Потребность в престиже

Экономическая и социальная эффективность службы управления персоналом

При принятии решений в сфере управления персоналом должны учитываться как экономические аспекты (например, затраты), так и потребности и интересы сотрудников (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.д.). Т.е. затрагивающие персонал решения должны ориентироваться и на экономические и на социальные цели.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

Достижение целей организации выражается в выпуске запланированного объема продукции, достижение запланированной величины совокупных затрат на выпуск продукции, достижение запланированной производительности труда, через сокращение численности работающих, увеличения количества рабочих дней в году и т.д. Трусевич Н.Н. Оценка управленческого труда. — М.: Экономика, 2003, с.116

Принцип экономической эффективности реализуется в достижении наиболее благоприятного значения соотношения:

Эффективность = Результаты / Затраты (2)

И производительность труда, и рентабельность труда являются показателями экономической эффективности.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны. Например, хорошая оплата труда, хорошие условия работы, возможность служебного продвижения или творческого развития личности. Показателями социальной эффективности в области персонала являются: нагрузка, текучесть кадров, уровень образования и квалификации, производственные заболевания и т.д.

Рассмотрим подробнее экономическую и социальную составляющие в процессе постановки целей организации.

Мы уже отметили, что соотношение «результат работы/затраты» является одним из результирующих экономических показателей в управлении персоналом. Результаты труда могут быть количественные и качественные. Обычно для работников низших уровней важен количественный аспект (отработать положенное количество часов, сделать положенное количество изделий и т.д.), а для работников высших уровней — качественный (повысить конкурентоспособность производства через улучшение качеств продукции, через повышение производительности труда и т.д.).

На достижение определенных результатов работы влияют:

способности сотрудников к результативной работе (например, квалификационный уровень нанятых работников, структура численности персонала, профессиональный состав работников и т.д.);

готовность (стремление) ее выполнять (например, действие системы мотивации на предприятии: оплата труда, система премирования, социальная защита, улучшение бытовых условий, питание, транспорт и т.д.);

организационные условия (хорошее руководство, умение сплотить людей и обеспечить выполнение поставленных целей, отсутствие конфликтов в коллективе и т.д.)

Затраты на персонал являются отрицательным компонентом экономической эффективности организации. Затраты на персонал складываются из:

— затрат на вознаграждение за произведенную работу (ЗП + премия);

— социальных расходов (социальные услуги фирмы своим сотрудникам: оплата столовой, детского сада, путевок в санатории, дома отдыха и т.д.);

— затрат, не связанных с денежными стимулами (например, затраты на профессиональное совершенствование, затраты на гумманизацию труда и т.д.);

Интересно, что часть затрат на персонал определяется решениями, принимаемыми на высшем уровне (решения о росте предприятия, сокращении, диверсификации и т.д.), а часть — на уровне менеджеров по персоналу (затраты на повышение квалификации, гумманизацию труда и т.д.).

В некоторых странах особенности действующего законодательства (например, в Германии) делают затраты на персонал постоянными в краткосрочном периоде, а это затрудняет регулирование соотношения «результаты труда/затраты».

Для регулирования соотношения «результаты труда/затраты», т.е. каждое мероприятие в рамках управления персоналом надо рассматривать с 2-х точек зрения: как оно влияет на результаты работы и как — на затраты. Изолированное рассмотрение двух этих моментов приводит к ошибкам.

Например, путем увольнений может быть получена материальная экономия, однако в целом по организации экономическая эффективность может ухудшиться, т.к. возможно, что:

— возникнет сознательное снижение производительности труда в знак протеста;

— увеличится текучесть персонала, так как оставшиеся сотрудники начнут подыскивать новые места из-за боязни остаться без работы.

Теперь рассмотрим подробнее составляющие социальной эффективности в сфере управления персоналом.

Как мы уже отметили степень социальной эффективности определяется удовлетворением потребностей и интересов сотрудников организации. Однако чтобы социальную эффективность можно было формулировать в качестве целей организации необходимо найти способ ее измерения, так как потребности и интересы также необходимо предоставлять в конкретном, достижимом виде.

Каждый сотрудник приходит в организацию в расчете на получение собственных выгод, что связано с положительными моментами работы. Однако за это он должен расплачиваться своим трудовым вкладом, что связано с отрицательными явлениями. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2001, с.69

Возможность регулирования социальной эффективности состоит в попытке избежать отрицательных моментов и реализовать положительные.

Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

— ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, перегрузками;

— ущерб, наносимый здоровью;

— ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия после работы и т.д.)

Преимущества, которые следует реализовывать:

— обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место, гарантированная заработная плата, социальные услуги);

— развитие индивидуальных способностей;

— определенная степень самостоятельности;

— признание, успех, влияние;

— приятный климат в организации (возможность для коммуникаций, бесконфликтность и т.д.).

Однако, говоря об удовлетворении потребностей в сфере социальной эффективности надо помнить, что не все потребности актуальны для всех сотрудников, не все одинаковы, важны в один и тот же момент времени.

В то же время некоторые аспекты имеют большое значение независимо от индивидуальных особенностей структуры потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).

Для того чтобы индивидуальные потребности нашли отражение в целях организации, их в ряде случаев следует объединить. При этом часто обнаруживается большое число конкурирующих целей в рамках системы социальной эффективности:

Бывают случаи, когда удовлетворение потребностей для одного сотрудника означает невозможность их удовлетворения для другого (например, повышение в должности в рамках одной организации);

Слишком ограниченные ресурсы по сравнению с представленными интересами (например, одновременное требование высоких ЗП и гарантированных рабочих мест).

Цели экономической и социальной эффективности постоянно конкурируют друг с другом и постоянно дополняют друг друга. Чижов Н.А. Кадровые технологии. — М.: Экзамен, 2000, с.184

Взаимодополнение экономической и социальной эффективности объясняются следующими двумя причинами:

Социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда организация получает прибыль, ее функционирование стабильно, что дает основу для предоставления этих стимулов;

Экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставляют в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать, только начиная с определенного уровня социальной эффективности.

Конкуренция целей экономической и социальной эффективности проявляется в тех случаях, когда мероприятия по стимулирования социальной эффективности влекут за собой затраты, рост которых не покрывает повышение производительности труда. Т.е. когда наблюдается ухудшение соотношения «результаты труда/затраты».

Взаимодействие целей экономической и социальной эффективности должно стремиться к установлению баланса интересов, т.е. когда последствия принимаемых решений позволяют в удовлетворительной мере одновременно достичь и социальной и экономической эффективности. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2003, с.254

Анализ существующей системы управления персоналом службой управления персоналом показал, что в целях повышения экономической и социальной эффективности управления необходимо совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

— тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

— подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

— разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Структурными подразделениями ООО «Рост» являются 6 филиалов расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Новокузнецке, Новосибирске, Владивостоке. Дело в том, что действующая система оплаты труда охватывает все филиалы ООО «Рост». Как известно, уровень прожиточного минимума разный во всех регионах. Несправедливость существующей системы оплаты труда заключается в том, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе. Таким образом, получается, что работнику во Владивостоке размер заработной платы обеспечивает достаточный уровень жизни, а в Санкт-Петербурге — нет (в Санкт-Петербурге прожиточный уровень гораздо выше, чем во Владивостоке).

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4):

О = (ПМ К1) К2 К3К4,

где:

О — оклад работника;

ПМ — прожиточный минимум по РФ;

К1 — коэффициент тарифной сетки;

К2 — коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 — коэффициент учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

При повышении квалификации производственного персонала ООО «Рост» проводятся выездные курсы сроком от 4 до 18 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах: Санкт-Петербург, Москва, Омск, Рыльск, Красноярск, Архангельск. В связи с этим затраты на обучение возрастают втрое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2008 году на курсах повышения квалификации в городе Санкт-Петербург прошли обучение 10 специалистов, продолжительность обучения — 21 день.

Затраты на обучении приведены в таблице 7.

Таблица 7. Затраты на обучение в г. Санкт-Петербурге

Количество специалистов

Стоимость обучения одного специалиста, руб.

Всего на обучение, руб.

Командировочные расходы, руб.

Стоимость проезда, руб.

Стоимость проживания, руб.

Всего затраты на обучение, руб.

21х10х300=

5200х2х10=

10х1000х21=

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей — 3 человека) получится следующее (таблица 8).

Таблица 8. Затраты на обучение на рабочих местах

Количество специалистов

Стоимость обучения одного специалиста, руб.

Всего на обучение, руб.

Командировочные расходы преподавателям, руб.

Стоимость проезда, руб.

Стоимость проживания, руб.

Всего затраты на обучение, руб.

21х3х300=

5200х2х3=

21х3х1000=

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 263900 рублей (517000-253100) или 51% от суммы потраченной на обучение в г. Санкт-Петербурге.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит: 517000: 253100=2,04 раза

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

В настоящее время руководство ООО «Рост» столкнулось с проблемой нехватки руководящих кадров. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы — 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, более молодые работники либо не имеют достаточной квалификации и опыта, либо не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ООО «Рост» назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва на предприятии. Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. 1994,№6, с.10-12

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела организации и подготовки персонала. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы управления персоналом ООО «Рост». Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва также возложить начальника отдела организации и подготовки персонала.

Работа с резервом предполагает:

— анализ потребности в резерве;

— формирование и составление списка резерва;

— подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

— формирование списка кандидатов в резерв;

— создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить

— кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

— кто из включенных в списки должен пройти обучение;

— какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

— анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

— беседа для выявления интересующих сведений;

— наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

— оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

— требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

— профессиональная характеристика специалиста;

— перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

— предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

— результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

— выводы и рекомендации последней аттестации;

— личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

— обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

— мотивация персонала;

— достижение большей гибкости в использовании персонала;

— совершенствование кадрового потенциала;

— обеспечение непрерывности процесса управления;

— обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Найм руководящего состава для службы управления персоналом ООО «Рост» со стороны проблематичен в силу специфики производства, так как учебные заведения не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве (таблица 9 и 10)

Таблица 9. Затраты на руководителя принятого со стороны

Наем жилья, руб. в месяц

Расходы на заработную плату, руб. в месяц

Дополнительные льготы (служебный транспорт, дополнительный отпуск), руб. в месяц

Итого затраты, руб. в месяц

Таблица 10. Затраты на руководителя, обученного на производстве

Расходы на заработную плату, руб. в месяц

Итого затраты, руб. в месяц

Таким образом, экономия в месяц составит 13000 рублей (38000-25000), а в год 13000х12= 156000 рублей.

Следующим намоловажным этапом в совершенствовании работы службы управления персоналом на предприятии ООО «Рост» является пересмотр системы оценки персонала.

В целом система оценки персонала, действующая в ООО «Рост», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике невозможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания оборудования на котором он работает и производственных процессов в которых он участвует. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения неисправности. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

Тем более, это не потребует больших затрат, так как на предприятии уже существует обучающая база (класс, оборудованный современными компьютерами), необходимо только приобретение программ.

Стимулирование труда на предприятии также нуждается в небольших изменениях. Так как материальное стимулирование персонала организовано на должном уровне, следует обратить внимание на стимулирование нематериальное, уровень которого необходимо повысить. Чтобы простимулировать повышение производительности и результативности труда, повышение уровня дисциплины работников можно ввести ежемесячное премирование лучших работников абонементами на посещение бассейна или фитнес-клуба. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие. -М.: ГАУ, 1994, с.277 Это улучшит состояние здоровья работников, а неформальное общение улучшит психологический климат в коллективе.

Таким образом, при выполнении всех перечисленных мер направленных на совершенствование деятельности службы управления персоналом следует ожидать максимальной экономической и социальной эффективности от деятельности данной службы в ООО «Рост».

Потребность в автономии и самоутверждении

Потребность в автономии – потребность в обретении самостоятельности, независимости, свободы; желание принять на себя права и обязанности взрослого человека.

Поведенческая автономия – обретение независимости и свободы, достаточной, чтобы без внешнего руководства принимать самостоятельные решения.

Эмоциональная автономия – избавление от детской эмоциональной зависимости от родителей.

Уже в начале подросткового возраста начинает интенсивно проявляться потребность ребенка в автономии, независимости от взрослых, родителей и потребность в признании этой самостоятельности.

При этом выделяют два аспекта автономии – поведенческую и эмоциональную. Поведенческая автономия предполагает обретение независимости и свободы в той мере, чтобы действовать самостоятельно, без лишнего руководства извне. Эмоциональная автономия подразумевает освобождение от эмоциональных уз, связывающих ребенка с родителями.

Исследования показали, что при достижении подросткового возраста стремление молодых людей к поведенческой автономии резко возрастает и переход к эмоциональной автономии не столь драматичен, как к поведенческой (Райс Ф., 2000).

Психологические теории

Д. И. Фельдштейн рассмотрел динамику поуровневого развития подростков, основываясь на изменении их потребности в самостоятельности и самоутверждении.

Первый уровень – «локально-капризный» (10–11 лет) – характеризуется тем, что стремление ребенка к самостоятельности проявляется в потребности в признании состороны взрослых его возможностей и значения, через решение, как правило, частных задач.

Второй уровень – «право-значимый» (12–13 лет) – ребенок уже не удовлетворяется своим участием в определенной совокупности дел, решений. У него развертывается потребность в общественном признании, происходит осознание не только своих обязанностей, но, главное, прав в семье, обществе.

На третьем уровне «утверждающе-действенном» (14–15 лет) у подростка формируется готовность к функционированию во взрослом мире, что порождает у него стремление применить свои возможности, проявить себя. Это приводит к осознанию подростком своей социальной приобщенности, обостряя его потребность в самоопределении, самореализации (Фельдштейн Д. И., 1994).

Такая потребность подростка в автономии на первых порах чаще всего находит свое выражение в его стремлении эмансипироваться от контроля взрослых. Это проявляется в стремлении молодого человека к пространственной автономии – неприкосновенности своего личностного пространства, к свободе выбора стиля одежды, круга общения и т. п. Позднее возрастает значимость такого мотива, как «стремление быть материально независимым», и практически каждый четвертый школьник в возрасте 15–16 лет хочет работать в свободное время, чтобы иметь собственные деньги (Собкин В. С., 1997).

Социальные и профессиональные потребности нового качества профессиональной подготовки и проблемы его модернизации

Е. С.Богачева

Общая востребованность специалистов среднего профессионального звена на рынке труда во всех его сегментах имеет явно выраженный дисбаланс представлений работодателей о будущем работнике данного уровня (о его профессиональных компетенциях), ценностных профессиональных ориентаций (тех компетенций, которые мотивируют их на получение данной профессии), направлений и содержаний их профессиональной подготовки (компетенций учебных программ, государственных стандартов) и ценностей государства и общества.

Указанные обстоятельства требуют коренной модернизации системы среднего профессионального образования. Происходящие в экономической жизни современного российского общества глобальные изменения требуют качественного преобразования при подготовке специалистов.

Целью данной статьи являются вопросы модернизации среднего профессионального образования, ее принципы и их реализация.

Качество подготовки специалистов, номенклатура специальностей, набор профессиональных и социальных компетенций не соответствуют не только мировым стандартам, но и потребностям современного российского государства, общества, бизнеса и не удовлетворяют образовательные потребности потребителей образовательных услуг.

Так, в 2010-2011 учебном году отделом контроля качества ФГОУ СПО Донского государственного колледжа строительства экономики и предпринимательства ( ФГОУ СПО ДГМКСЭП) в городе Новочеркасске,

было проведено анкетирование студентов и сотрудников колледжа.

Целью опроса студентов явилось определение степени

удовлетворенности различными сторонами процесса образования, их социального настроения, а также активности в различных сферах социальной реальности.

В опросе приняли участие 235 человек. Все респонденты являются студентами очного отделения. По результатам опроса было выявлено, что одной из основных проблем, в наибольшей степени волнующая студентов -проблема трудоустройства по специальности после обучения. Целью опроса преподавателей и сотрудников явилось определение степени

удовлетворенности коллектива различными сторонами организации трудовой деятельности, их социального настроения, а также активности в различных сферах социальной реальности. В опросе принял участие 61 человек. Анализ ответов показал, что:

1. Более половины респондентов удовлетворены условиями организации труда в колледже.

2. Прослеживается неудовлетворенность сотрудников оплатой труда,

отношением со стороны руководства, состоянию учебно-

материальной базы, медицинского обслуживания.

3. Имеется низкий интерес к повышению квалификационного уровня (67% опрошенных указали на то, что им не требуется повышение квалификации).

Из вышесказанного следует, что структурные и системные деформации системы современного российского СПО выразились в диспропорциях

подготовки специалистов, в ориентации не на экономический и социальный,

а на ажиотажный спрос, в размывании границ между профессиями в силу роста децентрализации экономической ответственности и деформации систем управлением качеством подготовки, в недоброкачественной конкуренции систем государственного и негосударственного СПО, что в целом существенно снижает уровень подготовки будущих специалистов.

В настоящее время выделяют следующие проблемы среднего профессионального образования. Во-первых, это несоответствие структуры среднего профессионального образования, ее содержание, объемов, сроков обучения, состояния учебно-материальной базы учебных заведений, методов подготовки специалистов жестким требованиям, которые сегодня выдвигает российская экономика .

Подготовка современных высококвалифицированных рабочих и специалистов среднего звена во многом будет определять темпы экономического роста страны и качество жизни, а дефицит кадров и уровень их компетенций грозит стать в ближайшие годы основной проблемой экономики.

Реформа СПО предполагает социально-экономическую поддержку обучающихся и работников средних специальных учебных заведений, а именно:

• совершенствование системы оплаты труда работников средних специальных учебных заведений;

• формирование системы стимулирования работников, обеспечивающей повышение уровня профессионального мастерства;

• совершенствование социальных гарантий и льгот для обучающихся и работников;

• обеспечение отдыха, медицинского обслуживания, развитие других форм

социальной поддержки обучающихся и работников;

• создание системы содействия занятости студентов и трудоустройству выпускников.

Дальнейшее развитие получит интеграция средних специальных учебных заведений с высшей школой, их включение в состав университетских комплексов (в различных формах, в том числе с сохранением статуса юридического лица). Уже сейчас находит свое продолжение практика создания филиалов на базе средних специальных учебных заведений, что позволит сделать высшее образование более доступным в территориальном аспекте.

Важно отметить, что складывающаяся в настоящее время в России образовательная ситуация определяет необходимость переосмысления ключевых методологических подходов к практике принятия и реализации решений, связанных с обучением и профессиональной подготовкой молодежи к динамично изменяющимся рыночным условиям. Необходимо отметить, что в процессе подготовки специалистов главенствующую роль приобретает ориентация на личность, потребителя образовательных услуг и на ее профессиональную и социальную компетентность, что позволяет оптимизировать процесс социальной адаптации молодежи к профессиональной среде и процесс ее социализации. Этому процессу способствуют ежегодные проведения конкурсов художественной самодеятельности, научные конференции, спортивные мероприятия. Именно в процессе участия такого вида деятельности лучше проходит адаптация к новым реалиям жизни. В процессе внеучебной деятельности происходит » подключение» активности по обеспечению развития себя и своего отношения к обществу. На сегодняшний день, не все ССУЗы уделяют нужное значение развитию личностных характеристик молодых людей.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В настоящее время на рынке труда все более востребованными становятся компетентные специалисты, способные эффективно

функционировать в новых динамичных социально-экономических условиях. Поэтому цель профессионального образования состоит не только в том, чтобы научить человека что-то делать в процессе производства, приобрести технические навыки и должную профессиональную квалификацию, но и в том, чтобы дать ему возможность справляться с различными личными жизненными, социальными и профессиональными ситуациями.

В соответствии с этим, компетенция включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним, а компетентность понимается как владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности.

Практика образовательной деятельности средних специальных учебных заведений показывает, что особую актуальность сегодня приобретает проблема концептуально нового методологического и учебно -методического обеспечения подготовки специалистов на основе инновационных методов, к числу которых относится компетентностный метод. Такой подход связан не только с педагогической переориентацией. Это, прежде всего, социологическое осмысление того, что сегодня нужно рынку труда и что может дать рынок образовательных услуг.

В связи с этим, происходит заметная переориентация оценки образовательного результата с понятий «знания, умения, навыки» на понятия «компетенция/компетентность» обучающихся, тем самым фиксируется компетентностный подход в профессиональном образовании. Следует

отметить, что многие идеи, методы и технологии компетентостного подхода в среднем профессиональном образовании появились в результате социологического изучения ситуации на современном рынке труда.

Зимняя И.А. в своей работе выделяет следующие виды ключевых компетентностей:

• Компетентности, относящиеся к самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения;

• Компетентности, относящиеся к социальному взаимодействию человека и социальной сферы;

• Компетентности, относящиеся к деятельности человека.

Востребованность профессиональных компетенций на рынке труда может трактоваться, как стремление привести среднее профессиональное образование в необходимое соответствие с потребностями рынка труда, государства, общества и образовательными запросами личности.

Итак, модернизация системы среднего профессионального образования выраженных в Правительственной Программе развития среднего профессионального образования, дало основание выявить направления и пути реформирования, направленные на новое качество среднего профессионального образования. Одним из ключевых моментов является определение современного работника, которого должны отличать: компетентность; самостоятельность; ответственность и мобильность; системное и аналитическое мышление; информационная, правовая и экологическая культура; предпринимательская и творческая активность; готовность к постоянному обновлению знаний.

Литература:

2. Климов Е.Психология профессионального самоопределения / Рос тов-на-Дону.1996г. с.44.

3. Костюк Н.В. Развитие позитивной мотивации к обучению учащихся начального профессионального образования / Кемерово. — 2004. 193с.

4. Сценарии воздействия экономического кризиса на систему образования в России: Доклад ГУ ВШЭ.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2009,с.41.

5. Ярошенко Н.Г. Проблемы проектирования содержания среднего

профессионального образования в условиях введения нового поколения ГОС СПО / Н.Г.Ярошенко //Среднее

профессиональное образование. — 2004. — № 2. — с.2-6.

Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» для одаренных и амбициозных людей является ведущим в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую и позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей. Формируют цель, которая в настоящий момент является высокой и мало доступной. После достижения этой цели или на подступах к ее достижению, они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера — это восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни что-то важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным, — эти цели ставят перед собой такие сотрудники.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

  • При приеме нового сотрудника в компанию, обратите внимание, если в качестве ведущего побудительного мотива своей работы он называет желание реализоваться, как специалист
  • Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовыражения
  • Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сот рудника, помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа будет монотонной и рутинной
  • Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность
  • Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития
  • Поощряйте инициативу такого сотрудника
  • Интересуйтесь новыми идеями сотрудника
  • Создавайте условия для самостоятельной работы
  • Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально
  • Осуществляйте минимальный контроль над работой такого сотрудника

Потребность в достижениях

Есть люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.

Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников является значимым признание успеха со стороны руководства и коллег.

Однако не следует понимать так, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников независимо от психотипа.

Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.

Стимулируйте потребность в достижениях у своих сотрудников:

  • На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед
  • Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений
  • Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу
  • Поощряйте всех, кто берет ответственность на себя при выполнении производственных задач
  • Регулярно проводите мотивационные тренинги для сотрудников в своей компании
  • Искренне проявляйте похвалу
  • Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей
  • Говорите им: «Я знаю, что эту сложную задачу ты сможешь решить. Я уверен в твоих возможностях».
  • Для формирования уверенности, напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях
  • Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам

Потребность в престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, на его столе — компьютер последней версии, то перед Вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то, что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни и работы, она часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратится много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к своему кругу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже:

  • Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к деловому костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах
  • Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов
  • Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, бытовыми вещами в компании, выдавайте сотрудникам ежедневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоративной символикой
  • Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки служебной машины на более престижную, смены версии рабочего компьютера
  • Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты
  • Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов
  • Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов
  • Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре
  • Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помните, что оправа Ваших очков должна быть современной и модной
  • В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите несколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения

Потребность в стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако, не предпринимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской относятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвечают: «Нормально! Все, как обычно, без особых изменений!»

По характеру это — спокойные люди, уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них снижение производительности, пока они не адаптируются к новому маршруту.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

  • Чаще говорите, что Ваша компания — надежная и стабильная
  • Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы
  • Всегда выполняйте свои обещания
  • Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо
  • Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку)
  • Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое планирование работы
  • Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту
  • Помните, что в компании должны быть корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне
  • Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности
  • При инновациях всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным

Потребность в новизне

Потребность в новизне выступает противоположной потребности в стабильности и проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и технологии. Преобладание в штате компании стабильных и «революционеров» зависит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если компании необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотрудников. Если же компании важно вырваться на новый уровень развития, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляют костяк «революционеров».

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне:

  • Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании, они окажут Вам поддержку, если Вы будете проводить инновации
  • Формулируйте новые задачи
  • Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем
  • Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в продажах
  • Направляйте таких сотрудников в частые командировки
  • Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (освоение новых навыков или новой специальности)
  • В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Они имеют высокую обучаемость и искренне любят учиться. Такие слушатели — ценный ресурс в работе преподавателя на тренингах и консалтинговых семинарах. Они проявляют внимание и интерес к новой информации, активны в обучении, позитивно относятся к коррекции и замечаниям тренера
  • Интересуйтесь у сотрудников, что было интересного на семинаре
  • Создавайте условия для внедрения новой информации, полученной на семинаре, в работу компании
  • Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей, — все эти условия будут стимулирующими для сотрудников, имеющих потребность в творчестве. Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и никакими льготами или бонусами сладость творчества для таких сотрудников не заменить.

Не удивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от повышения в должности, потому что выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и серьгами в ушах, они могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Самое главное для них: «Чтобы не мешали заниматься интересной работой». Следовательно, мотивация для них — это возможность профессионального творчества.

Рекомендации:

  • Формулируйте творческие, нестандартные задачи
  • Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»
  • Создавайте условия для свободного графика работы
  • Не проявляйте директивности и жесткости в управлении
  • Помните, что контроль должен быть минимальным
  • Поощряйте работу в команде
  • Поддерживайте креативного лидера
  • Обеспечивайте техническими и информационными ресурсами
  • Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях
  • Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных задач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наиболее интересные идеи
  • Организуйте на Новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества, например, песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений сотрудников).

Потребность в осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается со стороны руководства и ведущих лидеров. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Воодушевление, заражение энергией хорошей работы, полезной для людей, передается от руководства и лидеров персоналу компании в форме видения, деловой философии или делового кредо. Так, в примере Экзюпери видением является стремление к бесконечному морскому простору.

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов реальности и достижимости. Кроме того, идея, положенная в основу формулировки видения, должна отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла, необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир, чтобы азарт движения и развития не иссякал в душе сотрудников.

Обычно видение сформулировано в Корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах и фразах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, кроме формулировки в тексте, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Они сами должны быть заражены воодушевлением, видение должно идти от их сердца и души. Тогда внутреннее состояние воодушевления руководителей и ведущих лидеров компании передается персоналу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:

  • «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным
  • Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией
  • Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы видение было искренним, затрагивало души и сердца людей
  • Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы «с высоты вертолета»
  • Видение должно быть осуществимым, нереализуемая мечта не мотивирует людей
  • Людей мотивирует полезность их работы для других
  • Повторяйте видение миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом
  • Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для Вас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом
  • Избегайте формализма в своих обращениях к персоналу, будьте искренним, говорите «своими словами» с людьми
  • Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании

Потребность в радости и удовольствии

Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы с удовольствием, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Известный консультант K. Kobjoll так описывает потребность в удовольствии: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Любую работу я отвергаю, даже если она займет у меня только пять минут, потому что я не могу делать ее хорошо. В противном случае — неудача гарантирована» (16, с. 31).

Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии! Эта удача в жизни создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что он мог быть отличным спортивным комментатором, а работает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии.

И все же, потребность людей в удовольствии нужно учитывать при мотивации.

Мотивация персонала на работу с радостью и удовольствием:

  • Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте сами всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя
  • Чаще улыбайтесь
  • Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников
  • Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании
  • Регулируйте конфликты в компании, стремитесь к тому, чтобы конфликты заканчивались конструктивным решением
  • Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех и удачу
  • Говорите так: «Проблем — нет! Есть — просто работа!»
  • Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников
  • Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе
  • При организации отдыха для сотрудников, интересуйтесь, какой вид корпоративного мероприятия будет им интересен и принесет радость и удовольствие

Продолжение следует …

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх