Модель компетенций

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Определимся с понятиями

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция — это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция — способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции — это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

  • наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
  • проведение опросов сотрудников и руководителей;
  • интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
  • мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
  • рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
  • метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
  • метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
  • метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций — список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

  • Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
  • Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
  • Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
  • Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

  • объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
  • периодическое обновление компетенций;
  • привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
  • внутренний PR проекта;
  • информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
  • интеграция компетенций во все HR-практики.

На практике

Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)

Корпоративные компетенции:

  • личная эффективность;
  • лояльность и деловая этика;
  • профессиональное развитие.

Управленческие компетенции:

  • управление командой;
  • управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

  • профессионализм и бизнес-видение;
  • эффективная коммуникация;
  • нацеленность на результат.

Компетенция «Работа с клиентами»

Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Данная компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. е. ниже ожидаемого.

УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.

УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.

УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи, только если они выражены в виде приказа.

УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Наталья Володина Kadrovik.ru

В ходе разработки инструментария управления компетенциями, которому посвящена данная глава, может быть использован такой подход, применяемый в современном менеджменте, как «дорожная карта», которая представляет собой стратегический план, подразумевающий чёткую последовательность достижения этапов и решения задач в определённые сроки, направленный на достижение необходимых целей, характеристик.

В целом, в модели «дорожной карты» системы управления компетенциями организации можно условно выделить три блока: внешний подбор кадров, внутреннее развитие кадров (управление знаниями), а также внутренняя оценка кадров (см. табл. 5).

Таблица 5 Общая схема построения модели «дорожной карты» системы управления компетенциями организации

Блок системы управления компетенциями Текущая ситуация Год Цели, достижения
1 2 3 4 5
Внешний подбор кадров Существующие характеристики в исходный момент времени Этапы, задачи, промежуточные достижения в чёткой последовательности по годам Ожидаемый результат
Внутреннее развитие кадров (управление знаниями)
Внутренняя оценка кадров

Прежде чем приступать к формулировке основных этапов, необходимо определить сущность и основные характеристики модели компетенций, а также сформулировать алгоритм её формирования в системе конкурент-менеджмента.

Согласно исследованиям в теории менеджмента, модель компетенций представляет собой систему, включающую набор компетенций, относимых к работникам и используемых для идентификации их особенностей и характеристик. При этом, такая модель может представлять собой как базовую структуру компетенций без привязки к конкретному предприятию, так и внедрённую систему, включающую ключевые компетенции фирмы и компетенции персонала; а также, на практике может быть использована для любого уровня организационной иерархии управления (включая отдел, функцию, проектную группу). Каждая компетенция в модели должна иметь подробное описание различного рода качеств и особенностей, наличие которых предполагается у носителя данной компетенции. Иными словами, это могут быть стандарты поведения персонала на том или ином организационном уровне.

Комплекс деталей, входящих в описание модели компетенции, определяется в зависимости от области её применения.

С одной стороны, чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее становится ее использование. Слишком подробная модель не позволяет с точностью разделить компетенции друг от друга в силу близкого их значения, а также излишней масштабности для восприятия. Данный фактор снижает эффективность использования модели. С другой стороны, слишком общая и простая модель компетенций не позволяет детерминировать специальные качества, применение которых необходимо для решения тех или иных профессиональных задач.

Стоит отметить, что формирование модели компетенций в системе конкурент-менеджмента также зависит от критериев их различия. Каждую компетенцию можно детерминировать, как комплекс родственных индикаторов, описывающих поведение или качества. При этом, важно, чтобы компетенции коррелировали с реальными рабочими задачами.

Индикаторы могут быть определены как установленные стандарты поведения, отражающиеся в профессиональной деятельности работника, обладающего конкретной компетенцией. Такого рода индикаторы можно группировать в один или несколько блоков — в зависимости от смыслового наполнения компетенции. Можно сформировать простую (компетенции без выделения уровней) или сложную (компетенции, дифференцированные по уровням) модели.

Компетенции без уровней составляют простую модель, характеризующуюся простыми стандартами поведения. Она может иметь единственный универсальный уровень индикаторов для всех компетенций. При этом, все индикаторы применимы ко всем видам работы.

Единый перечень индикаторов поведения необходим, когда все индикаторы поведения актуальны в профессиональной деятельности всех руководителей высшего уровня.

В случае, когда модель компетенций в системе конкурентменеджмента описывает достаточно широкий спектр видов профессиональной деятельности с различными требованиями, индикаторы можно группировать или разделить по уровням, что способствует упрощению восприятия и целесообразно в случаях, когда модель применяется к различным функциональным областям.

Один из подходов к дифференциации компетенций по уровням предполагает сведение стереотипов поведения в уровни, каждому из которых соответствует определенный балл в зависимости от сложности развития необходимой квалификации. На практике, некоторые организации привязывают такие уровни к «грейдам», представляющим своего рода уровни квалификации персонала (по аналогии с квалификационными разрядами). При этом, как правило, имеет место связь между уровнями компетенций и степенью сложности выполняемой работы, а также занимаемой должностью в управленческой иерархии, но такая связь не всегда очевидна, поэтому многие предприятия предпочитают не учитывать существующую организационную структуру при составлении многоуровневой модели компетенций.

В теории менеджмента существует также подход к распределению компетенций по уровням на основе профессиональных качеств, требуемых от работника. Такой подход применяется, когда модель компетенций относится к одной функции.

Введение уровней позволяет с высокой степенью точности оценить компетенции работников при достаточно простой структуре модели компетенций.

Многоуровневые модели имеют один комплекс необходимых поведенческих стандартов для каждого уровня.

С целью быстрой и точной идентификации, каждой компетенции присваивается определенное уникальное название с соответствующим описанием. Название представляет собой короткий термин, чётко отделяющий одну компетенцию от других.

Описание компетенции может быть составлено различными способами.

Первый способ — сформулировать критерии поведения и качеств, соответствующие определенной компетенции. Такой способ наиболее эффективен в ситуациях, когда содержание компетенции описывает один комплекс критериев поведения.

Второй способ — развернутое описание значения данной компетенции для компании. Данный способ наиболее эффективен в случае, когда модель компетенции характеризует несколько уровней поведения.

В качестве уровня может быть выделен кластер компетенций как комплекс связанных между собой по какому-либо критерию компетенций. Типичные модели компетенций включают:

— кластеры по критерию интеллектуальной деятельности;

— кластеры по критерию профессиональных действий;

— кластеры по межличностному взаимодействию.

Если все компетенции, составляющие модель, относятся ко всем видам профессиональной деятельности, осуществляемой в рамках компании, то такого рода модель в менеджменте называют «Основной моделью компетенций». При этом, основная модель не включает в себя те компетенции, которые отражают различия в профессиональной деятельности рабочих групп, для которых данная модель предназначена. Такая модель компетенций состоит из тех компетенций, которые включают стандарты поведения, являющиеся универсальными для всех видов профессиональной деятельности, либо исключительно те стандарты, которые предназначены для особых видов деятельности в определенной организации.

Чтобы модель компетенций успешно применялась в системе конкурент-менеджмента и приносила соответствующий ожидаемый результат, она должна использоваться в соответствии с установленным предназначением, а также соответствовать определённым стандартам качества или, иными словами, критериям.

1. Прозрачность и легкость для понимания:

— каждая структурная единица модели должна трактоваться однозначно;

— модель должна описываться понятным для всех пользователей языком, принятым в компании;

— модель должна быть структурно простой и логичной.

2. Релевантность: полезность и применимость всеми работниками, для которых предназначена модель, признание всеми работниками индикаторов поведения как критериев качества, а также признание пользы от использования модели (причём, в специальных моделях, в отличие от общих, релевантность может быть актуальна для ограниченного числа пользователей).

3. Учет планируемых или прогнозируемых изменений во внутренней и внешней среде, которые могут оказать влияние на деятельность компании, причём, такие изменения могут быть внедрены в модель в качестве стандартов поведения, предполагающих способность выполнения необходимых профессиональных действий и соответствие определенным качествам работников при наступлении изменений.

4. Дискретность, предполагающая очевидное отличие и определение границ каждой компетенции в сравнении с остальными за счёт использования уникальных и понятных индикаторов:

— компетенции не должны зависеть друг от друга;

— каждая компетенция должна быть уникальной и встречаться только в одном кластере или структурном блоке;

— индикатор поведения не должен соответствовать сразу нескольким компетенциям или уровням компетенций;

— индикаторы должны описывать напрямую измеряемые проявления компетенции работника;

— индикаторы должны исключать случаи дублирования компетенций;

— индикаторы должны чётко и однозначно описывать действия и поведение работника.

5. Справедливость по отношению ко всем сотрудникам, предполагающая равенство доступности и равенство оценки.

Перечисленные критерии служат руководством для оценки модели компетенций в системе конкурент менеджмента организации. Такие критерии должны быть приняты до формирования и внедрения модели компетенций как необходимые стандарты качества и могут быть расширены и дополнены ответственным за внедрение в зависимости от предполагаемых условий и целей применения модели той или иной организацией. Причём, в случае, если модель компетенций является общей, данные критерии актуальны для всех работников и бизнес-процессов, а в случае применения специальной модели компетенций, критерии должны быть актуальны для соответствующего охватываемого функционального звена или группы работников.

Общая модель компетенций включает стандарты поведения для всех функциональных подразделений и работников в системе конкурент-менеджмента организации. Её можно представить в качестве интегральной модели, сводящей в единое целое группу специализированных моделей. При этом, общая модель компетенций должна отвечать определенным требованиям:

— она должна быть применимой для всех работников;

— она должна быть применимой в любых предполагаемых ситуациях.

Также, можно выделить принципы, которые рекомендуется соблюдать при первоначальном формировании и формулировании модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации:

— привлечение к разработке модели работников — предполагаемых будущих пользователей данной модели компетенций;

— информирование работников о сущности и причинах процессов, происходящих в компании;

— настройка стандартов поведения в описании каждой компетенции таким образом, чтобы они соответствовали особенностям работы всех предполагаемых пользователей.

Отдельно стоит отметить один из важных факторов, который необходимо учесть при формирования модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации — это учёт компетентностной модели образовательной сферы, т. е. тех шаблонов, по которым происходит подготовка потенциальных работников в образовательных учреждениях. Важно учитывать, что при подборе кадров может возникнуть ситуация, при которой образовательная модель компетенций, на базе которой был подготовлен потенциальный работник, не соответствует, в полной мере, сформированной в организации модели компетенций. Причём, данная проблема остаётся актуальной в России на протяжении многих лет, что видно из статей В. А. Болотова и М. В. Бундина, которые упоминают об одной и той же проблеме в разные временные периоды.

Основные этапы составления модели компетенций в системе конкурент-менеджмента организации можно представить следующим образом.

1. Формирование целей и задач.

2. Планирование проекта.

3. Проверка и финальная корректировка модели компетенций.

4. Внедрение модели компетенций в работу.

Все работники, профессиональная деятельность которых охватывается данной моделью компетенций, должны иметь представление, какой личный вклад они могут внести в поддержание работоспособности модели.

Мы построили собственный шаблон модели компетенций, дополнив базовую модель, предложенную С. Уиддет и С. Холлифорд, выделением дополнительного уровня в виде групп компетенций.

На рис. 7 приведена общая схема модели компетенций, а также приведены примеры кластера, групп, компетенций и индикаторов.

Рисунок 7 — Модернизированная структура модели компетенций на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд

Самую общую группировку составляют кластеры, которые подразделяются на группы компетенций. Группы, в свою очередь, делятся непосредственно на компетенции. При этом, каждая компетенция имеет определённый уровень развития и соответствующий индикатор, позволяющий определить этот уровень развития.

Количество кластеров, групп и компетенций может варьироваться в зависимости от конкретной модели, но количество кластеров всегда меньше, чем количество групп, а количество групп всегда меньше, чем количество компетенций. Существуют также вариации структуры без выделения групп, в которых компетенции напрямую делятся на кластеры. Группы имеет смысл выделять как промежуточную иерархию при большом количестве компетенций (20 и более).

Во всемирной практике менеджмента наиболее распространёнными являются перечисленные ниже подходы, на основе которых формируются модели компетенций.

«Метод Хея» («Hay Group») — метод направляющих профильных таблиц Э. Хея, взявший за основу факторную систему оценки должностей. Широко используется в мире, но, в основном, для системы материального стимулирования персонала.

«Метод OPQ» («Occupational Professional Questionnaire» компании «SHL») — используется для оценки потенциала разных категорий сотрудников. «OPQ» дает информацию по типам лидерства, ролям в команде по Белбину, стрессовым факторам, а также позволяет оценить потенциал для развития управленческих компетенций по универсальным моделям компетенций.

«Saville» — модель П. Савиля, использует опросники для многогранной оценки профессионального, личностного, управленческого и лидерского потенциала.

«Ломингер» (c 2006 г. в составе «Korn/Ferry international») — модель, включающая широкий спектр из 67 компетенций, сгруппированных в кластеры и группы и охватывающих максимально широкий спектр профессиональных и личностных характеристик, необходимых в рабочем процессе. Инструменты «Ломингер» используются в 85 странах, в половине компаний, входящих в рейтинг «Fortune 500». Среди них: «Филипп Моррис Интернэшнл», «Кока-Кола», «ПепсиКо», «Марс».

Модель компетенций «Ломингер» представляется достаточно универсальной и гибкой, т. к. включает в себя как личностные, так и профессиональные компетенции, применяемые в разных сферах деятельности. К тому же, компетенции, предложенные в данной модели, относительно совместимы с классическим перечнем, выработанным С. и Л. Спенсерами.

Чтобы сформировать модель, необходимую для разработки авторского инструментария конкурент-менеджмента, необходимо учесть три аспекта:

1) перечень компетенций из модели «Ломингер», а также перечень и описания компетенций из исследования С. и Л. Спенсеров;

2) классификация компетенций по двум детализациям, произведённая в п. 1.2;

3) общая структура модели на базе методики С. Уиддет и С. Холлифорд (в качестве шаблона).

В ходе разработки инструментария конкурент-менеджмента, за основу был взят перечень компетенций «Ломингер» и модифицирован с учётом классического перечня, составленного С. и Л. Спенсерами, с подбором наиболее подходящих описаний каждой компетенции.

Затем, в результате группировки компетенций по кластерам и группам на основе детализаций, полученных в п. 1.2, интегрированных в шаблон модели с кластерами и группами, выявленный в ходе исследования выше, мы получили полноценную модель компетенций, включающую 67 наименований, разбитых на 15 групп или 5 кластеров. В табл. А.1 Приложения А приведена полная модель компетенций по схеме «Кластеры — группы — компетенции» с описанием каждой компетенции. В табл. А.2 Приложения А приведены характеристики каждой из компетенций. В табл. 6 в общем виде представлена полученная модель компетенций в детализации «Кластеры — компетенции».

Резюмируя проведённые исследования, можно сделать вывод о том, что в процессе формирования модели компетенций в системе конкурент-менеджмента необходимо соблюсти ряд требований, которыми обусловлена успешность дальнейшего внедрения модели в рабочий процесс компании. В частности, важна ясность применительно к конкретным условиям, достигаемая путём постановки целей, которым будет служить данная модель компетенций.

Компетенции должны иметь описание в виде комплекса стандартов поведения, применимых к особенностям различного рода рабочих процессов в разных функциональных подразделениях управленческой иерархии и в рамках различных бизнеспроцессов.

Таблица 6 Модель компетенций в системе конкурент-менеджмента организации в детализации «Кластеры — компетенции «

Ряд компаний применяют общую модель без уровней, состоящую из небольшого количества компетенций, как наиболее простую и понятную для всех конечных пользователей. С другой стороны, сформированная модель, которая сочетает в себе разные уровни детализации компетенций, за счёт своей гибкости может использоваться как универсальная для разных уровней менеджмента и для разных функций.

Качество составления модели компетенций оказывает прямое влияние на эффективность и долгосрочность её использования в рамках стратегии менеджмента. Полученная модель должна отвечать как текущим особенностям работы персонала и всей компании, так и будущим потребностям с учётом предполагаемых изменений внешней и внутренней среды организации. Модель компетенций должна соответствовать таким стандартам и принципам, как: справедливость и ясность для всех пользователей, релевантность, дискретность и долгосрочность.

Необходимо также организовать процесс вовлечения будущих пользователей модели компетенций в её разработку на разных этапах, а также получение от них обратной связи и тестирование компетенций на предмет соответствия критериям оценки положительных и отрицательных результатов профессиональной деятельности.

Сформированная в результате исследования схема модели компетенций позволяет наиболее гибко подходить к процессу управления компетенциями на различных уровнях, а именно, как на уровне персонала, так и на уровне всей организации, что, в конечном счёте, является залогом создания эффективной системы конкурент-менеджмента бизнеса.

Полученная модель компетенций является необходимой базой для построения матриц в различной детализации системы менеджмента: как на уровне кластеров или групп, так и на уровне компетенций.

Список использованных источников

Джемала М. Корпоративная «дорожная карта» — инновационный метод управления знаниями в корпорации // Российский журнал менеджмента. — 2008. — Т. 6. — № 4.

Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Чернова, С. А. Метод разработки моделей компетенций/С. А. Чернова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2007. — № 5.

Zwell, M. Creating a Culture of Competence/M. Zwell. — NY: Jouh Wiley & Sons, 2000. — P. 201—249.

Городнова, А. А. Управление знаниями. Современные концепции стратегического управления и парадигма конкурентоспособности: материалы юбилейной научной конференции/А. А. Городнова // Будущее России: Нижегородский регион. Экономика, основанная на знаниях. — Н. Новгород, 2007. — С. 160—165.

Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом/В. П. Чемеков. — М.: Вершина, 2007. — С. 102—154.

Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 105—129.

Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 112—140.

Агеева, Н. В. Как разработать модель технических компетенций/Н. В. Агеева // Кадровое дело. — 2004. — № 11.

Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 98.

Whiddett, S. The Competencies Handbook/S. Whiddett, S. Holliforde. — London: Jaico Publishing House, 2008. — P. 110—115.

Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Спенсер, Л. М. Компетенции на работе/Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер. — М.: Гиппо, 2010. — С. 301—340.

Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Выходные данные учебника:

Труфанов С.А. Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента. Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232с.

монографии «Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента»

Компетенции – это совокупность качеств, необходимых работнику, если он хочет двигаться по карьерной лестнице и качественно выполнять свою работу. Это динамичная категория, способная к развитию. Чем выше уровень имеющихся компетенций, тем ценнее специалист.

Что такое компетенция

Компетенция – характеристика, позволяющая личности выполнять некоторую функцию, соответствующую должности. В качестве рабочего понятия применяется определение ключевых параметров. Эти параметры имеют численные значения и являются конкретными измеряемыми показателями. В результате характеристики могут оцениваться качественно и количественно.

Полезно! Компетенция – круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен либо имеет определенную личностную характеристику.

Существует список из 49 параметров, среди которых:

  • способность к саморазвитию;
  • инициативность;
  • вера в себя;
  • приверженность делу компании;
  • лидерство;
  • умение принимать решения и т.д.

Эти характеристики являются более общими. Для каждой должности могут быть разработаны и частные (профессиональные).

Понятие профессиональных компетенций

Профессиональная разновидность — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении рабочих задач.

Профессиональные компетенции

Профессиональные характеристики всегда соотносятся с общими. Невозможно стать руководителем отдела проектов, если нет знаний в области проектирования, большого опыта работы, но вместе с тем лидерских качеств и умения общаться с людьми.

Виды

Для качественного выполнения работы человек должен обладать полным набором характеристик:

  • ключевых;
  • управленческих;
  • специальных;
  • личностных.

Для активного движения по карьерной лестнице нужно развивать все виды компетенций. Обладать профессиональными компетенциями значит иметь достаточный уровень знаний в своей деятельности, а также практический опыт.

Ключевые

Это целостная система знаний, умений, навыков и опыта. Некоторые авторы считают, что сюда включаются показатели личной ответственности работников, а наибольшее значение они отводят образовательному процессу и личному опыту ученика.

Включают:

  • общее содержание образования;
  • предметные;
  • общепредметные характеристики.

Также список ключевых параметров составляют ценностные понятия личности, общекультурные, познавательные интересы, коммуникативные и информационные, понятия о личностном самосовершенствовании.

Конечно, список должен определяться по возрастным ступеням обучения. Образовательные стандарты нового поколения, внедренные с 2011 года, предполагают комплексный подход в преподавании отдельных предметов.

Управленческие

Управленческие компетенции специалист может иметь и до получения знаний и навыков. Эти характеристики позволяют руководителям справляться с решением задач управления и эффективно руководить коллективом. Основные компетенции:

  • умение отвечать за себя и за других;
  • умение планировать свою деятельность;
  • способность к организации рабочего процесса с учетом максимальной эффективности;
  • умение мотивировать себя и других;
  • способность вникать в ситуацию, не упуская из виду детали;
  • умение предлагать новые идеи.

Если у человека есть эти качества, то рано или поздно он станет руководителем либо неформальным лидером коллектива.

Специальные

Относятся к определенным профессиям. Примером может быть представитель отдела продаж, который компетентен в вопросах:

  • знания продукции;
  • знания методики продаж;
  • умения бороться с возражениями;
  • высоких коммуникативных навыков и т.д.

То есть это те качества, благодаря которым специалист может эффективно выполнять свои обязанности и поддерживать нужный план продаж.

Качества руководителя характеризуются:

  • умением ставить и добиваться целей;
  • умением принимать управленческие решения;
  • умением планировать работу отдела.

Если руководитель принимается в отдел продаж, то он должен обладать и умениями специалиста отдела продаж, знать продукты и обладать коммуникативными способностями.

Личностные

Это качества личности, воспитанные родителями или самой личностью через посещение психолога или тренингов.

Личность лидера

К ним относятся:

  • лидерские характеристики;
  • толерантность;
  • умение слышать чужую точку зрения;
  • человечность и т.д.

Если какой-то характеристики не хватает, то можно обратиться к коуч-тренеру и освоить ее. Этот специалист с легкостью их сформирует.

Коммуникативная компетенция

Эта способность нужна любому человеку, будь то руководитель высшего звена или ученик. Именно поэтому сегодня разработано большое количество различных тренингов по общению. Современные молодые люди с легкостью устанавливают контакты, общаются и поэтому добиваются успеха. Более взрослые люди имеют массу психологических зажимов, боятся быть оцененными и неправильно понятыми.

Применение для оценки персонала

Характеристики необходимы для оценки персонала. Обязательно необходимо доносить информацию оценки до персонала. Работники могут повысить свой профессионализм, расширить полномочия, получить новую профессию, чтобы достигнуть карьерных высот.

Существует система показателей KPI, подразумевающая выбор более чем из 40 компетенций для определенной должности. Уже разработаны такие системы для отдельных профессий, есть справочник с компетенциями. Руководитель, опираясь на результат применения компетенций, может оценить эффективность своего отдела и повысить ее.

Важно! Хорошо проработанная модель оценки это залог того, что на конкретную должность будет назначен нужный человек, соответствующий главным требованиям и способный эффективно выполнять свою работу.

Разработка компетенций

Модель важна, чтобы продвигать компанию к достижению стратегических целей. Эффективный персонал – залог успеха любой компании. Сегодня лидеры организаций это понимают и готовы платить хорошим специалистам достойную зарплату. Какие эффективные компетенции нужны определенной должности, установлено в инструкциях.

Этапы разработки модели

Создание модели возможно с разработкой ключевых показателей эффективности. Сотрудники должны быть проинформированы о проводимой руководством работе и должны быть согласны на такую деятельность. Только тогда они предоставят все свои знания и навыки и будут следовать инструкциям.

Для оценки существует процедура разработки модели:

  • планирование проекта характеристик должности: выбор области применения, наблюдение за работниками должности, хронометраж их рабочего времени; проведение опросов и интервью. Необходимо опрашивать лучших сотрудников;
  • выделяются индикаторы самых лучших работников, описываются их личностные качества, необходимые характеристики;
  • проработка компетенций. Определяется количество уровней (3-5 штук) и компетенций (от 20 штук);
  • составление профиля компетенций по конкретной должности;
  • попарное сравнение характеристик друг с другом и вычеркивание слабых параметров. Это идеальная модель должностной инструкции, которая должна называться в соответствии с должностью.

Главный профиль должен меняться, поскольку постоянно совершенствуются технологии, способы, продукты, изменяется менталитет людей.

Внедрение модели

Внедрение моделей – постепенный процесс. Перед тем, как внедрить модель, нужно изучить, какие бывают компетенции, их основные параметры и этапы разработки. Процесс внедрения может производиться в течение года. Оценка строится на основании показателей, которыми владеют лучшие работники.

Таким образом, уровень компетенции – показатель эффективности конкретного работника. Чем тщательнее администрацией проработана модель, тем выше показатели деятельности организации. Сегодня есть социальный заказ общества на универсальных сотрудников, осуществляющих деятельность посредством цифровых технологий.

По нескольким смежным проектам столкнулась с вопросом построения модели компетенций. В результате проделанной работы появились свои наработки и материалы. Хороший повод написать статью для блога =)

Статья будет полезна для:

  • бизнес аналитиков
  • HR-специалистов
  • руководителей по вопросам управления персоналом

Модель компетенций хотя и используется во многих российских компаниях, но не так широко распространена, из-за сложности разработки и неудобства ее дальнейшего использования.

Модель компетенций можно сделать простой и понятной, и мы как раз рассмотрим особенности разработки и пройдемся по этапам.

Бизнес задачи использования модели компетенций:

  • сократить отток и «текучесть» специалистов в компании
  • сократить сроки подбора и адаптации персонала при приеме на работу
  • повысить мотивацию сотрудников, как следствие, качество работы сотрудников
  • оценка персонала (ежегодная, ежеквартальная, ежемесячная)

При разработке модели компетенций используются несколько терминов, в которых можно запутаться. Пройдемся немного по определениям.

Определения

Существуют такие термины как: навыки, умения, знания, компетентность, компетенция, модель компетенций, профиль должности, профиль профессии.

Знания – совокупность сведений и познаний в какой-либо области. Все что мы получаем при обучении и поиске информации.

Умения – все, что может сотрудник делать, по результатам пройденного обучения или выполнения какой-либо работы. Например, регистрация входящих документов с учетом всех правил делопроизводства.

Навыки – это умения, доведенные до автоматизма. Например, слепая 10 пальцевая печать. Сначала мы изучили, потом попрактиковались, а потом уже не задумываясь начинаем делать автоматически.

Компетенции сотрудника – это базовые знания, умения, навыки, опыт; сюда входят и личностные характеристики, и способности, и профессиональные качества.

Ключевая компетенция – совокупность знаний, умений, навыков, технологий, необходимых для конкурентного преимущества компании. Т.е. ключевая компетенция- та компетенция, наличие которой критично для компании.

Иногда путают понятия компетенция и компетентность, поэтому приведем еще и определение компетентности для общего понимания.

Компетентность – это совокупность профессиональных компетенций сотрудника в определенной предметной области (актуальные знания+умения+навыки+способности), необходимая для эффективной профессиональной деятельности и принятия высококвалифицированных решений.

Т.е. это такой набор компетенций, который делает сотрудника профессионалом в своей области и его мнение по аналогичным профессиональным вопросам является авторитетным.

Модель компетенций – это совокупность ключевых компетенций, необходимых для эффективного выполнения различных должностных обязанностей сотрудниками, – все, что необходимо для достижения стратегических целей компании. В ней описываются знания, умения, мотивы, личностные качества и ценности сотрудников компании по всем должностям.

Модель компетенций можно сравнить со стандартом требований к персоналу, который можно использовать как для оценки персонала, так и для мотивации сотрудников, продвижения по карьерной лестнице, поиска и подбора персонала, формирования кадрового резерва, используется также в политики управления персоналом.

Профиль должности/Профиль компетенций – список компетенций, отображает эталонные требования к сотруднику для должности. Содержит не только список компетенций, но и уровень владения, которым должен обладать сотрудник на занимаемой должности. Используется для оценки и подбора персонала.

Профиль профессии – список компетенций по профессии, обеспечивающих показатели профпригодности, основных требований, предъявляемых профессией к личностным и профессиональным качествам.

Все эти определения взаимосвязаны. Приведем схему.

Итого:

Знания+

умения+

навыки+

опыт+

личностные характеристики+

профессиональные характеристики

все это = компетенции сотрудника

Компания выбирает приоритетные для себя компетенции сотрудников, которые будут являться ключевыми компетенциями сотрудников.

На базе ключевых компетенций сотрудников выстраивается модель компетенций компании, т.е. список характеристик сотрудников, обеспечивающих конкурентное преимущество компании и способствующих достижению стратегических целей.

Но чтобы это все применить конкретно к сотрудникам нужно еще дополнительно учесть специфику профессии и адаптировать модель компетенций к должности, т.к. для каждой должности будет разный набор требуемых компетенций.

Для руководителей это один набор, для менеджеров по продажам другой.

Итого:

Профиль профессии + Модель компетенций = Профиль должности

И как раз Профиль должности мы уже можем применять для поиска сотрудников на должность, оценки и подбора персонала, оценки и мотивации сотрудников.

Для поиска, оценки и мотивирования сотрудников можно применять и универсальную для всех должностей Модель компетенций компании. Она поможет отсеять сотрудников, не соответствующих ключевым критериям для компании.

Но для учета специфики деятельности по должности потребуется использование Профиля должности.

По факту, оба инструмента, Модель компетенций и Профиль должности, применимы для этих целей. Разница в подходе и степени детализации.

Поговорим теперь немного о самих компетенциях.

Компетенции сотрудников

В основе любой деятельности сотрудников лежат:

  • Личностные характеристики самого сотрудника
  • Личностные знания, умения, навыки сотрудника
  • Ценности сотрудника (принятие и разделение ценностей и культуры компании)
  • Профессиональное образование сотрудника, навыки, профессиональные знания
  • Профессиональные умения и навыки, опыт работы
  • Соответствие должностным обязанностям, основная деятельность сотрудника
  • Готовность работать, мотивация

Это все и составляет компетенции сотрудника.

Существуют различные виды компетенций, рассмотрим классификацию.

Классификация компетенций

Принятая классификация компетенций – разделение их на корпоративные, управленческие и функциональные.

Корпоративные компетенции– общий список компетенций, который подходит для любых должностей компании. Формируются из корпоративной этики, ценностей и стратегии компании.

Управленческие компетенции – список компетенций для руководства компании и управления сотрудниками. Формируется с учетом бизнес целей компании.

Функциональные компетенции (иногда их называют специфические или функциональные)- список компетенций для конкретной категории/должности сотрудников.

Чем выше позиция сотрудника, тем больше требований к управленческим компетенциям и тем меньше требований к функциональным.

Как можем видеть из классификации, компетенции бывают разные.

В некоторых компаниях используют только ключевые компетенции, в некоторых только управленческие для оценки топ-менеджеров, в некоторых только для специалистов отдела продаж.

А в некоторых разрабатывают комплексные модели как для руководителей, так и для специалистов.

Нужно быть внимательными к списку общих компетенций. Так, например, хотя в некоторых консалтинговых компаниях выделяют общие требования к сотрудникам, такие как «инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки», на самом деле это не так.

Есть такие специальности, как оператор ПК, дворник, вахтер и другие специальности, где нужно выполнять работу стабильно, четко, качественно, а дополнительные инициативы могут быть даже наказуемы, особенно если они будут нарушать общий процесс работы.

Сам по себе список компетенций достаточно общий, у всех на слуху, и при желании можно даже найти в интернете некоторые подборки.

Но любая компания по своей сути- уникальна, у каждой свои принципы работы и свои правила, поэтому адаптация и выбор наиболее важных ключевых компетенций для компании в любом случае понадобится.

Для понимания приведем пример компетенций:

  • Инициативность
  • Нацеленность на результат
  • Коммуникабельность
  • Обучаемость
  • Знание методик продаж
  • Пунктуальность
  • Системное мышление
  • И т.д.

Основные требования

Существуют требования как к построению модели компетенций, так и к формированию самого списка компетенций.

Рассмотрим требования к формированию списка компетенций:

  • Компетенции должны быть уникальными
  • Ключевые компетенции должны подходить всем пользователям
  • Компетенции должны соответствовать корпоративной культуре и ценностям компании
  • Компетенции должны учитывать перспективу развития компании
  • Компетенции должны быть описаны ясно и понятно для любого сотрудника
  • Компетенции должны представлять ценность для клиента (увеличивать прибыль и/или сокращать издержки)
  • Компетенции описываются в форме индикаторов поведения.

Поведенческие характеристики – это как человек взаимодействует и выполняет свои должностные обязанности. Например, умение работать в команде, эффективно вести переговоры.

Количество компетенций

Достаточно часто при разработке модели компетенций ее делают или слишком детальной, например, выделив 50 ключевых компетенций, создавая не читаемую и не используемую в дальнейшем модель компетенций.

Или же другая крайность, слишком обобщают, выделяя только 1-2 компетенции, что также делает модель компетенций не используемой в дальнейшем.

Рассмотрим среднее количество компетенций, используемых при разработке модели компетенций:

  • Среднее количество корпоративных компетенций –7+/-2
  • Среднее количество ключевых компетенций – 10+/-5

Как использовать

Выявленные и зафиксированные ключевые компетенции используются при разработке Модели компетенций компании и Профиля должности, для оценки и подбора персонала, для оценки и мотивирования сотрудников.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх