Методика стиль руководства

Задача 1
Между двумя сотрудниками организации возник спор по поводу сроков внедрения новой технологии. Один из них мотивировал предлагаемые сроки внедрения интересами производства продукции, второй свою позицию обосновывал с позиции интересов персонала, которому предстоит осваивать новую технологию. Является описанная ситуация конфликтом? Каковы перспективы развития данной ситуации и механизмы управления ею?

Ответ: Данная ситуация является конфликтом, эту ситуацию поможет разрешить обсуждение всех вариантов в коллективе. Вывести все варианты решения, найти решение и прийти к компромиссу.
Задача 2
В беседе руководителя с подчиненным, допустившим технологическую ошибку, которая привела к серьезному материальному ущербу фирме, руководитель предъявил претензии к подчиненному и наложил штраф в размере месячной заработной платы. Является ли описанная ситуация конфликтом? Ответ обоснуйте.

Ответ: Данная ситуация не является конфликтом, это скорее наказание за ущерб фирме. Конечно подчинённый может обижаться на работодателя, но если в этой технологической ошибке виноват сам подчинённый, то он обязан понести наказание в виде лишения заработной платы.
Задача 3
Принимая на работу сотрудника, руководитель фирмы пообещал через два месяца перевести его на вышестоящую должность. По истечении указанного срока обещание руководителя не выполнено. Можно ли описанную ситуацию идентифицировать как конфликтное взаимодействие? Если нет, то каковы перспективы развития описанной ситуации в конфликт.

Ответ: Эта ситуация не является конфликтной, это скорее несдержанное обещание руководителя фирмы, или сотрудник не оправдал надежды руководителя фирмы и посчитал что переводить его на вышестоящую должность ещё рановато.
Задача 4
Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой.
Вопрос. Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните свое поведение.

Ответ: В этой ситуации я просто пройду мимо, не буду ввязываться в конфликты с моими коллегами, если они не работают, то пускай этим занимается руководство.
Задача 5
Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную – молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту.
Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.

Ответ: Это конечно не красивая ситуация, со стороны подчинённой, если она болеет то должна всё-таки сидеть дома. Я бы подошёл спросил как её самочувствие и что она там делает. Я бы всё спокойно спросил, не стал бы негативно на это реагировать, ведь всё-таки по закону она на больничном и я не чего не могу с этим сделать, я могу только попросить её как можно скорее явиться на работу, чтобы помочь.
Задача 6
Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возник конфликт.
Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Ответ: Причина конфликта в том, что одна сотрудница начала высказывать другой претензии, это неуважительное поведение первой сотрудницы, если ошибки случаются по вине другой сотрудницы, то первая должна была ей объяснить в чём она допускает ошибки, вежливо и спокойно, в работе главное умение спокойно и грамотно объяснять.
Задача 7
Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю…
Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиграйте возможные варианты.

Ответ: Руководитель должен проверить работоспособность специалиста, и если он не справляется со своей работой, то либо понизить его в должности, либо уволить.
Задача 8
В ответ на критику со стороны подчиненного, прозвучавшую на служебном совещании, начальник начал придираться к нему по мелочам и усилил контроль за его служебной деятельностью.
Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Ответ: Причина конфликта в том, что подчинённый начал критиковать начальника, это неуважительно и тем более неуместно критиковать того, что нанял тебя на работу. Подчинённый должен вежливо объяснить начальнику в чём он не прав, побеседовать, решить эту ситуацию и прийти к общему решению.

Поделиться ссылкой:

Самооценка — это эмоционально окрашенная оценка самого себя. Она состоит из двух составляющих: фундаментальной самооценки, отражающей представление человека о самом себе и своей роли в окружающем мире, и ситуативной.

Самоооцён’ка бтражает степень развития у человека самоуважения, положительного отношения к самому себе и ощущение собственной ценности. Низкая самооценка характеризует негатив ное отношение к себе, неприятие себя, самоотрицание, ощущение собственной неполноценности.

Центральным элементом в позитивной самооценке является самоуважение. Оно включает восприятие собственной значимости, принятие себя, чувство собственного достоинства и любовь к себе. Люди с низким самоуважением имеют неясное, противоречивое представление о самом себе. Представление о себе лиц с высоким самоуважением отличается четкостью и постоянством. Эта характеристика является стабильной, хотя и может иметь ситуативные колебания. — . —

Общаясь с людьми, мы получаем «обратную связь», содержащую реакции других на наши поступки, их оценки и т.д. Восприятие обратной связи очень важно для адекватного поведения человека, в том числе и в профессиональной сфере. По данным американских исследователей, люди с низким самоуважением склонны обесценивать обратную связь, несущую в себе негативную информацию. Если же человек с низким самоуважением принимает такую информацию, то он начинает делать глобальные обобщения. Особенно опасен этот эффект по отношению к Лицам, отвечающим за стратегическое развитие фирмы и принимающим судьбоносные для организации решения.

Человек с высоким самоуважением при получении негативной обратной связи на короткий промежуток времени отрицает ее, а затем начинает анализировать возникшую ситуацию и предпринимать адекватные действия, учитывая рациональное зерно, содержащееся в этой информации.

После неудачи, постигшей руководителя с низким самоуважением, ухудшается качество выполняемой им работы. На лиц с высоким самоуважением неудачи не оказывают такого действия. У руководителя с низким самоуважением преобладает пессимистическая реакция на неудачу, когда последняя расценивается как нечто стабильное, а у людей с высоким самоуважением — оптимистичная. Неудача расценивается ими как временное явление, которое можно изменить. В сложных ситуациях, несущих негативные эмоции, руководители, мало уважающие себя, обращаются к плохим воспоминаниям, в то время как уважающие самого себя в состоянии улучшить свое настроение положительными воспоминаниями, что в значительной степени сказывается на поиске выхода из затруднительной ситуации.

Руководители с низким самоуважением воспринимают ситуацию выбора, неопределенности,’ риска как угрожающую. Руководители же с высокимгсамоуважением с большей готовностью рискуют и разрешают рискованные ситуации там, где это необходимо. Как показали исследования американских ученых (Korman, 1970, Shulman, 1986), лица с высоким самоуважением мотивированы на эффективное выполнение профессиональной деятельности более, чем специалисты с низким самоуважением.

Еще одной важной составляющей самооценки является самоэффективность (вера в собственные способности). Высокая самоэффективность связана со стремлением успеху, к решению возникших проблем, к новым начинаниям и быстрому восстановлению положительных эмоций после постигшей неудачи, с адекватным поведением в ситуациях неопределенности.

Очень важной составляющей самооценки является локус контроля; (с термином Вы уже знакомы см> п. ЬЗ), отражающий веру человека в способность влиять на ход событий в собственной жизни, контролировать последствия собственных действий. По этому показателю люди делятся на экстерналов (видящих причину всего происходящего с ними во внешних обстоятельствах и воздействиях) и на интерналов (склонных брать на себя ответственность за то, что происходит в их жизни, уверенные в себе и рассчитывающие на самого себя). Интерналы более устойчивы к воздействию стресса, но при таком стрессогенном воздействии, когда интернал теряет веру в себя, у него могут проявляться свойства экстернала, и он становится даже более беззащитным, чем экстернал, оказавшийся в подобной критической ситуации.

Следует особо отметить тот факт, что для успешного выполнения руководящей деятельности необходимо сочетание высокого самоуважения, высокой самоэффективности и интернального ло-куса контроля.

Самооценка является одной из составляющих совокупности представлений человека о самом себе, связанной с их оценкой -так называемой «Я-кониепиии». С Я-концепцией Вы уже встречались при рассмотрении темы «Личность. Социализация личности». В данной главе рассмотрим влияние Я-концепции на становление личности руководителя. Итак, «Я-концепция» включает в себя и то, что индивид о себе думает, и то, как он оценивает свое настоящее и будущее. Существует три основных элемента «Я-концепции»: образ «Я», напоминаем, (представление человека о самом себе), самооценка (эмоционально-оценочная составляющая) и поведенческая реакция (вызванная образом «Я» и самооценкой).

Положительная самооценка в сочетании с представлениями о положительном отношении других людей (социальное «Я») определяют положительную «Я-концепцию» человека. Человек оценивает успешность своих действий не только исходя из собственного восприятия, но и через оценки других людей. Являясь существами социальными, мы зачастую прилагаем значительные усилия, чтобы «вписаться» в общество, в котором мы живем и работаем. Поэтому часто мы оцениваем свои поступки через призму идентичности с другими людьми. В основе «Я-концепции» лежат собственные суждения о самом себе, интерпретации суждений других людей, личные идеалы и культурные стандарты. «Я-концепция» всегда субъективна.

«Я-концепция» оказывает огромное влияние на профессиональную деятельность человека. Она помогает нам организовывать свои действия, строить планы и реализовывать их. Положительное отношение к самому себе помогает человеку верить в свои 62

силы, справляться с возникшими трудностями, стремиться к профессиональному росту. Руководители, считающие себя трудолюбивыми и преуспевающими, верящие в собственные силы, лучше справляются со сложными задачами’ возникающими на работе. Они более настойчивы и счастливы в целом, менее тревожны, легче усваивают новое, меньше страдают от язвенной болезни и бессонницы, менее склонны к наркомании и алкоголизму.

«Я-концепция» в целом и самооценка в частности, оказывают огромное влияние как на профессиональные достижения человека, так и на его жизнь в целом. Люди выбирают профессии, соответствующих их образу «Я».

Как уже отмечалось, самоуважение и самоэффективность являются составными частями самооценки. Каждому руководителю следует помнить о том, что будучи достаточно устойчивыми образованиями, самоуважение, самоэффективность и самооценка в целом могут изменяться. Если руководитель систематически подвергается воздействию одной и той же внешней оценки, которая воспринимается как значимая, он не может ее игнорировать. Если такая оценка часто повторяется и исходит от лица, достойного доверия, затрагивает значимые для самоуважения и самовосприятия человека понятия, то она, несомненно, может оказывает влияние на самооценку человека.

Следует помнить о том, что люди с высокой самооценкой работают эффективнее, успешнее разрешают возникающие в профессиональной деятельности сложные задачи. Положительные эмоции по поводу работы улучшают качество принимаемых специалистами решений, улучшают продуктивность деятельности. Руководству следует отмечать успехи своих подчиненных, причем публично и своевременно (сразу). Отрицательные эмоции ведут к низкому уровню мотивации. Хорошие отношения внутри коллектива, благоприятные социальные взаимодействия положительно сказываются на выполнении работы. Поэтому руководитель должен всегда помнить: повышая самооценку отдельных подчиненных, он повышает работоспособность и конкурентоспособность организации в целом. Руководитель должен знать, что позитивная самооценка значима и для работы в коллективе. Люди с большой верой в собственные силы успешнее работают в присутствии других людей (эффект «фасилитации»), чем люди с низкой самоэффективностью (мало верящие в собственные силы). Специалисты с высокой самооценкой лучше себя контролируют, реже ведут себя тревожно, озабоченно, возбужденно или депрессивно, лучше ладят с сотрудниками, эффективно работают в команде, легче переносят организационные изменения. Оказываясь в сложных ситуациях, сталкиваясь с трудностями, люди с высокой самооценкой прилагают значительные усилия для решения возникших проблем, в то время как индивиды с низкой самооценкой отступают от трудностей;

Следует отметить, что самооценка может быть неадекватной, если она занижена либо завышена.

Большинство людей имеет несколько завышенную самооценку. Мы обычно оцениваем свои добродетели и достоинства выше среднего и проявляем оптимизм в отношении своего будущего. Мы часто приписываем неудачу обстоятельствам, а удачу — самому себе: Но если позитивная самооценка нереалистична, то переоценка собственных возможностей приводит к ухудшению качества работы, конфликтам с окружающими и плохой адаптации.

Излишне завышенная самооценка может приводить к необоснованному оптимизму. Так, исследования японских психологов показали, что президенты корпораций, которых можно охарактеризовать как лиц, имеющих завышенную самооценку, необоснованно прогнозируют больший рост своих фирм, чем фирм конкурентов. Люди с завышенной самооценкой недооценивают других и переоценивают себя. Это может приводить к конфликтам внутри коллектива, если это касается рядового сотрудника, и к серьезным проблемам при выработке перспективных планов и Их реализации, если руководитель организации имеет необоснованно высокую самооценку.

В заключение хотелось бы отметить, что адекватная позитивная самооценка является фактором успешности в работе руководителя любого ранга.

Способность руководить считается «восьмым чудом света», ее проще почувствовать и осмыслить, чем сформулировать и применить. Во всем мире самые эффективные руководители, как в бизнесе, так и в правительственных структурах, знают парадокс: управление начинается с лидера, но лидер в нем второстепенен. Эта мысль должна быть понята и усвоена всеми, кто стремится стать управляющим.

Будучи руководителем, ваша основная задача — вдохновлять окружающих на решения и действия, которых требуют цели и стратегия компании. Вы прилагаете свои собственные усилия, но, в конечном итоге, важна работа всей команды.

Духовная сторона руководства важна не меньше, чем технические приемы, которыми вы уже овладели. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, выражение им одобрения и благодарности.. Быть руководителем тоже нужно учиться.

Стиль руководства и методы мотивации во многом определяют станет ли предприятие успешным.

Целью данной работы является изучение стиля руководства и методов мотивации, которые применяются руководителем представленной в кейс-ситуации организации.

Для выполнения цели были поставлены следующие задачи:

  • · Изучить методики определения стиля руководства;
  • · С помощью изученных методик определить стиль руководства;
  • · Изучить методы мотивации персонала;
  • · Сопоставить методы мотивации с данной ситуацией;
  • · Предложить рекомендации для повышения результативности труда.

Методики определения стиля руководства

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. Существуют разные классификации стилей управления. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль — это прямая, границы которой определяют идеальные типы стилей. К одномерным биполярным стилям относятся авторитарный, демократический, либеральный.

Многомерные стили учитывают целый ряд критериев. Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном.

Рис. Решетка стилей руководства Блейка-Моутона

руководство управление директивный

Она объединяет два стиля руководства:

  • 1) ориентированный на людей. Характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Руководитель обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников, заботится о хороших отношениях со своими подчиненными, обращается с подчиненными как с равноправными, поддерживает своих сотрудников; открыт для своих сотрудников, которые могут обсуждать с ним свои проблемы, защищает своих сотрудников.
  • 2) ориентированный на задачу. Характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Руководитель ругает за плохую работу, побуждает медлительных работников стараться работать быстрее; обращает особое внимание на количество труда, давит и манипулирует сотрудниками; требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум. Такие руководители позитивно оцениваются вышестоящим начальством; оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях.

Из решетки стиля руководства выводятся пять типичных стилей.

  • 1.1. — стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, на на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
  • 1.9. — стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.
  • 5.5. — стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль, достижения и трудовые результаты средние.
  • 9.1. — стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях.
  • 9.9. — стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка-Моутона называют управленческой (менеджерской) решеткой. Большинство руководителей считают, что 9.9. наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом (А.Л. Журавлева)

Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Методика может применяться как экспертная оценка, так и как самооценка в сравнении с мнением экспертов. В качестве экспертов отвечают на вопросы методики от 1 до 5 человек нижестоящих (подчиненных, помощников, заместителей), от 1 до 5 — вышестоящих (непосредственный начальник и начальник начальника или его заместители), от 1 до 5 — равностоящих (руководители подобного должностного уровня).

Количество экспертов каждого уровня должно быть равным.

Самооценка оцениваемого руководителя не складывается со средним значением оценки экспертов, а сравнивается.

Применение методики не требует индивидуального тестирования.

Применение методики возможно в батарее тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Назначение теста

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального.

Инструкция к тесту

Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления.

Выберите, пожалуйста, один или несколько вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.

Тестовый материал

Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

ожидает указаний сверху или даже требует их;

централизует руководство только в трудных ситуациях.

Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

Контакты руководителя с подчиненными:

недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии:

старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

общается в основном с активом коллектива.

Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

сам обращается за советом к подчиненным;

не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более возражали;

подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

Контроль деятельности подчиненных:

контролирует работу от случая к случаю;

всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

нередко вмешивается в работу исполнителей.

Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных. заданий;

когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

Характер приказов руководителя:

приказывает так, что хочется выполнять;

приказывать руководитель не умеет;

просьба руководителя не отличается от приказа;

приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

не реагирует на критику.

Поведение руководителя при недостатке знаний:

сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостающие знания;

когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Ключ к тесту

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль руководства.

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский) в соответствии с ключом к тесту.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

  • 1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
  • 1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4.6-7-3 и т. д.);

1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);

Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);

Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна длянеопытных руководителей;

одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризуетоперативно меняющегося руководителя;

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

а

б

в

д

к

п

д

к

п

к

п

д

д

п

к

п

д

к

к

д

п

п

к

д

к

п

д

д

к

п

к

п

д

п

д

к

д

к

п

п

к

д

к

д

п

к

д

п

д

к

п

Интерпретация:

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорированиеинициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки

Шкалы: авторитарный, либеральный, демократический

Назначение теста

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

Тест

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.
6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.
9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.
12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.
17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.
21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.
26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.
28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.
30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.
31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.
32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.
33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.
34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.
36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.
37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.
38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.
39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.
40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.
44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.
47. Главное в руководстве – распределить обязанности.
48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.
49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.
50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.
51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.
53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.
54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.
55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Обработка и интерпретация результатов теста

Ключ к тесту
Стиль управления Номера ответов-утверждений
Авторитарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58
Обработка и интерпретация результатов теста
Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.
Характеристика индивидуального стиля управления
Сумма утвердительных ответов Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 – 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.
8 – 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.
14 – 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный
0 – 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.
8 – 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.
14 – 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический
0 – 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.
8 – 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
14 – 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Методика предназначена для оценки степени ориентации руководителя: на дело, на межличностные контакты, на себя, на официальную субординацию. На основании сочетания этих четырех показателей определяется преобладающий стиль руководства.

Инструкция: Вам предлагается 20 различных ситуаций и способы поведения в той или иной ситуации. Вам необходимо прочитать ситуацию, ознакомиться с возможными вариантами ответов, выбрать тот вариант, который в наибольшей степени соответствует Вашему мнению, и записать его в соответствующей графе регистрационного бланка. Разрешается выбирать только один вариант из четырех возможных. Если вы затрудняетесь с выбором варианта ответа, остановитесь на том, к которому вы склоняетесь в большей степени.

Ситуация № 1

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает распоряжение Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего срочного распоряжения. Вы и Ваш непосредственный начальник считаете свои распоряжения неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения начальника, предложу подчиненному отложить выполнение моего текущего распоряжения.

Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах мой начальник.

В. Выражу свое несогласие с решением непосредственного начальника, предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его распоряжения, поручаемые подчиненному без согласования со мной.

Г. В интересах дела отменю распоряжение непосредственного начальника, прикажу подчиненному продолжать выполнение моего распоряжения.

Ситуация № 2

Вы получили одновременно два срочных распоряжения: от Вашего непосредственного начальника и прямого (вышестоящего). Времени для согласования сроков и условий у Вас нет. Необходимо приступить к их выполнению. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

А. В первую очередь буду выполнять распоряжение того начальника, которого лично более уважаю.

Б. Сначала буду выполнять распоряжение, наиболее важное на мой взгляд.

В. Буду выполнять распоряжение прямого начальника.

Г. Буду выполнять распоряжение своего непосредственного начальника.

Ситуация № 3

Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает их успешной службе. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с тем, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в этой ситуации:

А. Мое дело – не допустить, чтобы они конфликтовали на службе, а решить сам конфликт – это их личное дело.

Б. Лучше всего поручить разобраться в этом активу коллектива.

В. Прежде всего попытаться разобраться в причинах конфликта самому и найти способ примирить конфликтующих.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.

Ситуация № 4

В самый напряженный период завершения планового мероприятия в коллективе нарушена служебная дисциплина, в результате чего допущен сбой. Начальнику не известен виновный или их группа. Однако выявить виновных и наказать их надо. Что предпринять в данной ситуации?

А. Оставить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения срочного мероприятия.

Б. Подозреваемых в нарушении вызвать к себе и строго поговорить с ними с глазу на глаз, предложив назвать нарушителей.

В. Сообщить о случившемся авторитетным членам коллектива и предложить им обсудить создавшееся положение, выявить конкретных нарушителей.

Г. Для повышения служебной дисциплины и служебных показателей, не теряя времени на разговоры, провести совещание, выявить и наказать нарушителей, предупредить о недопущении подобных фактов.

Ситуация № 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Кандидаты характеризуются следующими качествами:

А. Первый предпочитает избегать конфликтов с сослуживцами, стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что, однако, не всеми понимается правильно.

Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с сослуживцами, не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной цели.

В. Третий предпочитает строго придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от Вас и своих подчиненных, добивается четкого выполнения функциональных обязанностей.

Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиваться своего, не придавая большого значения возникающим недоразумениям и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными.

Выберите одну из кандидатур.

Ситуация № 6

Ситуация аналогичная предыдущей (№ 5). Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с непосредственным начальником:

А. Первый быстро соглашается с мнениями, указаниями непосредственного начальника (то есть Вас), безоговорочно и пунктуально выполняет любое его распоряжение, независимо от своего отношения к делу.

Б. Второй может быстро согласиться с мнением и распоряжением начальника и безоговорочно выполнить любое его распоряжение, но только в том случае, если начальник лично авторитетен в его глазах.

В. Третий кандидат обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, бывает замкнут, труден в контакте, но зато очень опытный специалист, умелый организатор, творчески выполняет любое распоряжение и добивается оптимальных результатов.

Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями, но всегда стремится решать все самостоятельно, избегать лишних контактов с начальником, не любит, когда ему мешают, ответственен и имеет чувство собственного достоинства.

Ситуация № 7

Когда Вам случается быть в праздничной компании, к чему Вы более склонны?

А. Вести разговор на близкие Вам темы, особенно по профессии.

Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам, чтобы отстоять свою точку зрения.

В. Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, веселое настроение в компании.

Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.

Ситуация № 8

Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил распоряжение в установленный срок, хотя давал обещание. Ваша реакция:

А. Сначала добиться выполнения распоряжения, а потом уже поговорить наедине, воспитывать, если надо – наказать.

Б. Поговорить с ним наедине, выяснить и обсудить причину срыва, добиться выполнения распоряжения, в случае повторного нарушения наказать строже.

В. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму, меру воздействия применить к нему.

Г. Отменить распоряжение, передать вопрос на решение актива коллектива. В дальнейшем вести тщательный контроль за его службой (работой), вовремя исправлять нарушения.

Ситуация № 9

Ваш подчиненный игнорирует Ваши распоряжения, делает все по своему, не устраняет того, что Вы велели исправить. Ваше поведение по отношению к нему?

А. Разобраться в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применить обычные уставные меры наказания, не теряя времени на разговоры.

Б. В интересах дела вызвать его на откровенный разговор и постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятные служебные контакты в дальнейшем.

В. Прежде всего попытаться воздействовать на него через активных и авторитетных для него сослуживцев.

Г. Сначала подумать о том, что зависит от моего поведения, не делаю ли я сам ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав или не прав этот подчиненный.

Ситуация № 10

В уже сложившийся коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, назначается новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он должен разрешить имеющийся конфликт?

А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников старого стиля службы, опираться на представителей противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты и силой своего примера.

Б. В первую очередь попытаться привлечь на свою сторону и попытаться переубедить тех, кто не соглашается с нововведением, хочет служить (работать) по-старому.

В. Прежде всего в конфликте опираться на актив, поручив ему разрешить возникшие споры и установить разногласия.

Г. Попытаться примерить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие коллективные традиции и отвергая косвенное и вредное для дела.

Ситуация № 11

Один из Ваших подчиненных внезапно заболел. Остальные очень заняты выполнением срочного задания. Часть мероприятия, порученного заболевшему, также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в данной ситуации?

А. Распоряжусь: «Вы выполняете распоряжение вместо заболевшего, Вы выполняете другое распоряжение, а Вы помогаете сослуживцам, когда выполните свое распоряжение» и т.д.

Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя это распоряжение, ведь оно все равно должно быть выполнено. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить за этот период, а потом мы решим вместе, как выполнить часть мероприятия, порученную заболевшему».

В. Скажу коллективу так: «Я очень загружен службой, распределите-ка между собой эту работу. Выручайте друг друга и весь коллектив. Он поправиться – отработает. Давайте за дело!»

Г. Скажу и сделаю так: » Если никто из Вас не хочет выполнить его работу, я сам сделаю ее!»

Ситуация № 12

У Вас создались натянутые отношения с сослуживцем. Допустим, что причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что Вы предпримите в первую очередь?

А. Вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить причины натянутых отношений.

Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к сослуживцу.

В. В первую очередь обращу внимание сослуживца на служебные вопросы, которые страдают от наших натянутых отношений.

Г. Обращусь к другим сослуживцам, которые хорошо знают его, и попрошу их быть посредниками в нормализации отношений.

Ситуация № 13

Вы недавно назначены руководителем подразделения, в котором раньше работали на нижестоящей должности. Вы вызвали подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на службу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встрече с подчиненным?

А. Независимо от своего опоздания сразу потребую письменное объяснение его частых опозданий.

Б. Извинюсь перед подчиненным, а затем начну беседу.

В. Объясню причину своего опоздания и, используя его как пример, покажу подчиненному, чего можно было бы ожидать от меня как руководителя, если бы я так же часто опаздывал, как и он.

Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.

Ситуация № 14

Вы служите начальником подразделения (организации) уже второй год. Подчиненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» – с недоумением спрашиваете Вы. «А помните, когда женился Иванов, ему разрешили», – невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня согласно действующему положению», – отвечаете Вы и подписываете рапорт (заявление). Однако подчиненный выходит на службу (работу) через четыре дня. Ваши действия в этом случае?

А. Сообщу о нарушении служебной дисциплины непосредственному начальнику, пусть он решает.

Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже работал.

В. В виде исключения в беседе ограничусь публичным замечанием, ведь люди женятся не часто. В табеле поставлю день без выработки.

Г. Возьму всю ответственность на себя. Просто скажу, что так поступать не следовало. Но уж раз женился – поздравляю, желаю счастья.

Ситуация № 15

Вы – начальник подразделения (организации). В период ночного дежурства один из Ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на этот звонок?

А. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по технике безопасности».

Б. «Доложите о случившемся дежурному начальнику. Составьте акт на поломку оборудования. Завтра разберемся».

В. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и помогу».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите скорую помощь. Я буду в 7 часов».

Ситуация № 16

Однажды Вы слышите, как несколько начальников спорит о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединились бы Вы?

А. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая характер и темперамент, считаясь с его личностью.

Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность.

В. Успеха в руководстве можно добиться только в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.

Г. Лучшие стимулы в работе – это четкий приказ, приличная зарплата и своевременная премия.

Ситуация № 17

После реорганизации Вам необходимо срочно перекомплектовать в коллективе ряд подразделений согласно новому штатному расписанию. Какой путь Вы выбираете?

А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки кандидатов, предложу руководству свой проект новых подразделений и фамилии их руководителей.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров, ведь это их работа.

В. Соберу актив коллектива. Во избежание конфликтов предложу подать свои предложения по составу подразделений заинтересованным подчиненным. Затем обсудим их на совещании.

Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих подразделений со специалистами и руководством в интересах дела.

Ситуация № 18

В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит (работает). Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем?

А. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уволиться по собственному желанию.

Б. Предложу руководству сократить эту должность.

В. Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на вспомогательных работах, более четко определить круг его функциональных обязанностей.

Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчиненному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место службы.

Ситуация № 19

При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?

А. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут ни при чем».

Б. «Не волнуйтесь, вы получите премию в следующий раз».

В. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть ваши претензии».

Г. «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в трудовой деятельности».

Ситуация № 20

Вы недавно назначены начальником большого подразделения (организации). Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих не Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете их за тем же занятием. Как Вы себя поведете?

А. Остановлюсь. Дам им понять, что я – новый начальник, вскользь замечу, что вижу их здесь уже давно. «Не случилось ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет».

Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне.

В. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора работать.

Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их подразделении, каковы сроки окончания работы, загрузка, что мешает работать ритмично.

Регистрационный бланк

№ ситуации

Вариант ответа

№ ситуации

Вариант ответа

Д – К – С – О –

Ключ

Таблица для определения типа ориентации руководителя

Д – ориентация на дело; К – ориентация на межличностные контакты; С – ориентация на себя; О – ориентация на официальную субординация.

№ Ситуации

Ответы, соответствующие типам ориентации

Д

К

С

О

Г

Б

В

А

Б

А

Г

В

А

Г

В

Б

А

В

Б

Г

Б

А

Г

В

В

Б

Г

А

А

Г

Б

В

А

В

Б

Г

Б

В

Г

А

Г

Б

А

В

А

Б

Г

В

В

Б

Г

А

Г

Б

В

А

Б

В

Г

А

А

Г

В

Б

Б

А

В

Г

Г

В

А

Б

В

Г

А

Б

Г

Б

В

А

Г

В

А

Б

Обработка результатов

В таблице расшифровываются типы ориентаций, соответствующие предложенным в опроснике вариантам ответов. Подсчитываются баллы за каждую из ориентаций, причем 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%.

Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) в каждом стиле свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства.

Доминирующий стиль ориентации по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходятся на одну шкалу, что не желательно.

Ориентация незначительна или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или имеется их незначительное количество (до 2-3).

Сочетание у руководителя преобладающих ориентаций на дело и на себя говорит о его инициативности, а на официальную субординацию и межличностные контакты характеризует исполнительский стиль.

Отсутствие ориентаций на межличностные контакты и преобладание по шкалам ориентация на дело, на себя и на официальную субординацию характеризует руководителя с авторитарным стилем.

Наиболее оптимальным является гибкий стиль, остальные могут быть адекватны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.

Критерии классификации стилей руководства

Интерпретация

Стиль «Гибкий»

Оптимальный стиль руководства, поскольку он учитывает как уровень развития коллектива, так и особенности задач деятельности. Характеризуется гармоничным сочетанием ориентаций на дело, межличностные контакты, официальную субординацию и на самого себя, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений. В военизированных организациях необходимость такого стиля оправдана в коллективах с высоким уровнем развития (при подлинной сплоченности и сознательной дисциплине), но ограничивается прежде всего спецификой службы. Руководитель вдумчиво относится к служебным и социальным вопросам; отстаивает интересы дела и коллектива, учитывая индивидуальные особенности подчиненных, формальное и неформальное лидерство. Он умело использует методы объективной оценки и стимулирования труда, опирается только на действительный авторитет, заботясь о его сохранении, а также внимательно относится к людям, формирует актив и резерв коллектива, сознательно делегирует часть своих полномочий заместителям, концентрируясь на основных функциях руководства; вовремя предупреждает и разрешает конфликты; не противится нововведениям, проявляет инициативу, пользуется реальным авторитетом.

Стиль «Невмешивающийся»

Негативный стиль, так как он оправдан в редких случаях: только в результате перехода коллектива к высшей стадии развития, то есть при подлинной сплоченности, сформированности общего мнения, сотрудничества и взаимопомощи, сознательной дисциплины, коллегиальности принятия группового решения и обязательности выполнения каждым сотрудником. В остальных же случаях невмешательство руководителя неоправданно и приводит ко многим негативным явлениям из-за слабой его ориентации на дело, которая может подменяться ориентацией на субординацию или на межличностные контакты (которые в свою очередь не всегда адекватны, так как не имеют делового опосредования). Авторитет его низок, как и трудовые показатели. В коллективе нередка анархия, явная или скрытая конфронтация отдельных группировок в отношении руководства, подчинения. Самочувствие личности в группе зависит не от ее деловых качеств, цель деятельности не принята членами коллектива и не играет мобилизующей роли. Возможны регулярные конфликтные ситуации в наиболее тяжелой и неуправляемой форме. Опасные и напряженные условия труда создают высокую вероятность срывов в деятельности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией.

Стиль «Односторонний»

Негативный стиль, характеризующийся нежелательным преобладанием только одной ориентации руководителя, что всегда сопряжено с ущербом отвергаемой стороны его работы: доминирование ориентации на дело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области руководства, поскольку ее игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах труда. Аналогично крен в противоположную область (ориентация на межличностные контакты) без делового опосредования дает руководителю усеченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контактные и доверительные отношения с подчиненными, поскольку в его оценках отсутствует основной объективный компонент – результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчиненного. Односторонность, проявляющаяся в виде ориентации на себя, еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. И, наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффективное руководство в связи с явными проблемами в установках руководителя.

Стиль «Инициативный»

Стиль имеет много положительных сторон. Уместен в коллективах с хорошо развитыми коллективистскими отношениями, то есть, начиная с ситуаций промежуточного уровня его развития. Характеризуется одновременным преобладанием ориентации руководителя на дело и на себя. Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевременного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологических задач, сводить до минимума дистантное руководство.

Стиль «Исполнительный»

Стиль руководителя отличается сочетанием преобладающих ориентаций на официальную субординацию и межличностные контакты. Данный стиль адекватен, если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистских отношений, интеграции и единства мнений по поводу распределения ролей между формальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка, поэтому руководителю следует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства необходимую часть ориентаций на дело и на самого себя (с учетом прежде всего своего реального положения в коллективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему не достает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту.

Стиль «Демократический»

Является позитивным вариантом руководства, поскольку сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты со способностью к самостоятельности и соблюдению официальных норм субординации. Несомненным достоинством такого стиля является то, что он способствует складыванию в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гармоничном дополнении, способствует проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. Кроме того, при таком стиле применяется объективное основание в оценках подчиненных, стимулировании их труда по личному вкладу, разумное распределение ролей между неформальными лидерами, а также коллегиальность в обсуждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирования необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам. Конфликтные ситуации, как правило, редки или случайны, разрешаются в мягкой форме и не имеют хронического или осложненного развития. Этот стиль наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок.

Стиль «Невыраженный»

Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех ориентаций, что встречается довольно редко и преимущественно у начинающих руководителей, установки и личностные ориентации которых еще не определены. Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или должности, отсутствием четкой регламентации деятельности групповыми нормами на начальных этапах становления коллектива, случайностью комплектования кадров подразделения.

Стиль «Авторитарный»

Или директивный, негативный стиль: характеризующийся преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. К этому стилю обычно склонны лица самолюбивые, с холерическим темпераментом (неуравновешенные, агрессивные), с излишним догматизмом и негибкостью мышления. Преобладающие ориентации – на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки; свойственно дистанционное руководство (последнее отрицательно влияет на социально-психологический климат коллектива). Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано только тогда, когда в несформированном еще коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель мог бы положиться в полной мере.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх