Нематериальная мотивация персонала

Система мотивации сотрудников складывается из множества факторов.

Содержание

Материальная и нематериальная мотивация персонала

Кроме привычных материальных поощрений в природе есть и ещё масса разных способов показать работнику его значимость и ценность.

Предлагаю выйти за привычные рамки и здраво пофантазировать, что можно предложить работнику взамен на хорошие стабильные результаты.

25 нетривиальных способов поощрить сотрудника

Материальные вознаграждения:

  • Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника (оплата дополнительного обучения детей, абонемент в различные салоны для членов семьи и т.д.).
  • Премии (рядовой персонал), система участия в прибылях (среднее звено, % от объёмов продаж), владение различными видами ценных бумаг компании (высшее звено управления).
  • Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые премии, подарки, торжественные вечера).
  • Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника (например, фитнесс).
  • Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму бесплатно в пределах сумм данного сертификата).
  • Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.
  • Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов (например, в рамках хобби и увлечений).

Смешанные поощрения:

  •  Альбом или диск с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом (может быть фотографический альбом с отзывами коллег — вспомните свою ностальгию при просмотре школьных альбомов!).
  • Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник», «За заслуги перед компанией»).
  • Отлично подойдёт бейджик особенного вида.
  • «Переходящая» канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника к другому на месячной или еженедельной основе.
  • Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»).
  • Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника. Возможно посещение специализированных выставок.
  • Дополнительное обучение за счет работодателя для перемещения на более высокооплачиваемую работу или с целью последующего расширения полномочий.
  • Отдельно оплачиваемое наставничество в рамках компании «по горизонтали» — на уровне своих коллег.

Нематериальные поощрения:

  • Устная благодарность.
  • Звание «лучший работник месяца».
  • Поощрение переводов хороших работников по горизонтали (например, в более удобные условия работы в другом салоне).
  • Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть (вывешивание отзывов в рамках на стенах салона).
  • Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска).
  • Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели (в местах отдыха персонала).
  • Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке (в том числе, распространяемом среди партнёров компании).
  • Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.
  • Предоставление больших полномочий на рабочем месте.
  • Выпуск специального сообщения, распространяемого по всей компании с выражением благодарности конкретному работнику.
  • Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл (к примеру, записи благодарностей и премирования в трудовой книжке ещё никто не отменял!).

Глава 1. Организационно-управленческие факторы повышения эффективности труда

1.2. Стимулирование труда как основа материальной мотивации работника

Стимулирование труда — это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Основная функция стимулирования — экономическая, выражающаяся в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, через увеличение производительности труда работника и качества производимой им продукции.

Стимул это внешнее воздействие на работника, со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимул можно охарактеризовать с двух позиций. Со стороны администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), Со стороны работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование (возможность потери работы, или уплата штрафа или пени).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены».

Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям, повышающим эффективность труда.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающимися с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру, или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные потребности работника (в большинстве случаев – материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями  труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда, улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25 % оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилкторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте, путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда. Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной (той которую вы получаете за свой труд) заработной платы на 10%, при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника (то что вы можете приобрести на заработанные деньги) снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование разделяется на два основных вида – материальное и нематериальное.

Рисунок 1.2. Виды стимулирования труда

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии, бонусы и т.д.) и неденежные стимулы (путевки, бесплатное лечение, компенсация транспортных расходов и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации, в виде обучения, стажировок и командировок).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда.

Нематериальная мотивация сотрудников

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны существенно различаться подходы в стимулировании к обеспеченным и малообеспеченным работникам. Различными должны быть и подходы к более старшим по возрасту и соответственно более квалифицированным и молодым работникам.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе, например должна пересматриваться величина материальных стимулов с учетом изменения уровня инфляции в стране.

Для того чтобы стимулирование труда было эффективным должны соблюдаться его основные принципы. К ним относятся:

1.  Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования труда должны быть понятными и демократичными.

2.  Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Руководителям необходимо учитывать это обстоятельство при определении нижнего порога стимула. Например, если Ваша зарплата составляет 20 тысяч рублей, то предлагаемый Вам бонус должен составлять не менее 10 -15 % от уровня заработной платы. Бонус величиной в 500 рублей, Вы просто не ощутите, а возможно будете воспринимать его как издевательство над собой.

3.  Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Таким образом, если Вам была выплачена денежная премия в размере должностного оклада, то следующая премия должна быть не как не ниже, а желательно и выше, иначе пропадет мотивационное воздействие данного вознаграждения.

4.  Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотивационный фактор.

5.  Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта на которого направлено воздействие этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6.  Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, уплатой штрафов) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов — разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника.

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая – «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации формально не связанные с результатами труда – компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и  включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

  Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

  Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

Давайте рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях.  (По данным газеты «Ведомости» №9/6 – 04).

В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия:

—  выполнение плана по найму сотрудников в штат;

—  выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов;

—  необходимость уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три:

—  формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании;

—  усовершенствование процесса приема на работу;

—  разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

         В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – 40%, удержание клиентов – 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Пример. Структура стимулирования труда работников коммерческого предприятия.

В качестве примера приведем элементы исследования мотивации персонала, проведенного в 2007 году С.А. Шапиро в одной из московских компаний, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса, и имевшего своей целью разработать материальную систему мотивации персонала в нескольких отделах компании.

Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников компании, для которых требовалось разработать систему материальной мотивации для побуждения их к эффективному труду.

Приведем элементы анкеты, направленной на изучение материальных потребностей работников.

1 Какие материальные стимулы побуждают Вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или те, которые бы вам хотелось иметь, или впишите свои)

а) денежные

—  потребность постоянного получения заработной платы;

—  вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

—  комиссионные и бонусы;

—  индексация заработной платы; 

—  другие _______________________________________________________;

б) неденежные

—   оплата транспортных расходов;

—   медицинская страховка;

—  оплата мобильного телефона;

—  оплата путевок на отдых;

— другие _____________________________________________________;

Результаты опроса приведены на рисунке 1.3 представляющем собой структуру материальных стимулов работников организации.

Рисунок 1.3 Структура материальных стимулов работников организации

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания и предпочтения работников, рассмотренные ниже и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты. Эта работа должна проводиться в тесном сотрудничестве руководства и работников организации.

Таким образом, работники в своей трудовой деятельности  руководствуются определенными мотивами, определяющими линию их поведения. Мотивация трудовой деятельности – это длительный процесс, начинающийся с момента прихода на работу в конкретную организацию. С самого начала работник ставит перед собой различные цели – адаптироваться в коллективе, освоить выбранную специальность, как правило, сделать профессиональную или служебную карьеру, повышать свою квалификацию, добиться признания своих заслуг и уважения со стороны окружающих людей. При этом каждый работник относится к какому-либо мотивационному типу, хотя и необязательно, что только к одному. Люди могут относиться одновременно к нескольким мотивационным типам, но в каждом человеке в большей степени проявляются черты одного наибольшего типа мотивации. В соответствии с ним сотрудники осуществляют выбор между своими потребностями, которые стараются удовлетворить посредством трудовой деятельности. Стоящие перед ними цели и задачи в той или иной мере соответствуют целям и задачам руководства предприятия. Основная задача работника — выбрать такую линию поведения, чтобы руководитель, понимал, что если его правильно мотивировать, то он принесет большую пользу компании, и будет повышать эффективность труда.

Что касается стимулирования труда, то это кратковременный повторяющийся процесс в  деятельности любого работника, когда для того, чтобы активизировать его деятельность, например, для выполнения производственного плана, или увеличения объема продаж, ему предлагается материальное или иное вознаграждение (а, иногда и угроза наказания – «не выполнишь в срок – будешь уволен»). Стимулирование – это очень важный элемент трудовой мотивации, хотя и не единственный. На протяжении всей трудовой деятельности руководители предлагают работникам самые разнообразные виды стимулов, которые временно (в течение недели, месяца, квартала) активизируют их деятельность, повышая производительность  труда. От предпочтений конкретных работников зависит, какие виды стимулирования для них наиболее важны, чтобы удовлетворить их мотивационные  потребности.

Сотрудничая с руководством, необходимо доводить до его сведения свои нужды, удовлетворение которых с его стороны повысит  эффективность труда.

Травин В.В., Дятлов В.А.. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. с. 141.

Травин В.В., Дятлов В.А.. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. с. 142.

Метка: материальная мотивация

Методы и примеры нематериального стимулирования персонала

Для получения нужного настроя сотрудников есть две формы поощрения – материальное и нематериальное стимулирование персонала. Если с первым вариантом все предельно ясно, то моральная сторона вопроса поощрения сотрудников не всегда реализована должным образом. С ее помощью компания без финансовых вложений может получить реальное улучшение показателей.

Нематериальные методы стимулирования персонала – разные подходы

В зависимости от специфики работы компании, индивидуальных особенностей каждой организации могут применяться разные методы нематериального стимулирования. Приемы данного подхода сводятся к обеспечению хорошей мотивации и комфортных моральных условий работы для каждого сотрудника и для команды в целом.

Главные методы нематериального стимулирования сотрудников, используемые сегодня в большинстве эффективных компаний, следующие:

  • удовлетворение требований сотрудников по графику работы, предоставление гибкого графика, простого оформления отгулов;
  • демонстрация признательности компании за выполненную сотрудником работу, разработка внутренней системы поощрения званиями, дипломами, уровнями;
  • проведение корпоративных мероприятий, командных соревнований, спортивных событий между сотрудниками фирмы;
  • разработка и развитие командного духа, который базируется на основах и принципах философии компании, на личностном росте.

Для человека, который выполняет физическую или умственную работу в команде других людей, важно получить ту обстановку, в которой он будет чувствовать важность своего труда.

Нематериальная мотивация персонала – система, способы, примеры

Большинство сотрудников, выполняющих сложную физическую работу, быстро начинают чувствовать себя винтиками в огромном двигателе, от работы которых немногое зависит. Необходимо предоставить сотруднику ощущение важности, необходимости и ценности той работы, которую он выполняет.

Почему нематериальное поощрение работает лучше материального?

Прибавка к заработной плате мотивирует человека в течение нескольких недель или месяцев, пока эта прибавка не станет привычным делом. Моральная же обстановка, созданная руководителями компании, будет окружать сотрудника каждую минуту его пребывания на работе.

Продуктивность и настроение сотрудников будет зависеть исключительно от качества этой обстановки. Именно нематериальные способы поощрения персонала делают возможным создание качественной обстановки, в которой каждый сотрудник будет ощущать невероятную ценность своего труда и получать должное моральное вознаграждение наряду с работой в приятном коллективе.

Примеры нематериального стимулирования персонала

В качестве примеров можно рассматривать деятельность многих компаний, но разработать необходимо собственную стратегию нематериального поощрения сотрудников. Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения. Приемы для достижения этих целей могут быть разные:

  • ежемесячное подведение итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников;
  • перераспределение труда на предприятии в зависимости от умений и предпочтений работников;
  • предоставление большого количества самостоятельной ответственности за работу;
  • отсутствие многоуровневого контроля, создание возможностей роста и развития.

Каждому человеку неизбежно хочется расти морально и материально. Компания должна создавать ощущение возможности карьерного роста, что также является нематериальным фактором стимулирования. Истории успеха сотрудников, тренинги и предоставление возможностей для личностного роста также сыграют важную роль в нематериальном стимулировании.

Профессиональная помощь в нематериальном стимулировании сотрудников

Если вы хотите создать оптимальные условия для прогрессивного развития компании, мотивируйте вашу команду всеми доступными методами. Специалисты компании «Omega» готовы предоставить вам информационную помощь, а также внедрить в вашу компанию эффективные приемы. Звоните нам по телефону 8 (495) 222-12-91.

Группы инструментов нематериальной мотивации

Группа нематериальной мотивации Инструменты
Условия труда · Место работы · Оснащенность · Спецодежда · Безопасность · Транспортное обеспечение · Мобильная связь · Интернет · Питание · Медицинское обслуживание · Занятия спортом · График работы
Социальная поддержка · Медицинская страховка · Пенсионное страхование · Льготное кредитование · Материальная помощь · Путевки на отдых · Скидки на продукцию
Корпоративная культура · Организация работы, четкость распределения функций · Механизм принятия решений · Стандарты работы · Оценка эффективности деятельности · Стиль руководства · Внутренние и внешние коммуникации, PR · Пути разрешения конфликтов · Отношение к делу · Отношение к организации в целом · Корпоративный стиль (единая символика) · Соревнования и конкурсы · Корпоративные традиции, праздники
Возможность самореализации · Профессиональное и карьерное развитие · Возможность принятия решений · Участие в управлении · Обучение · Стажировки · Стимулирование инноваций

Добиться эффективности мероприятий по нематериальной мотивации можно при сочетании индивидуальной и коллективной мотиваций. При этом необходимо учитывать следующие принципы:

1. Цель. Именно четкое понимание цели работы команды является одним из важных факторов успеха. Но этого достаточно лишь для кратковременного проекта – для долгосрочной мотивации необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями каждого члена коллектива.

2. Вызов. Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотивации. При этом важно учитывать уровень сложности вызова: столкнувшись со слишком сложной задачей, люди могут сдаться, даже не начав работу. Столь же отрицательный результат будет и при недостаточном уровне сложности.

3. «Чувство локтя». Для успешных коллективов характерна не только их компетентность в работе, но и эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп сотрудников характерны взаимные симпатия, уважение, поддержка и стремление развить эти качества. Добиться этого можно с помощью открытости, заслуженных похвал и взаимной поддержки.

4. Ответственность. Как коллективы, так и отдельных сотрудников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим фактором, если предполагает строгое наказание за ошибки – особенно если в компании уже имеется такая практика.

Нематериальная мотивация персонала

Рост. Если люди чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, –повышается и их мотивация. Личный рост способствует росту самооценки. Поэтому опытный руководитель должен сам получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания профессионального и личного роста от работы в компании. Распространенным методом стало делегирование полномочий, когда руководитель передает часть своих функций сотруднику или группе сотрудников более низкого уровня. Делегирование полномочий является мощным стимулом в работе, давая сотрудникам понять, что им доверяют и их ценят. Такой метод эффективно повышает профессиональный потенциал сотрудников, а также помогает руководителям компании или проекта наладить четко функционирующую организационную структуру с опорой на лучших специалистов.

6. Лидерство. Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует. Для этого необходимо понимать важность коллективной задачи, ее вызова, «чувства локтя», ответственности и роста, а также постоянно работать над этими факторами .

Записи созданы 1517

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх