Методы управленческих решений

Этапы разработки и принятия управленческого решения

Процесс управления предполагает последовательную реализацию следующих этапов:

Рассмотрим более подробно названные этапы управления.

Целеполагание (постановка целей) – является этапом, на котором происходит выбор миссии, формулирование долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных целей и разработка политики, стратегии, вариантов достижения цели. Цели неразрывно связаны со средствами. Во-первых, постановка цели предполагает одновременно определение средств ее достижения. Таких средств может быть много, и необходимо выбрать среди них именно те, которые рационально приведут к достижению поставленной цели. Во-вторых, необходимо предвидеть результат. Достигнутая цель становится средством достижения следующей цели, поэтому при определении цели управляющего воздействия важно установить, какой именно результат предполагается получить при се достижении. В-третьих, необходимо установить сроки достижения цели. Главное при определении цели – указать «что и когда». На вопрос «Как?» – ответ дает стратегия достижения цели. При постановке перед системой цели всегда проводится анализ состояния системы (оценка ситуации).

Оценка ситуации (анализ) – второй этап процесса управления, где определяются параметры и факторы, воздействующие на разработанные варианты достижения поставленной цели, и проводится оценка возможностей успешного достижения цели.

Анализ можно проводить после постановки цели – с позиций заданной цели с точки зрения необходимого уровня развития системы. Анализ можно проводить и до постановки цели, тогда цель выводится из данного определенного состояния системы.

После формулировки главной цели возникает задача расчленения ее на подцели, т.е. элементы, которые ее образуют. Это членение должно проводиться так, чтобы подцели служили практической реализации основной цели, такое членение можно назвать построением дерева целей.

Принятие управленческого решения – третий этап процесса управления, это выбор, который должен сделать руководитель.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. План – это намеченная на определенный период работа с указанием целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения. Выделяют четыре функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования:

  • 1) распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры, технологический опыт;
  • 2) адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением, например взаимодействие с обществом, правительством и т.д.;
  • 3) внутренняя координация – координация деятельности организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций;
  • 4) организационное стратегическое предвидение – предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование – это процесс выбора целей организации и решения о том, как эти цели достичь. Можно выделить несколько этапов разработки стратегии.

Этап 1 отвечает на вопрос; «Где мы находимся?» Этот этап предполагает, что организация должна прежде всего определить, на каких позициях она находится. Так, вы не примете решения подниматься в гору, если вы поднялись на нее вчера, и находитесь там сегодня, т.е. не будете тратить массу времени на достижение ненужного и невозможного.

Этап 2 отвечает на вопрос: «Где мы хотим быть?» На данном этапе необходимо определить цель, рассмотреть реальность поставленных планов и определить, где мы находимся сейчас и где мы хотим быть завтра.

Представим два предприятия, одно из которых имеет 30% прибыли и желает увеличить ее до уровня в 35%, а другое – имеет 15% прибыли и желает также выйти на уровень 35%. Какое из предприятий имеет больше шансов на успех? Разумеется, это первое предприятие, так как оно ставит перед собой реальную цель.

Этап 3 отвечает на вопрос: «Где мы окажемся, если не будем развиваться?» Этот этап предполагает, что постановка долговременных целей не всегда ведет к успеху. На данном этапе самое главное – определить стратегию, которая позволит устранить расхождение прогнозируемой реальности и полученных результатов предприятия.

Этап 4 отвечает на вопрос: «Чего мы не можем сделать?» Данный этап показывает существование основных сдерживающих факторов, которые противодействуют достижению цели. К ним можно отнести законы страны, определенные правила ведения бизнеса.

Этап 5 – это устранение расхождений между прогнозируемой реальной целью и планами. Реализации данного этапа можно достигнуть за счет:

  • • усовершенствования бизнеса, которое направлено на повышение эффективности деятельности и означает повышение качества выполнения уже имеющихся задач;
  • • диверсификации бизнеса – дополнение к существующим видам продукции и рынкам.

Заключительными этапами процесса управления являются: организация, регулирование и контроль.

В каждой организации практика разработки принятия управленческого решения определяется характером ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней корпоративной культурой организации и т.д. Анализ ситуации требует отбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организации внешней и внутренней среды. Менеджеры классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми (рис. 3.10). Это позволяет менеджерам выявить возникшие проблемы на пути достижения цели.

Идентификация проблемы – это ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным. В основном в момент своего возникновения проблемы не структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей достижения, представления о затратах и управленческом эффекте.

Рис. 3.10. Структура процесса принятия управленческих решений

Определение критериев выбора – это показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Разработка альтернатив – это поиск оптимального решения. Данный путь довольно трудоемок, занимает много времени, дорого стоит. Если вы выбираете наилучшую альтернативу, то для сопоставления вариантов вам необходимо использовать стандарты или критерии, по которым вы будете сравнивать варианты решений, а так как выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, то он всегда носит характер компромисса. Довольно часто менеджеры принимают не оптимальное решение, а решение, которое позволяет снять данную проблему.

Согласование решения – привлечение работников или вышестоящих органов к участию в процессе принятия и выполнения решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают и разрабатывают решение одни работники, принимают и утверждают другие, а выполняют третьи. Часто руководитель несет ответственность за решение, которое не разрабатывал. Принятие управленческого решения в современной организации рассматривается как индивидуальный процесс, а не групповой. Однако не отдельный руководитель должен реагировать на возникающие проблемы, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. В групповых процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования.

Управление реализацией – процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы, так как для достижения цели необходимо реализовать выбранное решение. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ, ресурсы, исполнителей, сроки, разработать план реализации решения – и вносить коррективы в процессе выполнения данного плана.

Контроль и оценка результатов – данный этап несет функцию обратной связи, где определяются фактические результаты и эффективность управленческого решения. Основная задача контроля на данном этапе – своевременно выявлять эффективность решения и необходимость корректировки или принятия нового решения при необходимости. Без рационально организованной системы контроля решения не имеют ожидаемого успеха.

Я долго готовился и собирал материал, надеюсь в этот раз получилось лучше. Эту статью посвящаю основным методам решения задач математической оптимизации с ограничениями, так что если вы слышали, что симплекс-метод — это какой-то очень важный метод, но до сих пор не знаете, что он делает, то возможно эта статья вам поможет.


P. S. Статья содержит математические формулы, добавленные макросами хабраредактора. Говорят, что они иногда не отображаются. Также есть много анимаций в формате gif.

Преамбула

Задача математической оптимизации — это задача вида «Найти в множестве элемент такой, что для всех из выполняется «, что в научной литературе скорее будет записано как-то так

Исторически так сложилось, что популярные методы такие как градиентный спуск или метод Ньютона работают только в линейных пространствах (причем желательно простых, например ). На практике же часто встречаются задачи, где нужно найти минимум не в линейном пространстве. Например нужно найти минимум некоторой функции на таких векторах , для которых , это может быть обусловлено тем, что обозначают длины каких-либо объектов. Или же например, если представляют координаты точки, которая должна быть на расстоянии не больше от , т. е. . Для таких задач градиентный спуск или метод Ньютона уже напрямую не применить. Оказалось, что очень большой класс задач оптимизации удобно покрывается «ограничениям», подобными тем, что я описал выше. Иначе говоря, удобно представлять множество в виде системы равенств и неравенств

Задачи минимизации над пространством вида таким образом стали условно называть «задачами без ограничений» (unconstrained problem), а задачи над множествами, заданными наборами равенств и неравенств — «задачами с ограничениями» (constrained problem).
Технически, совершенно любое множество можно представить в виде одного равенства или неравенство с помощью индикатор-функции, которая определяется как

однако такая функция не обладает разными полезными свойствами (выпуклость, дифференцируемость и т. п.). Тем не менее, часто можно представить в виде нескольких равенств и неравенств, каждое из которых такими свойствами обладает. Основная теория подведена под случай

где — выпуклые (но не обязательно дифференцируемые) функции, — матрица. Для демонстрации работы методов я буду использовать два примера:

Симплекс-метод

Из всех методов, которые я покрываю этим обзором, симплекс-метод наверно является самым известным. Метод был разработан специально для линейного программирования и единственный из представленных достигает точного решения за конечное число шагов (при условии, что для вычислений используется точная арифметика, на практике это обычно не так, но в теории возможно). Идея симплекс-метода состоит из двух частей:

  1. Системы линейных неравенств и равенств задают многомерные выпуклые многогранники (политопы). В одномерном случае это точка, луч или отрезок, в двумерном — выпуклый многоугольник, в трехмерном — выпуклый многогранник. Минимизация линейной функции — это по сути нахождение самой «дальней» точки в определенном направлении. Думаю, интуиция должна подсказывать, что этой самой дальней точкой должна быть некая вершина, и это действительно так. В общем случае, для системы из неравенств в -мерном пространстве вершина — это точка, удовлетворяющая системе, для которой ровно из этих неравенств обращаются в равенства (при условии, что среди неравенств нет эквивалентных). Таких точек всегда конечное число, хоть их и может быть очень много.
  2. Теперь у нас есть конечный набор точек, вообще говоря можно их просто взять и перебрать, то есть сделать что-то такое: для каждого подмножества из неравенств решить систему линейных уравнений, составленных на выбранных неравенствах, проверить, что решение подходит в исходную систему неравенств и сравнить с другими такими точками. Это довольно простой неэффективный, но рабочий метод. Симплекс-метод вместо перебора двигается от вершины к вершине по ребрам таким образом, чтобы значений целевой функции улучшалось. Оказывается, если у вершины нет «соседей», в которых значений функции лучше, то она оптимальна.

Симплекс-метод является итеративным, то есть он последовательно по чуть-чуть улучшает решение. Для таких методов нужно с чего-то начинать, в общем случае это делается с помощью решения вспомогательной задачи

Если для решения этой задачи такое, что , то выполняется , иначе исходная задача вообще задана на пустом множестве. Чтобы решить вспомогательную задачу, можно также использовать симплекс-метод, начальной же точкой можно взять с произвольным . Нахождение начальной точки можно условно назвать первой фазой метода, нахождение решение исходной задачи можно условно назвать второй фазой метода.
Траектория двухфазового симплекс-методаТраектория была сгенерирована с помощью scipy.optimize.linprog.

Проективный градиентный спуск

Про градиентный спуск я недавно писал отдельную статью, в которой в том числе кратко описал и этот метод. Сейчас этот метод вполне себе живой, но изучается как часть более общего проксимального градиентного спуска. Сама идея метода совсем банальна: если мы применяем градиентный спуск к выпуклой функции , то при правильном выборе параметров получаем глобальный минимум . Если же после каждого шага градиентного спуска корректировать полученную точку, взяв вместо нее её проекцию на замкнутое выпуклое множество , то в результате мы получим минимум функции на . Ну или более формально, проективный градиентный спуск — это алгоритм, который последовательно вычисляет

где

Последнее равенство определяет стандартный оператор проекции на множество, по сути это функция, которая по точке вычисляет ближайшую к ней точку множества . Роль расстояния здесь играет , стоит отметить, что здесь можно использовать любую норму, тем не менее проекции с разными нормами могут отличаться!
На практике проективный градиентный спуск используется только в особых случаях. Основная его проблема состоит в том, что вычисление проекции может быть еще более сложной задачей, чем исходная, а её нужно вычислять много раз. Самый распространенный случай, для которого удобно применять проективный градиентный спуск — это «коробочные ограничения», которые имеют вид

В этом случае проекция вычисляется очень просто, по каждой координате получается

Применение проективного градиентного спуска для задач линейного программирования совершенно бессмысленно, тем не менее если это все-таки сделать, то выглядеть будет как-то так
Траектория проективного градиентного спуска для задачи линейного программирования
А вот как выглядит траектория проективного градиентного спуска для второй задачи, если
выбирать большой размер шага
и если
выбирать небольшой размер шага

Метод эллипсоидов

Этот метод примечателен тем, что является первым полиномиальным алгоритмом для задач линейного программирования, его можно считать многомерным обобщением метода бисекции. Я начну с более общего метода разделяющей гиперплоскости:

  • На каждом шаге метода есть некоторое множество, которое содержит решение задачи.
  • На каждом шаге строится гиперплоскость, после чего из множества удаляются все точки, лежащие по одну сторону выбранной гиперплоскости, и, возможно, к этому множеству добавятся какие-то новые точки

Для задач оптимизации построение «разделяющей гиперплоскости» основано на следующем неравенстве для выпуклых функций

Если зафиксировать , то для выпуклой функции полупространство содержит только точки со значением не меньше, чем в точке , а значит их можно отсечь, так как эти точки не лучше, чем та, что мы уже нашли. Для задач с ограничениями можно аналогичным образом избавиться от точек, которые гарантированно нарушают какое-то из ограничений.
Самый простой вариант метода разделяющей гиперплоскости — это просто отсекать полупространства без добавления каких-либо точек. В результате на каждом шаге у нас будет некий многогранник. Проблема этого метода в том, что количество граней многогранника скорее всего будет возрастать от шага к шагу. Более того, оно может расти экспоненциально.
Метод эллипсоидов собственно на каждом шаге хранит эллипсоид. Точнее, после проведения гиперплоскости строится эллипсоид минимального объема, который содержит одну из частей исходного. Этого получается добиться за счет добавления новых точек. Эллипсоид всегда можно задать положительно определенной матрицей и вектором (центром эллипсоида) следующим образом

Построение минимального по объему эллипсоида, содержащего пересечение полупространства и другого эллипсоида, можно осуществить с помощьюв меру громоздких формул. К сожалению на практике этот метод оказался все еще на так хорош, как симплекс-метод или метод внутренней точки.
А вот собственно как он работает для
линейного программирования
и для
квадратичного программирования

Метод внутренней точки

Этот метод имеет долгую историю развития, одни из первых предпосылок появились примерно в то же время, когда был разработан симплекс-метод. Но в то время он был еще недостаточно эффективен, чтобы использоваться на практике. Позднее в 1984 был разработан вариант метода специально для линейного программирования, который был хорош как в теории, так и на практике. Более того, метод внутренней точки не ограничен только линейным программированием в отличие от симплекс-метода, и сейчас он является основным алгоритмом для задач выпуклой оптимизации с ограничениями.

Базовая идея метода — замена ограничений на штраф в виде так называемой барьерной функции. Функция называется барьерной функцией для множества , если

Здесь — внутренность , — граница . Вместо исходной задачи предлагается решать задачу

и заданы только на внутренности (по сути отсюда и название), свойство барьера гарантирует, что у минимум по существует. Более того, чем больше , тем больше влияние . При достаточно разумных условиях можно добиться того, что если устремить к бесконечности, то минимум будет сходиться к решению исходной задачи.
Если множество задано в виде набора неравенств , то стандартным выбором барьерной функции является логарифмический барьер

Точки минимума функции для разных образует кривую, которую обычно называют центральный путь, метод внутренний точки как бы пытается следовать этому пути. Вот так он выглядит для
Примера с линейным программированием
Аналитический центр — это просто
Наконец сам метод внутренней точки имеет следующий вид

  1. Выбрать начальное приближение ,
  2. Выбрать новое приближение методом Ньютона
  3. Увеличить

Использование метода Ньютона здесь очень важно: дело в том, что при правильном выборе барьерной функции шаг метода Ньютона генерирует точку, которая остается внутри нашего множества, поэкспериментировали, в таком виде не всегда выдает. Ну и наконец, так выглядит траектория метода внутренней точки
Задача линейного программирования
Прыгающая черная точка — это , т.е. точка, к которой мы пытаемся приблизиться шагом метода Ньютона на текущем шаге.
Задача квадратичного программирования

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

— декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

— диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение предпочтения (оценка) — сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений; интервалов; разностей; абсолютная. Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

Ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение — указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление o6oirx объектов равноценными или несравнимыми.

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

· поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

· эксперты должны быть достаточно информированными;

· каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их люден, но и от решений или действий других людей. «Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.

Метод аналогий — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы). Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка — сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2. Мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

3. Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4. Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5. Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности. Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов — количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»: для поиска новаторского решения; в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками; для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями. Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области — это латеральное, или боковое мышление.

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1. Воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованными.

3. Стараться увеличить количество идей.

4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

По форме принятия управленческие решения могут быть единоличными и коллегиальными. Единоличными называются решения, которые принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы специалистов)

Следуя логике построения работы далее с использование рассмотренных инструментов проедем анализ управленческой ситуации, на основании сделанных предположений и разработаем для компании «Аляска» варианты решения обозначенной управленческой проблемы.

23. Принципы организации людей. Должностные инструкции

Должностные инструкции

Должностные инструкции – документ, который определяет обязанности и полномочия работников. Должностная инструкция – это главный организационно-правовой акт, в котором содержится информация о занимаемой сотрудником должности, его обязанности, права, задачи и ответственность, которую несет сотрудник.

Грамотно составленные должностные инструкции помогают управлять персоналом и направлены на достижение следующих целей:

1. Проводить надежный отбор сотрудников на свободные должности на предприятии;
2. Благодаря четкой и аргументированной информации в должностной инструкции, новому сотруднику значительно проще адаптироваться в коллективе;
3. Они помогают оценить результаты работы сотрудников, а также служат основой для его аттестации, продвижения по карьерной лестнице, получения прибавки к заработной плате;
4. Они способствуют регулированию трудовой дисциплины в коллективе, помогают в принятии решений руководителем о применении мер дисциплинарных поощрений или взысканий.
5. Должностные инструкции являются руководством для действий сотрудников, благодаря которым они понимают, чего ожидает от них коллектив и начальство.

Должностные инструкции утверждаются либо руководителем организации для сотрудников, которые находятся непосредственно в его подчинении, или заместители руководителя. Инструкции составляются в трех экземплярах, один из которых хранится у директора организации или его заместителя, второй – в отделе кадров, а третий – на руках сотрудника.

Определенного стандарта или шаблона для должностных инструкций не существует, поэтому руководство каждой отдельной организации имеет право составлять инструкции для каждой должности на свое усмотрение..

24. Мотивация трудовой деятельности

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.
С одной стороны, мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации. С другой стороны, мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения в результате внешних и внутренних воздействий. В процессе трудовой деятельности мотивирование позволяет персоналу удовлетворить свои значимые потребности путем выполнения трудовых обязанностей.
Общепризнанная точка зрения, что потребность — это психологическое или физиологическое ощущение недостатка чего-либо. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо и осознание индивидом того, какие действия нужно предпринять для восполнения этого недостатка. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Мотив — это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.Трудовой мотив — это та потребность (причина), для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность.
Мотив труда формируется, если трудовая деятельность — это основной путь получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо если благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. В структуру мотива труда входят: актуальная для работника потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; благо, удовлетворяющее эту потребность; цена — издержки материального и морального характера, связанные с трудовым действием. Формирование мотива труда происходит, когда субъект управления распоряжается необходимым набором благ, соответствующим социально обусловленным потребностям человека. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и человека, его здоровья, выносливости, работоспособности, типа нервной системы) и личностного потенциала. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения цели, содержательности выполняемой работы, самоуважения. Внутреннее вознаграждение — есть мотивация. Внешнее вознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда.

25. Теории мотивации

Научным базисом мотивации являются современные теории мотивации.
Среди них, выделяют два основные направления — содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так или иначе.

  • Теория потребностей М. Туган-Барановского. Известный украинский ученый М. Туган-Барановский (1865-1919 гг.) одним из первых предложил четкую классификацию потребностей. Он выделил:
    • 5 групп потребностей: физиологические, положительные, альтруистские, симптоматические потребности, а также инстинкты и потребности практического характера;
    • Особое значение уделяется национальной принадлежности, а также моральным и религиозным взглядам.
  • Теория иерархии потребностей А. Маслоуопределяет, что все потребности людей могут быть объединены в пять иерархических групп: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня. Применение теории:
  1. Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным;
  2. Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться;
  3. Данная теория помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывая не только физиологические потребности, но и потребности более высокого уровня.
  4. Учет динамических потребностей. Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
  • Теория ERG К. Альдерфераисходит из того, что потребности человека можно объединить в три группы, расположенные иерархически: существования, связи, роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что по А.Маслоу, движение от одной потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В тоже время, по мнению К. Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько уровней потребностей.
  • Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеландаисходит из того,что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три основные потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:
      • в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый результат);
      • в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отношениям с окружающими;
      • во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и происходящие вокруг процессы.
    • Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга) ориентирует на две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека работой:
      • гигиенические(или факторы «здоровья») – зарплата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношение к коллегам и подчиненным; наличие таких факторов снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;
      • мотивирующие –достижение, признание, ответственность, продвижение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека работать в полную силу.

    Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.

    • Теория «Z» У. Оучи. Теория «Z» утверждает, что основою успеха в деятельности персонала является его вера в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, полная согласованность действий.

    Процессуальные теории мотивациианализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.

    • Теория ожидания (К. Левина, В.Врума и др.)основана на том, что наличие потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.
      При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:
      • дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;
      • за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;
      • реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.
    • В соответствиис теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.)поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:
      • сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);
      • специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);
      • приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);
      • приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).
    • Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.
    • Согласно теории партисипативного управления,если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей.
    • Теория морального стимулированиянаправлена к потребностям высшего порядка (признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесение благодарностей и похвал и т.д.).
    • Теория материального стимулирования. Одной из важнейших теорий мотивации является материальное стимулирование персонала, которая представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы. Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых побуждающих мотивов, которые дополняют один одного и связаны единым процессом создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

    26. Тайм-менеджмент
    Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.

    В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента.

    27. Фандрайзинг: сущность и принципы

    Фандра́йзинг, иногда фандре́йзинг (от англ. Fundraising) — процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов (человеческих, материальных, информационных и т. д.), которые организация не может обеспечить самостоятельно и которые являются необходимыми для реализации определенного проекта или своей деятельности в целом.

    Стадия выработки и принятия решения состоит из следующих этапов:

    • · разработка альтернативных вариантов решения;
    • · оценка альтернативных вариантов;
    • · выбор и принятие решения.

    Многие альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этих случаях необходим творческий подход. Существуют методы поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно- следственная диаграмма, карта мнений.

    Все выявленные альтернативы должны быть сравнены или оценены. Их оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон с помощью количественных и качественных измерителей. При этом применяются следующие методы: критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, с помощью которого можно получить общую картину решения: выборы, риски и возможные исходы.

    Для обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений необходимо выделять критерии их оценки. Важнейшими критериями, на основе которых следует производить оценку рассматриваемых альтернативных вариантов решений, могут быть следующие:

    • — необходимые финансовые ресурсы;
    • — ожидаемый эффект от реализации проекта;
    • — риск и неопределенность;
    • — степень конкретизации решения;
    • — время (осуществления проекта или вложения инвестиций);
    • — качество объекта;
    • — масштаб (объем) производства объекта;
    • — освоенность объекта в производстве;
    • — условия применения (эксплуатации) объекта;
    • — надежность объекта;
    • — технические характеристики объекта;
    • — фирма-производитель (насколько известна и уважаема);
    • — другие.

    Для осуществления сравнения альтернативных вариантов решений они должны приводиться в сопоставимый вид по приведенным выше критериям.

    При этом альтернативные варианты решения будут отличаться по тем или иным критериям. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретной ситуации с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству критериев. Чем больше учтенных критериев, тем выше точность прогноза эффективности решения.

    Важной составляющей процесса выработки управленческих решений является управление рисками. Невозможно выбрать лучшую альтернативу готовящегося управленческого решения, не учитывая возможные риски, связанные с его реализацией. Управление рисками предполагает:

    • 1. Классификацию рисков (финансовые, производственные, инфляционные, кадровые и др.).
    • 2. Сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков.
    • 3. Выбор того или иного метода управления рисками.

    Оценка альтернативных вариантов решения и выбор наилучшего из них предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них. Выбранное решение не всегда характеризуется минимальным риском, так как альтернативные решения сравниваются и по другим критериям.

    Стадия реализации решения включает:

    • 1) организацию выполнения решения;
    • 2) анализ и контроль выполнения решения;
    • 3) обратную связь и корректировки.

    Следует заметить, что на практике нередко имеет место недооценка данной стадии — выполнения решений. Очевидно, распространено предположение, что если решение принято, то оно обязательно будет выполнено. В результате этого весьма низким является процент реализации многих решений. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен мотивировать людей на реализацию решения. Для этого нужно составить план мероприятий по выполнению решения, распределить права и обязанности среди участников с учетом того, чтобы были максимально использованы их способности. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией, отрегулировать отношения между участниками, согласовать их интересы. Необходимо также отработать механизм получения информации о ходе выполнения решения, включающий систему обнаружения ошибок и достижений, что даст возможность корректировать действия. Наилучшей считается информация из первоисточников, так как в этом случае более правильно оцениваются проблемы и их решения, а также появляется возможность показать подчиненным заинтересованность менеджера в решении проблемы. Таким образом, принятие и реализация управленческого решения представлены здесь как рациональный процесс, т. е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

    Кроме того, принятию рациональных решений в современных условиях препятствует так называемая «асимметричность информации». В связи с этим в основе решений, принимаемых сейчас фирмой, ее менеджментом, лежат «рутины». Каждая из таковых — некая устойчивая совокупность сложившихся на основе опыта и интуиции методов и приемов решения проблем. Более того, даже если ситуация существенно меняется и фирме необходимо перестраиваться, она не ищет оригинального решения, а использует ранее выработанное, рутинное. Фирмы, избегая риска «рациональных решений», ведут конкурентную борьбу на основе «рутин», определяя в результате рыночного отбора наиболее эффективные из них.

    Следует заметить, что в приведенном процессе принятия и реализации запрограммированного управленческого решения, в строгом следовании при этом одного этапа за другим имеется некоторая условность. Весьма характерными недостатками, допускаемыми в процессе подготовки и принятия управленческих решений, являются следующие:

    • — принятие решений на безальтернативной основе;
    • — отсутствие прогнозирования или ошибочное прогнозирование тенденций развития внешней среды;
    • — к процессу подготовки решений, к решению проблем не привлекаются работники разных уровней управления, рядовые сотрудники и рабочие;
    • — не производятся расчеты затрат на реализацию решений;
    • — отсутствуют сроки выполнения и ответственные за выполнение решений.

    В современном бизнесе принятие управленческих решений происходит подчас в условиях:

    • — неопределенной ситуации;
    • — отсутствия необходимой информации;
    • — дефицита времени.

    В таких условиях менеджеры вынуждены опираться на интуицию, которая основывается на знаниях об объекте принятия решения плюс опыте (пережитом, наблюдаемом или воображаемом). Интуитивное решение выглядит как озарение. Тем не менее, озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет информацией по данному вопросу. Люди, склонные к принятию решений на основе интуиции, очень восприимчивы к новой информации, которая в значительной мере питает их интуицию.

    Записи созданы 8837

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Похожие записи

    Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

    Вернуться наверх