Мотивация торгового персонала

В этой статье мы расскажем вам о способах нематериальной мотивации торговых агентов. Приведем опыт применения этих систем в российских и зарубежных компаниях.

Опыт не пропьешь

Молодые продавцы выбирают свою стезю из-за возможности получить опыт, побороть страх общения с незнакомцами и научиться продавать. Поэтому помочь своему торговому в этом нелегком деле — верный путь завести ярого фаната вашей компании.

В корпорации Philips к этой идее отнеслись со всей ответственностью. Они проводят «мероприятия по развитию таланта». Новичков, которые показывают результаты, отправляют на курсы повышения квалификации. Там они работают под присмотром наставников, с опытными и талантливыми руководителями. Возвращаются оттуда уже поумневшими и замотивированными трудиться на благо родного офиса. Такая программа разработана на основе исследования внутри компании, в результате которого выяснилось, что заработная плата удерживает сотрудника в течение месяца, а профессиональный рост — в течение полугода.

Опробуйте эту идею в своей компании. Отправьте торговых на профессиональные курсы или организуйте регулярные сборы, на которых каждый сотрудник сможет делиться опытом и помогать младшим коллегам.

Быстрее, выше, сильнее

Рутину не любит никто. Попробуйте разнообразить работу своих агентов спортивными играми. И речь не о командном турнире по футболу. Мы о соревнованиях среди продажников на лучший результат. Разбейте команду на «бригады» или объявите премию «Продавец месяца». Подойти к реализации предлагаем творчески.

Вот как поступила немецкая IT-компания SAP. Для своих торговых агентов они разработали специальное мобильное приложение по аналитике продаж для внутреннего использования. Вместо скучных цифр по количеству закрытых сделок за месяц, SAP показывал прогресс продаж в виде трека с гоночными машинками. В течение месяца торговый агент наблюдает, как его машинка мчится по треку, обгоняя других, и приходит к финишу первой. Победитель получает все: почет, кубок и премию. Создатели программы уверяют, что результаты продаж в компании после запуска приложения возросли в два раза.

Попробуйте и вы внести немного веселья в скучные и рутинные процессы. Вовлекайте сотрудников в игру.

В первую очередь составьте план

Попробуйте составить для своих сотрудников план развития на год. Так же, как вы составляете стратегические планы для своей компании, исследуя плюсы и минусы. Составьте план развития и для каждого продавца. Попробуйте выявить сильные и слабые стороны подчиненного. Поговорите с торговым: в какой плоскости ему было бы интереснее развиваться: в горизонтальной (получение новых знаний, навыков и умений) или вертикальной (новая должность).

Вот как поступают в компании SPLAT. Каждый сотрудник в начале года получает личную цель от руководителя. Вырасти до новой должности или расширить свои знания в работе, например, с корпоративными клиентами. К этой цели прикладывают план: какие книжки читать, какие тренинги пройти и какую презентацию провести, чтобы достичь цели.

Руководитель дает практические рекомендации и сотрудник понимает, чего от него хотят. Таким образом он может объективно оценить свой рост, а руководитель — результат. План поможет мотивировать торгового агента на долгосрочную и эффективную работу.

Пусть все увидят

Сделайте работу отдела продаж прозрачной. Создайте такие условия, чтобы каждый сотрудник мог посмотреть промежуточные результаты своих коллег. Это дисциплинирует агентов, ведь лень, как и успехи, у всех на виду. Страх «облажаться» — на руку грамотному руководителю.

В Google проекты находятся в открытым доступе для сотрудников компании одного отдела. Коллеги видят работу друг друга. И как рассказывают работники Google, никто из них не филонит.

Здесь важно соблюсти баланс: работать в постоянном напряжении тяжело. Поэтому старайтесь не давить на подчиненных. Лучше добавьте в этот процесс игровой элемент из второго пункта.

Роботы среди нас

Переложите неинтересную, нудную работу на плечи искусственного разума или по-простому: купите специализированное ПО. Автоматизация бизнес-процессов поможет установить контроль за действиями агентов. Вам не обязательно проверять каждый шаг торгового. Но такая возможность должна быть. И самое важное, чтобы об этом знали сами продавцы.

По этому пути пошел крупный российский дистрибутор «Главторг». Они задались целью создать такие условия, чтобы сотрудникам было проще сделать, чем не сделать. На помощь пришло облачное решение ST-Mobi.com с составлением и отслеживаем маршрутов торговых представителей. Как рассказывают руководители компании, сотрудники знают, что за ними могут проверить, и это «невидимое око» мотивирует выполнить план.

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме — продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это — неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта — хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка — сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное — не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника — более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых — и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение — и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» — это коэффициент за новых клиентов, «С» — средний чек по компании, а «К2» — коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

  • работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

  • система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

  • система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

  • вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов — продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус — как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM, вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» — например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом — а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования — верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах — и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

  1. Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

  2. Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

  3. Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

  4. Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие — менее: по 25%.

  5. Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

  6. Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
    К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя — 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя — 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
    Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой — он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

  7. Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников — возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика — все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% — за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» — ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Конечно, открытость тоже должна иметь свои границы. Полностью подстраиваться под настроения отдела — другая крайность, которой стоит избегать.

Как видите, разработать эффективную систему премирования сотрудников не так просто, это потребует немалой аналитической и разъяснительной работы. Причем регулярной работы. Но в результате вы получите сотрудников, замотивированных на результат, постоянный рост объемов продаж и отличные перспективы для развития компании.

Сергей Кулешов, заместитель директора компании «1С-Битрикс».

Сущность и основы стимулирования торгового персонала

Замечание 1

Мотивация и стимулирование собственных торговых сотрудников проводится внутри компании с целью интенсифицировать процессы сбыта и реализации продукции.

Основным сущностным предназначением стимулирования собственных сотрудников, задействованных непосредственно в сфере продаж, считается содействие росту их производительности, что, в свою очередь, призвано оказывать благоприятное влияние на объемы сбыта и реализации товарной продукции с одной стороны, и повышение качества обслуживания клиентов – с другой стороны.

Определяющую роль при построении системы стимулирования собственных сотрудников сбытовых подразделений играет грамотное и эффективное выстраиванием системы оплаты их труда. Деньги и материальное вознаграждение традиционно служат основным, хоть и не единственным стимулом к высокоэффективному труду.

Для того, чтобы правильно и рационально выстроить систему стимулирования собственных сотрудников, задействованных в торговле и реализации товарной продукции, прежде всего, необходимо знать их глубинные мотивы и ценностные установки, и уже отталкиваясь от них, выстраивать собственную систему мотивации и стимулирования. Как правило, всякий работник с работой связывает удовлетворение личных потребностей и достижение собственных целей. К последним могут быть отнесены материальное само обеспечение, ощущение собственной принадлежности к компании, в которой трудится сотрудник, самореализация и самоуважение и пр. Важную роль играет морально-психологический климат в трудовом коллективе и степень лояльности сотрудников по отношению к работодателю. Так, например, чем выше лояльность работников, тем более эффективны могут оказаться нематериальные методы стимулирования и наоборот.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Стимулирование торгового персонала 470 руб.
  • Реферат Стимулирование торгового персонала 220 руб.
  • Контрольная работа Стимулирование торгового персонала 200 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

В конечном счете, каждая компания самостоятельно формирует перечень инструментов и механизмов, направленных на повышение интенсивности и результативности сбытовой деятельности своих сотрудников, исходя из целей и задач маркетинговой деятельности и собственных финансовых возможностей. В их основе традиционно лежит использование ценовых инструментов, завязанных на денежном стимулировании.

Цели и задачи стимулирования торгового персонала

Как и прочие направления стимулирования продаж, стимулирование собственного персонала, задействованного в сфере торговли, имеет перед собой определенные цели и задачи. Его основополагающей целью считается мотивация торгового персонала к высокоэффективной и усердной работе, в повышении его заинтересованности в увеличении объемов сбыта и реализации товарной продукции. Основным инструментом подобного рода стимулирования выступает разработка различных мотивационных программ материального и нематериального характера.

К числу основных задач, на решение которых ориентировано стимулирование собственных торговых сотрудников, принято относить:

  • увеличение объемов продаж;
  • повышение качества обслуживания клиентов;
  • рост интенсивности труда;
  • повышение активности торговых представителей и пр.

Замечание 2

Как правило, стимулирование торгового персонала в организации производится на постоянной (регулярной) основе. При этом его цели и задачи могут пересматриваться в зависимости от изменения рыночной ситуации, стадии жизненного цикла продукции и целей самой организации и прочих факторов.

Способы стимулирования торгового персонала

На практике фирма может стимулировать собственный торговый персонал различными способами. Все их множество условно может быть разделено на три основных категории (рисунок 1). Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 1. Методы стимулирования торгового персонала коммерческой фирмы. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Денежные методы стимулирования торгового персонала основаны на материальном (стоимостном) поощрении работников сферы торговли. Свое практическое воплощение они находят в виды начисления и выплаты различных премий, бонусов и надбавок.

В основе использования организаторских методов стимулирования торгового персонала лежит организация и проведение конференций среди продавцов и отправка наиболее активного торгового персонала на курсы повышения квалификации.

Моральные способы стимулирования торговых сотрудников основаны на нематериальной мотивации. Они связаны с проведением различных конкурсов среди сотрудников сбытовых отделов, выдачей грамот, медалей, значков и памятных лент, формированием списка лучших работников торговли и пр. Также может быть использование предоставление дополнительных выходных или дней отпуска.

Наиболее часто система стимулирования собственных торговых представителей опирается на наличие прямой взаимосвязи между размерами оплаты труда и объемами сбыта товарной продукции. Свое практическое воплощение она находит в установлении комиссионного вознаграждения, представляющего собой фиксированный процент, выплачиваемый от объемов продаж. Основными способами определения комиссионного вознаграждения считаются:

  • метод установления фиксированной суммы за единицу проданного товара;
  • метод установления фиксированного процента об маржи (чистой прибыли);
  • метод установления фиксированного процента от объемов продаж по факту поступления оплат;
  • метод установления фиксированного процента от величины оклада при условии выполнения плана продаж и т.п.

На практике в основе планирования и реализации мероприятий, направленных на стимулирование продаж, чаще всего лежит использование комплексного подхода, в котором задействована вся цепочка товародвижения от фирмы-изготовителя к конечному потребителю. Отказ от стимулирования и мотивации торгового персонала считается одной из наиболее распространенных ошибок. Недооцениваться данный инструмент не стоит, поскольку именно торговый персонал, в конечном счете, выступает в роли своеобразного проводника между фирмой и потребителем, от качества его подготовки, от уровня отдачи будут зависеть коммерческие результаты фирмы.

Законодательные основы

На рынке труда стороны (работник и работодатель) взаимодействуют друг с другом в рамках трудовых отношений, то есть должны подчиняться нормам трудового права, закрепленным в нормативно-правовых и локальных нормативных актах, к которым относятся:

  • Трудовой кодекс Российской Федерации;
  • иные Федеральные законы;
  • коллективный договор;
  • соглашения;
  • локальные нормативные акты организации (положения, регламенты, инструкции, определенные виды приказов);
  • трудовые договоры сотрудников.

Именно в локальных нормативных актах работодатель может конкретизировать и расширить меры стимулирования работников, при этом помня о части 4 ст. 8 ТК РФ: нормы локальных нормативных актов, ухудшающие положение работников, по сравнению с установленным трудовым законодательством, не подлежат применению.

Цели и задачи

Различают мотивацию и стимулирование. Мотивация — это совокупность внутренних побуждений сотрудника к определенным действиям, стимулирование — внешние способы воздействия на его поведение. Эта функция относится к подсистеме управления мотивацией персонала.

Система мотивации и стимулирования персонала в организации имеет целью побуждение сотрудников к высокоэффективной трудовой деятельности.

При этом решаются следующие задачи:

  • побуждение работников к высокопроизводительному труду;
  • удовлетворение потребностей сотрудников;
  • создание позитивного настроя, приподнятости духа;
  • создание команды единомышленников;
  • стимулирование развития персонала и повышения его квалификации;
  • создание структуры кадрового резерва;
  • снижение текучести кадров и соответствующих издержек;
  • повышение лояльности персонала.

Виды

Виды мотивации можно разделить на три группы:

  • материальные;
  • нематериальные;
  • смешанные.

Материальные связаны с денежными выплатами работнику. Это система окладов, применяемая в организации, доплат и надбавок, премиальных и других выплат.

Нематериальные связаны с моральным поощрением: грамоты, дипломы, помещение фотографии на доску почета, предоставление лучшего места на парковке, более удобного рабочего места, удобного режима работы (гибкий рабочий график), предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в удобное время и т. д.

Смешанные (их еще называют косвенно материальными) — поощрения предоставляются работнику в неденежной форме, но, по сути, экономят его потенциальные расходы: льготные путевки, оплата обучения, предоставление товаров, производимых компанией, по сниженной цене и т. д.

Система мотивации

Даже если в локальных нормативных актах компании не закреплена система мотивации персонала, отдельные ее элементы всегда присутствуют, например, должностные оклады.

Для каждого работника характерен свой набор мотивов, причем в разные периоды жизни он может различаться. Это индивидуальная мотивационная структура. У кого-то в приоритете денежные мотивы — высокая заработная плата, солидные бонусы. Для кого-то важнее признание, возможность творчества, развития, самостоятельного решения задач. Для третьих большое значение имеет комфортная обстановка в офисе, благожелательный коллектив и т. д.

Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии должно заключаться в правильном определении необходимых рычагов воздействия на сотрудников с учетом коллективной мотивационной структуры. В ней можно выделить основные и вспомогательные элементы.

Основные:

  • оплата труда;
  • оценка персонала;
  • социальные программы.

Разработка системы мотивации персонала на предприятии с учетом потребностей работников дополняет базовые элементы вспомогательными, но не менее значимыми для сотрудников:

  • развитие персонала (повышение квалификации, карьерный рост);
  • формирование положительного имиджа компании;
  • построение работающей структуры внутренних коммуникаций;
  • улучшение организации труда, уменьшение доли малоквалифицированного труда, повышение содержательности труда.

Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала должны быть направлены на более точное выявление потребностей работников, расширение спектра возможных стимулирующих схем.

Экономическая эффективность системы мотивации персонала выражается в повышении производительности труда, снижении уровня текучести кадров, уменьшении потерь рабочего времени, потерь от брака и т. д.

Система мотивации персонала в организации, пример

Как проанализировать мотивацию

С целью получения информации о возможных недостатках и путях их корректировки проводится анализ системы мотивации персонала. То есть регулярно следует «инвентаризировать» действующие в организации методы, формы и элементы мотивации.

Так как система стимулирования является элементом общей структуры управления персоналом, а управление им, в свою очередь, встроено в общую стратегию развития организации, начинать анализ следует с оценки состояния рынка труда и определения места организации в нем.

Кто вы: тяжеловес, флагман в своей сфере, середнячок или начинающий игрок? Какова ваша цель: расширить зону присутствия, закрепить свой бренд на рынке либо удержаться на нем со своим новым товаром либо услугой? От ответа на этот вопрос зависит, какой коллектив вам нужен, какое поведение вы будете стимулировать.

Также в рамках анализа рынка труда изучаются элементы систем мотивации предприятий-конкурентов.

Затем вы смотрите, а каким набором инструментов располагаете вы в своей организации, какие составляющие работают эффективно, а какие — нет либо вообще отсутствуют.

Далее нужно получить обратную связь от работников, насколько существующая в данный момент система мотивации стыкуется с чаяниями подчиненных. Возможно, они существуют в параллельных плоскостях, и вы зря тратите деньги на мероприятия, вовсе не требующиеся вашим работникам.

И, наконец, проведя это детальное исследование, вы можете выстраивать актуальную для вашего предприятия систему мотивации.

Премия за перевыполнение плана продаж

Скажем, что менеджер получает оклад +7% с прибыли при выполнении плана продаж до 1,000,000 рублей включительно. А что, если менеджер продал на 1,500,000, то есть, перевыполнил план продаж?

Перевыполнение плана продаж – дело хорошее, его нужно поощрять. Как? Прогрессивно увеличивающимся процентом.

Таким образом, продавая на 2,000,000 рублей, менеджер получает в 4 раза большую коммиссию, чем, продавая на 1,000,000 рублей, так как процент также удваивается.

К тому же, учитывая фактор неопределяемой необозреваемости будущего (k), сумма продаж не является лишь функцией приложенных менеджером усилий. Например, если человек может сделать 100 отжиманий за день, то разумно поставить план 100 отжиманий на следующий день – здесь будущее полностью обозреваемо. В продажах – несколько по-другому, поэтому нельзя ставить определенный план, например, 1,000,000 рублей и наказывать за его перевыполнение. Планы, поставленные с чрезвычайной точностью невыполнимы из-за присутствия фактора k в процессе продаж.

Премия отделу

Для того, чтобы менеджеры работали как команда, помогали друг другу, делились секретами работы с клиентом и вместе шли к выполнению плана продаж, необходимо придумать за это определенное поощрение. Например, если в отделе 5 человек и план продаж каждого на месяц составляет 1,000,000 рублей, то при выполнении отделом плана продаж в 5,000,000 рублей, каждый из сотрудников может получить бонусный 1% с прибыли. Таким образом, каждый из них получает не 7%, а 8% с прибыли с собственных продаж.

Примечание:

В Semin Group, при создании системы компенсации для наших менеджеров, мы 17 раз вносили в нее коррективы и переделывали. Все очень относительно – какую бы систему компенсации мы бы не приняли, все равно можно сместить восприятие и привести аргументы на замену данной системы. А потом повернуть обратно и вернуться к прежней. Так, система компенсации переделывается каждый раз, когда появляются новые аргументы для смещения восприятия. Кто-то из руководителей зашел в кабинет, покритиковал систему компенсации, в нее внесли изменения. Затем, зашел другой руководитель и убедил остальных отменить внесенные изменения. При создании системы компенсации, руководители опираются на информацию из нескольких источников: собственный опыт, опыт коллег из других индустрий, статьи экспертов, статьи «людей, претендующих на звание экспертов», субъективные мнения отдельных людей. Для создания оптимальной системы компенсации в разумные сроки, наилучшим решением будет обратиться к профессионалам.

Продолжение…

Автор статьи: Дмитрий Семин, президент SeminGroup.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх