Концепция управления талантами

Все продолжает меняться и принимать другие формы прямо на наших глазах. Изменения происходят непрерывно. Что дает основания для этих выводов?

Основные тенденции задают, конечно, результаты исследований, которые компания Deloitte проводит каждый год и публикует в своих отчетах о глобальных трендах в области человеческого капитала. В исследовании представлены компании всех направлений бизнеса разного размера по всему миру.

Кроме того, весь западный мир, включая крупнейшие консалтинговые компании «большой тройки» и «большой четверки», постоянно публикует свои наблюдения и выводы по поводу сегодняшней ситуации в области управления талантами.

Что такое управление талантами?

Управление талантами (Talent Management) — это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность, и они создают продукты, которых еще не было на рынке.

Немного из истории вопроса. Понятие «управление талантами», или «установка на таланты», появилось в отчете компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

«Война за таланты — стратегический переломный момент, который еще не замечают многие компании; она станет определяющей чертой делового мира на много лет вперед. Временный спад в экономике не изменит необратимые тенденции спроса на высокоталантливых людей. Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» (McKinsey, «Война за таланты»).

Нужно сказать об очень важном изменении: если раньше талантами считались исключительно сотрудники с высоким потенциалом (т. н. HiPo’s, или высокоэффективные исполнители), то сегодня подразумеваются все сотрудники в организации.

С чем связано такое изменение? Работа усложняется, усложняются требования к людям, возрастает конкуренция между компаниями за лучших сотрудников.

Чтобы было понятнее, что такое, например, «менеджер по талантам», нужно сказать, что некоторым организациям удобнее под талантами подразумевать только высокоэффективных сотрудников, и планировать для них отдельную активность, связанную с развитием и оценкой.

Подводя итоги, можно сказать, что управление талантами — это процесс привлечения и удержания сотрудников во всем его многообразии. Под талантами, в широком смысле, мы подразумеваем всех сотрудников в организации, предполагая, что каждый сотрудник на своем рабочем месте может быть в чем-то талантлив.

Что подразумевалось под Talent Management тогда, в самом начале? Другими словами, из чего на практике оно состоит?

Основные составляющие Talent Management: экскурс в прошлое

  1. Оценка. Сначала таланты нужно оценить. Под оценкой сейчас понимают все многообразие методов оценки, включая оценку эффективности в ее разных формах и проявлениях. Методов оценки такое количество, что перечислять их в этой статье не имеет смысла. Нужно только отметить, что сами подходы к оценке меняются кардинально, и это отдельная тема для статьи и обсуждения.
  2. Коучинг. Таланты нужно развивать. Конечно, отличный инструмент для развития — это коучинг. Этот инструмент постепенно внедряется и в наших компаниях. Понемногу коучинговые практики осваивают менеджеры, и это — самый быстрый путь к развитию сотрудников. Минус в том, что настоящие инструменты коучинга очень сложны в применении и требуют длительного обучения и практики. Но даже простые изменения, касающиеся способов предоставления обратной связи по результатам работы, очень эффективны.
  3. Наставничество. Здесь мы говорим как про наставничество, так и про менторинг. Общее руководство, поддержка, помощь в профессиональных вопросах играет огромную роль в развитии талантов. Кроме того, такое внимание со стороны компании дает сотруднику ощущение собственной ценности и важности его работы. В идеале сотруднику должны предоставляться и коучинг, и наставничество, причем коучинг применяется в случаях, когда сотрудник сталкивается с определенными трудностями и личными ограничениями при выполнении работы, а наставничество — на постоянной основе.
  4. Планирование преемственности. Нужно сохранить накопленный бесценный опыт талантов и передать его преемникам. Раньше под этим словосочетанием подразумевали исключительно подготовку высокоуровневых лидеров. Сейчас, в связи с изменением общей организационной парадигмы (компании во всем мире переходят от жесткой иерархической модели к гибким сетям команд), планирование преемственности предполагает принципиально другой процесс, связанный с развитием совсем других качеств и навыков, таких как сотрудничество, коучинг, управление талантами.

Управление талантами сегодня

Проще всего представить эту тему, следуя за основными трендами в области человеческого капитала в последовательности, выбранной компанией Deloitte для своего отчета. Для простоты беру прошлогодний отчет, и буду комментировать каждый тренд. Еще раз подчеркну, что сегодня под управлением талантами понимается весь спектр мероприятий в области управления людьми.

Начинаем с общего изменения контекста труда, рабочего места и рабочей среды. Что произошло?

Во-первых, цифровая революция и все связанные с ней изменения: глобализация рынка (люди могут работать удаленно и по всему миру), прозрачность (данные о компании, уровне зарплат, рабочей атмосфере и культуре можно быстро узнать из открытых источников), доступность любого контента в режиме реального времени.

Во-вторых, смена поколений и необходимость работать с несколькими поколениями, имеющими разные ценности, и связанная с этим сложность интеграции разных ценностей в корпоративную культуру.

В-третьих, неотвратимо меняющаяся организационная структура: организациям с жесткой вертикальной иерархической структурой намного труднее адаптироваться к стремительному темпу изменений рынка, и в связи с этим организации меняют свои структуры на более гибкие, горизонтальные и сотрудничающие, чем контролирующие и карающие.

Как это влияет на управление людьми или управление талантами (что, как мы уже выяснили, сегодня идентичные понятия)?

Тренд № 1. Организация будущего

Самое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.

Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности.

Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика.

Тренд № 2. Карьера и обучение

Период жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует?

Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ.

Тренд № 3. Привлечение талантов

Появляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот.

И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим.

Тренд № 4. Культура и вовлеченность

В этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков.

Тренд № 5. Управление эффективностью

В разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми.

Каких изменений это требует?

Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным.

Тренд № 6. Новое лидерство

Организациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями.

Тренд № 7. Цифровой HR

О чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его.

Тренд № 8. Аналитика в HR

Тема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей.

Тренд № 9. Будущее работы

Будущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы.

Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»?

Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась.

Talent-менеджер – человек, использующий совокупность инструментов для поиска, подбора, раскрытия потенциала сотрудников. Играет первоочередную роль в вопросах развития и эффективности работы компании. Профессия подходит тем, кого интересует психология и обществознание (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам). В 2020 году центр профориентации ПрофГид разработал точный тест на профориентацию. Он сам расскажет вам, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте.

Краткое описание

Понятие Talent management сформировалась в конце 90-х годов прошлого века, однако популярность оно обрело в середине 2000-х годов. Сегодня Talent-менеджеров привлекают многие руководители, заинтересованные в поиске перспективных трудовых кадров. Основная задача Talent-менеджера – развитие творческих и профессиональных качеств сотрудников, определение их потенциала, 100% вовлечение в деловые процессы. Он несет ответственность не только за подбор людей, но и за обучение, организацию мероприятий, направленных на профессиональный рост и комплексное развитие. Talent-менеджер обязан понимать специфику бизнеса, уметь управлять человеческими ресурсами, действуя сугубо в интересах компании.

Особенности профессии

Профессия Talent-менеджер пришла в Россию из Европы и Америки, где технология управлениями талантами используется давно и успешно. Деятельность сопряжена с выполнением огромного количества работ, рассмотрим их:

  • поиск профессиональных кадров, которые полностью соответствуют должности;
  • вовлечение сотрудников в трудовой процесс;
  • разработка программ, направленных на обучение персонала и развитие творческих способностей (с учетом занимаемых должностей, индивидуального потенциала);
  • предупреждение текучести кадров, удержание персонала;
  • внедрение конкурентоспособных HR-стратегий (в рамках компетенции);
  • проведение аттестаций, тестирования, мониторинга качества работы;
  • взаимодействие с рекрутинговыми агентствами, учебными центрами, курсами повышения квалификации;
  • взаимодействие с зарубежными компаниями, выбор сотрудников, которые готовы пройти стажировку за рубежом;
  • формирование бюджета, необходимого для развития талантов: обучение, стажировка и иное.

Менеджер по управлению талантами следит за развитием корпоративной культуры, общается с представителями HR-отдела, мотивирует персонал. Может переманивать сотрудников у конкурентов, если это необходимо для развития вверенной ему компании. Профессия требует глубоких знаний в сфере психологии, кадрового менеджмента, бизнес-процессов.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы

  1. Доступное обучение – от количества вузов до бюджетных мест.
  2. Talent management набирает популярность, поэтому менеджер по управлению талантами без проблем найдет вакансию в России.
  3. Возможности профессионального роста, перспективы обучения и стажировки за границей.
  4. Talent-менеджер может быть штатным сотрудником или же заниматься работой, связанной с созданием курсов, тренингов и иных учебных программ.
  5. Постоянное общение, поэтому профессия понравится людям, обладающими хорошо развитыми коммуникативными навыками.
  6. Профессия связана с управленческой деятельностью.
  7. Новые интересные знакомства, необходимые для развития, карьерного роста.
  8. Возможны бонусы, а также льготы, предоставленные работодателем: компенсация стоимости проезда, бесплатная мобильная связь, питание в рабочее время и другие.

Минусы

  1. Высокий риск профессионального выгорания.
  2. Низкая заработная плата в первые годы после завершения обучения.
  3. Невысокая востребованность в маленьких городах, поэтому иногда необходимо рассматривать возможность переезда в мегаполис.
  4. Сотрудники не всегда оправдывают те ожидания, которые на них возлагает Talent-менеджер.

Важные личные качества

Talent-менеджер – это высококлассный психолог, который обязан развивать следующие личностные характеристики:

  • деликатность,
  • интеллектуальность,
  • проницательность,
  • осмотрительность,
  • инициативность,
  • наблюдательность,
  • коммуникабельность,
  • самодостаточность.

Менеджер по управлению талантами должен вызывать доверие, уметь раскрыть характер любого человека, поэтому профессиональному росту могут помешать авторитарность, эгоцентризм, чрезмерная мягкость в принятии решений, тщеславность.Крайне важны честность, умение хранить конфиденциальную информацию и объективно оценивать людей.

Обучение на Talent-менеджера

Профессия имеет психологический уклон, освоить все тонкости управления талантами во время курсов или программ, реализуемых в рамках ссузов, практически невозможно. Поэтому рассмотрите следующие направления подготовки для получения высшего образования:

Перечень ЕГЭ зависит от выбранной специализации. Перечисленные специальности пользуются у абитуриентов популярностью, однако для них открыто много бюджетных мест в отечественных вузах.

Вузы

Московский гуманитарный университет, МосГУ Психологическое сопровождение жизнедеятельности человека и обществa (Факультет психологии, педагогики и социологии) Автономная некоммерческая организация высшего образования «Институт непрерывного образования» Муниципальное управление (Автономная некоммерческая организация высшего образования «Институт непрерывного образования» ) Российский новый университет Социально-правовое регулирование государственного управления (Институт экономики, управления и финансов РосНОУ) Университет Российского инновационного образования Психология (Факультет гуманитарных наук и управления) Российский университет дружбы народов Государственное и муниципальное управление (Факультет гуманитарных и социальных наук РУДН)

Лучшие вузы для Talent-менеджера

  1. ФУ.
  2. РЭУ им. Г. В. Плеханова.
  3. РТУ МИРЭА.
  4. РАНХиГС.
  5. РУДН.
  6. ДВФУ.
  7. СПбГУ.
  8. СевГУ.
  9. КФУ.
  10. ТГУ.

Курсы

Академия PwC

Академия приглашает на 2-дневный семинар людей, имеющих опыт работы в сфере Talent management, а также руководителей структурных подразделений, владельцев бизнеса. Обучение охватывает теоретический блок, также будут проводиться деловые игры, дискуссии. В учебных группах не более 15 человек, стоимость – 36 тыс. руб.

Место работы

Talent-менеджер найдет вакансию в HR-отделах крупных компаний, рекрутинговых агентствах. Он может вести частную практику или трудиться в коммерческих образовательных учреждениях, занимая должность коуч-тренера, наставника, разработчика учебных программ. Еще один вариант для трудоустройства – кадровый аутсорсинг, также возможно создание собственного агентства по работе с персоналом или онлайн-школы.

Заработная плата

Гонорар менеджера по управлению талантами зависит от сферы его деятельности, однако уровень оплаты труда достаточно высокий. Он более востребован в компаниях и агентствах, базирующихся в мегаполисах, а вот поиск вакансии на периферии может быть неудачным. На первых порах Talent-менеджер занимает должность помощника или ассистента, претендуя на оклад в пределах 15000-20000 руб. (зависит от региона). После получения опыта ставка возрастает до 40000-50000 руб. и более.

Зарплата на 08.09.2020

Заинтересованы ли работодатели в том, чтобы у них работали самые лучшие специалисты? Или вполне устроит средний уровень, но за меньшие деньги? На что готовы рекрутеры ради хороших специалистов? Служба исследований HeadHunter постаралась найти ответы на эти вопросы в опросе, который проходил 21–28 февраля на сайте hh.ru. В опросе приняли участие 600 компаний-работодателей.

Целых 63% компаний целенаправленно ищут талантливых и уникальных специалистов. Эффективнее всего талантливые кадры искать в профессиональных сообществах и на рекрутинговых интернет-порталах. Для того чтобы иметь в штате уникальных специалистов, работодатели стараются растить таких работников у себя, предлагать большую, чем в среднем на рынке, зарплату, а некоторые даже прибегают к переманиванию талантов у конкурентов.

63% компаний ведут активный поиск высококвалифицированных и талантливых специалистов. По словам работодателей, сейчас на рынке наблюдается дефицит высококвалифицированных специалистов. От талантливых сотрудников зависит будущее компании, к тому же с ними интересно работать и взаимодействовать.

По словам 37% опрошенных HR-ов, целенаправленно они таких работников не ищут.

Только 7% работодателей принципиально не принимают на работу уникальных или талантливых специалистов. По их мнению, такие работники чрезмерно амбициозны, предъявляют высокие требования к компенсации труда, при этом долго на одном месте не задерживаются. Некоторые работодатели отметили, что такими специалистами достаточно сложно управлять. В 47% компаний талантливых соискателей с уникальным опытом или знаниями принимают на работу с удовольствием.

По мнению работодателей, наиболее эффективные источники поиска уникальных работников – профессиональные издания, сообщества, а также рекрутинговые интернет-порталы. Только 13% работодателей считают, что эффективнее вести поиски через друзей, знакомых.

Некоторые респонденты отмечали, что искать таких работников нужно везде, используя всевозможные способы: переманивание, рекомендательный рекрутинг, взаимодействие с образовательными учреждениями, а лучше всего сочетание всех указанных выше методов.

Большинство работодателей стараются растить таланты у себя в компании. 39% компаний, в целях привлечения уникальных сотрудников, предлагают чуть большую зарплату, чем в среднем на рынке. Почти каждая третья компания переманивает высококвалифицированных специалистов с уникальными знаниями и опытом у конкурентов.

Предпочитают принимать на работу молодых, но талантливых специалистов 20% компаний: они специализируются на работе с профильными вузами. 12% работодателей отметили, что они ничего не предпринимают для привлечения уникальных кадров.

Интересно, кому отдают предпочтение работодатели – талантливым кандидатам, требующим высокую компенсацию, или обычным соискателям, рассчитывающим на среднюю зарплату на рынке? Большинство работодателей отметили, что все будет зависеть от позиции, на которую претендует соискатель. Такие работодатели отдали бы предпочтение уникальным специалистам, претендующим как минимум на позиции менеджеров среднего звена или линейных менеджеров.

18% работодателей, в случае, если будут стоять перед выбором, предпочтут исключительно талантливого кандидата пусть и за большую компенсацию, а 16% — откажут такому специалисту и выберут рядового соискателя без особенных талантов.

Как уже упоминалось выше, большинство компаний стараются растить уникальных сотрудников внутри своей собственной компании. Интересно, сколько же компаний дают возможность своим сотрудникам создавать себе бренд? Выступления на конференциях, участие в профессиональных сообществах от лица компании – все это не только представляет компанию и создает ее имидж, но также позволяет работнику формировать свой личный бренд.

По словам большинства работодателей, их компания не препятствует против того, чтобы сотрудники создавали себе имидж в рамках проявления различных активностей от лица компании. При этом 47% компаний предоставляют такую возможность всем сотрудникам, а 35% — исключительно руководителям и высшему руководству. Только 16% компаний не разрешают «создавать имя» никому из своих сотрудников.

Среди работодателей, которые разрешают своим сотрудникам создавать себе бренд за счет компании, большинство понимают, что рано или поздно такие сотрудники могут покинуть компании, однако с этим мирятся. Только 7% работодателей уверены, что такие сотрудники ни за что не уйдут из их компании.

Результаты предыдущих исследований

Talent management, career development, T&D – понятия, которыми с удовольствием жонглируют консультанты и специалисты в области управления персоналом, выступая на конференциях или доказывая высшему руководству необходимость увеличения HR бюджета компании. Что действительно стоит за этими понятиями: модные веяния или необходимые условия для развития и роста компании?

В свете проблемы 2020 и войны за таланты, объявленной компаниями, уверенно можно говорить, что для большинства компаний вопрос о том, кого они принимают на работу: человеческие ресурсы или таланты, уже не стоит. «Конечно таланты», — ответит любой менеджер по кадрам. Однако, уже через год после прихода на работу многие таланты смотрят в сторону других работодателей. Безусловно, кризис в определенной степени охладил рынок труда и повлиял на увеличение среднего срока работы в одной компании с 1-2 до 3-5 лет, однако тенденция на лицо: проработав некоторое время в компании, талант начинает искать другие варианты. Плохой кандидат или плохой работодатель? Скорее всего, неправильно выстроенная стратегия управления талантами.

Прежде чем начинать разрабатывать и внедрять стратегию, важно ответить на несколько основных вопросов.

Первый вопрос: зачем это нужно компании? Определение цели и задач позволяет избежать неудовлетворенности результатом. Если топ-менеджеры ожидают, что внедрение процесса управления талантами позволит через год увеличить продажи в 10 раз, а отдел кадров планирует с помощью управления талантами снизить активную текучесть до 5% в течение 10 лет, то проект вряд ли будет успешным. При определении целей важно помнить о том, что они должны быть измеримыми, чтобы иметь возможность оценить эффективность предпринимаемых действий.

Вопрос второй: что уже есть в организации? Вполне вероятно, что системы оценки, развития, обучения, карьерного планирования уже существуют в неформальном виде. Возможно эти процедуры даже формализованы, но не объединены в единую политику. Проведение аудита и определение имеющихся политик и процедур позволяет значительно сэкономить время, адаптируя уже имеющиеся практики и не занимаясь разработкой с нуля. Кроме того, внедрять новое на базе уже действующего значительно легче, нежели вводить принципиально новые правила.

Третий вопрос – какова стратегия развития организации, где именно видит себя компании в среднесрочной перспективе. Во многом от целей компании зависит, какие именно таланты ей нужны.

Вопрос четыре: каковы критерии отбора и выделения целевой группы сотрудников, на которую будут направлены действия компании? Безусловно, никто не скажет, что принимает на работу людей без способностей, однако всем ли сотрудникам нужно быть вовлеченными в процесс управления талантами? Выделение ключевых сотрудников, обладающих большим потенциалом и оказывающих влияние на бизнес компании – важный шаг для реализации действительно эффективной стратегии.

При разработке стратегии и внедрении процесса необходимо учитывать следующие принципы:

  • Cогласованность интересов топ-менеджмента, линейных руководителей, отдела по управлению персоналом и, конечно же, самих работников
  • Комплексность подхода, то есть охват всех направлений политики по управению персоналом, начиная от подбора и заканчивая развитием карьеры.
  • Расстановка приоритетов. В силу ограниченности ресурсов внутри организации, важно определить, на что в первую очередь будут направлены усилия, не забывая, тем не менее, о принципе два.
  • Получение регулярной обратной связи от всех участников процесса управления талантами.
  • Оценка проводимых мероприятий с точки зрения их соответствия поставленными целям и задачам. При этом важно помнить, что критерии оценки должны быть измеримыми.

Получив ответ на вопросы: для чего нужно управление талантами, на основании чего этот процесс будет строиться, на кого он будет направлен и учитывая перечисленные принципы, можно реализовывать процесс управления талантами в организации по следующим направлениям:

  • Найм персонала: определение критериев отбора и организация быстрой адаптации новых сотрудников
  • Управление эффективностью сотрудников: разработка ключевых показателей эффективности, системы контроля и обратной связи сотрудникам по результатам.
  • Удержание персонала: разработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
  • Оценка: разработка и выделение ключевых компетенций, определяющих потенциал и эффективность человека в организации, проведение оценки сотрудников, в наибольшей степени оказывающих влияние на бизнес, для выделения сотрудников с наибольшим потенциалом, определения их сильных качеств и зон для дальнейшего развития.
  • Развитие: определение планов индивидуального развития по результатам оценки, разработка программ по обучению персонала, организация и проведение обучающих мероприятий, создание института наставничества внутри компании.
  • Формирование корпоративной культуры компании, направленной на воспитание и удержание талантов.
  • Кадровый резерв: планирование замещения должностей.

Перечисленные направления могут реализовывать как паралелльно, если в организации достаточно ресурсов, так и последовательно, причем их последовательность зависит от целей организации и задач управления талантами.

Татьяна Смирнова, Генеральный директор ООО «Алерта Групп»

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх