Показатели ССП

Значение стратегических карт в ССП

Для понимания сути построения ССП необходимо указать на ту роль, которую играют стратегические карты в построении Системы сбалансированных показателей. Важно понимать, что Система сбалансированных показателей не может быть построена без использования стратегических карт. Основная цель стратегических карт – акцент на стратегическом направлении развития бизнеса. Каждая компания по своему усмотрению выбирает и использует отдельные перспективы в стратегических картах. Главное условие в том, чтобы в стратегических картах компания опиралась на те аспекты деятельности, которые для нее являются приоритетными. Хорошая стратегическая карта должна обеспечить равновесие между несколькими сторонами деятельности компании – ее ключевыми аспектами. Модель стратегических карт ССП позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех выбранных аспектах. Ее основное преимущество состоит в том, что она позволяет определить решающие для достижения успеха направления деятельности. На каждом из этапов своего использования стратегические карты служат средством распространения стратегии компании. Для понимания и использования стратегических карт очень важна взаимосвязь между различными показателями деятельности компании. Например, для реализации цели стать прибыльной компанией, увеличив норму рентабельности на несколько процентов – необходимо добиться лояльности своих покупателей. А такой аспект деятельности как отношения с клиентами включает в себя восприятие компании клиентами с позиции качества сервиса, цены и имиджа отдельных продуктов. Сохранение лояльности компании возможно при улучшении качества обслуживания. Чтобы добиться улучшения качества обслуживания, необходимо эффективно осуществлять бизнес-процессы по всей цепочке создания ценности компании, а для этого потребуется развитие знаний, навыков и умений сотрудников.

Отношения с клиентами как фокус деятельности могут включать так же представления компании о своих клиентах. Каково проникновение компании на рынок? Растет ли число клиентов компании, потребителей продукции компании? То есть, идентификация и отражение стратегических взаимосвязей между отдельными целями – важнейший элемент ССП.

Показатели, которые включены в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их достижение основные факторы. Одна из основных задач стратегических карт – дать характеристику всех существенных факторов, от которых зависит успех компании. Хотя финансовые показатели чрезвычайно важны для компании, но и нефинансовые показатели имеют не меньшее значение и могут на ранних стадиях сигнализировать о действии неблагоприятных факторов, которые еще не видны в финансовых показателях. Например, прочное финансовое положение компании относится к категории долгосрочных целей, но существует ряд показателей, которые могут оперативно сигнализировать о неблагоприятных тенденциях и позволяют вовремя реагировать на их появление.

Также необходимо не забывать о том, что стратегические карты – это элемент стратегического управления построенного на принципах разделения полномочий и сфер ответственности, то есть передаче их на нижние уровни организационной иерархии. Исходя из этого топ — менеджерам нет необходимости вникать и лично контролировать действия подразделений компании, так как это снижает интерес сотрудников к этой концепции и противоречит принципу управления по целям. Роль стратегических карт, в том числе в контроле выполнения установленных показателей существенных для реализации стратегии компании и отслеживания их динамики. Это основная из функций стратегических карт, так как система показателей характеризует положение компании в отдельный момент времени и его изменение за определенный период времени. Например, в стратегической карте может присутствовать такой показатель как количество активных клиентов на конкретный момент времени и прирост или снижение их численности за определенный период. Для измерения результатов деятельности компаниям необходимо построить систему отчетности, которая будет ежемесячно доносить своим подразделениям информацию о результатах его деятельности на основе системы специальных показателей. Эта система показателей должна позволять судить о том, каков вклад подразделения в деятельность и общие результаты компании.

Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

В настоящее время все больше владельцев и топ-менеджеров задумываются о тех инструментах и мероприятиях, которые бы позволили повысить конкурентоспособность и эффективность компаний, реализовать задуманную стратегию.

В данной статье речь пойдет об опыте реализации проектов по внедрению системы управления по целям с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании на примере компаний «Тойота Центр Днепропетровск» и «Лексус Днепропетровск Центр».

Одним из таких инструментов реализации стратегии служит широко известная сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), разработанная профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Данная система позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии, применяя KPI.

Другой не менее известный инструмент – система управления по целям (Management by Objective), которая была предложена Питером Друкером в 50-е годы. Суть такого управления сводится к декомпозиции бизнес-целей каждому сотруднику операционного уровня.

Декомпозиция – это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании от самого высокого ее уровня до самого низкого. Процесс каскадирования, предполагает последовательную передачу каждому подразделению организации сформированного дерева стратегических целей и мероприятий (в горизонтальном и вертикальном направлении). Результатом являются созданные «карты целей» как для отдельных структурных подразделений компании, так и для должностей (вертикальная интеграция). А также процесс согласования данных «карт целей» и мероприятий между подразделениями одного уровня иерархии (горизонтальная интеграция). За основу каскадирования берется организационная структура компании.

Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:

1. Формирование дерева стратегических целей.

Стратегические цели в том или ином варианте имеет каждая компания. Необходимое условие – их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые нужны для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по четырем составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы» (рис 2). Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.

Так, например, при формировании стратегической карты в компании «Тойота Центр» («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем») командой топ-менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам (фрагмент карты см. в табл.).

2. Каскадирование стратегических целей.

После формирования дерева стратегических целей – «Что?», происходит дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «Как?», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «Кто?» (рис. 3).

Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, используются отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель формируется с использованием технологии SMART.

Цели подразделений формируются из целей более высокого порядка путем:

а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже X штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);

б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «… на 10 %»);

в) определения новой цели, которая связана со стратегической и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне + 5 % от среднего по сети» транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на пред приятии»);

г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением, и индивидуальных целей, имеющих значение для этого отдела или должности и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.

Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.

Например, один из основополагающих принципов Lexus «стремление к совершенству» проявляется как в предложении качественного автомобиля, так и в обслуживании клиентов. Для того чтобы реализовать стратегическую цель – «повышение удовлетворенности клиентов», отдел продаж должен обеспечить высокое качество обслуживания, подчеркнуть все преимущества, которые клиент получит от владения автомобилем, а отдел сервиса обязан обеспечить высокое качество послепродажного обслуживания, предложить оперативное и выгодное решение вопросов. Однако все эти цели возможны только в том случае, если руководитель сможет создать команду профессионалов. И этот процесс включает все стадии, от подбора правильных людей до организации непрерывного обучения и развития. Особое значение имеет управление эффективностью: постановка целей, оценка и обратная связь.

3. Определение измерителей целей и норм.

Степень выполнения каждой стратегической и индивидуальной цели должна измеряться определенными значениями, которые выражаются в цифрах с указанием конкретных сроков.

4. Разработка мероприятий по достижению целей.

На этом этапе следует разработать и определить конкретные программы или мероприятия, которые необходимы для выполнения целевых норм деятельности и достижения положительного результата.

5. Внедрение системы целевого управления.

На основе разработанных целей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач и мероприятий. Система целей и показателей интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в управленческую отчетность, разрабатывается система материального стимулирования сотрудников – сколько, когда, за что и по каким критериям нужно платить. По мере определения результатов рассчитывается и выплачивается установленный процент вознаграждения.

Наряду с этим хотелось бы особо отметить, что формирование стратегии вовсе не означает ее реализацию, о чем свидетельствует статистика по материалам журнала Fortune: «менее 10 % эффективно сформулированных стратегий внедряются».

Для того чтобы «декларация» о стратегии превратилась в намерения для каждого сотрудника, необходимо реализовать комплекс мероприятий, которые будут направлены на:

• понимание работниками организации стратегии и осознание их собственного вклада и коллег в ее реализацию;

• непосредственное участие сотрудников в разработке мероприятий, необходимых для достижения целей, в рамках своего подразделения или должности;

• предоставление полномочий и ресурсов для достижения целей;

• мотивацию на достижение целевых значений;

• использование инструментов автоматизации, позволяющих удобно и легко планировать и контролировать выполнение созданных «карт целей».

Особенно важно достичь не только понимания, но и принятия сотрудниками достижимости цели. Люди не любят реализовывать чужие цели. До тех пор, пока работник не согласен, эти цели не будут его собственными, а руководителя, который их поставил. Поэтому, помимо объективного обоснования целей, бросающих вызов, в компании обязательно должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей персоналом. Кроме того, необходима процедура предоставления обратной связи по результатам достижения этих целей, поскольку она дает возможность сотруднику самостоятельно корректировать свою работу в ту или иную сторону, создавая партнерские взаимоотношения между ним и руководителем. Тем самым она выступает залогом успеха в реализации целей бизнеса.

Постановка достижимых целей, объективная оценка успехов сотрудника и положительная обратная связь от менеджера – это сильные мотивирующие факторы.

В заключение следует также отметить, что разработка «карт целей» никогда не бывает завершенной за «одну ночь», так же, как не завершается и совершенствование вашей компании. Поскольку на бизнес влияют внешние рыночные изменения, конкурентная среда, внутренние трансформации в организации, то по мере изменения данных условий будут подвергаться проверке, «шлифованию» действующие стратегические цели и создаваться новые.

Вопрос состоит лишь в том, как сделать так, чтобы разработанная система целевого управления оставалась жизнеспособным и эффективным инструментом, ставшим неотъемлемой частью компании? Ответ заключается в ключевых факторах успеха, к которым мы пришли в результате реализации проектов, а именно:

• готовность организации к изменениям и развитию;

• наличие команды в компании, которая готова к поддержке системы;

• наличие «здоровой» учетной системы;

• и, безусловно, ничто не заменит участия энергичного и знающего руководителя высшего звена, способного активно использовать, поддерживать и обеспечивать развитие системы как ключевого инструмента в управлении эффективностью компании, и внедрять в жизнь стратегии организации.

Комментарии СЕО

Александр КОРНИЕНКО,

генеральный директор

«Тойота Центр

Днепропетровск Алмаз Мотор»

Компания «Тойота» во всех мировых дилерских центрах исповедует принципы работы в рамках философии кайдзен. Это философия и практика достижения целей и поддержания высокого качества исполнения. Суть кайдзен очень емко выражена в известном высказывании Лао-Цзы: «Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага».

В рамках проекта, реализованного совместно с «Янсен Кэпитал Менеджмент», мы пошли по пути эффективного управления: совершенствовали планирование и контроль реализации поставленных целей и показателей, улучшили взаимодействие между руководителями и подчиненными. У сотрудников возникло системное понимание стоящих перед ними целей, они осознают свою сопричастность целям бизнеса. И главное, появилось больше ответственности за результаты.

Такому взаимодействию способствовало внедрение автоматизированной системы ETWeb Enterprise, которая позволила вовлечь персонал в процесс самостоятельного планирования и оценки результатов и компетенций. Благодаря полученной базе появилась возможность создать прозрачную систему показателей и отслеживать эффективность выполнения, снизилась потребность в строгом контроле.

Алла КУРИЛОВИЧ,

генеральный директор

«Лексус Днепропетровск

Центр «Арена Сервис»

Осенью 2010 г. в нашей компании стартовал проект «Управление эффективностью и автоматизация», партнером в реализации которого выступила компания «Янсен Кэпитал Менеджмент».

В рамках проекта нам удалось транслировать стратегические цели каждому сотруднику на понятном для них «языке» и в зоне их непосредственного влияния, благодаря этому они стали осознаны и приняты исполнителями.

Лучшей мотивацией для персонала стала его сопричастность бизнесу. А регулярная ежеквартальная обратная связь по результатам и компетенциям стала залогом эффективного взаимопонимания руководителя и подчиненного, успешного достижения целей.

Топ-менеджеры в свою очередь получили возможность больше внимания уделять развитию и обучению менеджеров, облегчилась передача полномочий и делегирования.

Очевидным плюсом в ходе реализации проекта стала большая сфокусированность персонала на ключевых задачах и показателях, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании, что на сегодняшний день выражается в росте бизнес-результатов.

Александра КОЛЕСНИК,

менеджер проектов,

«Янсен Кэпитал Менеджмент»

В русском языке найдется немало вариантов для решения самых разных коммуникативных задач. Один из способов выразить свои мысли предлагает сложносочиненное предложение.

Особенности сложносочиненного предложения

Сложносочиненное – один из видов сложного союзного предложения. В нем, как и в любом сложном предложении, более одной грамматической основы, соответственно, несколько частей, которые соединены сочинительными союзами. Именно сочинительная связь (с помощью сочинительного союза) является главной особенностью таких предложений, на этом построено определение сложносочинённых предложений.

Сочинительная связь бывает только в союзных предложениях, а в бессоюзных – нет.

Классификацию сложных предложений кратко – смотрите в таблице ниже.

Союзные предложения

Бессоюзные предложения

сложносочиненные

сложноподчиненные

Осень наступила, листья пожелтели и опали.

Осень наступила, и листья пожелтели и опали.

Когда наступила осень, листья пожелтели и опали.

Сочинительные союзы

Союзы делятся на сочинительные и подчинительные. Их надо просто запомнить.

Сочинительные союзы могут связывать и части сложного предложения, и однородные члены, в отличие от подчинительных, которые связывают только части сложного или присоединяют сравнительный оборот.

Смысловые отношения в сложносочиненном предложении

Части сложносочиненного предложения самостоятельны, между ними можно поставить точку. Во многих случаях части можно поменять местами. Исключение составляют предложения с причинно-следственным оттенком значения или те, в которых описывается последовательность действий.

Рассмотрим примеры.

  • Листья с тихим шорохом сыпались с деревьев, а в лесу негромко стучал по дереву упорный трудяга дятел.
  • Листья с тихим шорохом сыпались деревьев. А в лесу негромко стучал по дереву упорный трудяга дятел.
  • В лесу негромко стучал по дереву упорный трудяга дятел, а листья с тихим шорохом сыпались с деревьев.

В сложносочиненном предложении части связаны по смыслу, но не подчинены одна другой: нельзя поставить вопрос от одной к другой части.

Пунктуация в сложносочиненном предложении

Между частями сложносочиненного предложения ставится запятая перед союзом.

Запятая перед союзом разделяет части сложного; но это не значит, что не может получиться также запятой после союза, только выделяет она что-то другое: причастный оборот, например.

Из общего правила есть исключения.

Запятой перед союзом И, соединяющим части сложного, может не быть в ряде случаев:

  • если есть общие второстепенные члены или вводные слова;
  • если обе части сложного предложения вопросительные;
  • если это предложение с разными видами связи и есть общее придаточное предложение.

Приведем примеры сложносочиненных предложений на это правило.

Позже туман рассеивается и роса высыхает. (и то, и другое происходит «позже» – это общий второстепенный член.

Во-первых, класс уже сформирован и ученики приступили к занятиям. (общее вводное слово «во- первых”).

Кто он такой и как его зовут? (вопросительные обе части)

Когда пошел дождь, резко похолодало и стало темно. (общее придаточное предложение)

Что мы узнали?

Сложносочинённое предложение состоит из двух и более частей (грамматических основ). Части равноправны и связаны сочинительными союзами. Перед союзом требуется запятая. Но есть случаи, когда запятая перед И не ставится: если есть общие второстепенные члены, вводные слова, придаточное предложение или если обе части вопросительные по цели высказывания.

Тест по теме



Функционирование отечественных предприятий в современных условиях осуществляется в период, когда на смену промышленной конкуренции приходит информационная, что сопровождается глобализацией экономики, интенсификацией экономических отношений и, как следствие, обострением самой конкуренции. Соперничество приобретает новые качества, важное место среди которых занимает увеличение значения нематериальных факторов в создании добавленной стоимости. Это требует пересмотра действующих подходов к стратегическому управлению деятельностью предприятий с целью эффективной их адаптации к непредсказуемости внешней среды, обеспечении конкурентоспособности для успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

Актуальность этого процесса возрастает в связи с вовлечением отечественных производителей в конкуренцию с зарубежными компаниями при условии, что качество российского менеджмента пока объективно отстает от мирового уровня. Всё больше российских фирм при выборе стратегии развития понимают необходимость более комплексного и системного подхода для реализации стратегического планирования, маркетинга, стратегического анализа, разработки маркетинговых стратегий и так далее. Именно таким инструментом, отвечающим возросшим требованиям современности, является система сбалансированных показателей (ССП).

Система Сбалансированных Показателей, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) — это концепция управления компанией, ориентированная на перенос и декомпозицию стратегических целей для планирования деятельности и текущего контроля их достижения .

Со временем концепция ССП получила широкое распространение и ныне является важным инструментом исполнения стратегии в большинстве крупнейших компаний мира. Так, например, журнал Fortune приводит собственные данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и другие .

Первые прецеденты внедрения ССП в России были предприняты в компаниях «ЛУКойл» и «Северсталь», однако, достаточного позитивного опыта полномерного внедрения на уровне корпораций в нашей стране не накоплено.

Концепция ССП выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

На практике предприятия очень часто сталкиваются с трудностями во время реализации стратегии, происходит заметный разрыв между стратегическими целями и ежедневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами, которые начинаются на низшем уровне управления. По этой причине разработка, формирование и практическое использование этой концепции в системе управления отечественными предприятиями имеет большое перспективное значение и заслуживает внимания как учёных, так и практиков.

Последовательность разработки стратегии компании с использованием модели ССП предполагает прохождение нескольких этапов. Начинаются они с разработки базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития). Важным этапом является определение стратегических целей, ключевых показателей деятельности и их целевых значений по четырём проекциям:

– финансы;

– рынок;

– процессы;

– потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели.

Следующим этапом является построение причинно-следственных звеньев стратегических целей компании и, наконец, разработка мероприятий, конкретных действий, необходимых для их достижения: определение бюджетов, сроков и ответственных. Промежуточным результатом процесса разработки ССП является построение стратегической карты.

Стратегическая карта — это документ, который отражает направление активизации процесса реализации стратегии предприятия с помощью соединения стратегических составляющих причинно-следственной связью. Её функциональное назначение состоит в распространении стратегии среди работников бизнес-единицы и перенесение её на операционный уровень деятельности, то есть на ежедневные операционные процессы. Стратегическая карта детализирует систему показателей, демонстрирует динамику стратегического развития и делает акцент на основные направления деятельности предприятия, позволяя осуществлять контроль за реализацией стратегии в границах всего предприятия. Пример стратегической карты производственного предприятия представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Пример стратегической карты ССП производственной компании

В научной литературе можно встретить мнение некоторых исследователей, которые отождествляют стратегические карты с понятием ССП. Между тем, у стратегических карт как самостоятельного управленческого инструмента и ССП существуют определённые различия. Они проявляются по разному влиянию стратегических карт и ССП на управленческий процесс по следующим направлениям:

– на систему отчётности предприятия;

– на подсистему бюджетирования;

– на уровень автоматизации управленческой деятельности;

– на подсистему мотивации;

– на степень централизации управления;

– на периодичность внесения изменений в стратегическую карту;

– по видам обратной связи в процессе использования .

Анализ этих направлений влияния дает возможность утверждать, что наибольшие отличия в процессах использования стратегических карт и ССП наблюдаются в значительно меньшей связи стратегических карт с системой отчётности предприятия, по сравнению с ССП.

Стратегические карты реализуются в результате определения стратегических целей предприятия и показателей измерения, которые объединяются в четыре проекции: «Финансы», «Клиенты», внутренние «Бизнес-процессы» и «Обучение и развитие».

Проекция «Финансы» включает в себя следующие цели: увеличение дохода от реализации продукции, оптимизации периода оборота оборотных активов, оптимизация времени поступления средств на предприятие. Для оценки их достижения используются такие показатели как: выручка от реализации продукции, продолжительность операционного цикла, период оборота денежных средств и другие.

Перспектива «Клиенты» включает в себя такие цели как: увеличение количества клиентов, расширение сегментов рынка, повышение уровня удовлетворённости клиентов и т. п. В данной перспективе представлены такие показатели для достижения поставленных целей как: количество клиентов, удельный вес объемов реализации продукции в общем объеме рынка, количество негативных отзывов от клиентов и другие.

Целями, которые входят в перспективу внутренние «Бизнес-процессы» являются: увеличение ассортимента продукции, улучшение качества операционной деятельности, обеспечение своевременной доставки товаров и другие. Используемые показатели: количество ассортиментных позиций, продолжительность операционного цикла, процент заказов, выполненных в установленные сроки, допустимый процент брака и т. п.

В проекции «Обучение и развитие» главными целями являются повышение уровня мотивации работников, повышение уровня обеспеченности новыми программными продуктами и know-how. Показатели: уровень заработной платы, степень удовлетворённости работников, количество освоенных программ и количество инноваций.

Следующим этапом проекта внедрения ССП на предприятии становится создание плана стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия — это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Как правило, идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить.

Разработкой ССП проект не заканчивается. Необходимо провести внедрение, чтобы превратить спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную систему показателей — это значит:

– разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей ССП и обеспечить их исполнение;

– внедрить показатели ССП в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;

– внедрить показатели ССП в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;

– внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей .

В итоге, проект внедрения ССП в организации не имеет существенных отличий от других проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация тех или иных процессов. Для этой работы требуется высокая мотивация участников, вовлеченность и воля руководства компании, хороший уровень организации проекта, обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными. Наличие этих компонентов является необходимым условием успешного внедрения.

Литература:

Сложносочиненными называются сложные предложения, в которых простые предложения равноправны по смыслу и связаны сочинительными союзами. Части сложносочиненного предложения не зависят друг от друга и составляют одно смысловое целое.

В зависимости от вида сочинительного союза, который связывает части предложения, все сложносочиненные предложения (ССП) делятся на три основных разряда:

1) ССП с соединительными союзами (и; да в значении и; ни …, ни; тоже; также; не только …, но и; как …, так и);

2) ССП с разделительными союзами (то …, то; не то …, не то; или; либо; то ли …, то ли);

3) ССП с противительными союзами (а, но, да в значении но, однако, зато, но зато, только, же).

Смысловая связь простых предложений, объединенных в сложное, различна. Они могут передавать:

— явления, происходящие одновременно.

Например: И далеко на юге шел бой, и на севере вздрагивала земля от бомбовых ударов, явственно приближавшихся ночью (в таких предложениях изменение последовательности частей предложения не меняет смысла);

— явления, происходящие последовательно.

Например: Дуня села в кибитку подле гусара, слуга вскочил на облучок, ямщик свистнул, и лошади поскакали (в этом случае перестановка предложений невозможна).

1. ССП с соединительными союзами (и, да /=и/, ни — ни, как — так и, не только — но и, тоже, также, да и).

В сложносочиненных предложениях с соединительными союзами могут выражаться:

— временные отношения.

Например: Наступило утро, и наш пароход подошел к Астрахани (сравните: Когда наступило утро, наш пароход подошел к Астрахани);

Союзы и, да могут быть как одиночными, так и повторяющимися:

Например: Прозрачный лес один чернеет, и ель сквозь иней зеленеет, и речка подо льдом блестит (А.С. Пушкин) — описываемые явления происходят одновременно, что подчеркнуто использованием в каждой части повторяющихся союзов.

В саду раздавались голоса и был слышен смех — события происходят одновременно.

Я крикнул, и мне ответило эхо — второе явление следует за первым.

— действие и его результат.

Например: Пугачев дал знак, и меня тотчас отпустили и оставили.

— причинно-следственные отношения.

Например: Несколько особенно мощно перекрытых блиндажей остались совсем целы, и иззябшие, измученные боем люди, валясь с ног от усталости и желания спать, всеми силами тянулись туда погреться;
Мне нездоровилось, и потому я не стал дожидаться ужина — второе явление является следствием первого, вызвано им, на что указывает конкретизатор — наречие потому.

Ни солнца мне не виден свет, ни для корней моих простору нет (И. А. Крылов).

Рассказчик замер на полуслове, мне тоже послышался странный звук — союзы тоже и также имеют ту особенность, что они стоят не в начале части.

Союзы тоже и также вносят в предложение значение уподобления. Например: И теперь я жил с бабушкой, она тоже перед сном рассказывала мне сказки. Союзы тоже и также стоят всегда внутри второй части сложносочиненного предложения. Союз тоже, как правило, употребляется в разговорной речи, союз также — в книжной.

Разговорный характер имеет также и союз да в значении и.

Например: Скрывать истину было бесполезно, да Серпилин и не считал себя вправе это делать.

2. ССП с противительными союзами (но, да /=но/, однако, а, же, зато).

В сложносочиненных предложениях с противительными союзами одно явление противопоставляется другому.

Например: Гроза была там, сзади них, над лесом, а тут сияло солнце.

С помощью союза однако передается оговорка к ранее сказанному. Например: Она едва могла принудить себя улыбнуться и скрыть свое торжество, однако ей удалось довольно скоро принять совершенно равнодушный и даже строгий вид.

Предложения данной группы всегда состоят из двух частей и, обладая общим противительным значением, могут выражать следующие значения:

Ей было около тридцати, однако она казалось совсем молодой девушкой — второе явление противопоставляется первому.

Одни помогали на кухне, а другие накрывали на столы — второе явление не противопоставлено первому, а сопоставлено с ним (замена союза а на но невозможна).

Союзы зато, но зато указывают на возмещение того, о чем говорилось в первом предложении.

Например: Лось ушел, зато рядом раздавался звук, издаваемый каким-то живым и, вероятно, слабым существом; Много труда предстоит ему, но зато зимой он отдохнет.

В значении противительных союзов употребляются частицы же, только.

Например: Голова еще болела, сознание же было ясное, отчетливое; Война ничего не отменила, только все чувства стали острей на войне.

Союз же, как и союзы тоже и также, всегда стоит не в начале второй части предложения, а непосредственно за словом, которое противопоставляется слову первой части.

Например: Все деревья выпустили клейкие листочки, дуб же пока еще стоит без листьев.

3. ССП с разделительными союзами (или /иль/, либо, не то — не то, то ли — то ли, то — то).

В сложносочиненных предложениях с разделительными союзами указывается на такие явления, которые не могут происходить одновременно: они или чередуются, или одно исключает другое.

Например: В душном воздухе то раздавались удары кирок о камень, то заунывно пели колеса тачек; То моросил дождь, то падали крупные хлопья снега – союз то — то указывает на чередование явлений.

На Пересыпи не то что-то горело, не то восходила луна — союз не то — не то указывает на взаимоисключение явлений.

Только иногда мелькнет березка или мрачной тенью встанет перед тобой ель — союз или указывает на взаимоисключение явлений.

То ли скрипит калитка, то ли потрескивают половицы — союз то ли — то ли указывает на взаимоисключение явлений.

Разделительные союзы или и либо могут быть одиночными и повторяющимися.

При более подробном описании типов ССП выделяют еще три разновидности ССП: ССП с присоединительными, пояснительными и градационными союзами.

Присоединительными являются союзы да и, тоже, также, помещенные в нашей классификации в группу соединительных союзов.

Пояснительными являются союзы то есть, а именно:

Например: Его выгнали из гимназии, то есть свершилось самое для него неприятное.

Градационные союзы — не только… но и, не то чтобы… но.

Например: Не то чтобы он не доверял своему напарнику, но кое-какие сомнения на его счёт у него оставались.

Сложносочиненное предложение следует отличать от простого предложения с однородными членами, связанными сочинительными союзами.

Сложносочиненные предложения Простые предложения с однородными членами предложения

Свистящим шепотом перекинулись между собой столетние сосны, и сухой иней с мягким шелестом полился с потревоженных ветвей.

И вдруг еще один жук отвалил от танцевавшего в воздухе роя и, оставляя за собой большой, пышный хвост, пронесся прямо к поляне.

Звезды еще сверкали остро и холодно, но небо на востоке уже стало светлеть.

Повинуясь этому могучему чувству, он вскочил на ноги, но тут же, застонав, присел на медвежью тушу.

Шумит лес, лицу жарко, а со спины пробирается колючий холод.

В хорошую погоду лес клубился шапками сосновых вершин, а в непогодь, подернутый серым туманом, напоминал помрачневшую водную гладь.

Для разнообразия мелькнет в бурьяне белый булыжник, или вырастет на мгновение серая каменная баба, или перебежит дорогу суслик, и опять бегут мимо глаз бурьян, холмы, грачи.

Приходилось стоять, закрыв глаза, прислонившись спиной к стволу дерева, или присаживаться на сугроб и отдыхать, чувствуя биение пульса в венах.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх