Kpi рекрутера

Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI ( Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности). Какие денежные плюсы и минусы KPI?

Цель — одна, задачи — разные

KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах…», «уровень знания английского не ниже…».

Мерило результата

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован».

Плюс бонус

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», — признается она.

Недостатки системы

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.

Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Плюсы и минусы работы в системе KPI

ЗА KPI:

  • Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI
  • За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы
  • Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании

ПРОТИВ KPI:

  • Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
  • Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе
  • Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников

Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

Деньги.ua

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1).

Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ) План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели План/факт

Требования к системе KPI:

  • каждый показатель должен быть четко определен;
  • показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
  • показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
  • показатель должен нести смысл;
  • показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.

I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

  • обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
  • оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
  • ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
  • управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

II. Методика формирования системы оплаты труда

1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

  • Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт)
  • Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
  • Уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)

2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2):

Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности


п/п
Цели по компании Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1 Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11 1. Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж).
2. Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост).
2 Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15% Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3 Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе) / (плановое количество клиентов в базе).
4 Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11 1. Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей).
2. Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3):

Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)

Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50% Недопустимо
Выполнение плана 51–89% 0,5 Низкий уровень
Выполнение плана на 90–100% 1 Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101–120% 1,2 Лидерство
Выполнение плана более 120% 1,5, 2 или 1(**) Агрессивное лидерство или управление точностью планирования**
(*) Данная таблица — образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.
(**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника — он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.

6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.

7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.

8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2.

Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому.

Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»

Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000 : 350 000 х 100% = 94,3%.

***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% — это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.

III. Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.

Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример

Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70% переменной, т. е. — 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.

Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).

IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

  1. KPI1 — процент выполнения плана продаж;
  2. KPI2 — процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4):

Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Ключевой показатель эффективности Вес показателя,%
(влияние на переменную часть)
KPI1 — процент выполнения плана продаж 50
KPI2 — процент выполнения плана работы 50
Итого 100

Как видно из табл. 4, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 5).

Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя Коэффициент
Выполнение плана менее 50%
Выполнение плана 51–89% 0,5
Выполнение плана на 90–100% 1
Выполнение плана более 100% 1,5

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).

V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)

Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает больше на 7500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3

ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 7500 руб. плановой заработной платы.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы — 49% (правильный ответ — 26 250 руб.)

Табл. 7. Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы


п/п

Методический порядок действий

Фактическое значение

Определите должность в структуре компании

Менеджер по продажам (отдел продаж)

Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры

KPI1 — выполнения плана продаж.
Вес — 50%
KPI2 — выполнения плана работы.
Вес — 50%

Определите порядок расчета показателей

Факт : план х 100%

Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения

Процент выполнения показателя

Коэффициент

< 50%

51–89%

0,5

90–100%

1,5

Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате

30 000 = 15 000 + 15 000

Определите формулу расчета переменной части заработной платы

ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2)

Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI

См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)» (табл. 6)

Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

С ростом рыночной экономики в условиях жесткой конкуренции российские и международные компании все большее внимание уделяют росту производительности и эффективности труда. Однако невозможно судить об эффективности или неэффективности деятельности, предварительно ее не оценив. В последнее время представители крупного и среднего бизнеса большое значение придают оценке деятельности как всей компании, ее подразделений, так и каждого работника.

Можно ли и нужно ли оценивать деятельность работников, которые не имеют прямого влияния на бизнес-результат, например — корпоративного секретаря? Какую систему и критерии оценки выбрать? Что является объективной оценкой работы?

Прежде всего, необходимо сформулировать базовые требования, предъявляемые к уровню знаний и личности корпоративного секретаря. На первом месте, безусловно, стоят юридические знания, прежде всего глубокие знания в области корпоративного права. Кроме того, корпоративный секретарь должен иметь понимание области деятельности компании, а также обладать высокими коммуникативными качествами и навыками управленческой работы.

Для того чтобы понять, как оценивать корпоративного секретаря, нужно определить, ЧТО оценивать. Какие задачи возложены на корпоративного секретаря, за какие области деятельности он отвечает?

Зоны ответственности корпоративного секретаря можно разделить на четыре блока:

  • обеспечение подготовки и проведения общих собраний акционеров общества;
  • организация работы совета директоров общества и комитетов совета директоров;
  • обеспечение раскрытия информации на рынке ценных бумаг;
  • взаимодействие с акционерами общества, участие в реализации корпоративных процедур, затрагивающих права акционеров.

В рамках зон ответственности корпоративного секретаря могут быть сформулированы следующие задачи:

1. Контроль организации работы коллегиальных органов:

  • планирование работы совета директоров, комитетов совета директоров;
  • уведомление директоров о предстоящих заседаниях коллегиальных органов;
  • формулирование повесток дня заседаний;
  • анализ/экспертиза документов, вносящихся на рассмотрение коллегиальных органов; их систематизация и своевременное представление членам совета директоров, комитетов совета директоров;
  • протоколирование заседаний;
  • контроль исполнения поручений.

2. Взаимодействие с акционерами, членами совета директоров и высшим менеджментом:

  • предоставление разъяснений/комментариев акционерам и их представителям, членам совета директоров и/или их представителям, а также должностным лицам компании по вопросам корпоративного права и деятельности коллегиальных органов, их компетенций, порядка взаимодействия;
  • оказание содействия вновь избранным членам совета директоров и членам комитетов совета директоров по введению в должность знакомство с особенностями бизнеса компании;
  • организация коммуникаций между акционерами и членами совета директоров;
  • оказание содействия взаимодействию органов управления и менеджмента компании.

3. Контроль раскрытия информации:

  • своевременное раскрытие информации на рынке ценных бумаг посредством публикации ежеквартальных отчетов эмитента, сообщений о существенных фактах и проч.;
  • контроль полноты и своевременности раскрытия информации по запросу государственных органов;
  • мониторинг наполнения официального интернет-сайта компании в части структуры корпоративного управления, сведений об акционерном капитале, членах совета директоров и проч.

4. Контроль реализации процедур, связанных с правами акционеров, в том числе:

  • обеспечение наличия комплекса внутренних документов, оказывающих влияние на осуществление акционерами своих прав — положений об органах управления и контроля общества;
  • строгое соблюдение прав акционеров на участие в общих собраниях, права знакомиться с документами общества и т. д.;
  • разработка, организация утверждения и контроль соблюдения дивидендной политики общества;
  • соблюдение процедур выкупа/приобретения обществом собственных акций;
  • реализация приоритетного права акционеров приобрести дополнительно выпускаемые обществом акции, иных корпоративных процедур.

5. Повышение уровня корпоративного управления и совершенствование корпоративной культуры компании:

  • формирование и актуализация системы корпоративного управления в компании;
  • корпоративный аудит (внутренних документов; исполнения требований корпоративного законодательства; рисков возникновения корпоративных конфликтов и проч.);
  • разработка внутренних документов компании, направленных на совершенствование процедур корпоративного управления;
  • организация подготовки годового отчета;
  • взаимодействие с внешними консультантами;
  • взаимодействие с профессиональными участниками рынка ценных бумаг;
  • организация работы с инсайдерами;
  • оценка работы совета директоров;
  • получение рейтинга корпоративного управления;
  • внедрение лучших российских и международных практик корпоративного управления;
  • распространение практик головной компании на дочерние и зависимые общества;
  • инициация разработки/ внесения изменений в документы, задающие стандарты корпоративного поведения (кодекс корпоративной этики; кодекс корпоративного поведения; порядок взаимодействия с органами государственной власти и проч.).

Следующий вопрос – ДЛЯ ЧЕГО оценивать?

Оценка результатов деятельности любого работника — это систематическое изучение процесса труда и его достижений, то есть оценка результатов работы и анализ факторов, определяющих степень достижения этих результатов и их динамику. Итогом является определение степени эффективности труда. При проведении оценки руководитель или иные лица собирают информацию о том, насколько работник выполняет делегированные ему обязанности, а затем осуществляют обратную связь.

Оценка преследует несколько целей:

  • административные цели: работодатель выполняет оценку труда работников для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора;
  • информационные цели. Очень важным представляется донесение до работника мнения работодателя об уровне его работы, его сильных и слабых сторонах, соответствии ожиданиям, направлениях для совершенствования и общем уровне удовлетворенности, что особенно важно для корпоративного секретаря, учитывая состав его ключевых клиентов (акционеры, члены совета директоров, высший менеджмент компании);
  • мотивационные цели. Оценка результатов деятельности представляет собой важное средство мотивации работника. Как правило, применяется материальная мотивация — различные виды премий и вознаграждений или повышение в должности, что ведет к новым инициативам, достижению результатов в новых направлениях при сохранении высокого качества работы в рамках прежнего функционала.

Есть ли особенности оценки деятельности корпоративного секретаря, и КТО ДОЛЖЕН ОЦЕНИВАТЬ его работу?

Кодекс корпоративного поведения РФ говорит о том, что корпоративный секретарь должен быть подчинен и подотчетен совету директоров. Назначение корпоративного секретаря, как правило, относится к компетенции совета директоров.

С другой стороны, в подавляющем большинстве крупных компаний корпоративный секретарь является работником общества, а значит, подчиняется его единоличному исполнительному органу (генеральному директору, президенту).

В профессиональном сообществе корпоративных секретарей вопросы подчиненности и подотчетности корпоративного секретаря — довольно популярная тема для дискуссий. Для целей данной статьи возьмем за основу точку зрения, что корпоративный секретарь должен быть административно подчинен генеральному директору, а функционально подотчетен совету директоров.

Кроме того, корпоративный секретарь нередко совмещает должности секретаря совета директоров и секретаря коллегиального исполнительного органа (правления), следовательно, его работа должна оцениваться как со стороны членов совета директоров, так и со стороны членов правления общества. Эта двойственность также находит отражение в оценке деятельности корпоративного секретаря.

Но КАК ОЦЕНИВАТЬ работу корпоративного секретаря, какими инструментами пользоваться?

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в нахождении способа измерить выполненную работу. Обычным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. Во многих видах деятельности, к которым относится и труд большинства офисных работников, в том числе корпоративного секретаря, оценить производительность труда не представляется возможным. Следовательно, для оценки труда здесь необходимы иные критерии, такие как уровень удовлетворенности «ключевых заказчиков», поведенческие компетенции, квалификация и мотивация работника.

Как правило, оценка деятельности корпоративного секретаря проводится в несколько этапов.

В начале отчетного периода (чаще всего это полугодие) необходимо сформулировать задачи, выполнение которых ожидается от корпоративного секретаря. Во многих компаниях используется система оценки ключевых показателей эффективности (КПЭ). Несколько слов об этом понятии. Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности отдельных работников, подразделения или всей организации, которые помогают обществу в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Система КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей, она должна быть основана на предвидении возможных результатов деятельности и планировании путей их достижения.

Показатели КПЭ, характеризующие деятельность всех работников, в том числе и корпоративного секретаря, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми. Приведем в качестве примера некоторые КПЭ, которые могут быть поставлены корпоративному секретарю:

  • эффективность методико-регламентирующей деятельности (оказание методологической поддержки корпоративной деятельности дочерних и зависимых обществ, своевременная разработка и актуализация регламентирующих документов, направленных на совершенствование процедур корпоративного управления);
  • эффективность координации работы органов управления (взаимодействие с крупными акционерами и членами органов управления; контроль реализации акционерами своих прав, обеспечение эффективной системы взаимодействия членов органов управления и менеджмента компании);
  • эффективность системы корпоративного управления (информационные доклады членам органов управления, анализ изменений действующего законодательства и лучших практик, проведение мероприятий по защите инсайдерской информации, взаимодействие с внешним профессиональным сообществом).

Как уже говорилось выше, КПЭ корпоративного секретаря невозможно измерить в количественном выражении, поэтому все КПЭ являются качественными, их мерилом служит удовлетворенность функциональных и административных руководителей результатами деятельности корпоративного секретаря.

Свои КПЭ корпоративный секретарь обсуждает и согласовывает у генерального директора общества как своего работодателя и административного руководителя.

Что касается постановки задач со стороны совета директоров и правления общества, то в этой области критерием надлежащего исполнения корпоративным секретарем своих обязанностей является общая удовлетворенность и мнение о его работе со стороны членов совета директоров и правления. Вместо системы КПЭ здесь, как правило, используется метод опроса членов органов управления, который также проводится за каждый отчетный период.

Проект Кодекса корпоративного управления рекомендует оценку работы корпоративного секретаря и утверждение отчетов о его работе отнести учредительными документами общества к компетенции совета директоров.

Итак, КПЭ сформулированы и зафиксированы в системе.

К моменту окончания отчетного периода начинается процесс выставления оценок за исполнение КПЭ. Корпоративный секретарь готовит отчет по выполнению каждого пункта своих задач с проставлением оценки по утвержденной в обществе методике (так называемая самооценка). Общепринятой системы оценок не существует. Например, может быть использована следующая шкала:

  • от 0 до 50% — неудовлетворительно;
  • от 50 до 75% — ниже ожиданий;
  • от 75 до 100% — соответствует ожиданиям;
  • от 100 до 125% — выше ожиданий.

Генеральный директор как административный руководитель корпоративного секретаря определяет лиц, которые будут проводить оценку его деятельности в данном отчетном периоде. Как правило, это работники, относящиеся к высокому уровню менеджмента компании, которые по роду своей деятельности взаимодействуют с подразделением корпоративного секретаря (например, руководитель юридической службы, руководитель казначейства, внутренний аудитор и т. д.). Обычно оценки выставляются по каждому КПЭ отдельно, суммируются, затем выводится средний балл по всем КПЭ корпоративного секретаря.

Следующим этапом оценки деятельности корпоративного секретаря является проставление оценок членами правления и членами совета директоров общества. Как уже говорилось ранее, члены органов управления оценивают общий уровень удовлетворенности, качество подготовки и проведения заседаний, а также взаимодействие с членами совета директоров (в том числе с независимыми директорами) и членами правления. Оценка может производиться как путем заполнения рассылаемого по электронной почте опросника, так и путем проставления каждым членом совета директоров и правления оценок на заседании соответствующего органа, на котором заслушивается отчет о работе корпоративного секретаря. При проставлении оценок может быть использована та же система с определением среднего балла.

По окончании процедуры оценки всеми оценивающими лицами подсчитывается итоговая оценка корпоративного секретаря, она же является оценкой подразделения корпоративного секретаря.

Данная оценка, как правило, учитывается для расчета различных стимулирующих выплат (годовых и полугодовых премий), для планирования работы подразделения на следующий период, а также для понимания объема задач и общего уровня работы корпоративного секретаря общества.

В условиях становления и развития системы корпоративного управления оценка работы корпоративного секретаря необходима, поскольку позволяет обратить внимание на постоянно расширяющийся круг и рост объема задач по обеспечению работы органов управления общества, а также служит стимулом для корпоративного секретаря к развитию и совершенствованию навыков, повышению квалификации, постоянному выявлению областей, в которых его деятельность может быть улучшена.

В заключение хотелось бы отметить, что наличие в крупных юридических лицах системы оценки корпоративных секретарей говорит об определенном уровне развития института корпоративного секретаря и его ценности для работодателя, а также о высоком уровне корпоративного управления в таких компаниях в целом.

Как повысить продуктивность команды с помощью KPI. Как рассчитать KPI и зарплату с помощью бухгалтерских программ.

2 мин. чтения

(1)

Программы для расчета заработной платы по KPI позволяют руководителям фирмы платить зарплату исходя из реальной эффективности работы каждого работника. Таким образом, можно использовать зарплату как способ мотивации продуктивной и результативной работы каждого члена команды.

Что такое KPI?

KPI (расшифровка аббревиатуры Key Performance Indicator — это ключевые показатели эффективности) — комплекс критериев оценки результативности выполняемых задач. Нашла свое применение в области формирования системы мер по стимулированию и мотивации сотрудников.

Виды KPI компании:

  • Результат работы.
  • Количество затраченных материальных ресурсов и времени в процессе выполнения задач.
  • Эффективность в форме соотношения результата и затрат.

Зачем внедрять KPI в бизнес?

В последнее время в бизнесе все чаще стала применяться система KPI. Особенно это заметно в торговой сфере, где требуется отслеживать показатели работы всех отделов, вести учёт продаж и расходов. Также KPI применяется на больших предприятиях с четкой организационной структурой.

Исходя из показателей по ключевым критериям можно составить объективную картину продуктивности каждого работника в числовых значениях. Это позволяет ранжировать сотрудников по результативности для более эффективного управления персоналом с пониманием какие корректирующие меры стоит применить.

Одной из таких мер может стать создание мотивационной системы в игровой форме на основе KPI. Основная идея заключается в том, чтобы объединить цели конкретного специалиста с общими целями организации. Таким образом стремление сотрудника больше зарабатывать будет логично переплетаться с желанием быстро и качественно сделать свою работу.

Как рассчитывается KPI?

На нашем сайте представлены специализированные CRM, с помощью которых можно практически в автоматическом режиме отслеживать KPI. Но для некоторых небольших компаний внедрение такой системы может оказаться нецелесообразным или неоправданно дорогим. В таком случае можно вести расчет KPI в обычном офисном Excel или подобных редакторах.

Так как ключевые показатели имеют непосредственное влияние на зарплату, осуществлять их подсчет рекомендуется по итогам месяца. За основу берут основные показатели эффективности, влияющие на достижение поставленных целей. Ход расчёта основных индикаторов эффективности работы осуществляется следующей последовательностью шагов:

  1. Определяется ценность каждого индикатора в порядке значимости. Наиболее весомым показателем считается тот, который сильнее всего влияет на конечный результат.
  2. Необходимо проставить оценку показателей каждого сотрудника. Проще всего это сделать в подобной таблице:
  3. Далее нужно соотнести значения целевых показателей с фактически полученным результатом для получения так называемого индекса KPI по формуле:
  1. Следующим шагом является определение суммы индексов по всем индикаторам результативности (Кр). На основе полученных данных и определяется расчет суммы премии по KPI.

Существует 3 варианта Кр:

  1. Кр = 1 — сотрудник полностью выполнил план и получает премию.
  2. Кр > 1 — сотрудник перевыполнил план и к его заработной плате прибавляется премия и бонусная часть, размер которой зависит от % перевыполнения.
  3. Кр < 1 — сотрудник не выполнил план. В этом случае переменная часть вознаграждения может вовсе не начисляться сотруднику, либо выплачиваться в уменьшенном размере.

Какие сервисы помогают рассчитать KPI?

ELMA KPI

Сервис помогает эффективно измерить и визуализировать любые показатели работы компании, донести их важность до каждого сотрудника и преобразовать стратегию в понятные и достижимые цели.
Стоимость: от 45 000 р.
Бесплатная версия: Да.
Мобильная версия: Да.

1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI

Программа позволяет вести оценку результатов работы сотрудников в соответствии с концепцией Performance Management. В продукте настроены типовые бизнес-процессы согласования целей, процедура подведения итогов. Использование программы позволит автоматизировать рутинные операций, экономить время, а также обеспечить прозрачность оценки труда.
Стоимость: от 27 000 р. в месяц.
Бесплатная версия: Нет.
Мобильная версия: Нет.

KPI-DRIVE

С помощью модулей «Показатели» (ключевые показатели эффективности), «Задачи» (поручения), «Оценки» (оценка стандартов выполнения) и «Оплата» (расчёт премии или зарплаты), предусмотренных в программе KPI-Drive, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату.
Стоимость: от 1750р. в месяц.
Бесплатная версия: Да.
Мобильная версия: Да.

HighPer

При постановке целей HighPer поможет чётко и правильно сформулировать измеримые показатели достижения целей (KPI), упростит совместную работу над целями и KPI — вам не придется синхронизировать разные версии файлов от сотрудников. Сервис позволяет быстро скопировать типовые оценочные листы для сотрудников на одинаковых должностях.
Стоимость: от 220 р. в месяц
Бесплатная версия: Нет.
Мобильная версия: Нет.

KPI Suite

Программная платформа KPI Suite предназначена для создания управленческих информационных систем для сбора и мониторинга данных, оценки эффективности организаций и персонала, ситуационных комнат и порталов, предоставляющих сотрудниками возможность для совместной работы.
Стоимость: по запросу
Бесплатная версия: Да, демо-версия.
Мобильная версия: Да.

Вывод:

Система расчёта зарплаты по KPI позволяет справедливо соотнести эффективность работы сотрудников предприятия с начисляемой зарплатой. Зарплата может стать основным мотивирующим фактором работы. А увеличивая производительность труда, можно увеличить прибыль компании.

Один из вариантов оценки эффективности деятельности HR-службы, а конкретней функции подбора персонала, является использование KPI – ключевых показателей эффективности

Измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом. С помощью каких инструментов можно эффективно управлять деятельностью HR-службы, в частности, оценивать ее работу? Этот вопрос в равной степени волнует, как руководителей, так и самих сотрудников службы персонала. Один из путей, приводящих к успеху, — использование системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Начинаем работу

Как оценить эффективность процесса? Что на нее влияет? Это, конечно, соотношение материальных затрат и времени на тот или иной процесс, а также количественные и качественные результаты процесса. Соответственно, эффективность любого процесса можно измерить через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей (индексов). Как же построить измерительную систему? Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Можно выделить четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему (см. схему).

На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, выделяя его составляющие, и классифицируете их. Например:

  • класс «Люди»: рекрутер и соискатель;
  • класс «Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей и т. д.;
  • класс «Процессы»: процесс проведения интервью;
  • класс «Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

Разные переменные влияют на определение разных показателей.

На втором этапе вы выделяете те показатели, которые хотели бы измерить. Например, вы решили, что для вашей компании важно определить качество закрытия вакансий, и хотите, чтобы эффективность рекрутеров оценивалась по этому показателю.

На третьем этапе последовательно сравниваете переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, вы выявляете, по каким переменным можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляем переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

На четвертом (последнем) этапе вам предстоит построить уравнение для выполнения измерений. В нашем примере это:

Качество закрытия вакансий = количество прошедших испытательный срок / количество принятых сотрудников × 100%

Пример

В апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансии будет равно:

8 : 10 × 100 = 80%.

То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

В процессе рекрутмента задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности.

Однако не спешите сразу внедрять KPI. Нужно определиться с нормативами. Так, для рекрутинга лучше всего использовать годовой цикл, так как есть определенный сезонный фактор

5 направлений, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента

1. Стоимость закрытия вакансии

2. Время работы над вакансией

3. количество закрытых вакансий

4. Качество подбора

5. Удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами.

Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

В итоге можно скомпилировать следующие ключевые показатели эффективности (индексы) для отдела подбора персонала:

  • индекс привлечения ERcR (external recruitment rate) — индекс, отражающий интенсивность рекрутмента;
  • стоимость вакансии CPH (cost per hire) — показатель, позволяющий вычислить затраты на подбор;
  • индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept) — индекс, позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников;
  • индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (acceptance rate) — индекс, отражающий эффективность рекрутинга, а также привлекательность работодателя;
  • индекс дополнительного привлечения EAR (external addition rate) — индекс подбора по новым вакансиям;
  • индекс замен — ERpR (external replacement rate) — индекс подбора на место уволившихся сотрудников.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх