План по персоналу

Классификация видов обучения, проводимых компанией
1. Внутреннее обучение
1.1. Электронная база знаний
• Школа новичка
• Управленческая литература
• Литература по продажам
• Информация по продуктам
1.2. Вебинары / тренинги
• Продукты компании
• Стандарты обслуживания
• Технология продаж
2. Внешнее обучение
2.1. Обучение от поставщиков (вебинары / выездное обучение)
• Знакомство с компанией
• Новинки 20XX года
• FAQ / Часто задаваемые вопросы
• Обучение по продукту (по группам товара)
2.2. Обучение в тренинговых центрах
• Основы управления
• Эффективные переговоры
• Бюджетирование и управленческий учет
• Управление конфликтами
• Управление временем

Содержание

ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ

При планировании обучения с выявление потребностей в обучении. Для этого используются результаты продаж, результаты оценки персонала (тайный покупатель, тестирование, аттестация), анализ изменения ассортиментной матрицы, опрос руководителей и др. Данная информация аккумулируется в сводную таблицу.

Темы обучения

сезонность

Филиал 1

Филиал2

Филиал 3

Филиал 4

Филиал 5

Итог

Товарная категория 1

Группа товаров 1

всесезонный

х

х

Группа товаров 2

всесезонный

х

х

х

Группа товаров 3

всесезонный

х

Товарная категория 2

Группа товаров 1

весна, лето

х

Группа товаров 2

весна, лето

х

х

х

Группа товаров 3

весна, лето

х

х

Товарная категория 3

Группа товаров 1

осень, зима

Группа товаров 2

осень, зима

х

х

Группа товаров 3

осень, зима

х

х

Продажи

Стандарты обслуживания

всесезонный

х

Технология продаж

всесезонный

х

х

х

На основе планов выстраиваются и согласуются бюджеты на обучение.

ГРАФИКИ ОБУЧЕНИЙ

Графики обучений изначально составляются по каждому из виду обучения.
Например, выездное обучение от поставщиков:

Месяц

Поставщик 1

Поставщик 2

Поставщик 3

Поставщик 4

Поставщик 5

Тема

Новинки 20XX года

Обучение по товарной категории XXX

Обучение по товарной категории XXX

Обучение по товарной категории XXX

Знакомство с компанией

XX-XX январь Филиал 1

XX-XX январь Филиал 2

XX-XX февраль Филиал 3

XX-XX март Филиал 4

XX-XX март Филиал 5

XX-XX апрель Филиал 5

XX-XX апрель Филиал 4

XX-XX май Филиал 3

XX-XX июнь Филиал 2

XX-XX июнь Филиал 1

XX-XX июль Филиал 1

XX-XX июль Филиал 2

XX-XX июль Филиал 3

XX-XX август Филиал 4

XX-XX август Филиал 5

XX-XX сентябрь Филиал 1

XX-XX сентябрь Филиал 2

XX-XX сентябрь Филиал 3

XX-XX октябрь Филиал 4

XX-XX октябрь Филиал 5

XX-XX ноябрь Филиал 1

XX-XX ноябрь Филиал 2

XX-XX ноябрь Филиал 3

XX-XX декабрь Филиал 4

XX-XX декабрь Филиал 5

Формат

Даты

Тема обучения*

* С активной ссылкой на учебный материал

Электронная база знаний

Школа новичка
Кодекс компании
Стандарт обслуживания клиентов
Рабочая тетрадь должности

Вебинары по технологии продаж в записи

Типология клиентов
Лестница продаж
Установление контакта с покупателем
Выявление потребностей в продажах
Презентация товара
Работа с возражениями
Завершение продажи
Допродажи товара

Вебинары по продуктам в записи

Знакомство с компанией XXX
Знакомство с компанией YYY
Новинки 20XX года

Тест для самопроверки по блокам

Тест для самопроверки знаний по продуктам
Тест для самопроверки знаний по технологии продаж

С планом ознакомлен ______________ ( ________________) Дата «____» _______20 __г.
Ждём вашего активного участия и желаем успешной работы!

План продаж как один из ключевых аспектов важен для управления бизнесом и планирования деятельности всего предприятия. План продаж на год, план продаж на месяц и неделю, план продаж для менеджера — их наличие конкретизирует цели и задачи как для собственника, так и коммерческого отдела, маркетологов и всех других участников команды.

  • Глава 1. План продаж: задачи, составляющие, преимущества
  • Глава 2. План продаж: команда, целевая аудитория, рынок сбыта
  • Глава 3. План продаж: ресурсы, маркетинг, методы
  • Глава 4. План продаж: цели, декомпозиция
  • Глава 5. План продаж: действия, бюджет
  • Глава 6. План продаж: пример постановки целей по лидам и продажам

Как правило, план продаж компании разрабатывается на основе анализа рынка, с учетом портрета идеального покупателя, позиционирования, темпов роста, каналов продаж и используемых инструментов. При этом надо помнить: если бизнес развивается и меняется, то меняться должен и план развития отдела продаж.

Если есть план развития продаж, то он является базой для определения маркетинговой стратегии, рекламных расходов, кадровых потребностей и т. д. Но давайте обо всем по порядку.

План продаж: задачи, составляющие, преимущества

Зачем нужен план продаж

Если общий бизнес план определяет цели компании, то план по продажам описывает шаги к их достижению. То есть в нем должно быть четко обозначено, сколько вы хотите заработать в 2020, и как это сделать.

Как правило, план объема продаж содержит данные о целевой аудитории, структуре отдела, инструментах и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.

Задачи плана отдела продаж

Составление плана продаж необходимо, чтобы:

  • во-первых, донести цели и задачи компании до отдела продаж,
  • во-вторых, обеспечить стратегическое направление для работы менеджеров,
  • в-третьих, определить функциональные обязанности команды и РОПа,
  • и, наконец, контролировать эффективность работы коммерческого отдела в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Составляющие плана продаж

Стандартный образец плана продаж включает следующие разделы:

  • описание целевой аудитории — то есть тех людей или компаний, которым вы стремитесь продать товар или оказать услугу;
  • объем выручки — то есть сколько ваша компания намерена заработать в конкретный период;
  • стратегия, тактика, методы выполнения плана продаж — то есть конкретные действия, которые должны совершить сотрудники, чтобы достичь целевых показателей;
  • цены, акции, бонусы — то есть офферы, которые помогут привлечь клиентов в вашу воронку продаж;
  • четкие сроки и ответственные за их соблюдение и выполнение;
  • структура команды, чтобы понимать функционал и задачи каждого;
  • ресурсы — то есть инструменты, которые помогут выйти на показатели выполнения плана продаж;
  • рыночные условия, чтобы понимать актуальную ситуацию в отрасли, угрозы и вызовы, в том числе со стороны конкурентов.

Преимущества использования плана прогноза по продажам

Итак, план продаж продукции нужен, чтобы не скатиться в хаос и дезорганизацию. Да, стратегический план продаж потребует определенных усилий, но это с лихвой окупается. Ведь эта работа акцентирует внимание на конкретных целях, приоритетах, а также проблемах, которые необходимо устранить, чтобы получить увеличение продаж.

Также при наличии плана работы отдела продаж получится делать более релевантные предложения клиентам, думать о достижении показателей плана продаж в определенные сроки, делегировать полномочия.

С расчетами проще настроить контроль выполнения плана продаж. А также принять соответствующие меры к менеджерам, у которых постоянно идет невыполнение плана продаж. Или, наоборот, поощрить кого-то бонусами за выполнение плана продаж.

Необходим постоянный анализ плана продаж

Наличие плана по увеличению продаж предполагает регулярный анализ деятельности. А это большой плюс для бизнеса, так как помогает не упустить какие-то изменения на рынке и своевременно внести коррективы.

Конечно, многие собственники до сих пор делают прогнозы на основе «мне так кажется» или «я знаю, потому что более Х лет в этой сфере». Но все же с обоснованным планом действий, с четкими фактами и трендами в 2020 возможности допустить ошибки заметно сокращаются.

План продаж: команда, целевая аудитория, рынок сбыта

Команда для выполнения плана продаж

Разработка плана продаж начинается с определения общих деталей. Например, с описания миссии компании, а также команды, которой придется воплощать в жизнь план работы по продажам.

Так что в этом разделе обязательно опишите, как минимум, численность отдела продаж, функциональные обязанности каждого сотрудника.

Последнее — очень важная деталь, поскольку это будет напрямую влиять на процент выполнения плана продаж. Потому что достичь плановых показателей можно, если каждый сотрудник будет четко выполнять свои функциональные обязанности. А не тогда, когда менеджер выполняет все и сразу — делает холодные звонки, отгружает текущих клиентов, выписывает кучу накладных и сопроводительных.

Почему необходимо разделять обязанности сотрудников? Потому что совмещать разные навыки и разные рабочие процесс достаточно сложно. Можно, конечно, работать и так. Но это будет совсем не результативно.

Поэтому постарайтесь развести менеджеров по направлениям и зафиксируйте это, в том числе, в плане действий отдела продаж.

Кроме того, в проект плана продаж не забудьте включить отдел маркетинга, если таковой существует отдельно. А также в плане организации продаж нужно сделать отметку, если планируется расширение штата сотрудников в 2020.

Целевая аудитория в плане продаж

Не важно, какой план продаж по счету вы составляете, все равно нужно знать свою целевую аудиторию в 2020. Кто ваши идеальные клиенты? Можно ли выделить среди них сегменты?

Зачем это нужно? Во-первых, у компании могут быть разные продукты, которые будут интересны разным целевым аудиториям. Например, компания может предлагать программное обеспечение как для автоматизации розницы, так и для предприятий. И с этими аудиториями надо по-разному взаимодействовать.

Во-вторых, в одном и том же товаре/услуге могут быть заинтересованы разные сегменты целевой аудитории. Например, телефоны покупают люди разного пола, возраста, достатка. И с этими сегментами ЦА надо по-разному взаимодействовать.

В-третьих, сама компания и ее продукт могут меняться. Например, продукт может быть доработан, адаптирован и цена его повысилась. Соответственно, целевая аудитория может измениться. А, значит, нужно по-другому продвигать и презентовать продукт.

Чем точнее в плане продаж определен профиль идеального клиента (или аватар), тем лучше для автоворонки. Так как из-за расплывчато сформированных портретов компания рискует работать на слишком широкую аудиторию. А это значит, что сотрудники будут напрасно тратить время и усилия на взаимодействие с потенциальными клиентами, которые никогда не купят.

Так что важно постоянно обращать внимание на портрет идеального клиента. При необходимости нужно будет вносить коррективы, чтобы выполнение плановых показателей состоялось.

Давайте рассмотрим пример, как анализировать вашу целевую аудиторию. Все полученные данные затем нужно будет учитывать при составлении скриптов продаж. Например, нам нужно узнать, чем интересуются женщины в возрасте 22-30 лет, чтобы продать им абонемент в фитнесс-зал.

Используем Audience Insights Facebook.

Мы видим, что 31% из них без пары, 53% в браке. Более 83% из них имеют высшее образование.

Более 36% из них работают на должностях, связанных с менеджментом, 23% в продажах, 23% в сфере искусства, развлечения, спорта и СМИ.

Эти женщины ставят лайки таким компаниям, как H&M, Burger King, Chanel, Икеа и т.д.

Большая часть интересующих нас женщин заходит в соцсети с мобильного, причем половина из них делают это с iPhone.

Рынок сбыта в плане отдела продаж

Если думаете, как составить план продаж, то нужно также представлять ситуацию на рынке сбыта в 2020. Так что без исследования и анализа ключевых тенденций в отрасли, данных по продажам за предыдущие периоды не обойтись.

Чтобы сформировать план развития отдела продаж на год, нужно быть в курсе последних событий в вашей сфере в 2020. Возможно, ожидаются какие-то масштабные события или изменения — ограничения или послабления в правилах игры. Попробуйте предсказать, как это может отразиться на бизнес, а также на план продаж клиентам.

Кроме того, важно знать основные цифры, а также действия конкурентов. Поскольку на рынке много аналогичных и даже идентичных товаров и услуг, то нужно постоянно сравнивать себя с конкурентами: какие у них цены, акции, на какую аудиторию они работают.

У вас должно быть четкое представление, какие у вас сильные стороны, преимущества в маркетинговом плане и управлении в сравнении с конкурентами. А также наоборот.

План продаж: ресурсы, маркетинг, методы

Инструменты и ресурсы для выполнения плана продаж

Расчет плана продаж в 2020 должен включать инструменты и ресурсы, которые понадобятся для его успешной реализации. Например, регулярные планерки, ежедневные отчеты, CRM-система, ip-телефония.

Также необходимо ответить на вопросы, есть ли необходимый бюджет для стимулирования процесса продаж. Это не столько про продажи клиентам (об этом позже), сколько о системе мотивации и развития для сотрудников. То есть это нужно предусмотреть в плане для отдел продаж на год и на любой другой период.

Маркетинговая стратегия в плане продаж

Так как цель плана продаж — конкретизировать действия и показатели, которые нужно достичь, то без маркетинговых усилий не обойтись.

Поэтому в этом разделе плана продаж стоит прописать текущие цены, а также любые акции и рекламные кампании, которые планируются к запуску.

Что нужно сделать, чтобы повысить узнаваемость бренда и усилить лидогенерацию? Как это будет влиять на продажи? Это важные вопросы, на которые надо ответить.

Вот, например, некоторые варианты:

  • Продукт A: распродажа зимней коллекции, товар продается со скидкой от 50%. Результат — ускорить товарооборот, привлечь больше клиентов;
  • Продукт Б: если клиент купит стройматериалы зимой, то получит бонус — бесплатную доставку. Результат — увеличение продаж на 15% в несезон;
  • Продукт C: фиксация цены для участников вебинара, если в течение 24 часов внесена предоплата. Результат — рост числа клиентов и продаж в 2020.
  • Продукт D: запуск рекламной кампании в соцсетях. Важно, чтобы в результате трафик и число лидов увеличились на 30%.

Например, план по лидам можно ставить, исходя из анализа рекламных кампаний в социальных сетях. Для этого можно использовать следующие показатели:

  • Число кликов на рекламу
  • Число лидов
  • Стоимость лида
  • CPC (цена за клик по ссылке)
  • Отношение кликов в показам

Методы плана продаж

Чтобы закрывать больше сделок, нужно определиться с методами в плане продаж. Их достаточно много.

Например, это могут быть:

  • во-первых, СПИН-продажи, основанные на 4 типах вопросов. Они помогают клиенту осознать проблему, необходимость ее решить с помощью покупки вашего продукта;
  • во-вторых, концептуальные продажи, когда клиент покупает не конкретный продукт, а концепцию решения. Допустим, вы предлагаете мастеру по маникюру купить не просто гель-лак, а материал, с которым проще и быстрее работать. Соответственно, он сможет обслужить больше клиентов и больше заработать;
  • в-третьих, продажи решений, то есть важно выявить потребности потенциального клиента и предложить ему продукты / услуги для их удовлетворения. Допустим, менеджер, торгующий полиграфией, оценивает, какая продукция наиболее актуальна для конкретного клиента и делает четкое предложение. Клиент соглашается, потому что получает весь набор (определенные варианты визиток, буклеты, листовки и т.д.), который закрывает его потребности;
  • в-четвертых, входящий маркетинг — план продаж здесь завязан на взаимодействие с потенциальными покупателями через контент в блоге, соцсетях, на сайте и т. д. Для компании важно подготовить информацию так, чтобы человек нашел информацию, заинтересовался, получил пользу, развеял все свои сомнения и принял решение о покупке.

План продаж: цели, декомпозиция

Цели в плане продаж

В большинстве случаев основная цель плана продаж — получить определенный объем выручки в 2020. Например, вы можете установить общий целевой показатель в размере 12 млн руб. в год.

Кроме того, можно задать цель по объему. Например, это может быть 120 новых клиентов или 450 продаж в месяц.

Важно убедиться, чтобы цель была реалистичной, чтобы цена продукта, рынок сбыта и ресурсы (в том числе, штат менеджеров, маркетинговая поддержка) не шли в разрез с вашими желаниями.

Также цель плана продаж должна быть тесно связана с бизнес-целями высокого уровня. Например, бизнес-цель компании — продвинуться в корпоративном сегменте. Тогда целью плана продаж может стать приобретение 20 корпоративных клиентов, а не просто продажи на Х выручки. Именно такая формулировка переориентирует менеджеров на работу с нужным типом клиентов.

Декомпозиция в плане продаж

Если ваш план продаж содержит более одной цели (а так и будет скорее всего), то сделайте ранжирование по приоритетам.

Если компания работает в разных регионах или есть несколько точек / каналов продаж, то нужно провести декомпозицию цели на каждое подразделение. Дело в том, что это упростит анализ выполнения плана продаж, позволит легче выявлять исполнителей с завышенными и заниженными показателями.

Также нужна разбивка цели по временным отрезкам. Например, годовой план разбивается на квартал, месяц, неделю, день. Поскольку наличие регулярных показателей дает возможность контролировать работу и оперативно устранить причины невыполнения плана продаж.

Но важно учитывать внешние факторы. Например, сезонность. Приведем пример плана продаж. Предположим, что ваша цель продаж на 1 квартал в 2020 – 1 млн руб. Но вы знаете, что в прошлом году продажи в январе и феврале были на 50% меньше, чем в марте. Поэтому разбивка по месяцам будет выглядеть следующим образом:

  • январь — 250 тыс. руб.;
  • февраль — 250 тыс. руб.;
  • март — 500 тыс. руб.

Также декомпозиция должна проецироваться на каждого сотрудника отдела продаж. Например, план продаж на месяц у Петрова — 100 тыс. руб. А у Васечкина, который 2 недели в отпуске, — 50 тыс. руб.

У каждого менеджера должна быть еще декомпозиция по действиям:

Конкретные действия для плана увеличения продаж

Когда есть цель, то нужно показать, как ее достичь. Поэтому в плане продаж магазина или плане продажи услуг необходимо кратко описать конкретные действия для достижения целевых показателей в 2020.

Вот несколько примеров:

1. Цель — увеличить число рефералов на 30% в текущем квартале. Чтобы это выполнить, нужно:

  • во-первых, провести трехдневный семинар по реферальным техникам,
  • во-вторых, объявить конкурс для реферальных партнеров,
  • в-третьих, увеличить комиссию за реферальные продажи на 5%.

2. Цель — приобрести 20 корпоративных клиентов. Чтобы этого достичь, нужно:

  • во-первых, определить 100 потенциальных клиентов,
  • во-вторых, принять участие в тематических конференциях и выставках,
  • в-третьих, запустить рекламную кампанию.

3. Цель — увеличить продажи на 30% с помощью маркетинга. Чтобы все получилось, необходимо:

  • во-первых, определить эффективные каналы взаимодействия,
  • во-вторых, составить лид-магнит, цепочку писем,
  • в-третьих, постоянно публиковать полезный контент в соцсетях и блоге,
  • в-четвертых, запустить настройку рекламы в Instagram.

План продаж: действия, бюджет

Бюджет для плана продажи товара

Обязательно опишите затраты, связанные с достижением ваших целей продаж в 2020. Например, они могут включать:

  • оплату труда (оклад и бонусы),
  • тренинги по продажам,
  • инструменты и ресурсы продаж,
  • призы для конкурсов,
  • дорожные расходы и т. д.

План продаж: пример постановки целей по лидам и продажам

Основная формула расчета

Основная формула расчета

При расчете планов продаж важно понять следующее: сколько раз (Q) надо продать продукт с определенной прибылью чека (P), чтобы получить желаемую прибыль (G).

То есть формула выглядит так:

P * Q = G

Например, если цель 1 млн руб., а прибыль чека 100 тыс. руб., то продукт надо продать 10 раз.

Проанализируйте свой бизнес в определенный период

Обязательно зафиксируйте такие цифры:

  • выручка за период,
  • количество продаж,
  • число кликов,
  • расходы по чеку без учета расходов на рекламу (то есть нужно разделить расходы в периоде времени на число продаж),
  • расходы на рекламу.

Рассчитайте средний чек, стоимость рекламы, конверсию

Для расчета прибыли чека (P) нужно знать разные показатели. Приводим не только их, но и формулы для их расчета:

Средний чек = выручка за период / число продаж Расходы по чеку (минус бюджет на рекламу) = все затраты, которые есть у каждой продажи Стоимость клика = сумма потраченных денег на рекламу / количество кликов Конверсия клика в лиды = число тех, кто оставил заявку (лид) / количество тех, кто зашел на лендинг (или кликнул на объявление) Конверсия лида в продажи = количество тех, кто купил / количество тех, кто оставил заявку (лид)

Например, исходные данные будут следующими:

Цель G – 1 млн руб.,
Средний чек по продукту – 193 тыс. руб.
Расходы по чеку (кроме рекламы) – 61 тыс. руб.
Рекламный бюджет — 93 474 руб.
Лиды в продажи – 0,2%
Клики в лиды – 40%
Стоимость клика – 26,6 руб.
Длина сделки – 2 месяца

Рассчитайте прибыль чека (P)

Продолжим расчеты. Для них используйте следующие формулы:

Стоимость лида = стоимость клика / конверсия клика в лиды Стоимость клиента (расходы на рекламу с чека) = стоимость лида/ конверсия лидов в продажу Маржа с чека без учета рекламы = средний чек – расходы по чеку (кроме рекламы) Прибыль с чека (P) = маржа с чека без учета рекламы – стоимость клиента

Тогда получается, что (продолжаем вычисления с исходными данными, которые были выше):

Посчитайте другие ключевые параметры

Для плана продаж важны и другие количественные показатели. То есть надо понимать:

  • сколько продаж нужно сделать, чтобы заработать желаемую сумму;
  • сколько лидов и кликов должно быть, чтобы выйти на нужное число продаж;
  • какой рекламный бюджет позволит получить необходимый трафик.

Так что здесь применимы такие формулы:

Q (количество продаж) = G (цель в деньгах) / P (прибыль с чека) Количество лидов = Q (количество продаж) / конверсия лидов в продажу Количество кликов = Количество лидов / конверсию кликов в лиды Стоимость рекламы = Q (количество продаж) х стоимость клиента

Смотрите, какие цифры получаются исходя из нашего примера:

Q (количество продаж) –10,1
Количество лидов — 5050
Количество кликов — 12 625
Стоимость рекламы — 335 825 руб.

Декомпозируйте полученные цифры

Если длина сделки 2 месяца (8 недель), то все целевые показатели нужно разделить на 8. Так мы получим цели на неделю.

А теперь разделим недельные показатели на 7 и получим план на 1 день.

Смотрите, как это выглядит в цифрах:

Найдите слабое звено

Сделав все эти расчеты, вы точно будете знать, сколько лидов нужно в день для достижения желаемой суммы (G) и сколько для этого вложить в рекламу.

Если такого бюджета нет, то нужно что-то менять в количественных показателях. Например:

  • поднять средний чек,
  • поработать с конверсией лендинга или лид-формы,
  • повысить конверсию в продажи,
  • протестировать новый канал трафика с меньшей стоимостью клика,
  • сделать еще что-то.

Действуйте последовательно

Но старайтесь, чтобы все эксперименты с изменением количественных параметров были вдумчивыми и последовательными. Бывает, что собственники или руководители слишком «возбуждаются» и начинают действовать спонтанно.

То есть тест еще не завершен, но направление для изменений уже признано неверным. Сотрудникам ставится новая задача. А ведь такое активное движение создает путаницу и препятствует собственному прогрессу компании.

Поэтому ставьте гипотезы и определяйте факторы, сроки и ключевые метрики, которые покажут, что тема действительно отработана. Если сработало, то внедряйте и вносите изменения в план продаж. Если не сработало, то тестируйте другую гипотезу.

КАК ПОЛУЧИТЬ ПОДАРОК?

Напишите в комментарии, насколько теперь вы понимаете, как поставить план продаж, как поэтапно и в какой таблице это сделать? Насколько готовы быстро внедрить нашу технологию?

А в благодарность за обратную связь мы бесплатно откроем для вас доступ к закрытой email-рассылке с примерами, шаблонами, схемами настройки системы привлечения клиентов и автоматизации продаж, в том числе через email.
Чтобы оставить комментарий, нажмите на кнопку ниже.

Стр 1 из 2

Управление персоналом проекта — это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта).

Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:

  • идентифицировать состав участников проекта;
  • определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;
  • сформировать команду проекта и команду управления проектом;
  • построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.

Роль в проекте (проектная роль) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Участники проекта — организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты.

Команда проекта — временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, — Исполнителей проекта.

Команда управления проектом — члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом.

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:


  • управление ресурсами проекта, в том числе:
    • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
    • подготовку предложений по изменению состава группы управления проектом;
    • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
    • оценку стоимости проекта, подготовку бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
  • управление сроками выполнения проекта, в том числе:
    • подготовку плана работ проекта;
    • контроль над выполнением проекта;
    • подготовку отчетов о ходе работ проекта;
  • управление качеством проекта, в том числе:
    • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений Техническому заданию;
    • организацию экспертизы проектных решений;
  • управление рисками проекта, в том числе:
    • анализ рисков проекта;
    • разработку планов мероприятий по снижению рисков;
    • реализацию мероприятий по снижению рисков;
  • управление проблемами проекта, в том числе:
    • анализ проблем проекта;
    • разработку мероприятий по разрешению проблем проекта;
    • реализацию мероприятий по разрешению проблем проекта;
  • контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:
    • согласование отчетов о ходе работ;
    • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
    • контроль документирования проектных результатов.

Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта.

Для того, чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:

  • какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;
  • кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;
  • каковы его функции, обязанности, полномочия.

Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.

Разработка плана управления персоналом

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектам.

Процесс разработки плана управления персоналом показан в табл. 9.1.

Таблица 9.1.

Разработка плана управления персоналом

Входы в процесс Методы и инструменты Выходы из процесса
Требования к ресурсам Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса Организационные диаграммы и описания должностных обязанностей Налаживание связей Теория организации План управления персоналом

Факторы внешней среды предприятия, затрагивающие корпоративную культуру и структуру предприятия, перечислены ниже.

  • Организационные. Какие организации или отделы привлекаются к участию в проекте? Каковы механизмы взаимодействия, существующие на данный момент между ними? Каковы сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения между ними?
  • Технические. Какие различные навыки и специальности необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли необходимость в обеспечении координации между языками программного обеспечения, инженерными подходами или различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой?
  • Межличностные. Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между кандидатами в члены команды проекта? Каковы должностные обязанности кандидатов? Каковы существующие между ними отношения типа начальник — подчиненный? Каковы существующие между ними отношения типа поставщик — заказчик? Какие культурные или языковые отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень доверия и уважения между ними?
  • Логистика. Какое расстояние отделяет людей от модулей, которые будут частями проекта? Находятся ли эти люди в различных зданиях, часовых поясах или странах?
  • Политические. Каковы цели и интересы каждого из потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными участниками проекта?

Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений, способных повлиять на гибкость процесса планирования человеческих ресурсов, можно привести следующие:

  • организационная структура. В организации со слабой матричной базовой структурой роль менеджера проекта будет относительно слабой;
  • коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности;
  • экономические условия. В качестве примеров экономических условий, ограничивающих возможности по подбору персонала, можно привести ограничения по набору, сокращение бюджета по обучению персонала или недостаток средств на командировочные расходы.

План управления персоналом — это часть Плана управления проектом, описывающая, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования.

План управления персоналом включает в себя следующие пункты:

  • набор персонала;
  • график рабочего времени;
  • критерии высвобождения ресурсов;
  • система поощрения и мотивации;
  • потребность в обучении;
  • ссылки на регламентирующие документы (трудовые договоры, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.);
  • вопросы безопасности.

Организационные диаграммы и назначения по проекту

Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический , матричный или текстовый . Независимо от формата документирования, организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

На рис. 9.1 представлен пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе — консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. В табл. 9.2 приведен пример матрицы ответственности проекта.

Таблица 9.2.

Пример матрицы ответственности

Работы проекта Ответственные за работы
Спонсор проекта Менеджер проекта Финансист Куратор проекта
Согласование целей С О С У
Разработка плана вех С О, И У
Разработка бюджета проекта У О И С
Составление плана проекта И, О
Утверждение плана С О С У

Условные обозначения: У — утверждение, И — исполнение, С — согласование, О — ответственный.

Текстовые форматы — еще один формат для описания распределения ответственности. В документах, закрепляющих ответственность на проекте, в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и необходимая квалификация.

Реестр навыков — инструмент для определения навыков, необходимых членам команды проекта. Реестр навыков — это список категорий и компонентов навыков для определенного класса персонала. В табл. 9.3 показан пример реестра навыков для руководителя проекта.

Таблица 9.3.

Пример реестра навыков для руководителя проекта

Навыки Вес (Критичность) навыка (1—5) Оценка (1—5)
Технические навыки
Знание предметной области проекта
Взаимодействие с техническими специалистами
Возможность заменить технического специалиста на каком-либо участке работы
Навыки системного анализа
Умение проводить презентации
Административные навыки
Эффективные переговоры по обеспечению проекта ресурсами
Умение делегировать полномочия
Соблюдение правил и регламентов работы над проектом
Умение своевременно эскалировать проблемы руководству
Умение завершить проект в срок и в рамках бюджета
Знание информационных систем управления проектом
Навыки межличностного общения и лидерства
Навыки эффективного общения
Умение мотивировать команду
Управление конфликтами внутри команды
Умение получить поддержку руководства
Решение конфликтов с заказчиками
Умение принимать решения
Стратегические навыки
Стратегическое планирование
Умение работать в условия кризиса
Разработка и применение новых методов работы

Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах и, следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от навыков «технических» в сторону «административных», а затем в сторону «межличностного общения» и «стратегических навыков» по мере роста административной ответственности.

Налаживание связей — метод планирования команды проекта, состоящий из операции по установлению связей с потенциальными членами команды, таких как предварительная переписка, неформальные беседы и собрания по специальности. Использование этого метода может быть полезно не только на этапе планирования, но и до начала проекта.

Методом планирования команды проекта является использование теории организации, которая дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время планирования и повысить его качество.

Набор команды проекта

При наборе членов команды проекта (табл. 9.4) необходимо учитывать следующее:

  • доступность — возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки;
  • квалификацию — наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта;
  • опыт работы — наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды;
  • заинтересованность — наличие интереса в работе над проектом;
  • стоимость — величину оплаты труда потенциального члена команды.

Таблица 9.4.

Набор команды проекта

Входы в процесс Методы и инструменты Выходы из процесса
План управления проектом Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса Предварительное назначение Переговоры Набор персонала Виртуальные команды Назначение персонала в проекте Календари ресурсов Обновления плана управления проектом

Переговоры. Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

Критерии отбора команды проекта:

  • профессиональные знания и навыки в предметной области, необходимые для решения профессиональных задач;
  • профессиональный опыт/стаж, уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли;
  • мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности;
  • деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств.

Один из инструментов, используемых в наборе команды — предварительное назначение . Это означает, что часто бывает сложно определить доступность сотрудника для реализации долгосрочных проектных работ. В этом случае владельцы ресурсов назначают сотрудников предварительно и оповещают руководителя проекта о замене на кандидатов с аналогичными навыками по необходимости.

Все чаще используется практика виртуальных команд в проектах. Современные технические средства позволяют общаться с членами команды в любой точке мира. Очень распространено виртуальное взаимодействие в проектах разработки программного обеспечения, когда команды разработчиков могут находиться в разных странах, а также в проектах крупных корпораций, когда руководитель проекта находится в центральном офисе (например, в Москве), а члены команды на объекте (например, в Сургуте).

Календари ресурсов. Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

Назначение персонала должно ознаменоваться Приказом о назначении персонала, формально закрепляющим ответственность за конкретными сотрудниками.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта (табл. 9.5).

Таблица 9.5.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Схема процесса разработки типового оперативного плана работ с персоналом организации

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить следующие данные:

  • ? постоянный состав сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
  • ? структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
  • ? текучесть кадров;
  • ? потеря времени из-за простоев, по болезни;
  • ? продолжительность рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
  • ? заработная плата рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
  • ? услуги социального характера, предоставляемые государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Сведения о персонале

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования. Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

  • ? быть простой — это значит, что она должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;
  • ? быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
  • ? быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
  • ? быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
  • ? быть актуальной — сведения должны быть оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приведена на рис. 2.5.

Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 2.6).

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.

Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 2.1.

Рис. 2.5. Схема планирования потребности в персонале

Рис. 2.6. Источники привлечения персонала

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Таблица 2.1

Преимущества

Недостатки

ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социальнопсихологического климата на производстве)

Низкие затраты на привлечение кадров

Претендентов на должность хорошо

знают в организации

Претендент на должность знает данную

организацию

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент)

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации

Прозрачность кадровой политики Высокая степень успеваемости сложившейся кадровой ситуацией Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента)

Решение проблемы занятости собственных кадров

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Ограниченные возможности для выбора кадров

Возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, в связи с тем, что автоматически преемником становится заместитель руководителя

Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах

Удовлетворяется потребность только качественно, через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ

Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации

Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе

Более высокие затраты на привлечение кадров

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров

Окончание

Преимущества

Недостатки

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого.

Поскольку мероприятия в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а также личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и удовлетворения их потребностей должны быть созданы соответствующие условия (условия окружения труда в самом широком смысле), обеспечивающие отдельному работопо- лучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником поставленных им перед собой целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это вызывает рост расходов, связанных с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет; изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Навыки саморазвития и самообучения помогают выстроить карьеру даже в ситуации, когда людей постепенно заменяет искусственный интеллект.

Навыки саморазвития и самообучения помогают выстроить карьеру даже в ситуации, когда людей постепенно заменяет искусственный интеллект.

У каждого человека своя траектория самообучения — она зависит от стартовых условий, способностей, окружения, возможности сразу практиковаться. Мы уже рассказывали, .

Коуч и бизнес-тренер советует оценить то, что вас не устраивает, и то, что у вас есть сейчас, включая стоящие перед вами вызовы и ваши сильные стороны. Анализ возможностей поможет увидеть доступные варианты обучения.

Предположим, вы работаете репетитором по английскому языку. Сейчас ваши клиенты — преимущественно родители будущих выпускников, которые хотят, чтобы дети успешно сдали ЕГЭ.

В будущем вы хотите зарабатывать больше и решили готовить студентов и офисных работников к экзаменам TOEFL. Вы прикинули, чему бы хотели научиться, и выбрали свой фокус развития:

  1. Узнать, как проходит экзамен, какая у него структура, какие бывают задания.
  2. Узнать, в каких случаях нужен сертификат TOEFL.
  3. Научиться правильно определять своих потенциальных клиентов и узнать о них больше: какие медиаканалы используют, на каких сайтах ищут услуги, с кем общаются, когда начинают подготовку.

Следующий шаг — составить план обучения: как именно вы будете получать знания, какие ресурсы использовать.

Составляем план обучения

Многие компании используют модель , смешивая формальный и неформальный подходы к обучению тому, что сотрудники будут применять в работе.

Формальное обучение — как в школе, в классе с преподавателем. Неважно, реальный это класс или виртуальный, практическое у нас занятие или теоретическое: электронные курсы, тренинги, семинары, мастер-классы — всё это формальное обучение.

Но формальное обучение — это только 10% от общего результата. Всё, что вы узнаете в классе, нужно применить на практике, иначе в долговременную память эти знания и навыки так и не попадут. Для этого используют неформальное обучение.

Неформальное состоит из общения с коллегами, наставниками и самообучения. Расклад примерно такой:

20% — наставничество: обмен опытом с коллегами, неформальные встречи, общение на профессиональных форумах в интернете;

70% — самообучение: применение новых знаний на практике, чтение профессиональной литературы.

Вот как может выглядеть план самообучения для репетитора, который хочет готовить к TOEFL:

Задача Способ обучения Срок Ресурсы Выполнено
Узнать, как проходит экзамен, какая у него структура, какие бывают задания Неформальное обучение
70%
Прочитать статьи про экзамен в интернете
15.08.2019
20%
Обмен опытом с коллегами — поговорить с Иваном, который сдавал в прошлом году, о его подготовке к экзамену
30.08.2019 Иван
Формальное обучение
10%
Пройти тестовый вариант экзамена
15.09.2019
ИЛИ 10%
Обучение онлайн — позаниматься с Алексой
31.12.2019
ИЛИ 10%
Очное обучение — подготовиться к экзамену и сдать его
31.12.2019 Обратиться к репетитору или в учебный центр

Что важно учитывать при составлении плана

Пропорция 70—20—10 — условная. Бывают учебные задачи, которые невозможно решить без формального обучения, например врачебное дело. Бывают такие, которым формальное обучение и вовсе не нужно, достаточно прочитать книгу.

Ресурсы и срок — важная часть вашего плана, поможет вам не забыть, к кому обратиться, и выстроить обучение так, чтобы не надорваться, пытаясь успеть всё и сразу.

Бюджет. У платных курсов нередко есть бесплатные аналоги, но они требуют больше времени и больше самоконтроля.

Выбирая между платным курсом и бесплатным, учитывайте не только цену. Упущенная выгода в то время, когда вы учитесь и не работаете, может быть больше платы за курс.

Резервируем время на выполнение плана. Лучше учиться понемногу, но регулярно. Например, каждый день стараться читать статьи или пролистывать тематический форум.

Выполняем пункты плана. Это можно делать и параллельно, и последовательно. Отмечайте галочкой выполненное, если надо — делайте пометки в комментариях.

Пересматриваем план раз в полгода или чаще. План обучения — живой инструмент. Ваши приоритеты могут измениться, и тогда лучше отказаться от неактуальных задач.

Учимся учиться. Часто оказывается, что к окончанию вуза молодой специалист умеет учиться только с помощью другого человека — преподавателя или наставника. Чтобы научиться учиться — пройдите «Научитесь учиться» на Coursera. В видеолекциях есть русские субтитры.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх