Поощряют

Социальное стимулирование

Вторым важным видом стимулирования является социальное, представляется как неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства за заслуги работника.

Социальное стимулирование — это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения, в частности:

• достичь высоких результатов;

• обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы;

• реализовать личные и профессиональные цели;

• иметь содержательную работу;

• сделать карьеру;

• иметь гарантии работы и заработка;

• обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег;

• не подвергнуться наказанию (страх — самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он губит инициативу).

Организационные методы мотивации включают следующее.

1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль идя ресурсами и условиями собственного труда (каждый по возможности должен быть «сам себе шефом»). Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом, обеспечивает баланс интересов его и организации.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задан, важности их действий.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может повысить производительность на 12-15%).

6. Доверие — свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Система морально-психологических методов мотивации включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то. Для этого задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.

Если у человека мотивация к достижению успеха превышает мотивацию избежать поражения, то он реалистичен, не игрок, берется за дело, где успеха можно добиться не менее чем в половине случаев. Удача его стимулирует, а неудача — разочаровывает. Он не тратит время на бесполезные и малозначимые дела и скорее возьмется за сложные задачи, требующие навыка. Настойчив, но не упрям; каждый успех воспринимает как залог будущего успеха, а неудачу — как крушение надежд. Если мотивация избежать поражения выше мотивации к успеху, он никогда не возьмется за дело с неопределенными результатами.

3. Признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личною признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им поручают подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

Например, ветеранам, успешно проработавшим в компании «Би Лайн» более пяти лет, вручают знак «Бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с бриллиантом. Список работников, награжденных Знаком, — как правило, их около 15 человек в год, — находится на доске почетных пчеловодов. Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных­ принципов и критериев. Получившие знак «Бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты работы компании.

Еще одной современной методикой формирования системы морального стимулирования является методика «enpowerment». Она представляет собой комплекс инструментальных подходов, который включает в себя особые методики подбора кадров, распределения должностных обязанностей и формирования системы коммуникаций, методику оценки проделанной работы и аттестации работников и специфичную систему стимулирования. Кроме того, в этот комплекс входит система обучения персонала и руководства (так называемый «тренинг-план. Впервые эта система была применена на предприятиях фирмы «Кока-кола» и дала очень высокие результаты.

Основная идея, лежащая в основе всего этого комплекса, состоит в децентрализации власти на предприятии. На Западе тоже существует достаточно сложная система иерархии в фирмах. Данная методика направлена на то, чтобы сделать эту иерархическую лестницу короче за счет того, чтобы дать сотрудникам больше ответственности, власти и обеспечить больший простор инициативе. По этой же системе стремятся работать и американские компании.

Система стимулирования сотрудников через вовлечение их в управление организации получила развитие в практике обучения действием,­ которая представляет собой набор технологий по формированию из персонала рабочих групп для решения реальных проблем. Практика такой работы позволяет сотрудникам под новым углом взглянуть на привычные межличностные конфликты, попытаться найти общие задачи, которые определяют выживание и развитие всей организации, то есть максимально использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации.

Особенно важна система морального стимулирования для работников спортивных организаций финансируемых из бюджетной сферы.

Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций организации, оказывают огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе.

Эта система должна включать:

· признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

· поздравления со знаменательными датами — юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.

· корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

Организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь прибывшего работника;

Витрина успехов — витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

Присвоение внутренних званий: лучший менеджер компании, лучший продавец, лучший босс, лучший по профессии.

Казалось бы, для организации факторы такого нематериального вознаграждения наиболее просты, дешевы и быстро сплачивают коллектив, однако, как показывает практика, весьма мало слабо используются, особенно в современных условиях.

Для успешной мотивации учителей спортивных школ не существует серьезных объективных препятствий, но возникают многочисленные и плохо преодолеваемые субъективные преграды: неадекватные решения отдельных членов администрации, неосведомленность коллектива, сплетни и стереотипы мышления в нем. Все больше сотрудников работает по срочным контрактам (чаще трехлетним), что также снижает их заинтересованность. Да и сама психология людей за период рыночных отношений значительно поменялась.

Руководителю необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, чего они действительно хотят, к чему стремятся.

2.3 Формы стимулирования

стимулирование труд персонал мотивация

Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу, взаимосвязывающему результаты деятельности и стимулы.

Под формой организации стимулирования понимается характерная особенность (способ) взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному классификационному признаку (основанию).

Рассмотрим классификация форм организации стимулирования:

1. По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов:

· опережающая информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности (например, при найме на работу), т.е. информация опережает деятельность;

· подкрепляющая о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов объект управления узнает только после ее окончания.

2. По учету результатов деятельности при определении стимула:

· коллективная величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка, цеха и т.д.;

· индивидуальная величина стимула устанавливается по результатам деятельности каждого конкретного работника.

3. По учету отклонений результатов деятельности от нормативных при определении стимула:

· позитивная при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных, плановых результатов;

· негативная при назначении стимула оценивает не достижение (отставание, отклонение) нормативных или общественно признанных результатов деятельности.

4. По лагу между результатами деятельности и получением стимула:

· непосредственная стимул вручается сразу после завершения действует, т.е. лаг как таковой отсутствует;

· текущая стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до одного года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания);

· перспективная стимул вручается (назначается) с отставанием от результатов деятельности длительностью не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии и т.д.).

5. По степени и характеру конкретности условий получения стимула:

· общая конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует;

· эталонная стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов;

· соревновательная стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе.

В практике в чистом виде ни один вид и ни одна форма организации стимулирования не применяются. Их использование обычно носит комплексный характер, то есть при стимулировании поведения различных объектов управления и направлений их деятельности происходит сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования.

Выводы по второй главе

Таким образом можно сказать, что основополагающим принципом существующих систем стимулирования труда персонала является вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей спортивной организации, а так же опережающее стимулирование .

С точки зрения мотивационного воздействия на работников спортивной организации и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможности индивида, готовность его к работе, занятость на работе, а также условия труда.

В целях повышения заинтересованности в труде применяют как моральное, так и материальное поощрение. Высокой результативности труда работников можно добиться двумя способами стимулирования: либо подбором персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами; либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как материального, так и морального.

Стимулирование работников спортивной организации для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации методов мотивации, так и всей действующей системы управления производством.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных, экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований в трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка.

Привет, дорогие отзовитчане и читатели!
Все так же смотрю и напоминаю Вам о фильмах и мультиках, создающих предновогоднее и зимнее настроение. Сегодня посмотрели старый мультфильм «Мороз Иванович» по известной одноименной сказке Владимира Одоевского.

Мороз Иванович — добрый старичок-волшебник. И вот случайным сказочным образом две сестры — рукодельница и мастерица Дуняша и лентяйка Малаша, попадают в магическое зимнее царство — дом дедушки Мороза Ивановича… И здесь каждая из сестер показывает что и кто умеет)
Мультфильм красочный, яркий. Персонажи красивые и милые. В книге ленивица была так не красиво разрисована и описана, здесь же Малаша миленькая, ну просто ей нужно было преподать урок… и с этим прекрасно справился Мороз Иванович!

Голос дедушки Мороза нам уж точно будет узнаваем. Это Вячеслав Невинный — знаменитый космический пират Весельчак У )) Ну а голос Клары Румяновой узнает даже уже и мой ребенок…
Надеюсь и Вы вспомнили об этом хорошем добром поучительном мультфильме.
И конечно же к просмотру деткам советую!
Спасибо за внимание к моему отзыву, Зоя 🙂

Какая удивительная вещь – наш мозг. Иногда генерирует просто гениальные идеи или помогает разрешить безвыходные ситуации, а порой категорически мешает нам осуществить задуманное или, наоборот, заставляет делать губительные вещи.

И мне не понятно одно. Почему даже к шампуню прилагается инструкция, а для такого сложного механизма как мозг не предусмотрена хотя бы памятка с набором функций.

И мы всю жизнь «методом тыка» пытаемся разобраться с его управлением, но нажимаем не на те «кнопки». Вот выгодное дело, можно прилично заработать, но на нас вдруг навалилась депрессия и сонливость. Ничего нас не радует, ничего делать не хотим. Но в то же время новый сериал можем смотреть до утра, и сна «ни в одном глазу».

Эх, какой была бы наша жизнь, если бы мы могли мотивировать себя там, где нужно, и останавливать там, где нужно притормозить.

Давайте попробуем создать небольшую инструкцию по управлению своей мотивацией и разберем законы, по которым работает мозг.

В прошлой статье я уже писал, что мотивацию создают для нас эмоции. Функция у них такая. А эмоции создаются в лимбической системе мозга и обеспечивают нам выживаемость. Но проблема в том, что это древний механизм, предназначенный для выживания в дикой природе. И наш мозг порой ведет себя как индеец в мегаполисе.

Так на что заточена наша система мотивации? Это автоматическая система управления, реагирующая на внешнюю среду. И управляет она нами через два вида эмоций: положительные и отрицательные.

Отрицательные эмоции самые важные для обеспечения выживания. Страх заставляет бежать от опасности, гнев помогает уничтожить противника, отвращение побуждает выплюнуть ядовитую дрянь… Каждая эмоция запрограммирована на конкретное действие и работает независимо от сознания (на самом деле почти не зависит – в следующей статье я расскажу о том, как мы можем управлять нашими эмоциями с помощью коры больших полушарий).

Положительные эмоции закрепляют полезные для выживания действия. Нашел сладкую ягоду – обрадовался. В следующий раз снова ищешь, ведомый предвкушением. Но система работает хитро – такая же ягода тебя уже не так радует. И ты идешь разыскивать какой-нибудь более вкусный плод. Замечаете, как это используют производители, раз в полгода выпускающие новую модель какого-нибудь гаджета?

То есть мотивация обеспечивает не удовольствие от жизни или триумфальный успех. Ее главная задача – обеспечить вам выживание. И не имеет значения, что вы живете в цивилизованном мире. Она, как заботливая бабушка, режет вам хлебушек на бутерброды на вашем iPad’е.

Для современного мира нас обеспечили корой полушарий, но пока очень мало людей научилось пользоваться этим обновлением. Как я уже говорил, об этом в следующей статье.

А сейчас давайте разберемся, как себя мотивировать, используя эмоциональный механизм себе во благо.

Первое, что нужно понять – вся энергия для действий «хранится» в наших ценностях. Это очень важные для нас вещи. Например, семья, благосостояние, самореализация, престиж, самосовершенствование, творчество, яркость жизни и т.д. Когда мы «правильно» реализуем свои ценности, получаем награду в виде положительных эмоций. А когда ценности под угрозой, нас активируют с помощью негативных эмоций.

Посмотрите, что вас обычно легко мотивирует, и определите, какую ценность вы таким образом реализуете или защищаете. Например, просмотр новостей в социальных сетях или сериалы обеспечивают яркость жизни. А работа для многих (к сожалению) – это способ защитить себя от нищеты.

Если вы научитесь связывать выполнение необходимого действия (или запрет) со своими важными ценностями, вы будете с лихвой обеспечены энергией и желанием действовать.

А для того, чтобы это в принципе могло работать, вам нужно четко понимать, чего вы хотите в результате. И это второе правило. Вы должны видеть очень реалистичную картину конечного результата. Тогда ваша психика сможет определить, реализует ли данный результат какую-то из ценностей или не достоин энергии.

Вообще упрощенная формула мотивации выглядит так:

Мотивация = Ценность результата / Количество усилий

И для того, чтобы мотивация была высокой, нужно повысить ценность результата или снизить количество усилий. А это зависит от того, на что вы сделаете акцент.

Например, вам нужно провести генеральную уборку. Как правило, человек думает о процессе, что ему предстоит делать. Тем самым фокусируясь на усилиях и делая их весомее. Результат вы прекрасно ощущали. Но если сосредоточиться на конечной картинке порядка и чистоты, то акцент будет смещен в сторону ценного результата. И мотивация значительно возрастет.

Также мотивация возрастет, если увеличить ценность результата. Например, придумать для себя награду за достижение цели. Награда должна быть заведомо очень ценной для вас. И в связке с основной целью решительно перевесит ваше мышление в сторону мотивации.

Кроме того, мы часто совершаем и другую ошибку – пытаемся «проглотить слишком большой кусок». Мы ставим для себя слишком большие цели, к которым даже подойти боимся. Например, хотим СРАЗУ выучить ВЕСЬ английский язык или похудеть АЖ на 10 килограмм. И поэтому не делаем НИЧЕГО.

Нужно разбить такие цели на шаги, которые будут для нас достижимы, но бросать легкий вызов. И двигаться к цели короткими перебежками.

Также очень хорошо работает «метод швейцарского сыра». Вы начинаете работу с приятных кусков, как бы выгрызая в ней дырки (метафора сыра). А то, что останется, уже не будет вас пугать.

Но не стоит забывать, что на ноль делить нельзя. Поэтому слишком легкие цели нас также не мотивируют. Легкий вызов должен быть обязательно.

И конечно, самое сильное влияние на мотивацию оказывают наши убеждения. Поддерживающие убеждения многократно усиливают мотивацию. А ограничивающие могут напрочь ее лишить, увеличив значимость усилий. О работе с убеждениями я расскажу в следующих статьях. Так что следите за рассылкой.

Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудников того, что от них ожидает руководство, в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Использование системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании в периоды ее взлетов и падений.

Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация), это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишения его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку.

Для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила.

1) Работники должны знать правила «игры». Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количеству замен и т.д. Нарушение этих правил влекут за собой наказания – штрафы, удаления с поля, дисквалификация и другое. То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить». Очень важным моментом, является соблюдение, и выполнение правил «игры», которые Вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны. Мой знакомый рассказывал, что на одном заводе он видел такие «забавные» надписи: «не выключишь свет – уволим», «не выбросишь мусор – уволим», «опоздаешь – уволим». Уходя, он поинтересовался у одного сотрудника завода: «Неужели действительно увольняют?», ответом было: «Еще как!». При этом на предприятии царила чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие «крутые» правила им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет и будет хаос и игра без «правил».

2) «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» — классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. Главные параметры для поощрений и непоощрений — это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и просто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания.

Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и не денежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме. Вот что пишет о вознаграждениях и взысканиях Л. Рон Хаббард в своих работах, посвященных управлению и организации. «Никогда не повышайте человека с падающей статистикой и не понижайте человека с растущей статистикой. К сожалению, на своем веку я лишь изредка поднимал хронически низкую статистику при помощи приказов, убеждений или новых планов. Я поднял ее только при помощи кадровых изменений.Так что даже не рассматривайте человека с постоянно низкой статистикой как часть команды. Да, расследуйте. Да, делайте попытки. Но если статистика по-прежнему низкая, не тратьте время зря. Человек получает зарплату, занимает положение и пользуется привилегиями за то, что не выполняет свою работу, и даже это слишком большое для него вознаграждение. Любую дисциплинарную меру приберегите для тех, у кого падающие статистики.Специализируйтесь на том, чтобы производить и выиграет каждый. Вознаграждайте производство».

Вот, например, салон красоты. Там работает два мастера, где у одного постоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть, у одного растущие статистики, а у другого падающие. В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования, как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик. Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам.

Важно это делать ПРИЛЮДНО, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей. Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты.

Результатом таких непоощрений будет повышение ответственности за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы. Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения, штрафы. С точки зрения мотивации это плохо работающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании.

Вот, пожалуйста, пример: система штрафов в компании за опоздание. Самое большое, чего сможет добиться руководство, после применения таких мер – это своевременный приход на работу. Запыхавшись, сотрудники будут пересекать проходную не позже 9:30, но что потом? Они будут переводить дыхание, пить чай, кто-то наносит макияж и делиться последними новостями. В общем, к работе приступят, в лучшем случае, в 10:00. Я являюсь президентом не только компании BusinessForward, но и учредителем холдинговой компании, в которой как раз введена система штрафов за опоздание. Но, все деньги, которые взимаются с сотрудников за опоздания идут в фонд штрафов, затем расходуясь на корпоративные мероприятия, призы и награды. А в конце года проходит поздравление и награждение сотрудника, который внес наибольшее количество денег в штрафной фонд.

При этом, изначально персонал в курсе системы штрафов и расходов этих денег (см. правило №1). Ведь, цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызывать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Недавно в Интернете встретила такое высказывание: «что не говорите, а кнут запомниться лучше, чем пряник». Возможно это и так, но статистика показывает, что наказания срабатывают только в 11% случаях, а в остальных 89%, угрозы и наказания игнорируются. В тоже время поощрения и вознаграждения улучшают работу сотрудников в 98% случаев. Главное правильно использовать систему поощрений и непоощрений, основываясь не на слухах, сплетнях и личных доводах, а на статистиках. И мы все преуспеем.

Галина Смолякова

Специалисту отдела кадров поручено разработать систему стимулирования персонала организации. Среди прочего нужно определить основания для поощрения работников. Рассмотрим, какие действия сотрудников можно вознаградить и в каком документе это нужно отразить.

Способы поощрения сотрудников

Сотрудника, ответственно и добросовестно относящегося к своей работе, имеет смысл поощрить. Это будет стимулом для самого работника — не останавливаться на достигнутом — и сигналом для остальных членов коллектива о том, что старание и ответственность поощряется руководством.

В числе возможных способов поощрения ТК РФ называет (ст. 191 ТК РФ):

  • благодарность;
  • премию;
  • ценный подарок;
  • почетную грамоту;
  • представление к званию лучшего по профессии;
  • представление к государственной награде (за особые заслуги перед обществом и государством).

Этот список не исчерпывающий, и вы можете утвердить собственные виды поощрений. Подробнее про способы стимулирования работников можно узнать из этой статьи.

Поощрять сотрудника работодатель не обязан — это его право. Соответственно, требовать премию или иное вознаграждение работник не может.

За что еще можно поощрить

Кроме добросовестного труда работодатель может поощрить сотрудников за:

  • выполнение и перевыполнение установленного плана;
  • успешную реализацию проекта;
  • рационализаторское предложение, направленное на оптимизацию производственного процесса;
  • активную передачу опыта новым работникам предприятия;
  • положительный исход сложного судебного процесса;
  • привлечение к сотрудничеству новых клиентов и партнеров компании;
  • активное участие в жизни коллектива, выполнение общественных задач;
  • рачительное отношение к имуществу организации;
  • отсутствие вредных привычек и здоровый образ жизни.
  • участие в различных мероприятиях: конференциях, семинарах, тренингах;
  • призовые места в корпоративных спортивных мероприятиях: соревнованиях, турнирах, квестах.

Допускаются и поощрения к различным датам:

  • дню рождения сотрудника или его детей;
  • юбилею компании или отдельного подразделения;
  • к различным праздникам: Новому году, 8 марту, 23 февраля и т. д.

Список оснований может быть расширен и доработан исходя из особенностей и специфики работы вашей организации. Перечень оснований поощрения сотрудников нужно указать в локальном нормативном акте (ЛНА). Пример такого документа — Положение о мотивации персонала.

Отдельное положение можно и не утверждать — тогда основания поощрения прописываются в уставе, коллективном договоре или правилах внутреннего трудового распорядка.

Подводим итоги

  • За добросовестное и ответственное отношение к работе работодатель может поощрить работника. Допускаются и иные причины для мотивации персонала.
  • Основания для поощрения сотрудников нужно прописать в ЛНА: положении о мотивации персонала, уставе, коллективном договоре или правилах внутреннего трудового распорядка.
  • Закон не обязывает работодателя поощрять своих сотрудников, делает это он по своему усмотрению.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх