Предложение по улучшению

Для стабилизации финансового состояния предприятия ООО «Мир» предлагается провести следующие мероприятия:

ѕ продумывать и тщательно планировать политику ценообразования;

ѕ изыскивать резервы по снижению затрат на производство;

ѕ увеличить объемы производства продукции;

ѕ увеличить рынок сбыта продукции;

ѕ активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов предприятия;

ѕ поставить одной из основных целей предприятия переход от осуществления нерентабельных, но стабильных и хорошо изученных проектов, к внедрению инновационных идей и проектов, актуальных для рынка в данное время;

ѕ провести реструктуризацию управленческого персонала предприятия, делая ставку на построение управленческой верхушки по формуле 50/50, т.е. Ѕ часть работающего персонала заменить креативным, новым, идейным составом;

ѕ провести внеплановую аудиторскую проверку в аудиторской организации, к услугам которой ООО «Мир» за время своей деятельности еще не прибегал, с последующей выдачей аудиторского мнения о состоянии фирмы.

В заключение своей работы мне бы хотелось объединить все выводы, сделанные в результате различных этапов анализа финансово — хозяйственной деятельности предприятия ООО «Мир», и дать обобщенную характеристику этой деятельности.

В данной работе были описан теоретический вопрос анализа «Формирование аналитической информации и ее пользователи», и на основании изложенного теоретического материала, а также материала, изученного в процессе подготовки курсовой работы: нормативно — правовая база, теоретические материалы различных авторов, учебные пособия в области бухгалтерского учета и финансового анализа, а также предоставленных форм бухгалтерской отчетности ( см. Приложения А,Б, В) за отчетный период — 2013 — 2014 гг. мною был проведен на практике анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятияООО «Мир».

В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы и предложения:

ѕ В процессе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации ООО ”Мир”, прослеживается положительная тенденция, выраженная в увеличении имущественного потенциала. Особую опасность для финансового положения организации представляет значительный перекос в структуре активов и пассивов фирмы. Так в активах чрезмерно большой удельный вес занимают запасы, а в пассивах — кредиторская задолженность, что отрицательно сказывается на ликвидности и финансовой устойчивости организации;

ѕ Для устранения отрицательных результатов анализа организации рекомендуется установление оптимального уровня товарных запасов, устранение затоваривания и дефицита товаров, способствовать ускорению оборота товарных запасов с помощью автоматизированной системы управления, уменьшить оборотный капитал, сократить потребность в кредитных ресурсах;

ѕ Повышение точности прогнозов, качественно улучшит процесс подготовки и принятия решений, что будет способствовать уменьшению трудоемкости процессов обработки и использования данных, а также снижению затрат на неликвидные товары, возрастание ежедневной выручки в долгосрочной перспективе;

ѕ Организация ООО «Мир» не прибегала к краткосрочным заимствованиям в виде кредитов и займов на срок менее 1 года. Долгосрочные займы составляют незначительный удельный вес в валюте баланса -3 % на конец 2013 года, 0, 8% на конец 2014 года. Получение и погашение займов шло стабильно;

ѕ Преобладающую часть пассива баланса, отражающего источники средств организации, составляют собственные и привлеченные средства, доля которых в валюте баланса в 2013 году — 97%, в 2014 — около 98%. Это указывает на зависимость предприятия от внешних инвесторов, но в тоже время достаточно высокую часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов, а это положительный показатель;

ѕ Значительного приращения внеоборотных активов организации за отчетный период по линии увеличения основных средств не наблюдается. Так увеличение стоимости основных средств составило за период 2013 — 2014 гг.589 тыс. руб., или 0% по отношению к валюте баланса;

ѕ Распределение средств пока не является эффективным. Основную массу средств организация направила на прирост внеоборотных активов, что, видимо, вызвано спецификой торговой деятельности. Но даже и при таких условиях коэффициент абсолютной ликвидности намного меньше 1, что ниже норматива, следовательно, торговая организация пока еще не может перекрыть ликвидными активами большую инертную массу привлеченных средств;

ѕ При сложившихся темпах роста краткосрочных заимствований и увеличении темпов роста привлеченных средств, у организации нет другого пути для укрепления финансовой независимости, как наращивание собственного капитала. Увеличить уставной капитал можно за счет привлечения дополнительных средств учредителей, что позволит повысить коэффициент автономии;

ѕ Для того, чтобы улучшить финансовое состояние, в частности повышения финансовой устойчивости торговой организации ООО «Мир», необходимо увеличить оборачиваемость материальных оборотных средств, тем самым устранить дисбаланс в активах и пассивах;

ѕ Направление на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы;

ѕ Вместе с тем, как показывают результаты проведенного анализа, организация располагает еще достаточными резервами для существенного улучшения своего финансового состояния. Для этого ему следует более полно использовать производственную мощность организации, сократив простои машин, оборудования, рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов; более оперативно реагировать на конъюнктуру рынка, изменяя в соответствии с его требованиями ассортимент продукции и ценовую политику. Все это позволит увеличить прибыль, пополнить собственный оборотный капитал и достигнуть наиболее оптимальной финансовой структуры баланса;

ѕ Предлагается динамика развития предприятия, учитывающая активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции;

ѕ Так же необходимо в будущем сохранить положительную динамику показателей деловой активности и рентабельности;

ѕ Все сказанное выше позволяет сделать вывод, что финансовое состояние анализируемой организации является довольно устойчивым и стабильным.

К вопросу о содержании и сущности понятий деловой и инвестиционный климат

To the question of the concept and containment of categories business and investment climate

Хадасевич Наиля Ракиповна

Khadasevich Nailya Rakipovna

к.э.н., доцент кафедры управления персоналом

Сургутского государственного университета

628412, Россия, ХМАО, Тюменская обл., г. Сургут, пр. Ленина, 1

89292498698

E-mail: 19982005@mail.ru

Гардт Александр Александрович

Gardt Alexander Alexandrovich

аспирант, преподаватель кафедры

государственного, муниципального управления

и управления персоналом

Сургутский государственный университет

628412, Россия, ХМАО, Тюменская обл., г. Сургут, пр. Ленина, 1

89125197403

E-mail: 19982005@mail.ru

В современной экономике важную роль играют деловой и инвестиционный климат. В статье анализируется содержание и соотношения понятий «деловой климат» и «инвестиционный климат».

Ключевые слова: деловой климат, бизнес климат, предпринимательская среда, инвестиционный климат.

Keywords: business climate, business environment, investment climate.

В настоящее время в отечественной и зарубежной научной литературе отсутствует единый понятийный аппарат характеризующий категорию «деловой климат». В современной экономической литературе можно встретить такие используемые для характеристики делового климата понятия: предпринимательский климат, бизнес климат, деловая среда, бизнес среда, предпринимательская среда – все перечисленные понятия в экономической литературе часто отождествляются, и не редко можно встретить в одной статье, посвященной вопросу делового климата, использование этих понятий как синонимов.

В зарубежной экономической литературе также достаточно часто делают синонимами понятия делового климата и инвестиционного климата. Однако есть работы, в которых эти два понятия дифференцируются. (Таблица 1)

Таблица 1

Сравнительный анализ понятий «инвестиционный климат» и «деловой климат»

Деловой климат

Инвестиционный климат

Основной вопрос

Насколько легко или трудно предприятиям работать эффективно?

Насколько легко или трудно предприятиям получить прибыль? (рискованность инвестиций)

Важнейший аспект

затраты на деятельность предприятия

Степень неопределенности инвестора, в возможности получения прибыли от инвестиций

Примечание: перевод авторов

В нашем представлении более корректным понятием для этого явления будет «деловой климат». В этом вопросе мы ориентируемся на достаточно устоявшийся на западе термин «business climate», переводом которого является деловой климат. Также мы согласимся с М. Муром и Х. Шмитцом, что деловой климат и инвестиционный климат – это разные вещи, которые необходимо разделить. В нашем представлении инвестиционный климат является частью делового климата.

Понятие деловой климат в экономической научной среде появилось относительно недавно, в 90-х годах ХХ века. Так в своей работе Жихаревич Б. С. анализируя деятельность транснациональных компаний в 70-х годах, называет одним из условий успеха сканирование ими среды бизнеса и систематизацию оценки внешних условий.

Но вопрос изучения делового климата и факторов, влияющих на него, получил свое распространение в 2004 году, когда ОБСЕ возглавляла Болгария. Организация заострила свое внимание на проблеме наращивания институционального и человеческого потенциала в целях экономического развития. Особое внимание было уделено вопросу привлечения внутренних и внешних инвестиций, развитию малого и среднего предпринимательства. Во время 12-го экономического форума на подготовительном семинаре в Дублине обсуждался вопрос влияния различных факторов на развитие предпринимательства, участниками дискуссии было определено, что основными факторами, создающие благоприятный климат для предпринимательства являются: безопасность и сотрудничество (на региональном уровне); экономическая стабильность, обоснованная экономическая политика, качество управления, верховенство закона, институциональный и человеческий потенциал, финансовая и физическая инфраструктура.

С тех пор деловой климат получил множество трактовок и методов оценки качества. Трактовки понятия деловой климат (или же одного из его синонимов, так как на данный момент не выработано единое название данного явления) представлены в табл. 2. В таблице также будут представлены определения понятия инвестиционный климат, тех авторов, которые не разделяют инвестиционный и деловой климат.

Таблица 2

Деловой климат: трактовка понятия

Автор

Используемый термин

Определение

Б. С. Жихаревич

Хозяйственный климат

Условия для хозяйственной деятельности и инвестиций, определяемых государственным и местным регулированием, хозяйственными отношениями, влияющими на принятие решений касающихся производства.

Lauren M. Phillips

Инвестиционный климат

Политические, экономические, юридические и материальные факторы, определяющие преимущества для национальных фирм данной страны.

Всемирный банк

Инвестиционный климат

Факторы определяющие возможности и стимулы фирм к развитию хозяйственной деятельности, за счет продуктивных инвестиций, создания рабочих мест, активного участия в глобальной конкуренции.

Dollar D., Hallwart-Driemier M., Mengistae T.

Инвестиционный климат

Набор условий в которых осуществляет хозяйственную деятельность фирма: институциональные, политические и регулятивные.

ОБСЕ

Деловой климат

Совокупность условий для успешной реализации компаниями предпринимательства и получения прибыли в данной стране.

М. Л. Калужский, Е. В. Сараев

Предпринима-тельский климат

Возможности и условия ведения успешного предпринимательства и достижения целей.

А. С. Нешитой

Предпринима-тельская среда

Факторы, позволяющие предпринимателям достигать целей, в осуществлении проектов и получении прибыли.

З. З. Абдулаева

Предпринима-тельская среда

Совокупность факторов, влияющих на деятельность предпринимателей и определяющих их существование и развитие.

Кусакина О. Н., Пальцев Н. И.

Предпринима-тельская среда

Совокупность определенных условий, в которых функционируют бизнесмены.

М. Г. Лапуста

Предпринима-тельская среда

Сложившиеся в стране социально-экономические, политические, гражданско-правовые условия, обеспечивающие возможность гражданам для предпринимательства, основанная на удовлетворении потребностей всех субъектов рыночной экономики.

А. В. Бусыгина

Предпринима-тельская среда

Общественно — экономическая ситуация в стране, характеризующаяся степенью, экономической свободы, доминирования рыночного типа экономических связей, возможностью формирования предпринимательского капитала и его использования.

Примечание: Составлено автором по данным .

Из приведенных в таблице данных можно сделать вывод: данные определения схожи в следующих аспектах:

— Качество делового климата непосредственно влияет на успех деятельности фирмы, определяет уровень затрат на ее функционирование.

— Принимаемые управленческие решения, непосредственно зависят от внешних факторов.

— На состояние делового климата влияет множество, как объективных так и субъективных, факторов.

— Качество делового климата, во многом зависит от действий властей, и некоторые факторы, влияющие на состояние делового климата, подаются непосредственному регулированию властей.

— Состояние бизнес климата оказывает влияние на все предприятия функционирующие под воздействием этих факторов.

Приведенные определения имеют одно достаточно весомое разногласие, авторы примерно поровну разделились во мнениях: деловой климат – это условия ведения бизнеса или факторы, оказывающие влияние на ведение бизнеса? Для того чтобы ответить на этот вопрос необходимо понять, что же представляют из себя условия и факторы?

Толковый словарь Ожегова дает следующие определения этим понятиям, условия это обстановка, фактор – это обстоятельство. Мы считаем, что оба этих варианта имеют право на существование, так как с одной стороны деловой климат создает определенные условия для деятельности предприятий, с другой стороны это внешние факторы оказывающие влияние на предприятие и принимаемые управленческие решения. Мы придерживаемся мнения, что деловой климат – это набор факторов. В определении фактора из толкового словаря Ожегова используется термин «обстоятельство», который отражает наиболее значимую особенность делового климата – привносить различные обстоятельства в деятельность предприятия.

Проанализировав определения делового климата и похожих терминов, мы можем дать свое толкование делового климата.

Деловой климат – это совокупность материальных и регулятивных факторов, в частности: политических, экономических, правовых, влияющих на деятельность хозяйствующих субъектов и инвесторов в определенных периоде времени и месте.

Определившись с трактовкой понятия деловой климат, хочется более внимательно изучить определение предпринимательской среды, которое дает М. Г. Лапуста, автор выделяет такие важные, аспекты предпринимательской среды, как: экономическая свобода для занятия предпринимательской деятельностью, позволяющая удовлетворять потребности всех субъектов рыночной экономики.

Авторы не согласны с таким аспектом в определении, как сложившаяся в стране благоприятная ситуация. Деловой климат может оказывать как благоприятное влияние на деятельность предприятий, так и сдерживать развитие организаций, или же пагубно влиять на них.

Качество делового климата является одним из ключевых факторов успешного экономического развития. Малое и среднее предпринимательство ведут свою деятельность с большим успехом и доходностью в странах, где отсутствует чрезмерное налоговое бремя, и административное давление, в странах с хорошо развитой инфраструктурой и поддержкой предпринимательства. В связи с этим крупные инвесторы предпочтут вкладывать свои средства в предприятия тех стран, где вероятность получение более высокой прибыли с меньшими рисками больше.

С точностью, да наоборот можно сказать про страны с низким качеством делового климата, затрудненное развитие бизнеса влечет за собой высокие риски при инвестировании, что приводит к недостаче средств для развития организаций, при итак сложных условиях для функционирования бизнеса.

Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно спорно называть деловой климат – благоприятной ситуацией.

В начале статьи мы упоминали о разнице понятий деловой климат и инвестиционный климат. Для того чтобы разделить эти понятия необходимо изучить и проанализировать различные трактовки понятия инвестиционный климат (табл. 3).

Таблица 3

Инвестиционный климат: трактовка понятия

Автор

Определение

Азарилиян А. М.

Условия для вложения капиталов в национальную экономику: политические, экономические, социальные и юридические, благоприятствующие инвестиционному процессу, одинаковые для всех инвесторов.

Скляренко В. К.

Совокупность факторов, предопределяющих силу притяжения или отторжения инвестиций: социально-экономических, политических, социокультурных, организационно-правовых.

Финансово-кредитный энциклопедический словарь

Качество предпринимательской инфраструктуры и эффективность инвестирования, степень возможных рисков при инвестировании в стране, определяемое политическими, социально-культурными, финансово-экономическими и правовыми условиями.

Рейтинговое агентство «Эксперт-РА»

Степень благоприятности ситуации, в той или иной стране, касающейся инвестиций.

Всемирный банк

Факторы, определяющие возможности компаний и стимулирующие осуществлению инвестиций и развития. Политика государства, его влияние на затраты, риски и конкуренцию.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.

Климат в стране, характеризующийся экономическими условиями, политической устойчивостью, законодательной базой, налоговой политикой, финансовыми условиями влияющие на приток внутренних и внешних инвестиций в экономику страны.

Примечание: Составлено автором по данным .

Анализ определений и понятий, таких экономических категорий, как инвестиционный климат и деловой климат, позволяет сделать вывод, что оба эти явления, являются совокупностью внешних условий и факторов. Однако эти факторы и условия в инвестиционном климате оказывают влияние в основном на привлекательность какой-либо страны или региона для инвесторов. Деловой климат более широкое понятие, так как факторы, оказывающие влияние на качество делового климата, влияют на все сферы деятельности предпринимательства, в том числе и на инвестиционный климат.

Таким образом, инвестиционный климат часть делового климата, потому что привлекательность страны или региона для инвестиций, является важным фактором стимулирующим или тормозящим развитие предпринимательства страны или региона.

Список литературы:

1. Абдуллаева З. З. Благоприятная предпринимательская среда и условия ее формирования в регионе // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 4 (29). С. 266 – 275.

2. Большой экономический словарь / под ред. A. M. Азарилияна. М. : Институт новой экономики. 2007.469 с.

4. Доклад о мировом развитии 2004. Как сделать инвестиционный климат благоприятным для всех / пер. с англ. М. : Весь Мир. 2005. 288 с.

5. Доклад о мировом развитии 2005. Улучшение инвестиционного климата в интересах всех слоев населения // Вашингтон: Международный банк реконструкции и развития. Всемирный банк, 2004. 21 с.

6. Дэниэлс Дж. Д., Радеба Л. X. Международный бизнес. Внешняя среда и деловые операции. М. : Дело ЛТД, 1994. 746 с.

8. Калужский М. Л., Сараев А. Р. Экономика Западной Сибири: Омская область : учеб. пособие. М. : ФГАУ ГНИИ ИТТ Информатика, 2012. 697 с.

9. Кусакина О. Н., Пальцев Н. И. Предпринимательская среда региона как интегрированная совокупность факторов и условий развития бизнеса // Вестник ИДНК Теория экономики и управления народным хозяйством. 2008. № 8. С. 119 – 125.

10. Лапуста М. Г. Риски в предпринимательской деятельности. М. : ИНФРА-М , 2008. 608 с.

11. Нешитой А. С. Концептуально-методические основы комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности // Финансовый менеджмент. 2002. № 4. С. 3 – 10.

12. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Экономический словарь. М. : ИНФРА-М, 2011. С. 480.

13. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» URL: http://www.raexpert.ru. (Дата обращения: 24.03.2017).

14. Словарь Ожегова URL: http://znachenieslova.ru/slovar/ozhegov/faktor Загл. с экрана (дата обращения: 25.02.2017).

15. Словарь Ожегова URL: http://znachenieslova.ru/slovar/ozhegov/moment Загл. с экрана (дата обращения: 25.02.2017).

16. Словарь Ожегова URL: http://znachenieslova.ru/slovar/ozhegov/uslovie Загл. с экрана (дата обращения: 25.02.2017).

17. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / под ред. А. Г. Грязнова. М. : Финансы и статистика, 2004. 1166 с.

18. Экономика фирмы. Словарь-справочник / под ред. Скляренко В. К. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 528.

Общие предложения по улучшению условий организации труда

На основании проведенного анализа научной организаций труда в Администрации Центрального округа мы можем предположить следующие мероприятия по усовершенствованию.

1. Введение регламентируемых перерывов в работе сотрудников администрации (каждые 2 продолжительностью часа 5-10 минут) или каждый час по 5 минут.

Такие регламентируемые перерывы должны помочь снизить нагрузку на работников Администрации. Перерывы должны быть обязательно регламентируемые потому что они более эффективны чем перерывы, устраиваемые самими сотрудниками.

2. Выделение места под комнату отдыха персонала.

Сотрудники получат возможность лучше отдохнуть во время перерыва, что даст новый прилив сил для продолжения работы.

Требования к комнате отдыха

— Согласно СНиПу 2.09.04-87 «Административные и бытовые здания», площадь помещения для отдыха в рабочее время рассчитывается, исходя из нормы 0,9 кв. м на человека. Но учитывая, что в администраций работает 84 человека, площадь в 84 кв. м предоставить не возможно, то предлагаем сделать комнату размером 30 кв. м, учитывая тот факт, что сотрудники будут приходить туда не все одновременно.

— Должны присутствовать диваны и кресла

— Если у организаций есть возможность, то можно поставить спортивные тренажеры (например велотренажер или настольный теннис);

— Помещение должно быть светлым, человек испытывает радость при освещении не менее 2500 Lux (как в солнечный день), но для сотрудников которые могут вздремнуть за 5-10 минут нужно повесит темную шторку.

— Дизайн и цвет самой комнаты должен отличаться от расцветки и дизайна кабинетов в организации.

— Поддерживать температуру воздуха в комнатах отдыха не ниже 22?С (в холодный период года) так требует СНиП 2.09.04-87

— Приток свежего воздуха в час должен составлять не менее 30 кубометров на человека.

— Наличие тишины.

3. Выделение на Администрацию 1 автомобиля — что бы сотрудники могли передвигаться по служебным делам, не на автобусе или не тратили на время на ожидание машины

4. Дальнейшее улучшение условий труда

Улучшение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, производительность и качество выполняемой работы.

Приведение кабинетов и рабочих мест в соответствию с гостами по охране труда.

— Установка более новых и более мощных кондиционеров, так как в летние время некоторые кондиционеры просто не справляются с возложенными на них функциями.

— Установка пластиковых стеклопакетов, они лучше экономят тепло и гораздо проще в эксплуатаций. Их не надо заклеивать, и у них есть функции проветривания несколько видов.

— Перестановка в кабинетах или обмен кабинетам между сотрудниками исходя из количества сотрудников и площади кабинета, так как на каждого сотрудника с современным рабочим компьютером полагается не менее 4,5 м? площади и расстояние между рабочими столами, на которых установлены мониторы, должно составлять по лицевой стороне не менее 2 м. Боковое расстояние между краями мониторов — не менее 1,2 м. Минимальное расстояние между глазами и поверхностью монитора — 0,5 м (в этом имеются нарушения в администрации).

5. Повышения преданности организации — это предложение сформулировано с учетом результатов, обнаруженных при тестировании.

Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию, работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер.

Способы повышения преданности могут быть материальные и не материальные. Остановимся на не материальных.

Слово «нематериальные» в названии методов не должно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат (и немалых). Суть их нематериальности состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений.

Способы повышения преданности можно разделить на две группы вознаграждений.

1. Видимые вознаграждения, к ним относятся:

— предоставление сотруднику отдельного кабинета;

— оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием;

— выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля;

— предоставление мобильной связи;

— места для парковки собственного автомобиля сотрудника.

Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности работника, а в большей — к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения тех кто, внес большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

2. Вторая группа вознаграждений публичные:

— вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации;

— введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

— вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта;

— введение книги почета;

— занесение их имён в Книгу Почёта организации;

— призы за победы в соревновании и конкурсах.

Конкурс в администрации может объявляться в разовом порядке. В этом случае целью конкурса может быть решение конкретной проблемы.

Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации труда. По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, можно выплачивать денежные премии, однако не они окажут основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени поддерживает их преданность организации.

Организация может позволить выпускать собственную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи служащих.

Весьма своеобразные поощрения — обед с главой администрации, на котором сотрудник может поделится своими предложениями и планами по работе.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, также нацелены на поддержание и развитие преданности организации.

Обучение других сотрудников, наставничество является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников.

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) — подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Проблема лояльности персонала является одним из ключевых факторов формирования ее стабильности как социально-экономической системы, а значит, и повышения продуктивности деятельности её сотрудников (в том числе и муниципальных служащих).

В западной литературе широкое использование применительно к вопросу лояльности персонала имеет термин commitment. При этом выделяется различные типы приверженности.

Первый — так называемая приверженность в силу долгосрочного сотрудничества Она базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника.

Существует также понятие аффективной преданности или лояльности по отношению к организации. В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами — о позитивном отношении к организации. При наличии данного вида преданности, сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи и проявлять большую инновативность.

В литературе упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации.

Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга. Лояльность, таким образом, — это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Базой для формирования лояльности могут стать:

строгая, но справедливая политика вознаграждения,

удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,

ощущение внимания и заботы со стороны организации,

удовлетворенность своей карьерой в организации,

уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности.

Первый из них — материальное стимулирование. Строгая, но справедливая политика вознаграждения будет способствовать росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу администрации влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности.

Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей организаций. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношения. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (льготный отдых, оплата спортклубов). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Избежать этого позволит применение технологии обратной связи — третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организаций. При этом мнения рядовых сотрудников об управлений становятся объектом внимания руководства.

Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности.

Заработная плата является самым краткосрочным мотиватором. Обычно через 3 месяца после ее повышения рвение людей работать «не помня себя» пропадает.

Принципы лояльности служащего:

1. Справедливое вознаграждение. Закон справедливого вознаграждения гласит: материальное вознаграждение за проделанную работу должно быть пропорциональным вложенным усилиям и пропорции должны быть примерно равны для работников того же уровня.

2. Удовлетворение важных потребностей. Человек проводит на работе не менее трети своей взрослой, активной жизни. Кто-то может довольствоваться малым и кроме зарплаты его ничто не интересует, но для большинства важно чувствовать себя необходимым, находиться на пути личной реализации и т.д.

3. Честные взаимоотношения, выполнение условий договора. Когда человек соглашается приступить к работе, то в первую очередь он опирается на известные ему условия договора. Очень важно, чтобы реальность не расходилась с тем, что говорили до поступления на работу. Многие изменения договора воспринимаются людьми, как несправедливые, особенно если они принимаются в одностороннем порядке.

4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте. Все большее количество людей осознают, что приятно быть и здоровым и богатым одновременно. Теперь становится важным уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.

5. Удовлетворенность руководством.

Исходя из всего этого, можно подвести некоторый итог. Понятие лояльность мы предлагаем рассматривать как эмоциональную, аффективную характеристику персонала, формирующуюся под влиянием огромного количества факторов, среди которых на первое место выходят либо факторы материального, либо нематериального стимулирования, и, как правило, это зависит от позиции, которую сотрудник занимает в организации.

Эксперты подчеркивают тот факт, что на руководящих позициях материальная составляющая лояльности начинает отходить на второй план. Кроме того, важную роль в обеспечении высокого уровня лояльности персонала играют коммуникации внутри организации и обратная связь, которая обеспечивает формирование доверительных отношений.

Связь между лояльностью и производительностью работы организации, несомненно, существует хотя бы в такой форме: не слишком лояльные сотрудники больше времени тратят на собственные нужды, чем на нужды организации (используя ресурсы организации, в частности, телефон, ксерокс, канцелярские принадлежности). Хотя более традиционно проблема «лояльности» связывается не с производительностью, а с таким прямым ущербом, вызванным таким нелояльным поведением, как разглашение конфиденциальной информации и т.п.

Измерить потери от нелояльности но только в тех организациях, где:

а) есть измерительная шкала или шкалы (например, введена система KPI-key performance index),

б) есть более и менее лояльные сотрудники, и мы можем отделить первых от вторых (для сравнительного анализа эффективности).

Для того, чтобы добиться выполнения второго условия создать инструмент для измерения уровня лояльности. Но, поскольку для создания инструмента требуется обосновать, какова будет экономия от его внедрения, то круг оказывается замкнутым.

Измерение уровня лояльности является как минимум непростой задачей. Основной рекомендацией для получения статистически значимой информации является проведение комплексного исследования с использованием анкетирования, исследования и интервью. Кроме того, сбор данных должен быть открытым, прозрачным, цель опроса должна быть понятна. Основной задачей является поиск либо создание вопросника, получение согласия на проведение интервью.

Для появления и повышения преданности сотрудника необходимо соблюдать 7 требовании.

Этап 1: «Любовь с первого взгляда».

На данном этапе большое значение имеет первое впечатление, которое сотрудник получает об администрации. Как прошла встреча нового сотрудника, как прошел первый рабочий день, который специалисты сравнивают с первым свиданием, как поддержали сотрудника в период его адаптации на новом месте. Важно, чтобы первый день прошел удачно, включая рабочее место и заданные четкие задачи.

Важным фактором на этом этапе является сам коллектив, его подготовленность к встрече с новым работником. Необходимо, чтобы коллеги по работе знали четкие функции нового работника, и каким образом его работа будет улучшать достижения организации.

В некоторых организациях разработаны специальные мероприятия, которые направлены на адаптацию нового специалиста с закрепленными лицами, которые отвечают за эффективное осуществление процесса адаптации нового служащего.

За один день к рабочему месту не привыкнешь, при этом у каждого человека этот процесс протекает индивидуально, поэтому необходимо найти к каждому работнику персональный подход. Весь смысл заключается в том, чтобы руководитель мы присмотреться к новому работнику, а сотрудник в свою очередь мог рассмотреть организацию изнутри.

Этап 2: «Мы с тобой одна команда».

Сотрудники должны ощущать себя членами одного целого механизма, единой командой. Для достижения такого механизма формируют корпоративный дух организаций. Устраиваются тренинги, мозговые штурмы, неформальное общение во время досуга (т.е. серьезные и направленные командообразующие мероприятия). Организация различных конкурсов и соревнований, объединяющих и сплачивающих коллектив.

Главной целью таких мероприятий создание командного духа у сотрудников это обязательно должен помнить руководитель.

Этап 3: «Мое богатство — мои сотрудники».

Важным постулатом, играющим значительную роль при построении системы развития, обучения персонала и его карьерного роста является тезис — «Мое богатство — мои сотрудники».

Инвестиции, сделанные в сотрудников, возвращаются в организацию, но для этого нужно создать стратегию развития своей команды. Сотрудники будут понимать, к чему им следует стремиться, а организация сможет правильно распределить и использовать свои ресурсы.

Для повышения квалификации отдельного специалиста или обучения персонала можно привлекать «со стороны» тренера или взять в штат специалиста, который будет заниматься развитием персонала, включая определение потребности в обучении и сам организационный процесс обучения персонала.

С начала будет казаться, что обучение персонала приносит высокие затраты, но при дефиците управленцев и специалистов на рынке труда, именно обучение персонала становится мотивирующим фактором, который повышает степень лояльности сотрудников к организации и их производительность.

Этап 4: «Любовь не продается».

Заработная плата достойного уровня это, безусловно, важный фактор, но необходимо помнить, что внимание и заботу к себе сотрудники обязательно оценят. Например, доставка служебным транспортом, организация обедов, оздоровительные путевки или абонемент в спортивный клуб повлияет позитивно на отношение к организации и к своему труду, повысив лояльность и производительность сотрудников.

Этап 5: «Принцип открытых дверей».

Позитивно сказывается на сотрудниках и политика «открытых дверей», заключающаяся в том, чтобы начальник организации всегда был доступен для подчиненных. Необходимо организовывать встречи руководителя с коллективом, планировать доступный график, по которому работник мог бы лично пообщаться при необходимости с начальником.

Сотрудники должны знать, что они не случайные люди и не пешки в «чужой игре», они команда, работающая заодно в основном составе. Люди должны иметь возможность высказывать свои мысли без угрозы, что инициатива наказуема, и т.о. понимать, что такое общение способно оказать влияние на организацию их труда.

Этап 6: «Мне с тобою по пути».

Команда единомышленников должна знать миссию организации, которую ей нужно четко донести, и не формально, а чтобы люди знали идею, ради которой они будут каждое раннее утро ходить на работу. Главным условием эффективной работы является совпадение целей организации с личными целями работников.

Этап 7: Нужно просто любить своих сотрудников и их преданность организации будет обеспечена.

прочитано Павел Коваленко директор по операционной деятельности производственной компании «Новочеркасский электровозостроительный завод»

5 17/01/2019

Проблемы повышения мотивации, стимулирования инициативы сотрудников и формирования из коллектива единой, целеустремленной «семьи» регулярно обсуждаются на различных конференциях, форумах и в профильных СМИ. Множество средств, принципов и подходов предложены для повышения вовлеченности персонала в рабочий процесс.

Однако невозможно эффективно скопировать работающий принцип или управленческий подход конкретной фирмы. Каждая компания уникальна: возраст, стадия «жизненного цикла», половозрастной состав коллектива, сфера деятельности и т.д.

Достаточно вспомнить производственную систему компании Toyota. На протяжении более полувека ее пытается копировать огромное количество промышленных компаний. Но почему-то повторения «японского чуда» не происходит.

Вовлечение и обучение

Личный опыт развития производственной системы и внедрения принципов Lean на машиностроительных заводах позволяет выделить два ключевых условия долгосрочного, эффективного успеха компании в области организационного развития:

  • обучение персонала;

  • вовлечение персонала.

В целом эти сферы взаимосвязаны. Вовлеченность персонала предполагает желание постоянно развиваться, профессионально расти и подниматься по карьерной лестнице. Обучение как элемент условно материальной мотивации повышает вовлеченность сотрудников. Притом зачастую потребность в развитии – основной мотивирующий фактор для большинства сотрудников.

В числе инструментов повышения вовлеченности персонала в целом и в области развития производственной системы бережливого производства в частности особое место занимает система предложений по улучшению.

Исходное положение

Один из наиболее показательных кейсов в этой сфере – опыт создания системы предложений по улучшениям на крупном машиностроительном предприятии. Из вводных данных:

  • • более чем 140-летняя история;

  • • численность персонала около 8000 человек;

  • • движение рационализаторов и изобретателей, сохраняемое по «советской» традиции;

  • • 4-летний проект по внедрению бережливого производства, результаты которого были относительными.

Нужен был новый импульс. Им стало создание системы предложений по улучшению.

Подготовительный этап

Состоит из последовательности равно важных шагов:

  1. Анализ опыта российских и зарубежных компаний.
  2. Участие в тренинге по системе предложений по улучшениям, проводимом известным Lean-провайдером.
  3. Закрепление функционала координации и методологического сопровождения проекта за отделом патентно-изобретательской работы. Цель подобного действия – централизовать и укрупнить бизнес-процессы. Кроме того, подразделение должно курировать вопросы рационализации.

На заметку!

При создании бизнес-процесса в рамках развития производственной системы стоит закреплять его за одним из «базовых» подразделений, таких как производство, служба эксплуатации оборудования и т.д.

Не нужно закреплять процессы за отделами бережливого производства, реструктуризации и т.п., иначе сотрудники данных подразделений всегда будут за них ответственны. Ключевая задача – грамотно интегрировать новые процессы в существующую структуру предприятия.

На старт: начало проекта, год первый

В первую очередь было разработано положение о системе предложений. В нем четко прописаны ответственность, роли и функции персонала в рамках проекта.

Затем нужно было решить три принципиально важных вопроса:

  1. Про данные: каким образом собирать, систематизировать и обобщать?
  2. Про целевой показатель: устанавливать ли?
  3. Про мотивацию: как мотивировать персонал?

Про данные

Рассматривалось несколько вариантов сбора предложений: ящики, электронная почта, терминалы, информационные стенды. В результате остановились на последнем.

Инфостенд был выбран по трем причинам:

  • наглядность – работник может всегда отслеживать ход рассмотрения и реализации своего предложения;

  • простота – предусмотрена классификация предложений: 5С, охрана труда, качество и т.д. Это к тому же дополнительно стимулирует автора анализировать, на какие сферы деятельности направлена его идея;

  • информативность – на стенде расположена информация и визуальные схемы о порядке подачи предложений, цели и статистика поданных, принятых и внедренных предложений. Стенд расположили на видном месте в цеху, на каждый цех – 1 стенд.

Про целевой показатель

Он был установлен на уровне одного предложения на пять рабочих. Рассчитанные таким образом цели были установлены для каждого цеха.

В каждом цехе назначили уполномоченного по работе с предложениями (бывшего рацорга). В числе их задач:

  • консультировать работников подразделения о системе предложений по улучшениям;

  • проводить периодические собрания для решения спорных вопросов;

  • вести учет предложений по улучшениям.

Для удобства на первоначальном этапе учет велся в книге Excel с многопользовательским доступом, в которой у каждого подразделения был свой лист с показателями «план/факт», учетом авторов, кратким описанием предложений.

Про мотивацию

Вопрос был решен в пользу материальной составляющей. При достижении целевых показателей по подразделению уполномоченным по работе с предложениями выплачивалась премия в размере 800 рублей.

Что касается инициативных сотрудников, то было решено выплачивать 100 рублей за каждое принятое предложение. Вознаграждение выплачивалось только рабочим. Но подавать предложения по данному положению могли все работники предприятия.

Отдельно был также проработан процесс подачи предложений. Он был организован следующим образом.

На инфостенде существуют специальные бланки для подачи предложений.

В бланке сотрудником заполняются поля:

  • ФИО автора;

  • подпись;

  • описание предложения в свободной форме;

  • отметка – на какую сферу деятельности оно направлено: качество, охрана труда и т.д.

Заполненный бланк с предложением помещают на инфостенде в карман «Подано». Затем предложения рассматривает мастер участка.

Если предложение стоящее, то он ставит подпись и перемещает бланк в карман «Рассмотрено». Далее существует два пути развития процесса.

  1. Если предложение может быть реализовано силами участка, то оно реализуется и мастер передает соответствующую информацию уполномоченному.

  2. Если реализация предложения требует финансовых затрат, участия специалистов служб предприятия, например технологов, инструментальщиков, то такие предложения рассматриваются два раза в месяц на совещании у начальника цеха. Туда приглашаются все соответствующие специалисты (Комитет по улучшениям).

Для информирования работников о новой системе в заводской газете было подготовлено интервью, в котором рассказывалось об особенностях новой системы, условиях оплаты и т.д.

В результате за первое полугодие работы программы было получено 854 предложения. Суммарные затраты на мотивацию составили около 100 000 рублей с учетом мотивации уполномоченных.

В первый год расчету экономического эффекта от улучшений внимания не уделялось. Ключевой задачей было максимально вовлечь в процесс персонал, а этого можно было добиться только быстрой скоростью рассмотрения предложений, гарантией выплат и простотой процедуры.

Внимание: развитие процесса, год второй

На этом этапе реализации программы был проведен ряд системообразующих улучшений. Они были посвящены интеграции новых процессов в корпоративную культуру компании.

  1. Силами заводских программистов была разработана информационная база на платформе 1С, в которую стали вносить предложения. Информационные поля были аналогичны стендовой версии. Вместе с тем дополнительно разработали визуализацию строк «Отклонено», «Принято», «Оплачено».

  2. Уровень мотивации в размере 100 рублей был сохранен. Но выплачивалась эта сумма теперь непосредственно по факту реализации предложения, а не по факту подачи. Это позволило активизировать работу на местах. И притом технические службы не заваливали предложениями, которые они должны были одномоментно рассматривать и реализовывать.

  3. Дополнительно установили показатели премирования для мастеров. 10% их премии зависело от выполнения целевых показателей по подаче предложений. Задача мастера – работать с коллективом, слушать предложения рабочих и стимулировать их на совершенствование работы.

В итоге за второй год работы системы было подано 3463 предложения, принято и реализовано – 2807.

Марш: закрепление результата, год третий

На этом этапе работы программы был доработан модуль 1С и интегрирован с «1С: Зарплата и управление персоналом». В результате появилась индивидуальная карточка каждого сотрудника. В ней в том числе было отображено:

  • какие обучения пройдены;

  • в каких проектах улучшений участвовал;

  • сколько предложений по улучшениям подано.

Таким образом, получилась буквально «карточка вовлеченности». Помимо указанного, она является отличным дополнением к резюме и характеристике сотрудника, если он решает сменить работу.

Кроме того, на третий год в карточку предложения была добавлена обратная сторона, которая позволила классифицировать предложения.

Каждому предложению присваивалась суммарная оценка в зависимости от:

· необходимых затрат,

· сроков внедрения,

· возможности распространения на другие участки.

Вместе с тем появилась возможность фильтровать предложения в 1С: самое быстрореализуемое или с максимальным экономическим эффектом и т.д.

Число идей по улучшению продолжало расти в геометрической прогрессии. Возникла необходимость отграничивать уже реализованные предложения от новых. Поэтому был сформирован справочник передового опыта предприятия. В него включили все ранее поданные предложения. Если идея совпадала с внесенной в каталог, ее отклоняли.

Что касается расчета эффекта, два года поиска оптимального варианта позволили выработать простую схему. Если предложение, по мнению автора или уполномоченного по системе предложений по улучшениям, имеет потенциальный экономический эффект, его проводят по существующему бизнес-процессу рационализации. Размер вознаграждения определяется размером эффекта.

Материальный стимул был увеличен со 100 до 250 рублей. Притом из этой суммы 100 рублей выплачивали автору за принятое предложение, а 150 рублей – в фонд на реализацию. Таким образом, если идею реализует сам автор, он получает дополнительно 150 рублей. Если ему помогает коллега, они разделяют эту сумму в зависимости от вклада каждого в задуманное.

Также на этом этапе был учрежден заводской конкурс на лучшее предложение в каждой категории: лучший автор, лучший мастер, лучший уполномоченный. За победу в конкурсе выплачивалась премия в размере 10 000 рублей, вручался диплом с подписью генерального директора, информация о победителях печаталась в предновогодней газете.

В результате нарастающим итогом за три года проекта стало:

  • 8543 полученных предложения;

  • рост процента принимаемых предложений с 54% до 86%;

  • сокращение времени рассмотрения предложений с 16 до 5 дней.

Благодаря ориентации на людей, созданию единого, насыщенного информационного поля и постоянному развитию процессов, за три года удалось интегрировать систему предложений по улучшениям – абсолютно новый процесс – в культуру организации. И важно, что это стало звеном, которое действительно работает и без контроля сверху.

Предложение по улучшению.pdf

Классификатор.pdf

Систематизировала предложения, которые собрала в группах, на форумах, через оффлайн-опросы друзей, коллег, клиентов, партнеров.

Пока получилось 22 предложения.

Они касаются улучшения делового климата и в первую очередь должны облегчить жизнь и деятельность компаний, относящихся к МСП.

Да, я искренне считаю, что никакие онлайн-проекты, школы, платформы, бесплатные сайты и консультации, а также отчеты о выделении денег для льготного кредитования не заманят людей делать бизнес. И сейчас более важно не затаскивать в этот омут новых, а не дать утонуть действующим предприятиям.

Налоговое администрирование хорошо настроено. Но к нему должны теперь приложиться реальные, а не на бумаге меры по поддержке малого и среднего предпринимательства.

Да, предлагаемые меры не требуют миллиардов из бюджета.

Но они действительно отражают надежды людей, которые занимаются своим делом: шьют, производят, охраняют, программируют, собирают, внедряют, адаптируют, отправляют на отдых, коучат, вывозят мусор, перерабатывают, торгуют.

Большей части предпринимателей требуются открытые и понятные правила игры в этой песочнице под названием «делаем бизнес».

На подходе еще 3 листа предложений, которые я обязательно переведу с языка боли на читаемый.

Итак, вот список того, что обработано:

1. Рынок юридических адресов растет, количество миллионеров в этой области возросло за счет «крышевания» со стороны налоговых органов. Стоимость «юридического адреса» возросла за последние лет в 10 раз: с 10 000 рублей за 11 месяцев до 100 000 рублей за тот же период. Из этой суммы 25-30% уходит в оперативный отдел налоговой инспекции в качестве «домашнего задания».

Перед покупкой адреса надо заполнить анкету, убедить через арендодателя налоговую инспекцию что ты не верблюд и только после этого тебе дают добро на регистрацию.

Не дают адреса, если учредитель и ген.директор задействованы в 3 и более юридических лицах, в имеющихся лицах есть долги по налогам или они проживают по паспорту в дальше чем соседнем регионе.

Перевести компанию из региона в Москву или обратно — целая история с географией. Шансов почти нет.

Предложение: пересмотреть подход к требованиям к МСП в части регистрации по месту ведения бизнеса (нахождения исполнительного органа). Как альтернатива это может быть: почтовый ящик в отделении Почты России, ячейка в обслуживающем банке, адрес места нахождения аудиторской/аутсорсинговой компании, которая будет обслуживать компанию после ее государственной регистрации. Заменить «юридические адреса» можно электронной почтой и/или ЭЦП, которая для компаний, применяющих общую систему налогообложения, обязательна. Можно для упрощенцев и других спецрежимников предложить право выбора: регистрация по месту будущего нахождения компании или подключение к электронному документообороту.

2. Банки не открывают счета компаниям, которые занимаются строительством, ломбардам, торгующим цветметом, с учредителями из дальних южных регионов и некоторых локаций недавно дружественной нам братской страны.

Невозможно работать в банке, если у компании низкая маржа, маленькая налоговая нагрузка, много снятия по корпоративной карте или чеку. Банки суют свой нос во внутренние дела бизнеса как будто мать родная.

Некоторые банки открывают счета, заранее зная, что не дадут компании работать больше 4-6 месяцев. Затем счет просят закрыть, ссылаясь на 115-ФЗ и удерживая комиссию от 10 до 25% суммы остатка по счету.

Предложение: прекратить попытки окрасить бизнес в белый или черный цвет в зависимости от того, каким видом деятельности занимается, убрать понятие совокупности формальных признаков из практики работы банков с клиентами в части соблюдения первыми ПОД/ФТ. Запретить банкам взымать комиссию за вывод денежных средств со счета при его закрытии по основанию ПОД/ФТ. Ибо они борются с терроризмом и отмыванием, но при закрытии счета претендуют на кусок (от 3 до 25% суммы остатка) от этого по их мнению незаконного пирога.

Для компаний и ИП с оборотом по счету до 5 млн. руб в год запретить банкам применять меры по ПОД/ФТ.

3. В налоговых инспекциях созданы комиссии, которые призваны проводить душещипательные беседы с руководителями компаний с целью уговорить последних увеличить выручку, увеличить рентабельность, уменьшить долю вычетов по НДС, увеличить среднюю зарплату, убрать убытки, чтобы не портить статистику налоговой инспекции. При разборе полетов по неприкрытому «бумажному НДС» предлагают либо заплатить всё за спалившегоcя поставщика, либо торгуются до 50% от суммы вменяемого долга, либо начинают выворачивать руки, отправляя в рамках камеральной проверки требования по ст. 93 НК РФ, тем самым выматывая «клиента» и вынуждая его либо закрыть бизнес, либо уйти в другую налоговую инспекцию. И так по кругу.

Предложение: запретить ФНС составлять списки формальных признаков, по которым они определяют принадлежность фирмы к белому или черному. Каждая компания отвечает за действия свои, а не своих поставщиков/подрядчиков. Такая ответственность может быть возложена на компанию только по решению суда.

4. Минфин рапортует о снижении количества выездных проверок, а значит уменьшении давления на бизнес. Как бы не так. Средний чек выездной проверки за 10 лет увеличился с 1 млн до 20,7 млн руб. Основную часть налогов бюджет добирает через результативное администрирование налогов, в первую очередь НДС: соблюдайте наши рекомендации по вычетам и мы вас не тронем, платите за окрашенного «жёлтым» в цепочке поставщиков и мы к вам не придём.

Предложение: не допускать применения Минфином «рекомендательных» налоговых нагрузок (на НДС, на зарплату, на налог на прибыль) и опираться к тому же на некие среднеотраслевые показатели. В одном и том же виде деятельности разные подходы к ведению дел, своя специфика и не может быть рекомендованной налоговой нагрузки. Налоговая нагрузка может быть только фактической . И шантажировать бизнес тем, что не выполняется требование (видение) фискального органа о том, какой она должна быть, недопустимо в условиях, когда количество компаний МСП стремительно сокращается.

5. ЦБ предлагает банкам отказывать в РКО тем клиентам, у которых налоговая нагрузка (считают от движения денег по счетам) меньше 1,5%. Считать налоговую нагрузку от выручки. Создатели системы налогового учёта перевернулись в гробу трижды.

А с целью борьбы с безналом мегагулятор предложил увеличить размер комиссии за снятие наличных. Банки отказались это делать? Нет. Увеличили послушно местами до 8%.

При этом у компании есть налоговым кодексом установленное право уплачивать налоги ежеквартально, а не ежемесячно, как настойчиво рекомендуют делать банки. Последние не имеют права вмешиваться в финансовое планирование компании. Особенно от несоблюдения этих негласных правил страдают стартапы.

Пример: фирма зарегистрирована в июне, в июле подала пустые отчеты, в августе начала активную финансово-хозяйственную деятельность, но налоги заплатит только в октябре. В начале октября банк блокирует онлайн-банк. В доверительной беседе с представителем банка выясняется, что сделано это было потому, что фирма не платит ежемесячно 1.5% от оборота. Зная при этом, что НДС и налог на прибыль компания будет платить в октябре, ноябре и декабре. Правила есть правила. Алгоритмы есть алгоритмы. При этом обнальные конторы могут себе позволить соблюдать любые рекомендации ЦБ, в том числе уплачивать налоги в установленных (предлагаемых ЦБ) лимитах и делать это ежемесячно для отвода глаз.

Предложение: исключить из практики оборота признаки, которые невозможно соблюдать в силу норм, установленных налоговым кодексом страны.

6. Кому-то стало скучно и придумали СОУТ — специальная оценка условий труда. Эту оценку должны провести все работодатели до 31 декабря этого года. Не делают ее только ИП без сотрудников и юрлица с адресами на домашний адрес и удалённым офисом. Остальные — милости просим минимум 10 тыс рублей и далее по 500 руб с человека. Даже если предположить, что в стране 4,7 млн организаций (данные за 1 кв 2017 года), то рынок этих услуг составляет 47 млрд руб (половина от выведенных за рубеж денег). Оценке подлежат даже офисные рабочие места . Специалисты компаний , специализирующихся на оценке , проверят освещенность и атмосферу в помещении. И выдадут заключение. За его отсутствие компанию оштрафуют на 60 тыс рублей. Это в бюджет попадёт по скромным подсчётам примерно 60 млрд руб.

Предложение: отменить это странное требование для компаний МСП, в том числе для юрлиц и ИП, офисы которые расположены в бизнес-центрах, где условия труда априори соответствуют необходимым нормам.

7. Самозанятые. Или плательщики налога на профессиональный доход.

По ним банки стригут комиссию как за платеж физлицам. Это несмотря на то, что самозанятый платит за себя налоги и делает это либо в личном кабинете, либо через уполномоченный на то банк. Представители банков говорят о том, что у них нет механизма как отличить самозанятого от физлица, поэтому комиссия для них не как для юрлица или ИП, а как за вывод средств на физлцо.

Предложение: рекомендовать ЦБ ввести для самозанятых либо специальные счета (как для ИП и ООО, например), либо дать рекомендации банкам как отличать одни платежи от других.

8. Кредиты ИП не дают в принципе, под льготные ставки, но дают как физикам, до 20% и выше годовых. Парадокс. Очень хотелось бы иметь возможность кредитоваться под разумный процент. Хотя важен не столько %, сколько сам факт возможности получить кредит.

Предложение: разработать меры стимулирования кредитования бизнеса, уйти от создания резервов по кредитам для банков, которые не превышают n рублей для значимых для МСП отраслей.

9. Налоговые каникулы.

Сейчас этим инструментом могут по сути воспользоваться лишь ремесленники. Это практически самозанятые, только зарегистрированные в статусе ИП. Они не освобождаются от уплаты страховых взносов в период применения налоговых каникул, поэтому в некоторых случаях получается, что он по сути платит тот же налог 6%, только называется он иначе.

Предложение: расширить список видов деятельности, на которые распространяются налоговые каникулы. Их срок может быть не 2, а 1 год, но применение этой льготы должно быть расширено. Именно так, а не за счет проведения конференций с фонариками и размещения билблордов с рекламой «Предпринимай!» можно привлечь людей в занятие бизнесом.

10. В рамках «регуляторной гильотины» предлагается заменить часть регулирующих государством функций на страхование ответственности бизнеса. Бюджет страны экономит на чиновниках и проверяющих, ответственность за соблюдение правил и наступление форс-мажора перекладывается на сам бизнес и страховые компании. Либо ты страхуешь свой бизнес, либо к тебе ходят проверяющие.

11. У компаний МСП, как правило, нет отдельной службы кадровой, финансовой, экономической. Однако требования к оформлению документов и к наличию документооборота, подтверждающего факт таких затрат, как командировки, представительские расходы, проведение корпоративов, возмещение расходов сотрудникам, очень строгие, а само количество документов поражает воображение.

Предложение: сократить объем требований к оформлению первичных документов, подтверждающих расходы компании на некоторые однотипные операции.

12. Компания работает в секторе В2В. У нее никогда не было и не планируется онлайн-касса. Однако у нее есть автомобиль, купленный в лизинг (кредит). После выкупа хозяин компании решает продать автомобиль и купить новый или вырученные средства пустить в бизнес. Если покупателем выступает физическое лицо, то компания обязана купить онлайн-кассу, заключить договор с ОФД, зарегистрироваться в личном кабинете на сайте налогового ведомства, затем пробьет один (!) чек и положит эту кассу пылиться в сейф.

Предложение: освободить компании и ИП от обязанности применения онлайн-кассы при продаже физлицам принадлежащего ей имущества и при осуществлении операций, не относящихся к основному виду деятельности (внереализационные операции).

13. Штрафы. Предлагается в разы увеличить штрафные санкции за нарушения в различных сферах деятельности. Штраф размером в 300 или 500 тыс. рублей для среднего или крупного предприятия не является критичным, однако для МСП может стать причиной закрытия компании.

Предложение: ввести шкалу штрафных санкций , чтобы предприниматель, заплатив его, смог исправиться, а не закрывать свой бизнес.

14. При возникновении налоговой недоимки налоговый орган направляет требование об уплате, затем решение о приостановлении операций по счетам, затем рассылает его компании и в банк. После того, как недоимка списана со счета компании, проходит 5 дней прежде чем денежные средства будут зачислены на лицевой счет налогоплательщика. При этом неснижаемый остаток так и остается на счете и отменяется только через 5-7 , а иногда и 10 дней.

Предложение: убирать неснижаемые остатки, наложенные на счета компании по решению налогового органа, в тот же день, когда недоимка списана с расчетного счета компании.

15. Компания, применяющая любую систему налогообложения , несёт расходы. Среди прочего бывает так, что автомобиль, принадлежащий сотруднику или руководителю, используется в служебных целях. Тогда , как и для любого другого имущества, предусмотрены компенсации их владельцам. Много лет назад Правительство установило порог такой компенсации, уменьшающей налог на прибыль (или УСН 15%). Этот лимит составляет 1200 руб в месяц. Это 24 литра бензина. Если у сотрудника разъездной характер работы, то это на 300 км пути.

Предложение: пересмотреть эти лимиты или отменить их вовсе. Компания может установить свои, но в пределах разумных и очевидных для использования автомобиля величин.

16. Налоговая инспекция требует от бизнеса выполнения своих методических рекомендаций по налоговой нагрузке (могу примеры найти , их не очень много), эти рекомендации незаконны , однако соблюдение их представляет собой некий понятийный договор между фискальными органами и налогоплательщиками том, что первые не проверяют последних (речь о выездных проверках).

Рекомендации предлагают:

1) указывать в декларации по ндс вычеты по налогу не больше чем ,

2) показывать рентабельность продаж не меньше чем ,

3) платить зарплату не меньше чем средняя по региону и отрасли.

Такой подход к взиманию налогов недопустим и противоречит налоговому кодексу.

17. Эквайринг.

Его стоимость для розницы и некоторых других видов бизнеса сопоставима с их собственной прибылью или даже маржой. Иногда стоимость услуг банка съедает до 50% прибыли предпринимателя.

Если государство вынуждает ИП или компанию применять эквайринг , то оно и компенсирует расходы бизнеса на это. Как и на приобретение онлайн-кассы, дополнительного оборудования, услуг ОФД, маркировки и проч.

18. Увеличить лимит применения УСН до 800 млн. Особенно этот вопрос остро стоит для тех , кто раньше применял ЕНВД. Зачастую наценка, имеющаяся у компании , не позволяет работать ей на ОСН. Тогда ничего не остаётся кроме как дробить бизнес.

19. Штрафные санкции за различного рода нарушения должны быть дифференцированы в зависимости от принадлежности компании к сектору бизнеса. Штрафы за некоторые нарушения доходят до 500 и даже 800 тысяч. Для крупного предприятия это пустяк , для микробизнеса равносильно закрытию.

20. При образовании недоимки по налогам и сборам налог взыскивается за счёт средств ИП или юрлица , при этом накладывается неснижаемый остаток на счёт. Это ограничение снимается только через 5-7 или более рабочих дней после списания средств. Этот срок критичен для бизнеса , так как в силу НК РФ в этом случае нельзя открыть другой расчётный счёт, в том числе депозитный, информация об ограничении, наложенном на счёт, отражается на сайте налог.ру, что может стать препятствием для заключения значимого для бизнеса договора.

21. Срок рассмотрение жалобы клиента на действия банка 20 рабочих дней. Это означает, что Компания (ИП) будет месяц без расчётного счета.

Предложение : Снизить до 5 рабочих дней рассмотрение вопроса о «реабилитации» клиента банка комиссией при ЦБ.

22. Компании, которые применяют общую систему налогообложения (ОСН) и получают выручку в большом для малого бизнеса (более 60 млн.) объеме, по общему правилу помимо ежеквартального расчета и уплаты налога уплачивают еще ежемесячные авансовые платежи по налогу на прибыль.

Тем самым они по сути кредитуют бюджет страны.

А по итогам работы за 9 месяцев такие компании обрекают себя на авансовые платежи вперед на ближайшие 5 месяцев.

Те компании, которые в силу рода деятельности в третьем квартале получают максимальную (по сравнению с четвертым или первым кварталом) выручку, обрекают себя зачастую на кассовый разрыв за счет возникновения обязанности уплачивать дополнительно авансовые платежи на следующий квартал исходя из данных налогового учета за предыдущий квартал.

Избежать такой неприятности для бизнеса можно, изменив подход к декларированию доходов компании и построению бизнес-процессов в компании.

Например, перейти на ежемесячную сдачу отчётности по налогу. Но это значит, что бухгалтер держать все время в тонусе.

Предложение: поднять лимит , свыше которого авансируется бюджет, до 150 млн. хотя бы.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх