсчет показателей своевременности и качества планирования – сложная задача, требующая внедрения системы бюджетирования.

Разумно переходить на такую систему, если количество ЦФО в компании от 10 и больше. В этом случае эффект от ее использования действительно будет заметен.

Обычно без использования системы бюджетирования при планировании «снизу-верх» специалисты ЦФО заносят свои бюджетные заявки в Excel и отправляют их экономисту. После экономисту приходится приложить немалые усилия, чтобы свести все цифры в единый бюджет. По этой причине, как правило, составляется только один вариант (версия) бюджета – на анализ вариантов уже не хватает времени. Кроме того, при согласовании плановых заявок руководством неизбежно возникает множество корректировок, которые нужно внести в Excel, правильно распределив суммы. Реализовать этот сложный процесс без информационной системы – крайне трудоемко.

В свою очередь система бюджетирования позволяет одновременно работать 100 и более пользователям. Непосредственно в системе осуществляется планирование, анализ и корректировка плановых значений, при этом доступ к данным строго разграничивается, а история изменений фиксируется. Таким образом, информация в системе всегда актуальна и неизменна.

К тому же, если мы хотим считать KPI, например, по своевременности планирования, система позволит легко отслеживать информацию по ним: кто и когда ввел данные, кто их утвердил.

Рекомендация № 5: выделите владельца процесса

Но даже автоматизированная система бюджетирования сама по себе не способна заставить процесс работать. Влияет на это человеческий фактор: у каждого сотрудника ЦФО есть первостепенные задачи, и планирование бюджета не входит в их число. А потому сотрудник может забыть или не успеть подготовить план.

По мнению большинства руководителей, достаточно отправить подчиненным задачу на планирование и в нужный срок они получат готовый бюджет. Но мой опыт показывает, что никакая система не будет работать, если нет владельца процесса (в данном случае процесса управления расходами). В компании должен выделяться/оставаться человек, для которого планирование бюджета – основная задача.

Владелец процесса отвечает за его контроль, оперативное решение сложных вопросов и помощь при разногласиях между пользователями. Он представляет процесс «от и до», понимает интересы и возможности каждого участника, а потому способен выстроить цепочку от потребностей руководителей к действиям сотрудников. Если в вашей организации нет человека, способного выстроить такое взаимодействие, вы можете обратиться к помощи внешнего консультанта. Но чтобы обеспечить функционирование процесса в дальнейшем, как минимум, понадобится роль бюджетного контролера. Впрочем, с этим вполне справится любой квалифицированный экономист.

Подводя итоги, хочется сказать, что выстраивание процесса эффективного управления расходами – задача непростая и небыстрая. Сокращение затрат скорее всего потребует меньше усилий. Однако, полученный эффект в виде возросших доходов и прибыли компании, пожалуй, стоит того. Особенно, если есть желание развивать компанию, а не только держаться на плаву.

Версия для печати

Эффективные и неэффективные затраты

Контролируемые и неконтролируемые

Регулируемые и нерегулируемые

Учет затрат по центрам ответственности

Регулируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на нерегулируемые он воздействовать не может. Например, затраты, связанные с нарушением технологической дисциплины в цехе, находятся в ведении начальника цеха, однако на общехозяйственные расходы он влиять не может, поскольку это прерогатива руководителей высшего звена, для него эти затраты – нерегулируемые.

Контролируемые затраты поддаются контролю со стороны субъектов управления, а неконтролируемые не зависят от деятельности управленческого персонала (например, повышение цен на ресурсы).

Эффективные затраты – в результате этих затрат получают доходы от реализации тех видов продукции, для выпуска которых были произведены эти затраты. Неэффективные затраты – расходы непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, т. к. не будет произведен продукт. Другими словами, неэффективные затраты – это потери в производстве (от брака, простоев, недостач, порч ценностей).

Производственные затраты – это материализованные затраты, они включаются в себестоимость продукции. В их состав входят: прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, общепроизводственные затраты.

● Прямые материальные затраты

Данные затраты находят отражение в запасах материалов, в незавершенном производстве, готовой продукции (товаров) на складе организации. Они являются входящими, подлежат инвентаризации и являются активами организации, которые должны принести выгоду в будущих отчетных периодах. В управленческом учете их называют «запасоемкими».

Прямые материальные затраты – это затраты сырья и основных материалов, их стоимость прямо переносится на определенные виды изделий. Они являются переменными, их величина изменяется прямо пропорционально объему производства.

Если стоимость материалов нельзя непосредственно отнести на конкретный вид продукции, то эти материалы учитываются как вспомогательные, относятся к непрямым материальным затратам и включаются в общепроизводственные расходы. Каждая организация исходя из специфики производственного процесса самостоятельно решает какие материалы отнести к основным, а какие включить во вспомогательные.

● Прямые трудовые затраты

Прямые затраты на оплату труда включают в себя все расходы по оплате рабочей силы, непосредственно занятых в изготовлении продукции. К ним относится заработная плата операторов машин, основных рабочих. Прямые затраты на оплату труда являются переменными, их величина изменяется прямо пропорционально объему производства.

Затраты на оплату труда цехового управленческого персонала (мастеров, менеджеров, технологов), вспомогательного персонала нельзя прямо отнести на конкретный вид продукции, поэтому они являются непрямыми (косвенными), поэтому они рассматриваются как общепроизводственные. Деление расходов на оплату труда на прямые и косвенные зависят от конкретной ситуации. Так, например, дополнительная заработная плата основных рабочих, оплата за сверхурочную работу относится обычно к косвенным затратам.

● Общепроизводственные расходы

Общепроизводственные расходы возникают в производственных подразделениях – участках, цехах, производствах, переделах. Они тесно связаны непосредственно с производством. К ним относятся общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством.

Общепроизводственные расходы делятся на следующие группы:

1) расходы на содержание и эксплуатацию оборудования:

— амортизация оборудования и транспортных средств;

— текущий уход и ремонт оборудования;

— энергетические затраты на оборудование;

— услуги вспомогательных производств по обслуживанию оборудования и рабочих мест;

— заработная плата и отчисления на социальные нужды рабочих, обслуживающих оборудование;

— расходы на внутризаводские перевозки материалов, полуфабрикатов, готовой продукции;

— прочие расходы, связанные с использованием оборудования;

2) общецеховые расходы на управление (расходы по производственному управлению; затраты, связанные с подготовкой и организацией производства; содержание аппарата управления производственными подразделениями; амортизация зданий, сооружений, производственного инвентаря; содержание и ремонт зданий, сооружений, инвентаря; затраты на обеспечение нормальных условий работы; затраты на профориентацию и подготовку).

Основными особенностями их являются:

1) комплексный характер (отражают все экономические элементы затрат);

2) планируются и учитываются по местам их возникновения;

3) контролируются бюджетно-сметным методом;

4) распределяются косвенным путем между видами готовой продукции и незавершенным производством;

5) эти расходы распределяются сначала между производственными подразделениями по решению бухгалтера. В качестве базы распределения выбирается показатель, который наиболее соответствует накладным расходам каждого производственного подразделения. База распределения остается неизменной в течение длительного периода времени. На практике в качестве базы распределения берется:

а) время работы производственных рабочих (человеко-часы) – отражает затраты прямого труда;

б) заработная плата производственных рабочих, если она занимает больший удельный вес в общепроизводственных расходах;

в) машино – часы, если время обработки занимает большую долю;

г) прямые затраты, если стоимость основных материалов и основной заработной платы производственных рабочих составляет большую долю;

д) стоимость основных материалов;

е) объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении, если подразделение производит один вид продукции, при этом не учитывается трудоемкость продукции, выпускаемой разными подразделениями;

ж) нормативные ставки, рассчитываемые по предприятию в целом, либо для каждого подразделения отдельно (используют в тех случаях, если в подразделениях на все работы затрачивают одинаковое время).

Общепроизводственные расходы могут быть как условно – переменными, таки постоянными. Условно – переменными общепроизводственными расходами являются:

1) расходы энергоресурсов, необходимых для приведения в движение производственного оборудования, машин, механизмов;

2) расходы на текущий уход за оборудованием и рабочими местами;

Размеры этих расходов во многом зависят от объема производства.

Другие общепроизводственные расходы являются постоянными. К ним относятся: арендная плата, страховые взносы, амортизационные отчисления и т.п.

Прямые трудовые затраты и общепроизводственные затраты образуют группу добавленных затрат.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх