Отношения с подчиненными

Две предыдущие передачи мы посвятили руководителю, его месту, роли и на конкретном примере рассмотрели, с какими трудностями может столкнуться руководитель. Сегодня мы более подробно остановимся на отношениях между руководителем и подчиненным, рассмотрим основные моменты, которые необходимо учитывать для эффективного взаимодействия между ними. И делать это мы будем с двух позиций: с позиции руководителя и с позиции подчиненного.


Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.
Так что же главное в отношениях «начальник-подчиненный»?
Прежде чем обратиться к этому вопросу, хотелось бы еще вернуться к тому, какую роль играет руководитель компании. Не секрет, что руководитель в организации существует для того, чтобы организовывать и направлять внимание своих сотрудников на задачу. В отношениях между начальником и подчиненным невероятно важную роль играет то, какую позицию по отношению к задаче играет руководитель. Если он не совсем четко представляет свою задачу, не находится с ней в контакте, ничего хорошего в этом случае не получается, и подчиненные очень хорошо и быстро это понимают. Внимание руководителя может быть слишком сильно направлено, например, на сотрудников, и в таких случаях задачу он будет видеть очень смутно, занимаясь выстраиванием межличностных отношений.
Кроме того, руководитель может направлять свое внимание на вышестоящего начальника, и тогда он не будет видеть ни подчиненных, ни задачи. Самые печальные ситуации возникают тогда, когда руководитель витает в своих мыслях, в собственной жизни, планирует свой отпуск, и тогда он не видит вообще ничего. Такой горе-руководитель становится большой проблемой для организации.
Есть признаки, по которым это можно определить. Сотрудники начинают сводить с ума руководителя, начинают чудить, начинается хаос и бедлам в отделе или в самой организации. Если нет каких-то рациональных объяснений того, почему в отделе непорядок или почему в подразделении плохо построена работа, стоит обратить внимание на то, насколько хорошо руководитель понимает и представляет, чем нужно заниматься. Это происходит бессознательно, на более глубоком уровне, и зачастую люди разводят руками, сами сотрудники не могут понять, что с ними происходит. Это тревожный сигнал, на него нужно обращать внимание.
Как на практике направить свой взор на задачу, чтобы при этом не допустить непорядков в коллективе, и чтобы поглядывать на вышестоящее руководство?
На самом деле, в сторону руководства поглядывать вообще не нужно. В консультировании организаций я часто использую расстановки, и сталкиваюсь с тем, что когда руководитель среднего звена начинает оглядываться на вышестоящее руководство, это начинает злить вышестоящее начальство, которое рассчитывает на то, что задача будет выполнена. Вышестоящее руководство является ресурсом, поддержкой. Оглядываются на него тогда, когда не чувствуют уверенности в себе, и тогда надо задать себе вопрос, то ли место ты занимаешь в организации. Очень хорошо иметь поддержку вышестоящего руководства в качестве ресурса, но в своем подразделении руководитель должен быть богом: он там главный, он принимает решения и делегирует задания.
Здесь мы подошли к трем важным задачам, которыми должен заниматься руководитель. Одна из них планирование, для которого нужно хорошо и четко ориентироваться на задачу, четко и ясно понимать большую задачу, уметь заниматься стратегическим планированием в рамках своего подразделения и при этом иметь контакт со своим коллективом.
На что должны быть нацелены подчиненные?
Точно так же будет не очень хорошо, если подчиненные будут слишком много внимания обращать на руководителя или межличностные отношения.
Зачастую подчиненные, действительно, слишком нацелены на руководителя. Как правило, этот руководитель любит все держать в своих руках, и невольно не задача предприятия выполняется, а делается так, чтобы угодить руководителю.
Эта схема не очень полезна для успешной деятельности и функционирования организации. Зачастую руководитель, который доминирует, слишком контролирует и считает, что никто, кроме него, с этим не справится, не совсем в ладу со своими родителями. Хороший руководитель должен ладить со своей собственной семьей, иначе он будет пытаться быть лучше, чем его собственные родители. Если заглянуть чуть глубже в историю подобных руководителей, оказывается, что они пытаются изо всех сил доказать родителям, что они лучше, чем они. Это малоэффективно, плохо отражается на работе самой организации и вредит ее работе. Есть другой момент, обратный этому, когда руководитель все берет на себя, тянет всю работу. В таком случае можно сказать: когда начальник слишком много берет работы на себя, тогда его работники слишком много кофе пьют. Людям нечем заняться, и тогда они начинают заниматься второстепенными вещами.
Что упускает руководитель, когда начинает выполнять обязанности подчиненных?
Упускает все. Он как рабочая лошадка выполняет чужую работу, не видит своих подчиненных. Как правило, речь идет о синдроме хорошего мальчика, который все сделает сам, и причиной этого может быть глубокое детское желание, чтобы его похвалили за то, что он хорошо сделал работу. Множество проблем, которые возникают в организациях, базируются на том, что мы принесли из семьи и из детства. Человек будет перегружен, будет очень сильно уставать, не будет эффективного взаимодействия с подчиненными. Это на какое-то время работающая схема, но в долгосрочной перспективе приводит к возникновению проблем как у самого руководителя, так и у всей организации.
Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.
Как сделать так, чтобы взаимодействие начальника и подчиненных было более успешным?
Самое главное – то, что все знают, но очень часто упускают, — это уважение. Без взаимного уважения ничего не будет ни в одной сфере деятельности. Со стороны начальника уважение к подчиненным будет проявляться в том, что он сам хорошо займет свое место: раз уж ты впрягся в эту упряжку, будь добр, понимай задачу и тяни, но свою упряжку, занимай это место не из-за отдельного кабинета и зарплаты, а из-за того, что у тебя есть таланты и умение направлять людей на выполнение определенных задач. Таким образом, начальник должен ориентироваться на задачу, четко и ясно ее видеть, должен планировать, видеть своих подчиненных и делегировать им задачи. Затем нужно оставить в покое своих сотрудников, чтобы те выполняли свои задачи. Начальник на этом этапе должен держать руку на пульсе. Нужно уметь давать своим подчиненным возможность делать какие-то ошибки и исправлять их и давать им шанс самим справляться с какими-то вещами.
На следующем этапе должен быть контроль выполненной работы и задач. В фильме «Москва слезам не верит» героиня Алентовой на оправдания подчиненных сказала замечательную фразу: «Меня не интересует, почему вы этого не сделали. Меня интересует, когда вы это сделаете». Отличная позиция для начальника. Наиболее ясные отношения и наименьший эмоциональный подтекст – это и есть уважение.
А как могут подчиненные выражать свое уважение к начальнику?
Те, кто служили в армии, помнят негласное правило: командир всегда прав. Если перевести это на организацию, можно сказать, что подчиненные должны понимать, что, пункт один: начальник всегда прав. Пункт два: если начальник неправ, смотри пункт один. Если вам не нравится ваш начальник, вы всегда можете поменять свою работу. Если ты работаешь на этом месте, будь добр, выполняй. Часто бывает, что человек уходит с одной работы, потому что ему не нравится начальник, потом уходит с другой по этой же причине. Такому человеку я бы порекомендовала опять же подумать, в ладу ли он со своими родителями: начальник – это тот, кто выше нас по статусу, точно так же, как выше нас по статусу наши родители. Очень часто людям, недовольным руководителями, нужно навести порядок в своей жизни, упорядочить отношения с родителями, тогда и с начальником все будет в порядке.
Скажу из своего опыта: чем хуже руководитель, тем лучшую школу жизни ты проходишь. Ты учишься выстраивать с ним отношения, а это очень полезно.
Совершенно верно. Не бывает в жизни и в профессиональной деятельности ровно вымощенной дорожки – всегда есть какие-то препятствия, выщербленные камни, и сложные люди попадаются для того, чтобы понять: принимаю ли я этот вызов, и тогда в собственном и профессиональном развитии перехожу на другую ступень, или я не справляюсь, и тогда хожу по кругу. Вместо того, чтобы ругать начальника и искать его недостатки, нужно подумать, какой вклад я вношу в то, что у нас создается конфликтная ситуация, и что я могу сделать для того, чтобы решить эту проблему.
В нашем менталитете очень развито восприятие белого и черного: все хорошо – значит, хорошо, а начальник замечание сделал, значит, я не справляюсь, бросаю работу, я ни на что не годен. Или бывают ситуации, когда у сотрудника и так работы много, а начальник дает еще. Тогда начинается паника, человек не знает, что делать, сидит недовольный, а к начальнику боится пойти. Начальник тоже человек, и с ним можно и нужно разговаривать, но не на эмоциях, а четко и ясно аргументировать свою позицию. Нужно уметь разговаривать и направлять в общении с начальником свое внимание на то, чтобы договориться, прийти к консенсусу, чтобы было лучше всем, а не мне конкретно. Это важно, потому что выгода должна быть не для одного конкретного человека, а для компании в целом. Например, компания развивается, нужны дополнительные вливания, и нужно не просто молча уменьшить зарплату или нагрузить работой. Очень хорошо будет начальнику собрать коллектив и объяснить, что ставятся новые задачи, идет развитие организации и на какое-то время всем нужно немного затянуть пояса. Причем, будет хорошо, если пояса затянут все сотрудники, в том числе и начальник. Масса людей идет на подобные вещи, когда к ним относятся уважительно, делают их причастными к развитию организации.
Хорошо, если есть уважение. Наш пользователь Александр изложил свою ситуацию: «Какой стиль руководства наиболее эффективен в случае дефицита кадров по специальности, востребованной на предприятии? Десять лет работаю в такой атмосфере, и не могу выработать необходимый стиль. Практически каждый работник, даже самый порядочный, не сдерживается и скатывается в форму шантажа относительно материальных вопросов, трудовой дисциплины и так далее. Что делать?»
У меня возникает подозрение, что речь идет о случае, когда руководитель не совсем занял свое место, когда, возможно, он слишком много внимания уделяет тому, чтобы пойти навстречу и сделать все для подчиненных. Сотрудники сразу начинают это чувствовать и теряют уважение. Начальник должен быть не авторитарен, но должен пользоваться авторитетом у своих сотрудников, должен занимать это место, понимать, для чего здесь находится, и соблюдать дисциплину и субординацию. Субординация – это четкое понимание того, где ты находишься, понимание своей роли и места. Если он это будет понимать в отношении себя и своих подчиненных, тогда он сможет и им донести их место и их роль. Если на протяжении десяти лет люди уходят, а человек не может найти свой стиль руководства, то, наверное, не в сотрудниках дело, а в нем. Если эта специальность важна для организации, приносит ей прибыль, то нужно подумать о том, чтобы труд специалистов оплачивался достойно. Кто сказал, что это шантаж? В Германии, например, есть компьютерные организации, где разработчики программ получают больше, чем директор этой компании. И это нормально, так должно быть.
Я бы посоветовала Александру обратиться, в первую очередь, к себе, к тому, свое ли место он занимает, и что нужно сделать для того, чтобы на самом деле занять место руководителя.
Давайте подытожим тему «начальник – подчиненный».
И начальнику, и подчиненному нужно учитывать то, что работа должна базироваться на уважении друг к другу, на сохранении субординации, на том, что каждый должен занимать свое место, четко и ясно понимать свои задачи.
Читайте по теме:
Формула успеха: Закономерности эффективной работы организации
Формула успеха: Руководитель – это одиночка, ему нельзя дружить с подчиненными
Формула успеха: Руководитель как главное лицо организации (продолжение)

Впервые функции и принципы менеджмента описаны известным французским менеджером Анри Файолем (1841–1925). Опираясь на свой многолетний опыт управленческой деятельности в качестве руководителя крупной горной компании, он разработал систему управления большой организацией, которую изложил в книге «Основы индустриального управления» (1916 г.). В ней определены главные функции менеджмента – планирование, организация, руководство, координация и контроль. А. Файоль разработал следующие принципы управления:
1. Разделение труда. Работа должна распределяться между исполнителями в соответствии с технологией.
2. Властные полномочия. Право отдавать приказы и обязанность сотрудников подчиняться.
3. Трудовая дисциплина.
4. Единоначалие. Исполнитель должен получать приказы только от одного лица.
5. Подчинение личных интересов общим. Цели организации превыше всего.
6. Единство цели. Действия по достижению цели должны быть определены для каждого исполнителя.
7. Вознаграждение за труд.
8. Централизация. Степень централизации должна соответствовать обстановке.
9. Иерархия подчинения. Она обязательна сверху донизу.
10. Порядок. Каждая вещь, каждый работник на своем месте в нужное время.
11. Справедливость. Справедливость и добропорядочное отношение к каждому работнику.
12. Стабильность рабочего места. Каждый работник должен быть спокоен за свое рабочее место.
13. Инициатива. Менеджеры обязаны побуждать работников к инициативным действиям
14. Корпоративный дух. Необходимость воспитания у работников чувства причастности к своей организации.
Среди многих современных подходов к менеджменту, как к теории и практике управления, преобладающей является теория системного и ситуационного (операционального) управления. Она базируется на пяти основных функциях: планировании, организации, комплектовании штатов (кадров), руководстве и контроле.
Планирование представляет собой такую функцию, которую выполняют руководители и соответствующие службы, когда принимают решения о подборе людей, объектов, технологий, методов организации труда. Оно служит также для выбора соответствующего момента действий, условий, места и определения объема затрат для эффективного использования ресурсов. Планировать – значит разработать схему будущей деятельности организации.
Процесс планирования деятельности предприятия включает следующие этапы: выяснение возможностей (ресурсов, производства, мощностей); определение целей конкретных планов (конечных результатов); установление основных параметров плана; выбор оптимального варианта направления деятельности; оценка альтернативных направлений деятельности; разработка программ и правил выполнения плана, а так же включает в себя прогнозирование, моделирование и программирование.
Вторая функция менеджмента – организация деятельности трудового коллектива: определение видов деятельности, необходимых для достижения цели каждого подразделения; их группирование; закрепление созданных групп за теми или иными подразделениями и менеджерами; выдача заданий и инструктаж по выполнению соответствующих видов деятельности; обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали (структура организаторской деятельности раскрыта нами выше).
Кадровая функция состоит в том, чтобы обеспечить комплектование штатов, назначить на должности, предусмотренные организационной структурой, компетентных специалистов. В эту функцию входят: учет, оценка и отбор кандидатов на должность; установление заработной платы; профессиональная подготовка и различные виды повышения квалификации; профессиональный рост, аттестация кадров; продвижение по службе и перемещение кадров; современные подходы к обучению персонала, включая менеджеров.
Следующая функция – руководство – касается вопросов делегирования полномочий, межличностных отношений между руководителями и подчиненными в коллективах, выбора методов и стиля руководства. Руководство предполагает стимулирование и мотивацию, т. е. деятельность по созданию устойчивых побудительных мотивов к высокоэффективному труду (деятельность специалистов и руководителей по мотивации трудовой активности раскрыта в отдельном параграфе).
Заключительная функция – контроль – означает оценку и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы результаты работы соответствовали запланированным. При этом производится сопоставление результатов с целями и планами, появляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по их корректировке достигается выполнение намеченных программ и целей. Важнейшими элементами контроля являются учет и анализ. С помощью учета ведутся наблюдения, сбор и обработка данных, характеризующих управляемый процесс.
К контролю, как к одной из основных функций менеджмента, предъявляется ряд требований. Он должен быть систематическим, оперативным, объективным и экономичным. Контроль не должен быть тотальным. В противном случае он подавляет самостоятельность и инновационную активность сотрудников. Хорошо организованный контроль осуществляется открыто. Подчиненные знают, кто их контролирует, в какой форме реализуется контроль, каковы основные его средства. Контроль есть проявление внимания к сотруднику, к его трудовым достижениям. Недопустимо использование контроля как карательного средства в работе с персоналом. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя, они важны для сотрудника как значимая производственная информация, как оценка труда и стимула для дальнейшей работы.
Конкретные функции и задачи, содержание деятельности менеджера зависят от его статуса, занимаемой должности и специфики производства. Вместе с тем отмеченные выше функции выполняются менеджерами всех рангов, в том числе руководителями первичных трудовых коллективов (коллективы бригад, участков, лабораторий, отделов и т. д.), которыми становятся, как правило, выпускники технических вузов.
Для того чтобы успешно руководить людьми, необходимо систематически изучать и оценивать их квалификацию, личностные качества, индивидуально-психологические особенности и, учитывая эти особенности, использовать адекватные методы и приемы воздействия на отдельных членов коллектива, распределять обязанности и задания, организовать их качественное выполнение, своевременно осуществлять контроль, оценку и стимулирование труда. Руководителю первичного коллектива необходимо также заботиться о сохранении нормального социально-психологического климата, улучшении межличностных отношений, формировании здорового общественного мнения, укреплении трудовой дисциплины, искоренении всякого рода нарушений в деятельности людей. Таким образом, руководитель трудового коллектива одновременно выступает и как технический специалист, и как организатор (менеджер), и как воспитатель (психолог и педагог).
Есть и другие подходы к анализу управленческой деятельности менеджера. По мнению Г Минцберга, в процессе профессиональной деятельности менеджер играет серию специфических ролей, объединяемых в три группы – межличностные, информационные и роли по принятию решений. Они выглядят следующим образом:
1. Межличностные роли. Менеджер как руководитель подразделения осуществляет представительские действия юридического и социального содержания; как лидер группы – ведет деловое общение с сотрудниками, воспитывает их и формирует мотивацию труда; в качестве представителя организации – поддерживает отношения с другими организациями и общественностью.
2. Информационные роли. Менеджер собирает и анализирует всю информацию, имеющую отношение к своей организации, а затем передает ее своим сотрудникам. Кроме того, он выступает в качестве оратора (докладчика, лектора, ведущего) на совещаниях, семинарах, конференциях, презентациях, выставках и т. д.
3. Принятие решений. Менеджер как антрепренер осуществляет действия по вопросам инновации и реорганизации, принимает необходимые меры в условиях осложнений и затруднений. В качестве распорядителя он распределяет между людьми и подразделениями материальные, финансовые и другие ресурсы. Менеджер является также участником переговоров по деловым вопросам.
Сколько времени тратят менеджеры на выполнение тех или иных функций? Это зависит от уровня управления и специфики производства. Исследования, проведенные Чарльзом Макдональдом на американских предприятиях, показали, что рабочее время менеджера среднего уровня (руководителя отдела или цеха, директора небольшой фирмы) примерно распределяется следующим образом (см. табл. 1).
Таблица I

Рабочее время менеджера


Из таблицы видно, что на выполнение управленческих функций (1, 3, 4, 6, 10) менеджером среднего уровня тратится 53 % рабочего времени; на различные формы делового общения (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) – 28 %, на выполнение педагогических функций (2, 7) – 19 %.
Академик P. X. Шакуров, анализируя деятельность руководителя, выделяет три группы функций управления: 1) целевые, 2) социально-психологические и 3) операционные. К целевым функциям, по его мнению, относятся производственные функции руководителя (создание необходимых условий и организация производственного процесса); социальная функция, ориентированная на удовлетворение материальных и духовных потребностей и интересов работников.
Социально-психологические функции включают: организацию трудового коллектива для совместной деятельности, его сплочение; активизацию и мотивацию трудовой деятельности; ее совершенствование; развитие самоуправления в коллективе.
Среди операционных функций управления выделены: планирование, инструктирование и контроль.
Таким образом, в подходе P. X. Шакурова к анализу управленческой деятельности менеджера прослеживаются наряду с традиционными функциями управления социальные и социально-психологические функции, направленные на развитие личности каждого работника и трудового коллектива в целом.
Нами также предпринята попытка уточнить функции, выполняемые руководителями подразделений на промышленных предприятиях. Путем анализа управленческой деятельности, изучения соответствующей отечественной и зарубежной литературы, опроса руководителей на предприятиях составлен перечень задач, решаемых ими при выполнении своих функций. К ним относятся:
1. Управленческие задачи:
– определение целей деятельности трудового коллектива;
– планирование коллективной работы;
– выдача заданий сотрудникам; организация их совместной деятельности;
– контроль выполнения работ и оценка результатов;
– мотивация трудовой активности сотрудников, материальное и моральное стимулирование труда;
– обеспечение трудовой дисциплины и правопорядка;
– сбор, обработка и анализ информации; подготовка и принятие управленческих решений.
2. Коммуникативные задачи:
– установление нормальных взаимоотношений с людьми; деловое и неформальное общение с ними; управление эмоциями; понимание психологического состояния собеседника и адекватная реакция на него;
– учет в коммуникации социальных и психологических особенностей людей (возраста, пола, профессии, уровня образования и общей культуры, национальности, образа жизни, круга интересов, черт характера и др.);
– подготовка и проведение бесед, совещаний, инструктажа, дискуссий, переговоров, «мозгового штурма», деловых игр; устные выступления (публичная речь) без текста, использование технических средств коммуникации;
– составление деловых писем, служебных записок, планов, отчетов и т. д., анализ корреспонденции;
3. Социально-психологические задачи:
– изучение и выявление индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника в первичном коллективе, осуществление индивидуального подхода к сотрудникам;
– своевременная оценка психологического состояния трудового коллектива, формирование благоприятного социально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций;
– анализ и улучшение социальной и социально-психологической структуры трудового коллектива, изучение и формирование общественного мнения; участие в планировании и реализации социального развития трудового коллектива;
4. Задачи комплектования кадров:
– подбор, расстановка и продвижение кадров, оптимизация текучести кадров;
– участие в подготовке, повышении квалификации и переподготовке кадров;
– ускорение профессиональной и социально-психологической адаптации молодежи в трудовом коллективе;
– изучение и оценка труда и качеств личности каждого сотрудника, составление устной или письменной характеристики деятельности и личности специалиста, участие в аттестации кадров;
– формирование резерва руководящего состава;
5. Социально-педагогические задачи:
– создание условий для развития и использования творческого потенциала, квалификации, опыта и способностей каждого работника;
– повышение общеобразовательного, профессионального и культурного уровня сотрудников;
– вовлечение их в различные формы самоуправления, общественной работы, самодеятельного творчества, физической культуры и спорта;
– улучшение условий труда, быта и отдыха сотрудников, развитие социальной инфраструктуры предприятия, проявление заботы о нормальном психологическом и физическом состоянии каждого сотрудника;
– трудовое и нравственное воспитание молодых рабочих, наставничество;
– подготовка и проведение занятий в системе экономического и технического образования рабочих.
Для успешного решения управленческих задач в трудовых коллективах менеджеры должны знать социальную психологию коллектива, психологию личности, социальную психологию управления, психологию общения и производственную педагогику; они должны уметь использовать эти знания в работе с людьми.

Понятие «руководство» — является одним из центральных понятий в теории организации и теории управ­ления. Определение понятия многогранно, оно отображает концептуальные особенности рассмотрения места, значения и функций руководства в деятельности организации различными школами научного управления

Существует несколько основных граней определения рассматриваемого понятия, в частности:

— руководство может быть представлено как персонифицированная деятель­ность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управле­нием персоналом;

— руководство является типом организационного поведе­ния, обусловленного определенным должностным статусом и предусматрива­ющим властные полномочия;

— руководство есть проявление лидерст­ва в системе формальных отношений;

— руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Современное определение понятия более лаконично: руководство — это осуществление ответственного и квалифицированного управления в коллективе, организации, на предприятии.

Важнейшим признаком руководства как процесса выступает личность руководителя, главной целью которого является направление усилий кол­лектива на достижение общих целей.

Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т. е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди кото­рых необходимо выделить следующие: административная, страте­гическая, экспертно-консультативная, инновационная, представи­тельская, коммуникационная и социальная. Разберемся в содержа­нии названных выше функций.

Административная функция является одной из наиболее значи­мых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «адми­нистратор» буквально означает «управитель», человек, выполняю­щий управленческую работу.

Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на четыре этапа: планирование, организация, мотивация (исполнение) и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в админист­ративную функцию входит пять подфункций:

— планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;

— организационная, связанная с созданием необходимых усло­вий деятельности, — распределение среди исполнителей полномо­чий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;

— стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за ус­пешно выполненную работу, наказание за провинности;

— контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и ко­нечных результатов деятельности организации, проведение ее не­обходимой корректировки.

Все большее значение приобретает инновационная функция, тес­но связанная с экспертно-консультативной. В процессе ее реализации руководи­тель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организа­ции и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным. Указанные две функции лежат в основе стратегического развития организации. Реализация руководителем аналогичной функции выступает как необходимое условие построения перспектив оптимального развития организации и сохранения ее устойчивости и конкурентоспособности.

Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вы­шестоящим руководством, администрацией). Эта сторона предста­вительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, пред­ставительская функция может реализовываться в активности руко­водителя за пределами его организации, т. е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей это деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива».

В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, рас­пространение деловой информации, проведение переговоров и др.

Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни ор­ганизации выводит на одно из первых по значению мест социаль­ную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты по­ведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В рамках рассмотренных функций для руководителя определены:

— соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руково­дством;

— круг подчиненных и степень их участия в подготовке доку­ментов различного уровня;

— полномочия во внешних контрактах.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое зна­чение. Так, в период создания или перестройки организации, преж­де всего, нужны руководители-предприниматели, создающие кон­цепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увле­кающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способ­ности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие исходя из текущих реалий пла­ны и программы развития, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организа­торскую, координирующую, контролирующую деятельность с по­мощью приказов, поощрений и наказаний.

В работе руководителя много привлекательного. Она предостав­ляет широкие возможности для развития личности, для принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а так­же престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе ув­лекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и на­метив план действий, организовать ее выполнение силами подчи­ненных, проконтролировать и оценить их действия.

В современной теории организации руководители классифицируются:

— по функциональной принадлежнос­ти — на линейных (возглавляют подразделения, занятые выпуском продукции или оказанием ус­луг) и функциональных ру­ководителей (отвечают за деятельность подразде­лений, состоящих из узких специалис­тов — профессионалов, обеспечивающих работу организации и ее основных под­разделений). Линейная структура предполагает, что органы нижележащих уровней управления находятся в непосредственном подчинении у руководителя вышестоящего уровня. Непосредственный начальник наделен всеми полномочиями, сосредоточивает в своих руках все функции управления, несет ответственность за результаты всей деятельности, должен обладать многими качествами;

— по уровню властных полномочий — на руководителей высшего, среднего и низ­шего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой де­ятельности (стратегической, текущей и оперативной; программные и координа­ционной и др.). В современных ор­ганизациях права, властные полномочия, средства контроля и подчиненность обычно определяются в соответствии с нормативными документами. Например. Программно-целевая структура управления создается на время реализации определенных управленческих программ (проектов) внутри организации. Руководителю программы подчинены все элементы структуры, имеющие отношение к проекту. Эдхократическая организация применима в нестандартных ситуациях при выполнении сложных работ. Компетентность — главная ценность, цели напряженны, выбираются самими исполнителями, ими же и контролируются, каждый отвечает за свои действия… Риск и вознаграждение делится между участниками. Высокая свобода действий, но и качество высокое.

Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей высшего, среднего и низшего звена. В пер­вом подходе — универсалистском — опре­деляются общие черты деятельности, ха­рактерные для руководителя любого уровня, например универсальные управ­ленческие функции и специальные каче­ства (А. Файоль).(Подробнее см. Приложение 2)

Другой версией универсалистского подхода является ролевая модель руко­водителя, например известная модель Р., предложенная Г. Минцбергом, в которой деятельность руководителя представлена как дискретная (прерывистая). Г. Минцберг связывает ее с выполнением разно­родных социальных ролей. Он выделяет три блока, включающих 10 ролей руко­водителя в организации:

— межличностные роли (собственно руководитель, лидер, посредник);

— информационные роли (по­лучатель информации, распространитель информации, представитель организации во внешней среде);

— роли, выполняемые им в связи с принятием решений (ини­циатор изменений, устранитель пробле­мы, возникшей вне сферы его контроля, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры в процессе распределения ресурсов).

Содержательный и эмоциональный фон ролей, выполняемых руководителем в организации, во многом определяется стилем руководства, который свойственен руководителю.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Существует ряд теорий об основах формирования управленче­ских стилей. Стили управления складываются под влиянием кон­кретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т. е. обусловленные одним фактором, и «много­мерные», т. е. учитывающие два и более обстоятельств при по­строении взаимоотношений «руководитель — подчиненный», сти­ли управления.

К одномерным стилям управления относятся: авторитар­ный (или директивный), демократический и либеральный.

Краткая характеристика «одномерных» стилей управления, предложенная исследователем Э. Старобинским, дана в табл. 2.

Таблица 2.

Здравствуйте, дорогие посетители сайта!

Сегодня пойдет речь о таком вопросе кодекса корпоративной этики, как взаимодействие с руководителем. Я написал эту статью, безусловно, для боссов и она содержит минимально необходимую информацию, которая разъясняет подчинённым основные правила «игры» в компании. По большому счёту, чем меньше компания и чем более авторитетней в личностном и профессиональном плане руководитель, тем менее нужны разнообразные стандарты и кодексы, регламентирующие различные сферы деятельности компании. В маленькой компании никаких проблем вообще не должно возникать – собственник/нанятый директор лично принимает людей на работу и при небольшой численности коллектива в 99,9 % случаев сам способен поставить «планку» общения и урегулировать любой вопрос.

Однако по мере роста компании стандарты становятся просто необходимыми – на промежуточные руководящие должности неизбежно приходят люди с несбалансированными личными и профессиональными качествами, в текучке кадров в компании неизбежно формируется «разношерстный» коллектив с весьма разными представлениями о культуре взаимоотношений. Становится важным совсем не авторитет руководителя, а налаженные стандарты и технологические процедуры, обязательные к выполнению сотрудниками в процессе работы. О процедуре взаимодействия с руководителем и пойдет речь ниже.

Для удобства восприятия я представлю информацию в виде нумерованного списка, готового к «употреблению» в качестве стандарта компании. В принципе, необходимо только перенести его на фирменный бланк и при необходимости немного актуализировать под конкретные нужды. В конце каждого абзаца я дам краткий комментарий с позиции жизненных реалий, который, разумеется, не нужно включать в стандарт. Итак, поехали.

  • Общение должно быть УВАЖИТЕЛЬНЫМ

Без панибратства и заискивания, с выдержкой определенной дистанции, которая подчеркивает Ваше достоинство и достоинство Вашего руководителя. Не нужно дрожать перед ним от страха, но и по плечу хлопать не стоит.

Комментарий: в данном случае слово «Уважительным» по сути является синонимом «Дистанцированным», по факту мало кто из сотрудников уважает своего босса по вполне понятным причинам (каким бы он прекрасным ни был). Сдержанное, дистанцированное и корректное общение на основании адекватной самооценки и принятия ассертивных прав личности является тем самым ключом к спокойной и эффективной работе в коллективе.

  • Обращение должно быть УМЕСТНЫМ – как ситуации, так и времени

Не нужно хватать руководителя в коридоре за рукав или вламываться в кабинет, но и отправлять других, менее компетентных работников для решения Вашего вопроса не стоит. Стоит дождаться, когда он будет на своем рабочем месте и готов разговаривать с Вами, и обратиться к нему в этот момент. Также уместным будет заранее договориться о встрече, чтобы не нарушать его планов.

Комментарий: рабочий день любого руководителя весьма жестко распланирован, это факт. Поэтому бесцеремонность и настойчивость подчиненных в плане срочного общения с руководителем весьма напрягает. Если сотруднику необходимо решить вопрос, то к его услугам телефонная связь, электронная почта и текстовые сообщения. Если у начальника нет фиксированных часов приёма, то самый эффективный способ – спросить об уместности визита (разговора) посредством вышеуказанных технологий. Адекватный руководитель сам назначит время встречи или предложит зайти незамедлительно. И, конечно, хоть и не стоит, но напомню, что свои вопросы каждый должен обсуждать сам, а не посылать коллегу с «челобитной». Тем более, по личным вопросам.

  • Общение должно быть ТАКТИЧНЫМ

Не нужно ставить руководителя в рассылку, где обсуждаются подготовительные этапы (делается «домашняя работа»), тем более — делать это в нерабочее время по вопросам, которые могут быть решены в стандартные рабочие часы. Имеет смысл сообщить ему уже о проработанном и согласованном между подразделениями предложении.

Комментарий: в данном случае под тактичностью общения подразумевается избавление вышестоящего начальника от лишней (и подчас, весьма отвлекающей) информации. Принцип простой – нечего сказать, не пиши. Ни один адекватный босс не будет работать за подчинённых, тем более в свой выходной. И подчинённые обязаны это понимать.

  • Письменное обращение должно быть КРАТКИМ, ВНЯТНЫМ И СОДЕРЖАТЕЛЬНЫМ

Не нужно вместо Вашего объяснения пристегивать большое количество объяснительных от Ваших подчиненных, тем более – пересылать их без единого сопроводительного слова. Вместо этого стоит написать Вашу краткую характеристику, оценку ситуации и предложить оптимальные, с Вашей точки зрения, варианты ее решения.

Комментарий: «Краткость — сестра таланта». Антон Павлович Чехов

У многих руководителей (и у меня в том числе) нет ни времени, ни желания читать «трактат о явлении духов», плохо написанный и невнятно сформулированный. Причина проста – необходимы совершенно необязательные усилия, чтобы разобраться в ситуации, которую подчинённый не смог внятно описать (весьма часто по причине банальной лени). А отсутствие каких-либо предложений (вариантов) решения проблемы может вызвать негативную реакцию. И ведь, действительно, за что человеку я плачу деньги?

  • Встречу с руководителем нужно ЗАРАНЕЕ ГОТОВИТЬ

Иметь повестку, ведущего совещание, докладчика по каждому вопросу, ведущего протокол и подводящего итог встречи. Не нужно считать, что встречу обязан вести присутствующий на ней руководитель.

Комментарий: данный пункт относится к разнообразным производственным совещаниям на уровне группы, отдела и т.д. Грамотная подготовка встречи — залог её оперативности и конструктивности. В коллективе должен быть «застрельщик» подготовки совещаний на уровне повестки/протокола. Начальнику заниматься этими вопросами совершенно неинтересно и муторно, инициативный же работник свой бонус при адекватном начальнике получит.

  • Если руководитель ВОВЛЕКСЯ в непосредственное исполнение ВАШИХ обязанностей

Это повод не расслабиться, а задуматься, что Вы делаете не так и, как можно скорее вернуть себе инициативу исполнения своих прямых обязанностей. Необходимо учитывать то, что когда Вы выполняете одну очень важную задачу, Ваш руководитель – десяток не менее, а обычно — более важных задач.

Комментарий: это повод для подчинённого мгновенно максимально собраться и сделать всё возможное и невозможное для того, чтобы босс как можно быстрее потерял романтическую вовлеченность в исполнение обязанностей этого самого подчинённого. Иначе следующим шагом будет увольнение – у руководителя нет ни времени, ни желания решать за подчинённого задачи, за выполнение которых компания платит сотруднику дважды в месяц вполне реальные деньги.

  • Вопросы, требующие приятия решений, должны быть ПРОРАБОТАНЫ

Руководству должно быть представлено необходимое и достаточное количество информации для принятия решения, должны быть предложены адекватные варианты решения и отмечен наилучший из них. Не нужно считать, что участие руководителя в каком-либо процессе автоматически делает его ответственным за успешное решение стоящей перед Вами задачи.

Комментарий: подчинённым весьма трудно понять, что руководитель главным образом принимает решения и несёт за них всю полноту ответственности. А подчинённым (как специалистам в своём деле) как раз платят за подготовку и предоставление информации, разработку вариантов решений и рекомендаций самого оптимального из них. Проработанность вопросов и предложений – весьма наглядный показатель эффективности работы коллектива.

  • НЕ СТОИТ делать руководителю ЗАМЕЧАНИЙ или критиковать его

Особенно в присутствии других лиц – Ваших коллег или партнеров Компании. Помните, что этим Вы наносите ущерб репутации руководителя, Компании и своей собственной. Подумайте о том, что если он Ваш руководитель, то это уже определяет его высокий профессионализм. Иначе на его месте были бы Вы.

Комментарий: если отвлечься от пафоса, здесь обязательно следует уточнить – не стоит делать замечаний или критиковать публично. Один на один допускается любой взаимоприемлемый разговор – право каждой стороны высказать любую критику и накипевшее. Ассертивные права личности никто не отменял. Критика со стороны подчинённого может быть вполне обоснованной, тем более, что по моим личным наблюдениям, очень многие руководители, находясь в плену «звездной болезни», ведут себя с подчинёнными откровенно по-хамски. Способность выслушать критику оппонента вне зависимости от занимаемой должности и социального статуса, на мой взгляд, и есть признак зрелой личности.

  • Помните, что Ваш руководитель — ЧЕЛОВЕК

Помимо сложностей, которые создает руководителю управление Компанией или подразделением, у него бывают еще и сложности личного порядка и, также как и у Вас – индивидуальные особенности. Учитывайте это. Относитесь к руководителю так, как Вы хотели бы, чтобы Ваши подчиненные относились к Вам.

Комментарий: подчинённые должны понимать, что начальник – прежде всего человек, со своими слабостями, проблемами, семейными неурядицами, периодическим омерзительным настроением, стрессами и др. Умение чувствовать ситуацию и достойно вести себя в любых условиях и создают отдельным подчинённым все условия для карьерного роста.

На сегодня всё, коллеги. Если у Вас возникнут вопросы, буду рад на них ответить.

Искренне Ваш

Владимир Якимов

Если вы читаете эту статью, то вполне можно предположить, что вы а) руководитель, б) собираетесь стать руководителем, в) человек который пишет реферат или курсовую работу на тему «функции руководителя».

В последнем случае вам проще обратиться к каким-то другим источникам, которые содержат в себе много малопонятных и далеких от жизни теоретических выкладок о том, каковы же главные функции руководителя. В этой статье вы найдете только практичную информацию, которая проверена многолетним опытом реального управления и консультирования и подойдет она тем, кто действительно хочет разобраться, каковы же основные функции современного руководителя.

Для начала стоит узнать 5 классических функции руководителя (их называют также классическими функциями менеджмента), которые изучают в институтах и на всевозможных курсах и семинарах для управленцев. Сформулировал эти классические функции один из основоположников научной теории менеджмента — Анри Файоль в 1916 году.

Француз Анри Файоль (1841–1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом и вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и другими специалистами создал научную теорию управления.

Одно время очень популярны были плакаты в кабинетах руководителей со словами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах собственно и отражены все классические функции руководителя:

Планирование («прогнозирование и планирование») — это функция руководителя № 1. Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы: где мы находимся сейчас? Куда хотим идти? Как это сделать?
А иначе получится как у Алисы Льюиса Кэрролла:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно … — сказала Алиса.

— Тогда все равно куда и идти,— заметил Кот.

— … только бы попасть куда-нибудь,— пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь,— сказал Кот.— Нужно только достаточно долго идти…

Организация — в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).
Руководство (в разных источниках используются также термины «сопровождение», «распределение», «мотивация») — это функция руководителя, включающая в себя распределение и постановку задач, закрепление зон ответственности, побуждение сотрудников к работе.
Координация — это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).
Контроль — это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от запланированных показателей?
Функции руководителяПоследнее время часто вместо 5-ти выделяют 4 классических функции руководителя, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль.

Классические функции руководителя по-прежнему актуальны и ежедневно наполняют работу любого руководителя, хотя они и были сформулированы почти 100 лет назад.

Но для современного управления в таком виде этих функций не достаточно! Ведь за прошедшие 100 лет мир вокруг нас существенно изменился, и классические функции руководителя уже не отражают новых реалий. Подробно мы разбираем эту тему, рассматривая все произошедшие изменения, на моем тренинге «Результативное управление персоналом», который я регулярно провожу в центре «Синтон». Здесь давайте рассмотрим, как минимум, 2 глобальных изменения.

С одной стороны, ИЗМЕНИЛИСЬ ЛЮДИ:

Они стали увереннее в себе,
Они стали проще и гораздо чаще, чем раньше менять место работы,
Они стали выбирать, с каким руководителем они хотят работать,
Они стали чаще и больше хотеть роста, развития, реализации своего потенциала.
С другой стороны, ИЗМЕНИЛИСЬ СИТУАЦИЯ и, как следствие, ОЖИДАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ от сотрудников:

В результате развития частной собственности и бурного роста конкуренции руководителю стало крайне важно, чтобы результат постоянно рос. Чтобы «завтра» было лучше, чем «вчера».
Сегодня руководителей не устраивает «средний», пусть даже и хороший результат, они хотят, чтобы сотрудники делали максимум того, на что они способны.
Функции руководителяНапример, на одном из последних моих тренингов руководитель отдела продаж крупного холдинга говорил мне буквально следующее: «сейчас средний показатель продаж у меня в отделе 300 единиц, и есть у меня сотрудник, который продает 350, но при этом я точно знаю, что он легко может продавать и 400, и даже 500. Естественно, я крайне не доволен его показателем в 350! Что мне с ним делать? «

Долгое время работа руководителя состояла в том, чтобы отдавать приказы, наблюдать за тем, как они выполняются и привлекать людей к ответственности в случае их невыполнения. Но теперь, в ситуации, когда сотрудники стали увереннее и амбициознее, а руководители хотят от них максимального результата, такой подход к руководству уже не эффективен. Необходимо ПАРТНЕРСТВО руководителя и сотрудника, необходимо управление с акцентом на привлечение сотрудников к принятию решений, раскрытие их потенциала, создание рабочей атмосферы поддержки.

Всмотритесь в классические функции руководителя внимательнее и вы заметите, что там крайне МАЛО ЧЕЛОВЕКА. Человек рассматривается в них где-то рядом с «сырьем и материалами». Но в современном изменившемся мире не построишь эффективную систему управления без достаточно внимательного отношения к ЧЕЛОВЕКУ.

Сегодня в работе руководителя появляются новые функции (или под-фукнции), новые акценты, в которых раньше не было необходимости, а сейчас эти функции руководителя выходят на первый план, это:

Поиск и подбор подходящих людей, тех которые способны показывать максимальный результат. Конечно, подбор людей осуществлялся и раньше, но сейчас это приобретает особую важность.
Создание благоприятной рабочей атмосферы поддержки, в которой в полной мере реализуется потенциал сотрудников, используются на благо компании их способности. Построение системы, в которой есть возможности для роста и развития сотрудников.
Колоссальную важность приобретает функция МОТИВАЦИИ, выходя на первый план. Все чаще становится необходимым индивидуальный подход к мотивации сотрудников.
Развитие личности руководителя, его профессиональный и личностный рост. В ситуации, когда люди легко меняют работу, дольше всего и лучше всего работают с тем руководителем, с которым работать интересно, у которого есть чему учиться.
Объединяя классические функции руководителя и новые реалии и акценты вы добьетесь максимального результата в управлении!

Ольга Паратнова, руководитель, консультант по вопросам управления персоналом, генеральный директор тренинг-центра «Синтон», автор и ведущая тренинга для руководителей «Результативное управление персоналом»

Если вы хотите больше узнать о моем тренинге, позвоните по телефону +7 (499) 705-5695 или зайдите на страницу «Результативное управление персоналом».

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх