Методология стратегического менеджмента

УДК 338.2

Ю. А. Чуприн

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНОМ КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Анализируются методологические и методические подходы, используемые для стратегического планирования в управлении коммерческим предприятием. Доказывается мысль о важности научной обоснованности всех механизмов управления организацией и, в частности, таким важным аспектом ее деятельности, как планирование. Раскрывается содержание системного, синергетического и других методов планирования. Уточняется следование таким принципам планирования, как единство, непрерывность, гибкость, точность и участие. Анализируются процессы и процедуры стратегического и тактического планирования. Дается характеристика различных стадий планирования, степень и содержание участия в этой деятельности всех сотрудников организации от высшего до низшего звена.

Ключевые слова: методологические подходы, системность, комплексность, синергетизм, стратегическое и тактическое планирование, принципы (единство, непрерывность, гибкость, точность, участие).

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения и т.д. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов. Более того, все методы, лежащие в основе «управления управлением», составляют научную базу для каждого его механизма и, в частности, для планирования как

одной из функций управления. Методы управления — это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата .

Системный подход позволяет рассматривать любое явление как сложную целостную систему (при условии, что под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство). Основные принципы системного анализа: целостность, иерархичность, структуризация. Целостность предполагает, что объект представляется одновременно и как единое целое и как подсистема вышестоящего уровня. Иерархичность строения полагает, что все элементы системы находятся в соподчинении (низшие подчиняются высшим). Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Структуризация дает возможность рассматривать элементы системы как части организационной структуры. Собственно, специфика самой системы характеризуется не только свойствами составляющих ее компонентов, но и качеством самой структуры. Множественность санкционирует возможность оперирования различными моделями для характеристики отдельных элементов и системы в целом.

Системный подход позволяет комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Системный подход — это всеобъемлющий комплексный подход, предполагающий всесторонний учёт специфических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, а, следовательно, и организацию.

Системный подход к управлению исходит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства подчиняется интересам взаимодействия подразделений, составляющих эту производственную систему.

Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. И если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность -это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

В управлении, как было сказано выше, применяется и такой метод, как моделирование Моделирование требуется тогда, когда решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов. Моделирование обычно

■ Чуприн Ю. А.

■ ■ ■ ■______________________________________

осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.п.

Другой подход — это экспериментирование. Экспериментирование — как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, он получает все большее признание среди современных руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, использование которых окажется полезным для решения целей и задач организации. Существуют определенные принципы экспериментирования, следование которым способно обеспечить его результативность для управления организацией на основе разумного научно обоснованного планирования. Среди этих принципов -целенаправленность, т.е. подчиненность эксперимента определенной цели, научно обоснованной и конкретно сформулированной; «чистота» эксперимента или элиминирование влияния условий и факторов, искажающих его ход и результаты; важно также соблюдать четкость в установлении границ или зоны экспериментирования и научно обосновать направления, выбранные для достижения его целей. Принципиальное значение имеет также методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов, а также оценки достигнутых результатов эксперимента согласно конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложная иерархия методов управления. Подходы, способы управленческих работ носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

Российский ученый Р.А. Фатхутдинов в числе научных подходов наряду с указанными называет и другие — комплексный, интеграционный, маркетинговый, динамический, воспроизводственный и нормативный. Есть и другие версии, предлагающие рассматривать глобальный, виртуальный и эксклюзивный подходы.

Среди новых научных подходов к реализации планируемых управленческих воздействий относятся системный, процессный, ресурсный, ситуа-

ционный. В науке сегодня большую популярность имеет синергетический подход.

Синергетический подход рассматривается как дальнейшее развитие системного подхода, который дает специалисту новые возможности для исследования и осуществления управленческой деятельности. Синергетика представляет собой системный подход к сложным открытым нелинейным системам с ее свойствами неустойчивости, неравновесности, бифуркации, катастрофы, самоорганизации и др.

Необходимость создания методологии стратегического управления, ориентированного на деятельность в условиях нечеткой и изменяющейся среды, подтверждает практическую значимость разработки методики стратегического планирования деятельности предприятия на основе синергетического подхода. Стратегия, разработанная на основе синергетического подхода, обладает следующими преимуществами. Во-первых, она ориентирована на обеспечение гибкости реагирования и адаптирования к быстрым, нелинейным, непредсказуемым изменениям внешней среды и условий рынка за счет первичности анализа внешней среды и постоянного контроллинга, предусматривающего корректировку работы с учетом трансформаций внешней среды. Во-вторых, эта стратегия синтезирует разные подходы к рассмотрению предприятия: неоклассический, институциональный, эволюционный, предпринимательский. В-третьих, она согласует цели, критерии и, соответственно, виды стратегий: экономикофинансовую, маркетинговую, социальную, политическую. В-четвертых, искусство планирования, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах, основывается на внутренне заложенной способности к самоорганизации в организационной структуре, в совокупности подсистем и потоков, в организационном поведении. В-пятых, такая стратегия интегрирует различные аспекты деятельности предприятия и раскрывает его потенциал. В-шестых, она координирует деятельность различных подсистем, подразделений, специалистов. И, наконец, в-седьмых, именно этот подход предполагает использование творческого потенциала специалистов, их способностей к самоорганизации, их знаний и опыта, креативности и интуиции, что обеспечивает возникновение внутренних инновационных флуктуаций (колебаний)

Интерес к теоретико-методологическим проблемам планирования и развития организации не случаен, так как определение методологии делает само планирование легитимным, научно обоснованным, а значит, гарантирует его эффективность. Прежде всего, это касается современного стратегического планирования.

Планирование занимает особое место в системе стратегического менеджмента.

Долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х гг. прошлого столетия, было большим шагом вперед, оно дало возможность предприятию расширить горизонты будущего, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. Сегодня наибольшую популярность приобрело стратегическое планирование. Оно заняло основное место в планирующей деятельности предприятия примерно три десятилетия назад, придя на смену долгосрочному планированию. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности предприятия расширяется, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и запросы потребителей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели предприятия в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного — его вариативность, разработка альтернативных версий будущего развития предприятия.

Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х — начало 80-х гг. прошлого века, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых производственных проблем. Однако в 80-х гг. формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали усиление неопределённости самой деловой среды и возрастающее значение человеческого фактора. Наработанные к тому времени стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса. К тому же в 80-е гг. в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного фактора — получила развитие концепция культуры хозяйствования, корпоративной культуры, появилось и утвердилось признание общественного, гуманитарного характера экономики как научной дисциплины.

Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счёт синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий,

интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создаёт основу для успешной деятельности предприятия благодаря особым методам и подходам к хозяйственной жизни общества.

Специфика стратегического планирования проявляется в таких характеристиках, как устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы; ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс; органическая увязка намеченных целей с объёмом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе; воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы; адаптивный характер, т. е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Система методологии стратегического планирования позволяет получить ответ на следующие принципиально важные вопросы: каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования; какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений; какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и каким требованиям они должны удовлетворять; какие методологические подходы следует использовать при решении разных проблем стратегического планирования; как можно использовать системы показателей и методов для оптимизации стратегических планов.

Как уже отмечалось, планирование является естественной частью менеджмента. Поэтому его можно определить как умение предвидеть цели предприятия, результаты его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

На основе системы планов, созданных предприятием, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Известнейший специалист современного менеджмента А. Файоль отме-

■ Чуприн Ю. А.

■ ■ ■ ■_______________________________________

чал: «Управлять — это предвидеть, а предвидеть -это уже почти действовать».

Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Предприятие не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способно управлять им при помощи эффективного планирования.

Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности в менеджменте. Правильное соблюдение принципов планирования создаёт предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это — единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф позже обосновал ещё один ключевой принцип планирования -принцип участия.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Смысл принципа непрерывности означает, что процесс планирования должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла; что разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй — на смену первому, третий — на смену второму и т.д.). Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок: Неопреде-лённость внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятий относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов. Изменяются не только фактические предпосылки, но и представления предприятия о своих внутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлечённость работников предприятия в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить поправки, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно

содержат так называемые резервы, иначе говоря, «надбавки безопасности», или «подушки».

Принцип участия означает, что каждый член предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют пар-тисипативным. Оно ведёт к тому, что, во-первых, у каждого члена предприятия возникает более глубокое понимание организации, каждый осознает значение различных сторон её жизни, он получает более обширную и объективную информацию о компании. Таким образом, облегчается процесс обмена внутренней информацией. Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации. В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что сотрудники организации, вовлекаясь в планирование, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач. В-четвёртых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые, как правило, вступают в противоречие друг с другом — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей, т.к. они и сами привлекаются к их составлению.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности предприятия (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (тактическое планирование).

Отсюда ещё одно определение понятия «стратегия предприятия» — это совокупность его главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия предприятия — значит определять общие направления его деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для

российских предприятий, действующих в условиях предельно высокой неопределённости).

Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование — процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, она есть совокупность глобальных идей развития предприятия.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческих звеньев.

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами. В этом различия между стратегическим и тактическим планированием. Есть и другие различия. Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа. Выполнение тактических решений более заметны, их можно постоянно отслеживать, оно менее подвержено риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. К тому же тактические решения легче оценивать, так как они выражаются зачастую в более конкретных цифровых результатах. И последнее — для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности и называются задачи. Кроме того, стратегический план определяет границы для планов более низких уровней, поскольку миними-

зирует ресурсы, необходимые для решения задач оперативного планирования.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии сотрудники аппарата управления должны принять содержание и последовательность процесса планирования. Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованное предприятие нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большое предприятие должно заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Предприятия более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению пятилетнего стратегического плана и годичных оперативных планов. Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию. В процессе планирования принимают участие топ-менеджеры организации, команда плановиков, руководители и специалисты подразделений. Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов. В частности, в строительном комплексе ЗападноСибирского региона высшее руководство как раз и является «архитектором» процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент делает процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации. При этом работники предприятия максимально вовлекаются в это мероприятие.

Важная функция высшего руководства заключается в разработке стратегии предприятия и принятии решений согласно научно обоснованному стратегическому планированию.

Литература

1. Метод исследования … 5ballov.qip.ru/

Стратегический менеджмент

Современная экономическая литература уделяет всё большее внимание вопросам стратегического управления. Оно подготавливает компанию к будущему, позволяет устанавливать долгосрочные связи, а также определяет намерения и цели компании в перспективе.

Разработка стратегии развития является одной из основополагающих функций менеджмента. Правильно разработанная стратегия влияет на благополучие компании.

Признаки стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, своим функционированием, опирается на человеческий потенциал организации, как на её основу. Он ориентирует деятельность предприятия в соответствии с запросами конечного потребителя, осуществляет процессы регулирования в соответствии с изменениями окружающей среды и направлен на достижение целей в долгосрочной перспективе. Стратегический менеджмент имеет ряд отличительных признаков, к которым относятся:

  • миссией организации, в стратегическом менеджменте, является выживание в долгосрочной перспективе, связанное с установлением баланса между внутренними возможностями организации и внешней средой;
  • внимание стратегического менеджмента, по большей части, сконцентрировано на проблемах внешнего окружения, поиске новых возможностей, возможных угроз, адаптации к изменениям, анализу действий конкурентов и другим не менее важным факторам;
  • стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочную перспективу, а факторами работы для него является кадровый потенциал, рынки сбыта и системы информационного обеспечения;
  • работники предприятия рассматриваются в стратегическом менеджменте в качестве основополагающей структуры предприятия и источником его благополучия;
  • эффективность организации, согласно теории стратегического менеджмента, оценивается на основе точности и своевременности реагирования на новые запросы потребителей, а также на изменения, возникающие в окружающей среде.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Признаки стратегического менеджмента 440 руб.
  • Реферат Признаки стратегического менеджмента 240 руб.
  • Контрольная работа Признаки стратегического менеджмента 190 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент существует для реализации определённых функций, к которым можно отнести определение целей организации с учётом ситуации на рынках, определение необходимых для достижения этих целей средств, разделение большой цели на более мелкие сегменты, разработка необходимых для реализации средств планов и программ.

Все виды менеджмента, так или иначе, взаимосвязаны. Менеджеры постоянно, помимо выполнения административных функций, участвуют в выборе целей, руководят персоналом, выбирают средства деятельности. Однако виды менеджмента, в любом случае, имеет смысл различать, поскольку для каждого из них характерны свои, особенные средства и методы управления.

Определение 1

Стратегический менеджмент принято рассматривать как совокупность взаимосвязанных процессов: анализа внешней и внутренней среды, определения целей и миссии предприятия, анализ и выбор соответствующей выбранным целям стратегии, реализации выбранной стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Стратегический менеджмент на современном предприятии, является основой его управления. Деятельность стратегического менеджмента направлена на правильную формулировку миссии организации, постановку грамотной, достижимой цели. Постановка цели проводится на основании многочисленных анализов внутреннего состояния предприятия и окружающей его внешней среды. Верное определение целей и средств их достижения, во многом определяет задачи для всех видов менеджмента.

Стратегия и управленческие решения — понятия неразделимые. Однако управленческие решения только тогда можно считать стратегическими, когда они соответствуют следующим требованиям:

  • 1) ориентированы на будущее;
  • 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие па предприятия;
  • 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для предприятия.

К числу стратегических управленческих решений можно отнести:

  • 1) реконструкцию предприятия;
  • 2) внедрение новшеств, инноваций;
  • 3) выход на новые рынки сбыта;
  • 4) слияние предприятия и т.д.

Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых и непредсказуемых событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно они очерчивают реальные задачи предприятия, помогают определить границы, внутри которых разворачивается его деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов. Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей, им присущи следующие свойства:

  • 1) инновационный характер;
  • 2) направленность на перспективные цели и возможности;
  • 3) сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
  • 4) субъективность оценки;
  • 5) необратимость и высокая степень риска.

Разработка стратегических решений должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Поэтому как руководители новых организаций, так и директора многих бывших государственных предприятий в той или иной степени вынуждены разрабатывать и принимать стратегические решения, влияющие на ход управления, так как противостоять натиску глобализации бизнеса невозможно без формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе.

Сегодня стратегический менеджмент является важнейшим инструментом управления бизнесом. Наличие качественной стратегии приводит к значительному повышению конкурентоспособности бизнеса на рынке. К сожалению, большая часть современных производителей только подходит к пониманию того, что называется стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой. Стратегический менеджмент нацелен на формирование устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих контролировать конкурентоспособность компании. «Конкурентоспособность — это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с конкурирующими субъектами рыночных отношений»1.

Стратегический менеджмент служит инструментом создания эффективного управления, благодаря чему увеличивается эластичность компании, позволяя ей более гибко реагировать на изменения во внешней среде.

По мнению аналитиков, в настоящий момент механизм стратегического управления в хозяйственной практике России находится в процессе становления. Можно считать, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие промышленных предприятий. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов объясняется неудовлетворительной системой управления. при 100%-ном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же но информационному обеспечению и только 12% — по планированию стратегии.

Основной идеей современного стратегического менеджмента является идея адаптации предприятия в изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач. Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию.

‘ Портер М. Международная конкуренция / под ред. В.Д. Щетинина; пер. с англ. М. : Международные отношения, 1993.

Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменение социально- экономических условий и т.д.

Особенностью и одновременно сложностью при изучении данного процесса является то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, т.е. дает представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах, процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор инструмента должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом.

Можно выделить следующие три предпосылки появления стратегического менеджмента.

  • 1. Быстрые изменения внешней среды, стимулирующие появление новых методов, систем и подходов к управлению, что ведет к необходимости развития стратегического менеджмента.
  • 2. Интеграционные процессы, насыщение рынка товаров и услуг также влияют на необходимость становления системы стратегического менеджмента.
  • 3. Процесс глобализации бизнеса, который затрагивает в последнее время все больше стран мирового сообщества.

Отличия стратегического менеджмента от оперативного

Понятие стратегии предприятия

Тема 8 . Особенности стратегического управления.

Информационное обеспечение управленческих решений

Ценность и своевременность управленческого решения в огромной степени зависят от способности менеджера в нужный момент произвести сбор, анализ и толкование информации.

Стадии управления. Потребность в информации

1. Выявление проблем и возмож- Контроль деятельности. Отобра-

ностей, установление критериев жение изменившихся условий и

новых возможностей

2. Точное определение проблем Оценка факторов, влияющих на

и возможностей результаты, прогнозы, оценки

3.Принятие решения Прогнозирование результатов для

разработки альтернативных вариантов

деятельности

4.Исполнение

5. Контроль исполнения Оценка деятельности

Информационное обеспечение—одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».

Общая характеристика стратегического менеджмента:

1. Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых дает свое видение и понимание ситуации. Стратегия же синтезирует различные видения и предоставляет целостную картину текущего состояния и перспектив развития. Стратегические решения (например, решения о вхождении в рынок, строительстве завода, изменении организационной структуры) инерционны, что не позволяет их сразу по принятии радикально менять. Различные стратегические решения могут принадлежать к разным типам как совместимым, так и несовместимым.

Формирование стратегии предприятия требует интегрированного учета различных финансово-экономических и социально-политических аспектов. Каждый из них определяет свой подход к стратегии и рассматривается как по отдельности, так и в сравнительном анализе.

Управление предприятием строится на основе рациональных и общечеловеческих подходов. Рациональные подходы учитывают влияние экономических, финансовых, маркетинговых, технологических и правовых факторов. Общечеловеческие подходы — факторы психологические, социальные, политические, культурные. Пренебрежение каким-либо подходом или фактором может привести к управленческим ошибкам со всеми вытекающими последствиями, например:

• финансовые потери;

• потеря клиентов и рынков сбыта;

• конфликты и развал коллектива;

• формирование логически стройных, но абсолютно нереализуемых решений.

Стратегический менеджмент (СМ) отличаетсяот оперативного (ОМ) тем, что:

• миссия организации в СМ — выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ — производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

• СМ занимается в основном проблемами внешнего окружения, ищет новые возможности в конкурентной борьбе, средства адаптации к изменениям в окружении, ОМ — обращает первоочередное внимание на внутренние проблемы предприятия, связанные с более эффективным использованием ресурсов;

• СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ — на кратко- и среднесрочную;

• основными факторами построения системы управления для СМ являются сотрудники, система информационного обеспечения и1 рынок, для ОМ -организационные структуры, техника и технология;

• при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ — как ресурсы организации, исполнителей работ;

• эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения, в ОМ — в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

Таблица Отличия стратегического менеджмента от оперативного

Признаки сравнения Стратегический менеджмент Оперативный менеджмент
Миссия Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением . Производство товаров и услуг с целью получения прибыли
Решаемые проблемы Проблемы внешнего окружения, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе Проблемы, возникающие внутри предприятия, связанные с более эффективным использованием ресурсов
Ориентация На долгосрочную перспективу На кратко- и среднесрочную перспективу’
Основные факторы построения системы управления Люди, система информационного обеспечения и рынок Организационные структуры, техника и технология
Эффективность Насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и насколько они изменятся в зависимости от изменения внешней среды Максимизация прибыли, рациональное использование производственного потенциала

Методы и технологии стратегического менеджмента.Приведем таблицу из книги А.В. Бандурина и Б.А. Чуба «Стратегический менеджмент организации»;

Таблица

Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ Макроокружение организации:- экономика и политика — технология и экология — правовое обеспечение — демография, общество — обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты — кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки — PEST-анализ
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): — заказчики — посредники г конкуренты — внешние влияния — общественность — поставщики — анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации — анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)
Собственно организация: — результаты реализации целей прошлой стратегии — оценка состояния маркетинговой совокупности — возможности, ресурсы — маркетинговая инфраструктура — сравнительный анализ «цели — план — факт — оптимизация — отклонения» — причинный анализ, пирамидальная структура — анализ, балльная оценка возможностей и способностей — информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет
Конфронтационный анализ (организация -конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности -анализ SWOT — методы сравнительного анализа
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: — анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен — анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия — анализ доли торговых расходов — анализ цикла «продукция — рынок — товарооборот — прибыль — затраты» — анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Me Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств) — классификация продукции по П. Дракеру — метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий — ABC-анализ, оптимум Парето
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков — причинный анализ — анализ SWOT, анализ портфеля заказов
Прогнозы и предсказания: — динамика окружения организации — динамика параметров рынка — динамика параметров организации — сценарий развития — нормативный метод — анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей — операционные исследования, имитационные модели — методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование целей: — миссия организации, ее идентификация, путь развития — выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) — профилирование предложений — целевые приоритеты, целевые траектории — масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров) — портфель заказов (план) — SWOT (план) — модели принятия решений, методы оценки вариантов — операционные исследования, моделирование — анализ риска — методы творческого мышления при стоимостном анализе — методы экспертных оценок
План стратегических операций: — выделение стратегических предпринимательских подразделений — типовая стратегия роста, конкурентная стратегия — стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности — формулирование стратегических вариантов — идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков — коррекция на основе обратной связи — портфель заказов (план) -SWOT (план) — операционные исследования, моделирование — методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) — методы сетевого анализа — анализ риска — метод мозговой атаки, — прочие методы стоимостного анализа — методы экспертных оценок

2. Стратегический менеджмент как процесс, его структура и содержание основных элементов:

Анализ среды

Определение миссии организации и целей

Анализ и выбор стратегии

Реализация стратегии Оценка и контроль выполнения, стратегий

Анализ среды является начальным процессом в стратегическом менеджменте; на его основе определяется миссия и цели фирмы, вырабатывается стратегический план развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

• маркетинг;

• финансы и учет;

• производство;

• персонал;

• организация управления.

Анализ внешнего окружения проводится с целью:

• познания окружающей среды;

• распознавания:

• изменений;

• трендов;

• возможностей;

• факторов риска и форс-мажора.1

Процесс определения миссии и целей состоит из трех этапов:

• определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

В настоящее время к процессу формирования стратегии подходят с точек зрения:

• воплощения намерений руководства;

• реализации потенциала коллектива;

• рационального управления;

• создания конкурентных преимуществ;

• отслеживания адекватности окружающей среде.

Выбор стратегии базируется на одном из сценариев:

• стратегия ограниченного роста;

• стратегия роста;

• стратегия сокращения;

• комбинированная стратегия.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;

• руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;

• выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки;

• осуществление корректировки при ее необходимости.

3.Особенности анализа внешней среды фирмы в стратегическом менеджменте:

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Архангельский филиал Финуниверситета

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Российская практика реализации задач стратегического менеджмента»

студента

Кленкин Иван Николаевич

Номер личного дела

10ММД46160

Специальность/направление

Менеджмент организации

Курс

Группа

Форма обучения

периферия

Руководитель

К.т.н., доцент А.Т. Самодов

Архангельск

2013

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ ПРЕДПРИЯТИЙ В РФ………………………………………….6

1.1 Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях…………………………………………………………………………6

    1. Современные подходы к стратегическому менеджменту……………9
    2. Характеристика направлений и факторов стратегического управления на российских предприятиях. Инновационно-технологическое развитие…………………………………………………………………………..13

1.4. Содержание методологии «планирование – программирование – бюджетирование»………………………………………………………………….17

2 ОПЫТ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РФ (НА ПРИМЕРЕ ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА)………………………………………………………………….20

2.1. Сущность лесопромышленного комплекса в РФ. Структура управления ЛПК России…………………………………………………………20

2.2 Вертикальная интеграция предприятий ЛПК в России…………….25

2.3 Стратегия развития ЛПК в РФ……………………………………….28

2.4 Проблемы и пути решения лесопромышленного комплекса в РФ..34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..39

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………44

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для российских предприятий, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых для них стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения изучения и реализации стратегического менеджмента. Поэтому данная тема курсовой работы «Российская практика реализации задач стратегического менеджмента» представляется достаточно актуальной.

Целью исследования данной курсовой работы является изучение страгичесго управления и стратегии развития лесопромышленного комплекса в РФ.

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

  • изучить предпосылки развития стратегического управления различных сфер деятельности организаций (отраслей) российской экономики;
  • рассмотреть современные подходы к стратегическому развитию;
  • дать характеристику направлений и факторов стратегического управления на российских предприятиях;
  • обосновать инновационно-технологическое развитие;
  • раскрыть содержание методологии «планирование – программирование – бюджетирование»;
  • рассмотреть сущность лесопромышленного комплекса в РФ и структуру управления ЛПК России;
  • охарактеризовать вертикальную интеграцию предприятий ЛПК в России;
  • проанализировать стратегию развития ЛПК в РФ;
  • выявить проблемы и пути решения лесопромышленного комплекса в РФ.

Предметом исследования являются стратегическое управление и стратегия развития РФ в сфере лесопромышленного комплекса.

При написании данной курсовой работы были использованы следующие методы: метод сравнительного анализа, метод логического сравнения.

При написании использовались следующие группы информационных источников: нормативные документы (Лесной кодекс РФ, Федеральный закон «Об утверждении стратегии развития лесного комплекса российской федерации на период до 2020 года»); учебная литература следующих авторов: Абрамова Е. А, Круглова Н. Ю., Круглов М. И., Зуб А. Т. Маркова В. Д., Кузнецова С. А.; материалы периодических изданий.

В первой главе курсовой работы раскрыты современные подходы к стратегическому развитию предприятий в РФ.

Во второй главе проанализирован опыт решения задач стратегического менеджмента в РФ в сфере лесопромышленного комплекса.

Курсовая работа представлена на 45 страницах, включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы, состоящей из 23 источников. Для наглядности изложения материала в работе представлено 5 рисунков.

Глава 1 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ ПРЕДПРИЯТИЙ В РФ

1.1 Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» (определение Г.Кунц) .

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия, на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 года, теперь не работают, многие новые компании исчезли; или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как, руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления.

Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

1.2 Современные подходы к стратегическому менеджменту

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается стратегическое управление фирмой.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии .

Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды .

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх