Организационными ценностями являются

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых организация может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и формулировка принципов деятельности организации: суть рыночной ориентации организации, принципы взаимоотношений с партнерами, конкурентами. Эти принципы формируются под влиянием ценностей высшего руководства, определяемых их опытом, образованием, социально-экономическим фоном.

Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Идеалы организации ВИДЕНИЕ – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Это то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, идеальная картина того, что компания собирается делать и чем собирается стать
МИССИЯ ФИРМЫ – (ответственное задание, роль) – это предназначение её бизнеса, роль в обществе. Миссия фокусирует внимание на потребителе: какую пользу может принести фирма потребителям, достигая успеха на рынке? Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать: 1) круг удовлетворяемых потребностей; 2) характеристику продукции фирмы и её конкурентных преимуществ; 3) перспективы роста бизнеса

ОБЩИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ФИРМЫ Восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели: 1) положение на рынке; 2) инновации; 3) производительность; 4) ресурсы; 5) прибыльность; 6) управленческие аспекты; 7) персонал; 8) социальная ответственность. Экономические (получение прибыли) и неэкономические Кратко-, средне- и долгосрочные цели Общие и конкретные цели

СТРАТЕГИЯ – Средство, способ, путь достижения цели, это набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих решений, общий комплексный план осуществления миссии и достижения хозяйственных целей фирмы. Это эффективная деловая концепция бизнеса, дополненная набором реальных действий для достижения реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время

Рис. 6.1. Понятие стратегии и взаимосвязанных с ней категорий управления

Профессор Игорь Ансофф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: «Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свобод­ным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов». Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений (табл. 6.1.).

Таблица 6.1 – Ценностные ориентации

Категории ценностей Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические Истина Знания Рациональное мышление Долгосрочные исследования и разработки
Экономические Практичность Полезность Накопление богатства Рост Прибыльность Результаты
Политические Власть Признание Общий объём капитала, продаж, количество работников
Социальные Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта Социальная ответственность относительно прибыльности Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические Художественная гармония Состав Форма симметрии Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные Согласие во вселенной Этика Моральные проблемы

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией «Контрол Дейта». Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта – создание «Плато», автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-ле период Норрис «всадил» более 750 млн. долл. в разработку «Плато». Многие подчиненные резко критиковали этот план. Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого «ценностно-обоснованного проекта», который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести существенный вклад в успех организации, цели должны обладать следующими характеристиками.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, принимаемых на своем уровне. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь и определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Например, снизить себестоимость продукции на 3 % в год.

2. Цели должны быть ориентированы во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, горизонт планирования около 5 лет и более), среднесрочные цели (обычно от 1 до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах 1 года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности труда может формулироваться так: «увеличить общую производительность труда на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

3. Цели должны быть достижимыми – чтобы способствовать повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели нереалистичны, то стремление работников к их достижению будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связано с достижением целей.

4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающих – в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т.д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель должна соответствовать цели более высокого уровня. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Деятельность организации очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которой следует определять свои цели (табл.6.2.).

Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономического характера.

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация – это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Именно от людей в большей степени зависит успех организации. Кроме того, нужно учитывать социальную ответственность организации перед обществом, которая может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи, принятие на работу безработных, инвалидов, молодых людей и т.д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественными и качественными. Например, количественная цель – увеличение объема продаж на 5 % к 20010 году; качественная цель – достижение организацией технологического лидерства в отрасли.

Таблица 6.2 – Примеры типовых целей организации

Ключевая область Описание цели
Прибыльность (доходность, рентабельность) Может выражаться в различных показателях, таких как объём прибыли, доход на инвестированный капитал, отношение прибыли к объёму продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.
Положение на рынке Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объём продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша
Производительность Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции
Инновации Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации производства, внедрение на новые рынки и т.д.) и могут выражаться как в денежных, так и в других показателях
Продукции Кроме показателей объёма продаж или прибыльности по отношению к конкретному изделию (ассортименту изделий) цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятия с производства
Финансовые ресурсы Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов
Производственный потенциал Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натуральном и денежном выражении
Организации (с точки зрения процесса) Определяет изменения в структуре или деятельности, может выражаться любым количеством целей
Персонал Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессиональное обучение, способы мотивации работников
Социальная ответственность Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (экология, безработица)

Перечень целей, описанных в табл.6.2. не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях деятельности. Признанные авторитеты в области планирования Г. Стейнер и Дж.Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Однако необходимо отметить, что наиболее значимыми, по мнению специалистов по планированию, являются финансовые цели, а именно показатели прибыли, рентабельности, доходности, которые занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хозяйственной деятельности и внутренних возможностей (табл.6.3.).

Таблица 6.3 – Система стратегических задач и показателей

Стратегическая область развития Задачи Показатели
Финансовая деятельность Устойчивое положение Поступление денежных средств
Успех Квартальная прибыль
Процветание Доход на акционерный капитал
Признание Цена акции
Хозяйственная деятельность Технологии Конкурентоспособность
Производство Производительность
Качество Сертификация
Потребители Удовлетворение потребностей Результаты опроса
Быстрота реакции на запросы Своевременные поставки
Лояльность клиентов Повторные покупки
Доля на рынке Увеличение доли рынка
Внутренний потенциал Работники Степень удовлетворённости
Рост за счёт внутренних ресурсов Увеличение объёма продаж
Инновации Число новых товаров
Развитие персонала Повышение квалификации

Специфические задачи определяются природой организации: базовой отраслью, спецификой продукции, работ и услуг, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.

Количество и разнообразие целей и задач, решаемых в рамках стратегического менеджмента, настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели – дерева целей. Данная модель представляется в виде древовидного графа, который описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной трансформации общей стратегической цели в набор подцелей (рис.6.2.).

Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятельности, сложности поставленных целей и от принятой в организации структуры управления.

Рис. 6.2. Дерево целей организации

При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:

– общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

– реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

– при формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые результаты;

– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой операции и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

В качестве примера использования дерева целей можно рассмотреть декомпозицию главной цели стратегической бизнес-единицы (СБЕ) – долгосрочной прибыльности (рис.6.3.).

Проблема согласования ценностей компании и сотрудников возникла при переходе России к рыночной экономике. Во многих организациях ценности оставались на уровне традиционной ментальности советского периода, что стимулировало у менеджеров различные проблемы. Сегодня современный бизнес в России, ориентируясь на зарубежный опыт менеджмента, привносит западные ценности в организацию и пытается увязать, согласовать ценности сотрудников с ними. Учитывая российский культурный контекст, очевидны трудности, с которыми сталкиваются менеджеры компаний: процесс важнее результата в работе, надежда на «авось», неаккуратность, непунктуальность в контактах и др.

Учитывая актуальность проблемы, мы определили цель исследования — изучить степень соответствия ценностей сотрудников и ценностей организации. Мы предполагали, что ценности организации в двух отделах будут схожи и при этом между ценностями сотрудников и ценностными ориентациями организации имеется малая степень соответствия. Объектом исследования выступили сотрудники двух отделов компании по производству обуви (в количестве 70 человек, 35% женщин и 65% мужчин). Данная фирма занимается производством и реализацией мужской обуви из натуральных материалов. Цель компании: создание и продвижение недорогой, высококачественной обуви, соответствующей современным модным тенденциям.

Для решения поставленных задач использовали следующий методический инструментарий: методика ценностных ориентаций М. Ро- кича ; методика «Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала ; профиль организационной культуры ; метод экспертных оценок. Статистики проводились пакетом SPSS. 13,0.

Результаты исследования ценностных ориентаций в отделе сбыта, представлены на рисунке 2.

Традиционно, ценности принято делить на два вида: ценности- цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Терминальные ценности представляют собой убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться. В отделе сбыта установлено, что лидирующие позиции занимают такие ценности как: здоровье, любовь, счастливая семейная жизнь. Преобладание данных ценностей можно объяснить тем, что в данном отделе работает большинство женщин. Такой перечень основополагающих позиций, характерен стереотипному представлению об образе женской жизненной цели.

Рис. 1. Ценностные ориентации сотрудников отдела сбыта (терминальные ценности)

Также наряду с приведенными выше ценностями, в перечне основополагающих выделены такие ценности как: интересная работа, материальное благополучие и активная деятельность жизни. В настоящее время интенсивные социально-экономические и политические изменения, происходящие в общественной жизни, все больше и больше включают женщин в производственные и экономические отношения социума.

Результаты исследования ценностных ориентаций в отделе сбыта, представлены на рисунке 3.

Рис. 2 — Ценностные ориентации сотрудников отдела сбыта (инструментальные ценности)

Инструментальный класс ценностей, это убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации. В соответствии с рисунком 3, в данном отделе удалось установить ряд ведущих ценностей, которыми они руководствуются в своей жизни. Это такие ценности как: образованность; воспитанность; независимость; ответственность; честность.

На рисунке 3 представлены результаты исследования ценностных ориентаций в отделе выходного контроля.

Рис. 3. Ценностные ориентации в отделе выходного контроля (терминальные ценности)

Сотрудники отдела выходного контроля из перечня предложенных терминальных ценностей, выделили следующие ведущие ценности (Рисунок 4): здоровье; материальное положение; счастливая семейная жизнь; любовь; свобода.

Исходя из полученных результатов, мы можем сделать вывод о том, что базовой ценностью для двух отделов выступает ценность здоровья.

Также как и респонденты отдела сбыта, респонденты отдела выходного контроля, отмечают для себя важность таких жизненных ценностей, как счастливая семейная жизнь и любовь, но в отличие от отдела сбыта они склонны оценивать эти ценности немного «ниже». Значимую для отдела выходного контроля позицию в перечне ценностей занимает материальное положение. Также среди значимых ценностей, сотрудники отдела выходного контроля выделяют такую ценность, как свобода, которая интерпретируется, как возможность ощущать свою самостоятельность и независимость в суждениях и поступках.

На рисунке 4 представлены результаты исследования ценностных ориентаций у сотрудников отдела выходного контроля.

Рис. 4. Ценностные ориентации в отделе выходного контроля (инструментальные ценности)

Исходя из результатов исследования, приведенных на рисунке 5, мы можем определить ряд, ведущих инструментальных у сотрудников отдела выходного контроля: независимость; ответственность; рационализм; твердую волю; образованность.

Основываясь на вышеприведенных данных, мы можем сделать вывод, что для испытуемых, предпочтительным является проявление именно вышеперечисленных характеристик и личностных черт в любой жизненной ситуации.

Сравнительный анализ ведущих ценностных ориентаций в различных отделах показан в таблице 2.

На основании сравнительного анализа ценностных ориентаций в различных отделах (таблица 1), можно сделать вывод, что терминальные ценности у представителей обоих групп имеет общую природу. Как в одной, так и в другой выборке, выделены, в большинстве своем, одни и те же ценности, такие как: здоровье, семейное благополучие, любовь, материальное благополучие, но с разной степенью выраженности в характере значимости.

Таблица 2

Сравнение ведущих ценностных ориентаций в двух отделах

Перечень ценностных ориентаций

Терминальные ценности

Отдел выходного контроля

Отдел сбыта

1 .Здоровье

1. Здоровье

2. Материальное благополучие

2. Любовь

3. Счастливая семейная жизнь

3. Счастливая семейная жизнь

4. Любовь

4. Интересная работа

5. Свобода

5. Материальное благополучие

Инструментальные ценности

1. Независимость

1 .Образованность

2. Ответственность

2. Воспитанность

3. Рационализм

3. Независимость

4. Твердая воля

4. Ответственность

5. Образованность

5. Честность

Также из результатов сравнительного анализа, очевидна существенная разница в выборе приоритетных инструментальных ценностей. Сотрудники отдела выходного контроля, в своем выборе, а, следовательно, и в жизненных ситуациях, склонны к проявлению таких личностных черт как рационализм, самостоятельность и доминантность.

Сотрудники отдела сбыта, в своем выборе склонны ориентироваться на проявление таких качеств и свойств как образованность, воспитанность и честность. Также имеют место быть и общие для двух групп предъявления, это такие характеристики как, ответственность и независимость.

Результаты, полученные после проведения методики «Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала» свидетельствуют о том, что уровень психической напряженности (Дп), вызванной несоответствием личностных притязаний реальному их удовлетворению у 46,6% испытуемых соответствует удовлетворительному психическому состоянию. А у 53,3% оказался высокий уровень дискомфортности и психической напряженности.

Анализируя полученные результаты методики «Ценностные ориентации» (табл. №3) можно сказать, что для сотрудников данной организации наиболее значимыми являются следующие ценности: счастливая семейная жизнь, развлечение, наличие хороших и верных друзей, независимость, ответственность.

Анализируя полученные результаты по методике «Рейтинг цен- ностно-потребностных ориентаций персонала», сотрудники отдела сбыта наибольшее предпочтение отдали следующим ценностям: благополучие в семейных отношениях, комфортность условий труда, преобладание хорошего, приподнятого настроения, личная комфортность и удовлетворенность в жизни, спокойствие и уверенность в благополучии и обеспеченности семьи в настоящем и будущем.

Анализируя полученные результаты по методике «Рейтинг цен- ностно-потребностных ориентаций персонала», можно заключить, что у сотрудников отдела выходного контроля наибольшее предпочтение получили следующие ценности: спокойствие и уверенность в благополучии и обеспеченности семьи в настоящем и будущем, признание руководством личных усилий и их оптимальности в достижении результатов труда, забота о личном здоровье и здоровье членов семьи, высокие результаты труда и их признание.

Результаты, полученные после проведения методики «Рейтинг ценностно-потребностных ориентаций персонала» свидетельствуют о том, что уровень психической напряженности (Дп), вызванной несоответствием личностных притязаний реальному их удовлетворению у 46,6% испытуемых соответствует удовлетворительному психическому состоянию. А у 53,3% оказался высокий уровень дискомфортности и психической напряженности.

Таким образом, на уровне нормативных идеалов (на уровне убеждений) и на уровне индивидуальных приоритетов (конкретные поступки) наиболее значимыми являются такие ценности, как самостоятельность (самостоятельность мышления и выбора способов действия, в творчестве и исследовательской активности), достижения (личный успех через проявление компетентности в соответствии с социальными стандартами), гедонизм (удовольствия, наслаждение жизнью).

Для определения ведущих ценностей в организации мы использовали метод экспертных оценок. Руководители организации, в количестве трех человек, составили перечень наиболее значимых, для организации ценностей. Исходя из результатов нашего исследования, мы выделили перечень ценностей, которые имеют наибольшее значение в данной организации (рисунок 5).

В процессе исследования удалось установить, что лидирующие позиции занимают такие ценности как: развитие, активная деятельная жизнь, интересная работа. Это свидетельствует о том, что ценности имеют деловую направленность. Активная деятельная жизнь важна не только для должностей, где работа связана с прямым общением с клиентами, но и для поддержания коммуникаций с сотрудниками компании.

Рис. 5. Ценности, преобладающие в организации

Проведенный корреляционный анализ установил положительную корреляционную связь между такой инструментальной ценностью как ответственность и такой характеристикой, как материальная достаточность и удовлетворенность денежным содержанием (г=,303).

Такая черта как твердая воля связана с защищенностью в социальной среде: на работе и вне ее (г=,598). Следовательно, чем выше уровень защищенности коллектива в целом, тем в большей степени проявляется твердость воли каждого из сотрудников данного коллектива, а также эффективность в делах, как коллектива в целом, так и каждого сотрудника в отдельности.

Удовлетворенность взаимоотношениями на работе связана с исполнительностью (г=,387), как с инструментальной ценностью сотрудников данной организации, а также с материальной достаточностью и удовлетворенностью денежным содержанием (г=,537) Следовательно, чем выше сплоченность коллектива в организации, тем выше исполнительность сотрудников в нем. И чем выше удовлетворенность денежным содержанием, тем больше удовлетворенность взаимоотношениями на работе и вне ее

Также проведенный корреляционный анализ установил взаимосвязь между удовлетворенностью статусом в коллективе и такой терминальной ценностью как здоровье (г=,352). Следовательно, высокий уровень удовлетворенности своим статусом внутри организации позволяет сотрудникам этой организации чувствовать себя психически и физически здоровыми, что необходимо для эффективной деятельности каждого сотрудника и достижения целей организации в целом.

Активная деятельность жизни, как ценностная ориентация организации выражена сильнее (Т-3,4), чем у респондентов сотрудников. Значимость такой ценностной ориентации, как жизненная мудрость выражена в большей степени у сотрудников организации (Т=3,1). Выявлена тенденция повышения значимости такой ценностной ориентации в отделе сбыта, как любовь (Т=1,9). У сотрудников организации такая терминальная ценность как счастье других выражено сильнее (Т=5,1). В отделе выходного контроля такая инструментальная ценность как твердая воля выражена сильнее, чем у респондентов отдела сбыта (Т=3,7). Следовательно, можно говорить о том, что ценностные ориентации организации и сотрудников организации разнятся не только по приоритетности выбора, но и по степени выраженности их значимости.

Результаты, полученные после проведения методики для определения типа организационной культуры, позволяют нам определить тип организационной культуры в организации на данный момент и предпочтительный тип организационной культуры в компании.

В данный момент в организации преобладает рыночный тип организационной культуры. Это свидетельствует о том, что организация ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Анализируя полученные результаты, мы также можем сказать, что сотрудники предпочитали, чтобы в их организации была клановая организационная культура. Она включает в себя очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сохраняется благодаря преданности, традиции, высокой обязательности. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, предает значение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В ходе проведенного исследования мы выяснили, что в данной организации, ценностные ориентации сотрудников двух отделов схожи и имеют лишь небольшие отличия. А ценности организации не совпадают с ценностными ориентациями персонала. Ведь для руководителя важно, чтобы его сотрудник был предан организации, чтобы личные интересы совпадали со служебными, чтобы он был готов развиваться. А для сотрудников важнее, как оказалось, собственное здоровье, материальное благополучие, счастливая семейная жизнь, независимость.

В исследуемой компании существует различие между существующим типом организационной культуры и тем, каким бы его хотели видеть сотрудники. А это также говорит о том, что в данной компании ценности организации и персонала различны.

Литература

Контрольные вопросы

  • 1. Понятие организационного развития.
  • 2. Методы организационного развития: процессуальные и структурные.
  • 3. Социально-психологические технологии консультирования.
  • 4. Методы консультирования
  • 5. Организационная диагностика.

Практические задания

  • 1. Провести диагностику организации.
  • 2. Составить таблицу проблем, стоящих перед организацией
  • Исследование проведено специалистом-психологом Горбенко М.И.,

Следовательно, можно определить период становление культуры организации как определенный этап ее зарождения от момента генерирования основных идей о культуре организации до ее символизации и утверждения в организации.
Именно на данном этапе формирования культуры организации генерируются основные идеи культуры организации, вырабатывается общее видение возникающих проблем, задач и целей (предшественник миссии и видения организации), система символов культуры организации, подбирается команда единомышленников, устанавливаются еще поверхностные культурозависимые коммунмикации внутри организации и с внешней средой, происходит ориентировка в разделяемых ценностях, обозначаются основные линии взаимодействия в координатах культуры организации.
Второй этап форсирования культуры организации этоэтап стабилизации возникшей на первом этапе модели культуры организации.
В формирующейся культуре организации происходит усложнение взаимодействия субъектов с окружающей коммуникативной средой, а также внутри учреждения. Культурозависимые коммуникации становятся все более значимыми и глубинными. Появляются традиции, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации, вырабатывается свой язык между носителями культуры организации (профессиональный, субкультурный и т. д.). На этом этапе формируется и формулируется миссия и видение организации1.
Следует отметить, что форсирование культуры организации может приводить к созданию культуры гуманистического типа, которая развивает субъектность каждого и учитывает их субкультурные особенности (детские, молодежные, профессиональные). На этапе стабилизации культуры организации может проходить некоторые стадии, например стихийного развития или формирования, как целенаправленный процесс воздействия на все ее структурные элементы, в ходе которого достигаются заранее обозначенные цели.
При этом форсированияе культуры организации на разных этапах имеет определенные уровни. Можно выделить такие уровни, как недостаточный, промежуточный и оптимальный. При этом достижение того или иного уровня развития культуры организации зависит от степени влияния факторов (в том числе и случайных) и от достаточности целенаправленных действий субъектов по ее формированию. Если на этапе форсирования культуры организации — стабилизации имеет место целенаправленное формирование культуры организации, то это предполагает структурирование организационной культуры как системы, активную разработку типа управления развитием культуры и комплексного проекта ее развития с обозначением самых существенных линий взаимодействия между субъектами, выработкой уникального имиджа организации.
Третий этап форсирования культуры организации это этап интеграции и формализации. На этом этапе происходит поддержание сложившейся культуры организации, обобщение опыта совместных действий по ее развитию, трансляция опыта для всей коммуникационной среды, расширение линий взаимодействия с внешними партнерами1.
Взаимодействие между субъектами становится устойчивым, культурозависимые отношения все больше опосредуются характером этих взаимодействий. При этом, на данном этапе форсирования культуры организации могут наблюдаться элементы (в организационной психологии принято употреблять термин «дисфункции»), препятствующие продвижению вперед.
Они связаны с изменениями внешних условий деятельности учреждения (например, изменения в социально-экономическом состоянии общества), превалированием формы взаимодействия субъектов над содержанием, когда создается иллюзия эталонов жизнедеятельности учреждения, гарантирующих успех (бытует мнение, что «так будет всегда»), преобладанием вертикальных коммуникаций над горизонтальными и количества над качеством (когда живая работа с ребенком подменяется статистической отчетностью), искажением целей развития, появлением псевдоцелей (удовлетворение личных амбиций, достижение определенного статусного положения и т. д.), отказом от творческого, независимого мышления субъектов, преобладанием административных воздействий над мотивационными, образованием субкультур, противоречащих культуре учреждения в целом, и т. д1.
Эти и другие отклонения в развитии организационной культуры могут приводить к ее деформации.
Четвертый этап форсирования культуры организации это этап переформирования и преобразования. Этот этап инноваций в культуре. Решающую роль здесь играет рефлексия происходящего в организационной культуре всеми субъектами. Она сопровождается их эмоциональными переживаниями, создает возможность нового видения старых проблем, нового взгляда на сложившуюся внешнюю и внутреннюю ситуацию в учреждении, на тех, с кем работают и сотрудничают, на систему отношений, на профессиональную деятельность. В результате этой работы происходит переформирование элементов сознания и самосознания субъектов, преобразование «старой» культуры организации и переход на качественно новый уровень ее развития.
2. Проблемы в процессе формирования культуры организации и пути их решения
2.1. Формы проведения нововведений в процессе формирования культуры организации
Главным источником проблем при формировании культуры организации можно считать организационное поведение персонала при реализации различных этапов. Здесь можно выделить следующую особенность: на начальном этапе формировании культуры организации организационное поведение носит адаптационный характер. И при реализации этапов формирования культуры организации должно учитывать возможные адаптационные стратегии поведения работников организации.
Когда новый элемент культуры организации вводится в действие, внедряются различные организационные и производственные новшества, сопровождаемые значительным высвобождением и, как следствие, перераспределением рабочей силы, крайне важно понимать особенности организационного поведения персонала. Тем более, что в той или иной мере эта проблема касается всех этапов формирования культуры организации.
Следует различать активное организационное поведение, когда человек стремится оказать воздействие на среду для того, чтобы изменить ее. При этом воздействию подвержены и те ценности, нормы, формы деятельности и взаимодействия, которые человек должен освоить. И пассивное (отсутствие стремления к воздействию на среду). Наиболее эффективен процесс активного приспособления человека к изменяющейся среде при помощи соответствующих управляющих воздействий, а также использования различных средств (организационных, социально-психологических, технических и т.п.)1.
В организациях постоянно принимаются решения, которые вносят изменения в самые различные сферы культуры организации. В результате нововведения в культуре организации: во-первых, непосредственно воздействуют на состояние качественных и количественных коммуникационных характеристик культуры организации; во-вторых, сами испытывают влияние этих характеристик, которые в значительной степени определяют их эффективность.
Существует несколько вариантов политики осуществления нововведений в процессе формирования культуры организации:
Директивная политика при формировании культуры организации. Нововведения проводятся руководителем, члены трудового коллектива не привлекаются. Цель такой политики – быстрые изменения, например, при возникновении кризисной ситуации. Члены коллектива, как правило, мирятся с изменениями, поскольку они (изменения)являются неизбежными. Необходимые условия директивной политики:
1. возможность подавления сопротивления коллектива;
2. наличие необходимой информации;
3. сильная личность менеджера1.
Руководитель, проводящий директивную политику, должен обладать полнотой власти, значительными полномочиями и стойкостью, достаточной для доведения начатых изменений до конца. Очевидно, что политика директивных изменений эффективна, если невозможно применить другие варианты политики.
Политика переговоров при формировании культуры организации. Руководитель – инициатор нововведения, проводит с трудовым коллективом переговоры, результатом которых могут быть взаимные соглашения и частичные уступки. Членам коллектива предоставляется возможность выразить свое мнение и продемонстрировать свое понимание сути нововведений.
Достижение общих целей при формировании культуры организации. Особенность данной политики состоит в том, что трудовой коллектив дает свое согласие руководству на внедрение нововведений. При этом перед каждым членом организации руководством ставятся цели внедрения нововведения, определяется ответственность сотрудников как за достижение личных целей, так и целей организации в целом. Для реализации могут быть привлечены сторонние эксперты.
Аналитическая политика. Руководителем привлекаются сторонние специалисты-эксперты, изучающие проблему, собирающие необходимую информацию, анализирующие ее и разрабатывающие оптимальные решения. Трудовой коллектив к данной работе не привлекается, личные проблемы работников не учитываются1.
Политика проб и ошибок при формировании культуры организации. Руководитель не может достаточно четко определить проблему. К внедрению нововведений подключаются группы сотрудников, которыми пробуются различные подходы к решению проблемы. Сотрудники при этом учатся на своих ошибках2.
Данная классификация не отражает все многообразие подходов при формировании культуры организации, т.к. в нем практически не учитывается влияние на этот процесс рядовых сотрудников. С другой стороны здесь вполне четко отражена деятельность высшего и среднего руководящего состава при решении проблем формирования культуры организации.
Очевидно, что именно они чаще всего инициируют и осуществляют перемены, т.к. отвечают за разработку эффективной стратегии изменений и планирование действенных мероприятий по их осуществлению. Общим планом преобразований обязательно должны учитываться такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников к переменам, связанной с переменами неопределенностью, а также общую потребность создания организации, в которой приветствовались бы трансформации при формировании культуры организации.
2.2. Факторы образования проблемных зон при формировании культуры организации
В организациях существует высокий уровень противоречий при формировании культуры организации. Эти противоречия часто выражаются в прямом или косвенном сопротивлении персонала изменениям культуры организации. К сожалению, персонал по своим социально — профессиональным характеристикам, по объективным и субъективным причинам бывает не всегда готов к восприятию инновационных процессов в сфере культуры организации.
Под сопротивлением изменениям в культуре организации будем понимать многократное явление, которое может вызывать дополнительные расходы, непредвиденные отсрочки и нестабильный процесс стратегических изменений. Такое сопротивление всегда проявляется как ответ на любые изменения1.
Ю. Емельянов пишет о возможности выделения двух групп причин, которые препятствуют реализации этапов формировании культуры организации. Повод возникновения первой группы – недостаточная эффективность конкретной этапов формирования культуры организации и/или слишком большой риск получения отрицательного результата при внедрении. Очевидно, что учет таких причин вполне оправдан, поскольку процесс формирования культуры организации, собственно, внедряется не ради процесса, а ради результата. Вторая группа причин даже не препятствует, а, правильнее будет сказать, сопротивляется процессу формирования культуры организации2. В этой группе две причины:
1. неправильное понимание ситуации;
2. боязнь, что в случае внедрения инновации произойдет ущемление личных интересов, в том числе и через «незаслуженный» рост другого.
Любая организация является, прежде всего, группой людей, некоторой социальной системой. От качества коммуникаций людей внутри этой системы во многом зависит ее успешное функционирование. Внедрение инноваций при формировании культуры организации вызывает различную реакцию у работников организации. Диапазон широк: от полного неприятия до всяческой поддержки нововведений и активной помощи в их формировании. На выбор линии поведения сотрудника в части нововведений при формировании культуры организации может влиять множество факторов.
Определяющие факторы при формировании культуры организации:
при разработке нововведения предоставляется необходимая свобода, новаторы обеспечиваются необходимым оборудованием и ресурсами, со стороны высшего менеджмента новаторам предоставляется всяческая поддержка;
проводятся систематические дискуссии и свободный, поощряемый обмен идей;
поддерживается эффективный обмен информацией с внешними организациями, коллективом подразделения, другими подразделениями;
персонал организации понимает важность нововведений.
Способствующие факторы при формировании культуры организации:
стремление работников к постоянному повышению квалификации развивается и поддерживается;
высказывание собственного мнения о проводимых изменениях возможно;
систематически проводятся совещания рабочих групп;
атмосфера восприимчивости к изменениям всячески поддерживается.
Блокирующие факторы при формировании культуры организации:
в процесс оценки новаторских предложений вмешиваются другие подразделения;
деятельность новатора жестко контролируется;
необходимость согласования идеи с множеством инстанций;
руководители не доверяют идеям «снизу»;
решения по новаторскому предложению принимаются «кулуарно».
Задача при формировании культуры организации в том, чтобы сократить влияние негативных и увеличить влияние позитивных факторов.
2.3. Пути решения проблем при формировании культуры организации
Очевидно что, существует множество стимулов, способствующих преодолению проблем возникающих при формировании культуры организации. Они общеизвестны и приводятся во многих работах по менеджменту и управлению персоналом. Вот некоторые их них:
работники хотят внимания и признания своих успехов со стороны руководства. Руководителю нет необходимости сидеть постоянно в офисе, вникая в доклады и отчеты. Ему необходимо стремиться знать большую часть работников организации лично, встречаться с людьми;
некоторые организации разрабатывают специальные программы «гарантированного хорошего отношения к работникам». В других все ключевые исполнители получают годовые премии в поощрение своих заслуг.
реализуются системы участия сотрудников в распределении полученной прибыли, которая осуществляются в форме выдачи им по итогам года акций своих предприятий в виде премии.
руководство премирует своих сотрудников за личный или коллективный вклад в создание продукта, над которым они работают. Пятые организации создают специальные фонды для немедленного премирования своих работников, добившихся наилучших результатов в труде, как только их непосредственные руководители информируют руководство организации об этом. Причем, руководство организации вызывает таких работников к себе и лично вручает им денежные чеки;
работникам, помимо признания, необходимо ощущать доверие руководства к себе. Так в ряде организаций почасовой график работы ликвидирован, всеми служащими получается фиксированное вознаграждение, вне зависимости от количества человеко-часов, которые были проведены на своем рабочем месте;
работники ценят низкие расходы на управление и высокую производительность. Некоторые преуспевающие организации стремятся к минимизации секретарского персонала, обеспечивая всех нуждающихся персональным компьютером, предоставляя сотрудникам дополнительные возможности по самоуправлению;

Следующий уровень изучения культуры — уровень провозглашаемых ценностей и убеждений. Под убеждениями в самом общем смысле понимаются некие утверждения о фактах, о том, что представляют собой явления и предметы, которые нас окружают, а под ценностями — убеждения в том, какими должны быть эти явления или предметы, т.с. какими они должны быть с точки зрения наших идеальных о них представлениях. 1(енности человека — это его представления о значимом, важном, о том, что определяет его жизнедеятельность. Ценности позволяют различать желательное и нежелательное, то, к чему следует стремиться и чего следует избегать.

Ценность — важность, значимость чего-либо для человека. Предметы и явления обладают ценностью не сами по себе, их значимость определяется субъективной оценкой человека в соответствии с его интересами и потребностями.

В том случае, если ценности разделяются группой людей, будь то семья, рабочий коллектив, социальное сообщество или социум в целом, именно они определяют поведение людей и обеспечивают их взаимопонимание и совместную согласованную деятельность.

Ценности являются основой культуры, ее ядром. При этом каждая социальная общность имеет свою иерархию ценностей. «Ценность — это субъективное значение, смысл, которым наделяется объект. Понятие «объект” в данном случае охватывает любое содержание, материальное и идеальное, реальное или воображаемое. Ценностью, таким образом, может быть товар, идея, другой человек, природный объект, теория и т.п. Чтобы получить статус ценности, этот объект должен иметь для кого-то какой-то смысл, он должен быть «прописан” в психике, сознании и быть зафиксирован как таковой в какой-либо форме» .

На рассматриваемом (втором) уровне изучения культуры мы имеем дело с провозглашаемыми ценностями.

Совокупность провозглашаемых ценностей является основой корпоративной культуры. Э. Шейн отмечает: «Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предложением, а последнее оправдает себя, и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение… подвергнется когнитивной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Наличие процесса такой трансформации, которая происходит лишь тогда, когда предлагаемое решение сохраняет свою действенность, что свидетельствует о «правильности” предложения и о его соответствии действительному положению вещей, приводит к забвению членами группы того, что некогда это предложение представлялось им спорным и неочевидным» .

Провозглашаемые ценности — это ценности сформулированные, озвученные, объявляемые, определяющие формы и способы взаимодействия людей в различных ситуациях.

В том случае, когда провозглашаемые ценности соответствуют базисным представлениям человека или группы людей (нижний уровень изучения культуры), их формальное озвучивание или словесное выражение способствует закреплению желаемых для организации принципов работы и поведения. Если провозглашаемые ценности противоречат базисным представлениям, являясь лишь результатом неких умозаключений отдельных руководителей организации или выражением их личного мнения, они не образуют системы, их элементы могут являться взаимоисключающими и не способствующими созданию сильной корпоративной культуры.

Система провозглашаемых ценностей создается высшим руководством организации: директорами, менеджерами высоких уровней управления, которые определяют, какие нормы, правила поведения и ценности должны стать общепринятыми, разделяемыми всеми членами организации.

Возможны ситуации, в которых менеджер провозглашает одни ценности, а его поведение свидетельствует о том, что он руководствуется совершенно иными соображениями, его поступки не согласуются с объявленными ценностями организации. В подобных ситуациях у сотрудников есть возможность критически рассмотреть провозглашаемые ценности, внести в них свои коррективы, что является положительным моментом для развития организации.

Традиционно под корпоративными провозглашаемыми ценностями понимают следующие.

  • 1. Миссия компании — формулировка взглядов лидеров на цель существования организации, направление ее развития, ее ценности и ключевые компетенции.
  • 2. Видение — описание желаемого результата деятельности организации, ее намерений, того, чем организация станет и чего достигнет в будущем.
  • 3. Принципы работы — установка правил взаимоотношений с основными целевыми группами (потребители, поставщики, государственные структуры и пр.), с которыми связана деятельность организации.
  • 4. Корпоративная этика — нормативы и правила поведения, регламентирующие деятельность сотрудников организации.
  • Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. С. 31
  • Шейн. Э. Организационная культура и лидерство. С. 38

Ценности являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворённость трудом и профессиональный престиж. Ценности приобщают персонал к основным целям организации, задачам, средствам, символам и знакам престижа.

Формирование любой организации начинается с определения базовых, исходных ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными интересами и потребностями сотрудников. Опыт большинства организаций показывает, что в них доминируют следующие ценности:

1. Максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

2. Стремление стать лучшими в своём деле.

3. Превосходное качество.

4. Победы над трудностями.

5. Добропорядочность по отношению к клиентам, к фирме, к коллегам и сотрудникам.

6. Добросовестное отношение к своей работе.

7. Способность и стремление к изменениям и постоянному развитию.

8. Забота о финансовом успехе фирмы (высокие доходы, низкие расходы).

9. Признание и поощрение успеха и вклада в успех каждого работника, подразделения.

10. Отношение к работникам как к личностям, а не как к винтикам в сложной машине.

11. Командная работа, развитие и укрепление партнёрских и дружеских отношений.

К ценностям американских компаний относятся: адаптивность, вежливость, внимание, инициатива, корректность, логика, напористость, осторожность, открытость, порядочность, исполнительность, прилежание, самостоятельность, собранность, совершенствование, сотрудничество, социальное равенство, творческий подход, честность, широта взглядов, экономия, юмор.

Среди ведущих индивидуальных ценностей сотрудников организации также выделяют: уважение коллег, удовлетворённость трудом, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность, профессиональная гордость и профессиональная честь. Существуют и свои специфические ценности в отдельных профессиях. Например, в медицине – сострадание, сохранение врачебной тайны; в юриспруденции – неподкупность и верность законам; в военной организации – патриотизм, долг, честь, верность слову; в журналистике – стремление к истине и её публичному раскрытию. Ранги ценностей сотрудников современной компании видны из таблицы 11.

Таблица 11 – Ранги корпоративных ценностей компании

Ценность Место в рейтинге
Интересная и разнообразная деятельность
Возможность применения личных способностей
Стратегическая деятельность
Возможность работать творчески
Самостоятельность в работе
Возможность самовыражения
Социальные контакты, работа с людьми
Желание больше руководить
Удовлетворение от руководящей деятельности
Большее влияние на деятельность коллег
Продвижение по службе
Больший доход
Возможность общения
Возможность риска
Статус в организации
Статус в семье

Различные культуры отдают приоритет разным ценностям. Это можно видеть из фрагмента, приведённого в таблице 12, составленной И. В. Андреевой по данным Кагана М. С.

Таблица 12 – Структура ценностей, имеющих первостепенное значение в разных культурах

Западные культуры Восточные культуры (включая Россию) Мусульманские культуры
Индивидуальность Материнство (женственность) Уровень в структуре власти
Уровень в структуре власти Уровень в структуре власти Мужественность
Мужественность Мужественность Коллективная ответственность
Деньги (богатство) Мощь государства Уважение к старшим
Пунктуальность Мир Патриотизм
Первенство Скромность Религия
Спасение, помощь Карма Авторитаризм
Активность, настойчивость Коллективная ответственность
Уважение к молодежи Уважение к старшим
Цвет кожи (национальность) Гостеприимство
Равенство женщин Сохранение среды
Человеческое достоинство Цвет кожи (национальность)
Эффективность, качество Святость пахотной земли
Религия Патриотизм
Образование Авторитаризм
Непосредственность

ЛЕКЦИЯ 3 по ТМ (блок 3 ОП)

2.1.3.Трудовое поведение, показатели отношения к труду (степень ответственности, добросовестность, дисциплинированность, инициативность, исполнительность, удовлетворённость). Главный критерий организационной деятельности и значимости личности: баланс «сколько привнёс – сколько взял».

2.1.4.Формулы экономического поведения: 1) максимум доходов ценой максимума усилий; 2) минимум дохода при минимуме усилий; 3) максимум дохода при минимуме усилий и т. д. Формула экономического поведения менеджера по отношению к работникам.

2.1.5.Восемь форм трудового поведения (типология МГУ): функциональное, целевое экономическое, организационно-регламентированное, целевое, стратификационное, инновационное, адаптационно-приспособительное, церемонально-субординационное, характерологическое (для самостоятельного изучения).

2.1.6.Типы работников (сверхнормативный, нормативный, субнормативный, ненормативный), их численность и формы трудового поведения. Рестрикционизм и стрикционизм (для самостоятельного изучения).

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх