Перевыполнение бюджета

27 (213) — 2014

Бизнес-планирование

УДК 336.5.02

перераспределение бюджетных средств в системе бюджетирования, ориентированного на результат*

Н.А. ИСТОМИНА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры государственных и муниципальных финансов E-mail: n_istomina_usue@mail.ru Уральский государственный экономический университет,

Екатеринбург

В статье рассмотрены различные варианты перераспределения бюджетных средств как процесса, характерного для системы бюджетирования, ориентированного на результат. Обоснована необходимость каждого из вариантов, вероятность применения и возможные проблемы. Разработан перечень существенных условий, которые должны быть учтены при организации процесса перераспределения бюджетных средств.

Ключевые слова: перераспределение, бюджет, результат, ресурс, учреждение, программа, финансовый год

Идеология бюджетирования, ориентированного на результат, предполагает высокий уровень подвижности, постоянное движение бюджетных средств. Главным критерием направления бюджетных ресурсов на финансирование конкретной про-

* Статья подготовлена в рамках базовой части государственного задания 2014/238 Министерства образования и науки Российской Федерации на выполнение государственных работ в сфере научной деятельности; проект «Трансформация и развитие методических основ формирования бюджета субъекта Федерации в контексте продолжающейся реформы результатного планирования и с учетом среднесрочных и долгосрочных рисков региональной, национальной и мировой экономики» на 2014-2016 гг.

граммы, на обеспечение деятельности учреждения является достижение соответствующих плановых результатов, отражающих приоритетные цели социально-экономического развития.

Первоначально утвержденные параметры расходной части бюджета и их распределение между субъектами бюджетной сферы, программами (как на очередной финансовый год, так и на плановый период) не рассматриваются как раз и навсегда зафиксированная данность. Если для достижения более значительного итога или результата в новой сфере требуется изменить существующее распределение расходов, такая работа проводится и носит название «перераспределение бюджетных средств».

Термин «перераспределение» в общем можно трактовать как «передачу денежных и материальных средств одними субъектами другим; изменение целевого назначения средств» . Данный процесс в бюджетной системе также может быть обозначен как «переброска бюджетных средств между статьями и периодами расходов» .

Особенностями субъектной составляющей бюджетного перераспределения в системе бюджетирования, ориентированного на результат, являются директивность принимаемых решений о направлении перераспределения, минимальная зависимость

этих решений от конкретного субъекта, на финансирование деятельности которого средства были назначены первоначально.

Если субъект по итогам проведенной оценки не соответствует требованиям результатного подхода, институты (субъекты), которые проводили эту оценку, выносят заключение о возможности перераспределения ресурсов, а институты (субъекты), уполномоченные выбирать направления перераспределения, принимают решение о том, куда направить высвобожденные средства.

Таким образом, базовой задачей процесса перераспределения является определение источника, ресурсной основы. Такой основой, определенной на основании проведенной оценки достигнутых результатов и эффективности использования средств, могут быть средства определенного учреждения или суммы финансирования определенной программы,

заложенной в бюджет. С точки зрения временного аспекта перераспределение бюджетных ресурсов может проводиться внутри финансового года, а также между финансовыми годами.

Разработанные автором возможные варианты перераспределения финансовых ресурсов с точки зрения необходимости их применения, вероятности и объективных проблем, возникновение которых возможно при перераспределении, представлены в табл. 1

Представленные в таблице варианты можно представить более компактно, а именно в двух аспектах:

— перераспределение между финансовыми периодами;

— перераспределение внутри учреждения, между субъектами (учреждениями), между программами.

Критерий описание

Вариант 1. Перераспределение средств между статьями расходов одного учреждения в течение финансового года

Необходимость применения Возникновение дополнительной потребности в бюджетных средствах по одному из направлений (статей) расходов учреждения для обеспечения достижения планового результата в целом по учреждению; наличие возможности экономии финансовых ресурсов по направлению (статье расходов) при обеспечении достижения плановых результатов по данному направлению и (или) учреждению в целом

Вероятность применения Высокая, обусловленная значительными колебаниями параметров, которые влияют на деятельность учреждения в течение года (изменение цен на товары, работы, услуги, которые необходимы для работы учреждения и достижения результатов; изменения численности потребителей услуг и пр.)

Объективные проблемы применения Сложность оперативного обоснованного расчета суммы экономии и (или) дополнительной потребности в средствах; значительное количество изменений подобного рода в течение года делают работу учреждения недостаточно стабильной, что может создать проблемы для достижения итогового результата

Вариант 2. Перераспределение средств между учреждениями одной сферы в течение финансового года

Необходимость применения Низкие показатели текущих (промежуточных) результатов, достигнутые одним из учреждений за определенный период года (например, уменьшение контингента потребителей услуг конкретного учреждения); возникновение дополнительной потребности в финансовых ресурсах для увеличения объемов услуг, оказываемых конкретным учреждением

Вероятность применения Средняя, зависит от наличия данных по учреждениям и возможности обеспечить предоставление некоторыми из них услуг в большем объеме

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Объективные проблемы применения Необходимость получения оперативных данных по результатам, достигнутым за определенный период года; неопределенность перспектив по тем учреждениям, которые теряют бюджетное финансирование

Вариант 3. Перераспределение средств между мероприятиями определенной программы в течение финансового года

Необходимость применения Существенные отклонения от графика реализации одного или нескольких мероприятий программы, которые создают опасность достижению итогового результата; при этом перераспределение в пользу другого (других) мероприятия может обеспечить достижение результата по итогам года

Вероятность применения Средняя в связи с тем, что плановые мероприятия программ разрабатываются и обсуждаются достаточно подробно на стадии бюджетного планирования; необходимость перераспределения может быть обусловлена возникновением обстоятельств, которые влияют на содержание и результаты конкретной программы, но не были (не могли быть) учтены на стадии ее формирования

Таблица 1

возможные варианты перераспределения финансовых ресурсов

Продолжение табл. 1

Критерий описание

Объективные проблемы применения Трудности, возникающие при сборе оперативной информации от субъектов, участвующих в реализации конкретного направления программы, особенно если программа носит масштабный характер, реализуется на территории страны или в нескольких крупных административно-территориальных единицах. Вероятность наличия ошибок в представляемых сведениях. Заинтересованность субъектов в получении плановой суммы финансирования по мероприятию программы может создать затруднения в объективной оценке результатов

Вариант 4. Перераспределение средств между различными программами в течение финансового года

Необходимость применения Низкие показатели промежуточных результатов, характерные для одной или нескольких программ, ставят под сомнение развитие территории в текущем году

Вероятность применения Низкая, поскольку, как правило, оценка эффективности программ проводится по итогам года; традиционно плановые суммы финансирования на год по конкретной программе (при отсутствии проблем в доходной части бюджета) выделяются в полном объеме

Объективные проблемы применения Сложно преодолеть ведомственную заинтересованность структуры, ответственной за реализацию программы, в получении плановой годовой суммы финансирования по программе; отсутствие методик оценки эффективности программ в течение года (если отдельные мероприятия, которые завершаются, допустим, в первом полугодии, оценить можно, то результаты программы в целом могут быть оценены только по окончании года). Как правило, отчеты об эффективности программы по итогам года представляются одновременно с внесением проекта бюджета на очередной год, т.е. эта работа завершается к началу третьего квартала года, следующего за годом реализации программы

Вариант 5. Перераспределение утвержденных на несколько лет плановых объемов финансирования между финансовыми годами по одному учреждению

Необходимость применения Изменение желательных сроков достижения учреждением плановых результатов на фоне (с учетом) изменения приоритетов социально-экономического развития территории. Если по определенному направлению работы учреждения ставится задача показать существенные результаты в более ранние сроки, чем предусматривалось изначально, осуществляется перераспределение «назад»: от последующих лет к предыдущим. Если актуальность направления расходов снижается, перераспределение осуществляется «вперед»: от предыдущих лет к последующим

Вероятность применения Высокая, поскольку при уточнении параметров бюджета на среднесрочную перспективу допускается «передвижка» расходов по финансовым периодам и по суммам (это может быть сделано и по программам, и по учреждениям, и внутри учреждения)

Объективные проблемы применения Возникают при перераспределении бюджетных средств «назад»: в бюджете должны быть предусмотрены финансовые резервы, чтобы профинансировать расходы более поздних периодов в более ранние сроки; в некоторых случаях при отсутствии резервов возникает необходимость привлечения заемных средств, что, в частности, приводит к росту государственного (муниципального) долга

Вариант 6. Перераспределение утвержденных на несколько лет плановых объемов финансирования между финансовыми годами и между учреждениями

Необходимость применения Изменение приоритетов развития, а также корректировка желательных сроков достижения результатов в различных сферах (например, при росте значимости отрасли образования, при необходимости более ранней демонстрации результатов объем финансирования образовательных учреждений перемещается на более ранние периоды). При этом может быть уменьшено финансирование учреждений других отраслей. Обратная закономерность проявляется при снижении значимости отрасли и (или) возможности достижения результатов в ней в более поздние сроки

Вероятность применения Высокая; при уточнении параметров бюджета на среднесрочную перспективу допускается «передвижка» расходов по финансовым периодам и по суммам

Объективные проблемы применения Сложность достижения абсолютного единства по поводу смены приоритетов, влекущего за собой перераспределение финансирования между учреждениями. Необходимость наличия финансовых резервов в бюджете — при необходимости перераспределения финансирования между годами

Вариант 7. Перераспределение утвержденных на несколько лет плановых объемов финансирования между мероприятиями одной программы

Необходимость применения Изменение желательного срока достижения результата по отдельному мероприятию программы с учетом корректировки приоритетов социально-экономического развития. Если требуется достичь результата по мероприятию раньше, финансирование нужно перенести с будущих периодов на более ранние периоды (перераспределение «назад»). Если по мероприятию допускается достижение результата в более поздние сроки, финансирование переносится с более ранних периодов на более поздние (перераспределение «вперед»)

Окончание табл. 1

Критерий описание

Вероятность применения Высокая; при уточнении параметров бюджета на среднесрочную перспективу допускается «передвижка» расходов по годам и по суммам

Объективные проблемы применения Возникают при перераспределении бюджетных средств «назад»: в бюджете должны быть предусмотрены финансовые резервы, чтобы профинансировать расходы более поздних периодов в более ранние сроки; в некоторых случаях при отсутствии резервов возникает необходимость привлечения заемных средств, что, в частности, приводит к росту государственного (муниципального) долга

Вариант 8. Перераспределение утвержденных на несколько лет плановых объемов финансирования между финансовыми годами и между различными программами

Необходимость применения Возникает в ситуациях корректировки приоритетов социально-экономического развития, появления новых приоритетов (требующих создания новых программ), повышения значимости одного или нескольких ранее выбранных приоритетов (необходимо увеличить финансирование соответствующих программ) либо снижения значимости приоритетного направления или исключения ранее утвержденного приоритета из совокупности (необходимо уменьшить финансирование программы или полностью прекратить финансирование)

Вероятность применения Высокая, обусловлена вероятностью изменения внешних и внутренних условий реализации социально-экономической политики: изменениями в руководстве страны или территории, усилением благоприятных или негативных тенденций в бюджетной сфере, масштабными природно-климатическими и техногенными чрезвычайными ситуациями, геополитическими изменениями и т.п.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Объективные проблемы применения Субъективный подход к отбору (корректировке) приоритетов, что обусловливает сложность достижения единой точки зрения по поводу смены приоритетов, влекущего за собой перераспределение финансирования между учреждениями. Необходимость наличия финансовых резервов в бюджете — при необходимости перераспределения финансирования между годами

В первом случае перераспределение во времени обусловлено необходимостью корректировки сроков достижения результата (он должен быть достигнут в более ранние сроки; в настоящее время он не столь актуален, и его достижение может быть перенесено на более поздние сроки).

Главной проблемой в этом аспекте является дефицит финансовых ресурсов, который возникает, если растет потребность в финансировании в более ранние периоды при недостаточном перераспределении финансирования с более ранних периодов на более поздние.

Если срок достижения необходимого результата увеличивается и перераспределение плановых объемов финансирования осуществляется «вперед» (от более ранних периодов на более поздние), в бюджете создаются предпосылки для формирования финансового резерва, который затем может быть использован для увеличения расходов по любым направлениям.

Во втором случае основанием для перераспределения является корректировка приоритетов социально-экономического развития, рост или снижение значимости определенной отрасли (допустим, социальной сферы), направления, мероприятия, программы в целом.

В этой ситуации проблема может быть связана с необходимостью быстрого и обоснованного измене-

ния документов, регламентирующих приоритетные направления развития (деятельности); с необходимостью изменения режима функционирования учреждений, для которых финансирование уменьшается; с возникновением неэффективных расходов, если, например, по завершении одного года реализации программы (т.е. после финансирования и реализации части мероприятий) финансирование прочих мероприятий переносится на более поздние сроки.

Процесс перераспределения финансовых ресурсов тесно связан с проблемой конкурентной борьбы за бюджетное финансирование, т.к., если перераспределение осуществляется между учреждениями и (или) между программами, необходимо доказать, что учреждение или программа, в пользу которых перераспределяются средства, являются более значимыми (конкурентоспособными), чем остальные. Помимо этого при планировании и реализации мероприятий по перераспределению бюджетных средств нужно учитывать ряд существенных условий, представленных в табл. 2.

Процесс перераспределения бюджетных средств предполагает возникновение определенных финансовых ситуаций, когда возникает потребность в дополнительных мерах по управлению бюджетными ресурсами. Характеристика таких ситуаций и рекомендации для субъектов бюджетной сферы даны в табл. 3.

Таблица 2

существенные условия, которые должны быть учтены при организации перераспределения бюджетных средств

Условие описание

Объективность Выводы, свидетельствующие о низкой степени достижения результата, наличии иных проблем, обусловливающих необходимость перераспределения, должны быть сформулированы на основе объективного анализа ситуации

Однозначность Расчетные показатели текущих результатов в течение года и фактических результатов по итогам года должны быть определены однозначно на основании утвержденных методик оценки эффективности и т.п. При наличии необходимости (или в случаях недоработки методик оценки, что приводит к невозможности сформулировать однозначные выводы) во внимание могут приниматься аргументы самих учреждений или институтов, отвечающих за реализацию программ

Своевременность Решения о перераспределении должны быть приняты с учетом требований организации бюджетного процесса (например, перераспределение между программами, которое должно быть отражено в бюджете на очередной год и плановый период, следует представить вместе с внесением проекта бюджета в законодательный орган и т.п.), а также временных закономерностей финансовой деятельности учреждений (наличие утвержденных периодов тех или иных действий)

Открытость Основания для принятия решений о перераспределении должны быть открытыми для всех заинтересованных сторон, включая потребителей соответствующих услуг Чем более общий характер имеет соответствующее направление (объект перераспределения), тем большая информационная открытость должна обеспечиваться. Также следует доводить до заинтересованных сторон сроки и объемы перераспределения, пояснять возможность восполнения сумм сокращенного финансирования в будущем, требования к деятельности в случае увеличения финансирования (прежде всего в плане сроков достижения результатов и их значений)

Перспективность Решения о перераспределении должны приниматься с учетом среднесрочных и долгосрочных перспектив, которые могут быть связаны с изменением плановых объемов финансирования по учреждениям и программам; например, если в ближайшем будущем может возникнуть значительная потребность в услугах определенного типа, на текущем этапе рационально осуществить перераспределение в меньшем объеме, чем требуется по объективным показателям, обеспечить стабильную работу всех учреждений, оказывающих данные услуги (чтобы в будущем обеспечить рост объемов услуг)

Территориальность Перераспределение не должно приводить к ситуации, при которой будет полностью прекращена работа учреждений определенной сферы на значительной территории. В случае фактической монополизации некоторых услуг одним учреждением с низкими результатами деятельности важно повысить качество работы и финансовой деятельности учреждения в целом, в том числе на основе перераспределения средств между статьями расходов внутри учреждения

Как следует из логики концепции бюджетирования, ориентированного на результат, в обеих ситуациях, описанных в табл. 3, принципиально важно рассматривать в первую очередь вопрос о возможности достижения результата (либо в условиях экономии, либо с учетом дополнительного финансирования).

Сама по себе постановка задачи достичь экономии или привлечь дополнительные средства должна быть вторичной. Если при более детальном прогнозировании выяснится, что для достижения результата экономия ресурсов нецелесообразна, не следует ставить этот вопрос на первое место. Если будет сделан вывод о том, что результат может быть обеспечен без дополнительного привлечения ресурсов, такого привлечения (и увеличения долговой нагрузки на бюджет) проводить не следует.

В завершение отметим, что, несмотря на обозначенную в начале статьи директивность принятия решения о необходимости перераспределения бюджетных средств, в этом вопросе допустимы и даже желательны добровольность и самостоятельность субъекта (учреждения). Например, если в течение финансового года учреждение сталкивается с объективным снижением показателей своей деятельности (по окончании года это приведет к отклонению фактических результатов от плановых в меньшую сторону), оно может и должно принять решение о возврате в бюджет выделенной ранее суммы в течение года. В этом случае в бюджете образуется финансовый резерв еще до проведения решений об оценке эффективности деятельности. Этот резерв можно использовать на актуальные потребности еще до конца финансового года. Такая практика в

Таблица 3

Особые ситуации, возникновение которых прогнозируется в процессе бюджетного перераспределения

Ситуация Причина возникновения Рекомендации

Возникновение экономии финансовых ресурсов При перераспределении между учреждениями и (или) между программами достаточно увеличить финансирование одной программы (учреждения) на меньшую сумму, чем та, на которую уменьшается финансирование другой программы (учреждения), чтобы обеспечить необходимый рост показателей результатов 1. Направить высвобожденные финансовые ресурсы в резерв для использования в будущие периоды, в других сферах, для других программ. 2. Провести дополнительное исследование существующих потребностей в ресурсах на уровне учреждений, программ, мероприятий и увеличить финансирование в случае необходимости

Возникновение дополнительной потребности в финансовых ресурсах При перераспределении между учреждениями и (или) между программами необходимо увеличить финансирование одной программы (учреждения) на большую сумму, чем та, на которую уменьшается финансирование другой программы (учреждения), чтобы обеспечить необходимый рост показателей результатов 1. Привлечение кредитных ресурсов в бюджет либо использование иных инструментов покрытия бюджетного дефицита, если дополнительный рост финансирования обеспечит существенное увеличение показателей результатов по учреждению или программе 2. Проведение более детального анализа выявленной дополнительной потребности, уменьшение ее объема за счет отказа от некоторых новых расходов. 3. Повторное исследование возможности оптимизации финансирования по любым направлениям, учреждениям и программам, отраженным в бюджете, чтобы обнаружить дополнительные резервы экономии и направить их на решение вопросов, требующих дополнительного финансирования

ятельности, глобального мышления, когда учреждение, орган власти или управления не «тянут одеяло на себя», пытаясь привлечь и освоить максимально возможный объем средств, а учитывают совокупность целей социально-экономического развития, что, безусловно, очень важно при практической реализации концепции бюджетирования, ориентированного на результат.

Список литературы

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. ДьяковаЕ.Б., ПерекрестоваЛ.В. Повышение финансово-ресурсного базиса развития территорий на основе эффективности и результативности бюджетных расходов // Вестник Волгоградского государственного университета. Сер. 3 (Экономика, экология). 2011. № 2. С. 99-106.

настоящее время реализуется в РФ в рамках работы по государственному и муниципальному заданию.

Безусловно, учреждение может инициировать пересмотр плановых результатов своей деятельности на несколько лет, что станет основой для перераспределения ресурсов между финансовыми годами. Самостоятельность в плане обнаружения возможной экономии бюджетных средств вследствие пересмотра плановых результатов может быть проявлена и органами власти (управления), ответственными за реализацию различных программ. В этом случае получит развитие перераспределение средств между программами.

При наличии соответствующего правового обеспечения самостоятельность субъектов, являющихся заказчиками по государственным и муниципальным контрактам, в рамках процесса перераспределения средств может проявляться в переносе «неиспользованных бюджетных средств, направленных на оплату государственных (муниципальных) контрактов, из текущего финансового периода в следующий» .

Действия такого рода являются проявлением высшей ответственности за результаты своей де-

Financial analytics: science and experience Business planning

ISSN 2311-8768 (Online) ISSN 2073-4484 (Print)

REALLOCATION OF BUDGETARY RESOURCES IN THE SYSTEM OF RESULT-BASED BUDGETING

Natal’ya A. ISTOMINA

Keywords: reallocation, budget, result, resource, institution, program, fiscal year

Natal’ya A. ISTOMINA

Ural State University of Economics, Yekaterinburg,

Russian Federation

Кобенко АлександрГенеральный директор компании «Когито Менеджмент Консалтинг»
Журнал «Финансовый Директор», № 9 за 2004 год

      Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: купить нужные ресурсы подешевле, но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы.

Составление сбалансированного бюджета — это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе — отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

    Личный опыт

    Дмитрий Письменный, финансовый директор группы компаний Dixis1 (Москва)

    В начале моей работы финансовым директором на хладокомбинате «Айс-Фили» в 2000 году из месяца в месяц происходило затоваривание склада готовой продукцией, то есть создавался лишний запас мороженого. В результате значительно снизилась ликвидность, а также возросли расходы на обслуживание кредиторской задолженности поставщикам сырья и упаковки. Принятое решение было достаточно простым: по моей рекомендации руководство приостановило в ноябре производство на профилактический ремонт. За это время была распродана большая часть запасов, а выручка, поступившая от реализации, позволила повысить платежеспособность компании и значительно сократить кредиторскую задолженность.

    В дальнейшем, проведя анализ ассортимента готовой продукции по методу ABC, были установлены нормативы остатков готовой продукции каждого вида с учетом сезонного колебания спроса. Это позволило хладокомбинату безболезненно пережить сезонное падение спроса на мороженое в зимний период.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

  • бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);
  • рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;
  • остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.
    Мнение специалиста

    Марина Попова, старший консультант АКГ «Гориславцев и К0» (Москва), канд. экон. наук

    Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей компании. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов компании (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств (см. табл. 1).

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

  1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.
  2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена – скидка – предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.
  3. Утверждается сбалансированный бюджет.
  4. Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.
    Личное мнение

    Андрей Аксёнов, заместитель управляющего по экономике и финансам ОАО «Хлебпром» (Челябинск)

    Условия расчетов с контрагентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) — это главным образом инструмент выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и поставщиками, а не оптимизации бюджета. Кроме того, одним из основных принципов взаимоотношений предприятия со своими покупателями и поставщиками является стабильность этих отношений. Поэтому менять условия поставки и отгрузки с целью достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

    Пример

    ОАО «Баланс» разрабатывает бюджет на следующий год. Совет директоров компании установил, что чистая прибыль компании не должна быть меньше 15 тыс. руб., а превышение денежных поступлений над выплатами — не меньше 6% от общей суммы поступлений (резерв ликвидности или остаток денежных средств на конец периода). На основании входящих остатков по счетам (баланс на начало года), планового объема продаж продукции (5700 шт. по 50 руб. за 1 шт.) и нормативов, используемых в компании (см. табл. 2), сформирован первоначальный вариант бюджета движения денежных средств (см. табл. 4, столбец 3).

    Как видно, данный вариант удовлетворяет заданному уровню прибыли, но не соответствует установленным требованиям по величине денежного потока. Компания имеет возможность изменить свою кредитную политику на следующих условиях:

    • при снижении отсрочки оплаты поставщикам на 10 дней компания получит скидку в размере 0,5% по сырью и прочим прямым расходам и, наоборот, при увеличении отсрочки на каждые 10 дней поставщики увеличивают цену на 0,5%;
    • снижение дебиторской задолженности на 10 дней при увеличении скидки до 1 руб. с ед. продукции.

    Финансовая служба ОАО «Баланс» решила оценить, как увеличение норматива кредиторской задолженности на 10 дней и одновременное снижение норматива дебиторской задолженности на 10 дней скажется на бюджетных показателях компании. Расчет дебиторской и кредиторской задолженностей выполнен с разбивкой по кварталам и приведен в табл. 3. В результате был составлен модифицированный бюджет движения денежных средств (см. табл. 4, столбец 4).

    Показатели сбалансированного бюджета соответствуют поставленным целям. Компании следует принять предлагаемые изменения кредитной политики и утвердить новый вариант бюджета.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Niours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

    Личный опыт

    Алексей Федосеев, директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва)

    Для расчета прибыли мы используем «дерево ROI», или модель Du Pont, и аналогичное по сути «дерево денежного потока». Затем изменяем влияющие факторы в построенных моделях и анализируем полученные результаты. Также мы проводим анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

Практические советы

Автоматизировать процедуру расчета и балансировки финансовых показателей (как с помощью бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, так и с помощью диаграммы Du Pont) можно с использованием электронных таблиц Excel. Кроме того, описанную методику можно доработать с учетом специфики конкретных предприятий.

    Мнение специалиста

    Георгий Земитан, руководитель проекта компании ITeam (Москва)

    Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели компании, так и результаты работы каждого ЦФО. Очевидно, что утвердить первую версию бюджета не удается практически никогда. И тому есть две причины. Первая — необходимость балансировки бюджетных показателей. Вторая — необходимость создания такой версии бюджета, которая, с одной стороны, удовлетворяла бы целевым показателям, сформулированным топ-менеджерами, а с другой — содержала такие значения показателей операционных бюджетов, ответственность за достижение которых взяли на себя руководители соответствующих ЦФО. Разработка такой версии неизбежно требует нескольких последовательных итераций бюджетирования «сверху–вниз» и «снизу–вверх».

    Таким образом, утвержденную версию бюджета можно рассматривать как компромисс между менеджерами компании.

    Алексей Федосеев

    Принимая решение относительно времени рассрочки платежа покупателям или поставщикам, финансовый директор начинает вмешиваться в сферу ответственности коммерческого директора или директора по снабжению. Очень важно установить порядок разрешения подобных вопросов, потому как зачастую они перерастают в конфликт подразделений.

Кроме того, при создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.

«Основной критерий сбалансированности бюджета — оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности»

Интервью с начальником отдела бюджетирования финансовой дирекции ОАО «Новая Перевозочная Компания» (Москва) Денисом Лесных

— Как построен процесс бюджетирования в вашей компании?

— Можно сказать, что бюджетный процесс построен по принципу «снизу–вверх». Бюджетный департамент, который входит в состав финансовой дирекции, отвечает за сбор, консолидацию и взаимоувязку планов подразделений, на основе которых и формируется мастер-бюджет компании. Предварительный вариант мастер-бюджета передается на рассмотрение и утверждение бюджетно-инвестиционному комитету, в который входят руководители подразделений компании под председательством финансового директора. При этом первый вариант бюджета практически всегда пересматривается, поскольку необходимо искать компромисс между руководителями подразделений и балансировать показатели, отстаиваемые ими.

— Какими критериями вы руководствуетесь при балансировке бюджетных показателей?

— Основной критерий сбалансированности бюджета — это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением мы считаем отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

— Как этого добиться?

— Очевидно, что влиять на рентабельность или ликвидность можно, изменяя условия и показатели операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния. К примеру, компания может задержать заработную плату сотрудникам, тем самым временно закрыв платежный разрыв в бюджете, однако это создаст неблагоприятную обстановку в коллективе и может сказаться на результативности труда.

Чаще всего балансировка проводится нами за счет привлечения краткосрочных кредитных ресурсов (транши в рамках открытых кредитных линий или «револьверные» кредиты), изменения сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. Привлечение кредитных ресурсов не представляет труда и не влечет за собой негативных последствий. Лишь в безвыходной ситуации мы меняем условия работы с нашими клиентами. Прежде чем делать это, нужно тщательно проанализировать ситуацию на рынке и условия, предлагаемые конкурентами. В противном случае непродуманные действия в отношении клиентов могут привести к резкому сокращению доли компании на рынке.

— Какие финансовые инструменты вы используете для балансировки финансовых показателей мастер-бюджета?

— Балансировку финансовых показателей мы проводим при помощи бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом. Это позволяет отследить как достаточность денежных потоков, так и изменение рентабельности. При проведении балансировки нами также проводится анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

— Автоматизирован ли в вашей компании процесс балансировки бюджета?

— До недавнего времени мы использовали для этих целей Excel. Но его применение значительно усложняло работу департамента бюджетирования. Основная проблема — постоянно сбивающиеся ссылки. Поэтому мы пришли к выводу о необходимости использования специализированной информационной системы и сейчас находимся на стадии внедрения COGNOS E.Planning.

Беседовал Александр Афанасьев

1 Редакция выражает признательность компании «Финсовет» (Москва) за помощь в получении информации об опыте компаний. — Примеч. редакции.

Оригинал статьи: Как сбалансировать бюджет
Журнал «Финансовый директор»

Версия для печати

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх