Принципы деминга

Принципы управления качеством Э. Деминга

«Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова принадлежат патриарху Всеобщего управления качеством Э. Демингу, которые он произнес перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в г. Токио.

Слова оказались пророческими: в начале 1960-х гг. Япония поднялась на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени.

Идею преобразования Э. Деминг изложил в 14 постулатах.

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов; удовлетворение долгосрочных потребностей; конкурентоспособность продукции; наращивание бизнеса; занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок; дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат — низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производи тельность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу-. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу но преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментарисв для их достижения. Реорганизацию бизнеса следует начинать с освоения каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, по мнению Э. Деминга, подвержено большинство компаний в западном мире:

  • отсутствие постоянства целей;
  • погоня за сиюминутной выгодой;
  • системы аттестации и ранжирования персонала;
  • бессмысленная ротация кадров управляющих;
  • использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые могут появляться в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, приверженность используемым технологиям и т.п.

План действий по Э. Демингу состоит из следующих 7 шагов (рис. 1).

Рис. 1. План действий по 3. Демингу

Статья для тех, кто озабочен постоянным деланием деланием, и непонятными ( невидимыми результатами) в итоге. То есть работаете целыми днями, а результат не очень устраивает.

Понять и исправить эту ситуацию поможет разбор двух понятий. Процессное мышление и результативное мышление, вот эти два понятие.

Итак, посмотрите на себя со стороны, проанализируйте несколько своих дней. Не важно, занимаетесь ли наёмной работой, или у вас свой бизнес, либо фриланс.

Чему посвящён каждый день? Какая ключевая идея заполняет ваш день?

Если вы наблюдаете каждый день какие-то процессы ( например: процесс написания статей, процесс общения с клиентами или сотрудниками, процесс решения проблем или задач), то у вас процессное мышление.

Если же, общая идея каждого дня- создать какой-то конкретный результат ( например, получить определенное количество клиентов, достигнуть цели в переговоре, поставить конкретную точку в каком-либо деле), то у вас результативное мышление.

В чем же принципиальная разница?

Она уже их названия вытекает

Тот, у кого процессное мышление – генерирует вокруг себя процессы. Эти процессы идут, идут, вы находитесь внутри этих процессов. По сути плывёте по волнам. Куда приплывёте, не ясно, так как не стоит конечной цели.

Тот, у кого результативное мышление – генерирует вокруг себя результаты. То есть результаты достигаются, открывая возможности для новых результатов. По сути, это более продуктивный путь, приводящий человека к назначенным заранее результатам.

При всём при этом, важно понимать, что каждый результат достигается в процессе действий, и не стоит тут брать и полностью откидывать процессы, говорить: фу, процессное мышление, не буду колбасой, плывущей по течению.

Необходимо просто понимать, что процессы это лишь промежуточные переходы, площадки, на пути к конкретному результату – каждого дня ( недели или месяца, года).

Поэтому перед тем, как затевать какое-то дело, рекомендую в первую очередь понять, какой результат желаете достигнуть от этого дела, а уже потом разложить на процессы, каждый из которых также будет иметь свой маленький результат!

Такое мышление формирует вокруг себя реальность. Не такое мышление – тоже формирует вокруг себя реальность. Не такую реальность, а другую

Выбирайте!

с уважением, Димитрий Геваль, традиционно отвечающий на любые ваши вопросы.

Достаточно интересный пример внедрения новой философии и наглядных ре­зультатов этого представляет собой развитие Японии в послевоенные годы. Кризисная экономическая ситуация заставляет нас с большим, чем прежде вниманием отнестись к опыту стран, преодолевших кризис и вышедших на передовые рубежи мировой экономической системы. Рассматривая опыт Японии, можно отметить следующие характерные его черты:

  • многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем ка­чества на основе всего передового, началом этого явилось повсеместное ос­воение статистических методов контроля
  • налаживание системы изучения запросов потребителя, создание культа по­требителя
  • • подчеркивание ведущей роли руководства высшего звена в решении вопро­сов качества
  • регулярные проверки функционирования системы
  • организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами
  • мобилизация интеллектуального потенциала всех сотрудников кружки ка­чества
  • система пропаганды значения высокого качества для обеспечения устойчи­вого экономического роста
  • государственное влияние в области качества.

Очень большая роль в развитии решения этих вопросов в Японии принадлежит крупнейшему специалисту в области качества доктору Демингу. Не получив особого признания у себя на родине в США, он уехал в конце 40-х годов в Япо­нию, где работал советником по приглашению правительства. В 1950 году по при­глашению Японского союза ученых и инженеров он прочел ряд блестящих лекций на семинаре по управлению качеством для руководящих работников и инженеров. На основе этих материалов вышла в свет книга «Выход из кризиса». Оценкой рабо­ты Деминга явилось награждение высшим орденом Японии, в Указе о награждении говорилось, что японский народ обязан ему возрождением промышленности и ее всемирным успехом. Учреждена ежегодная премия Деминга за вклад в повышение качества и надежности товаров для отдельного лица (или группы лиц) и для пред­приятия.

Что же входит в программу менеджмента качества Деминга?

Программа Деминга включает в себя 3 аксиомы, 14 стратегических пунктов, 7 смертельных болезней, трудности и фальстарты, цепную реакцию и цикл непре­рывного улучшения.

Три кита, которые лежат в основе всей программы, могут быть сформулирова­ны в следующем виде:

1. Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и, поэтому, может быть улучшена.

Следовательно, на любую деятельность (маркетинг, анализ кон­тракта, проектирование, закупки, производство, сбыт и др.) мо­гут быть составлены методологические и рабочие инструкции, должен проводиться анализ деятельности, выявляться ошибки и приниматься меры по их исключению.

2. Решать конкретные проблемы — это еще не достаточно, необходимы фун­даментальные изменения.

Необходима долговременная стратегия по завоеванию рынка, необходимы изменения по организации всех подразделений и каж­дого отдельного сотрудника на выполнение политики руково­дства фирма.

3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за деятельность предприятия.

Политику предприятия определяет руководство фирмы и несет полную ответственность за ее деятельность перед потребителями, обществом, инвесторами и сотрудниками во всех случаях. В этом залог успеха.

Что же представляют собой 14 стратегических пунктов Деминга?

  1. Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг.

Это означает, что необходимы фундаментальные изменения, настойчивость и терпение и новое определение культуры пред­приятия.

2. Применяйте новую философию предпринимательства (философию качест­ва), чтобы добиться стабильности предприятия.

Мы находимся в новой экономической эре. Следовательно, и об­раз мыслей необходим новый: качество является предпосылкой для производительности, а довольный клиент — стимул для любой деятельности.

3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле, и нет и зависимости качества от него.

Качество не может быть результатом сортировки, оно резуль­тат процесса изготовления. Необходимо управление процессом вместо проверки готовой продукции, постоянное усовершенст­вование качества процесса является задачей для всех участвую­щих.

4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию на основе дем­пинговых цен.

Цена ни о чем не говорит, если не ясно качество, способность поставщиков обеспечить качество поставки должна быть ста­тистически доказана.

5. Старайтесь постоянно совершенствовать все сферы предпринимательства, для любых участков производства и услуг.

Необходимо усовершенствовать сам процесс, а не только его ре­зультаты, это повышает производительность и уменьшает за­траты, необходим статистический контроль и статистическое регулирование процесса.

6. Используйте современные методы тренировки непосредственно на рабо­чих местах.

Создание современных методов обучения исходит из того, что решающее звено — это человек ( даже в полностью автоматизи­рованном процессе) , и важнейшая задача руководства — обеспе­чение повышения квалификации сотрудников, наличие четкого плана обучения и переобучения.

7. Внедряйте современные методы управления, направленные на то, чтобы помочь людям.

Руководитель — это тренер для своей группы, он должен обла­дать знаниями о статистических методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь. Ни один сотруд­ник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызван­ных системой.

8. Используйте эффективные методы общения между людьми, которые лик­видируют атмосферу страха и недоверия на предприятиях.

Отрицательные примеры того, как страх приносит непоправи­мый вред делу: рабочий скрывает брак, менеджер завышает ре­зультаты своей деятельности и т.п.

9. Уничтожайте разобщенность подразделений Вашего предприятия.

Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы ком­муникации между руководителями и сотрудниками, барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и сотрудниками.

10. Прекращайте практику лозунгов, призывов, «мобилизации масс».

Нельзя использовать голые призывы, не имеющие за собой кон­кретных данных, их никто никогда не будет рассматривать, как свое личное дело.

11. Прекращайте практику выделения производственных мощностей на осно­ве жестких норм затрат.

Необходимо устранить величины, произвольно предписывающие производительность, которую нужно достичь, нужно обеспе­чить постоянное и постепенное усовершенствование процессов.

12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работников права гордиться своей работой.

Нужно довести до каждого философию предприятия, согласо­вать краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией и не допускать выполнения бессмысленных работ.

13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого условия для самосовершенствования.

Затраты на обучение нужно рассматривать, как инвестиции, повышение квалификации должно охватывать все уровни, в ба­зисные знания каждого сотрудника должны входить статисти­ческие методы.

14. Ясно определите обязательства высшего звена руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг.

Постоянное усовершенствование качества должно стать зада­чей руководства.

14 стратегических пунктов программы Деминга дают достаточно четкую кар­тину того, что должно стоять на повестке дня у руководителя предприятия, вы­бравшего путь к Качеству.

Однако эта картина не будет полной без указания того, что представляет грозную опасность на этом пути, того, что Деминг назвал «смертельными болезня­ми»:

1. Отступление от твердо установленных целей предпринимательства.

2. Слишком сильная ориентация предпринимателя на краткосрочный выиг­рыш

3. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производст­венной программы, перестановки в кадрах

4. Высокий уровень флуктуаций в высшем руководстве.

5. Исполнение установок руководства предприятия без анализа тех данных, на которых они основаны, насколько они достоверны или поддаются измере­нию.

6. Сверхвысокие социальные затраты.

7. Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

Повышение качества естественно и неизбежно приводит к повышению произ­водительности, так как производительность повышается при сокращении числа отклонений в точном соответствии с методами и логикой контроля качества В ре­зультате начинается цепная реакция:

• улучшение качества приводит к

• повышению производительности, в результате этого происходит

• снижение затрат и появляется возможность установления

• цены на уровне спроса, как следствие этого

• укрепляются позиции на рынке, что способствует

• укреплению экономической стабильности предприятия, а это, в свою очередь, дает возможность для

• сохранения прежних и создания новых рабочих мест. а это способствует улучшению качества (см рис.2).

Рис 2 «Цепная реакция» Деминга

Основные направления деятельности предприятия в области качества должны определять его долговременную стратегию, это взвешивание возможностей и определение ограничений Предприятие может удовлетвориться принятием достигнутого уровня качества в виде ориентира на будущее, однако в большинстве случаев это неприемлемо, обычно предприятие претендует на более высокий уровень качества своей продукции В общем случае основными направлениями деятельности в этой области могут быть расширение прежних и завоевание новых рынков сбыта, дос­тижение технического уровня изделий, превышающего уровень конкурентов, ори­ентация на удовлетворение требований потребителей определенных групп или регионов, обеспечение лидерства на мировом рынке. Увеличение сроков гарантии, развитие после- и вне продажного сервиса и т.п.

В качестве методического средства для развертывания деятельности может быть использован круговой цикл Деминга, представленный на рис.3:

• план

• выполнение работ в соответствии с планом

• проверка соответствия полученного результата запланированному

• принятие необходимых мер в случае отклонения полученного результата от запланированного.

Рис.3. Круговой цикл Деминга

После завершения первого цикла вновь переходят к составлению нового пла­на, который корректируется на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом происходит непрерывное совершенствование работ до получения желаемого результата. Таким образом, круг Деминга позволяет двигаться в пра­вильном направлении.

Определяющим фактором в системе менеджмента качества является человек. «Принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип исполь­зования личности обрекает дело на провал» (К.Исикава). Главная цель управления качеством — внести изменение в мышление работников предприятия, Работники любого уровня должны знать и верить, что они могут работать лучше, Такой пере­лом не может произойти мгновенно, это достаточно длительный и постепенный процесс, улучшение деятельности должно стать частью управленческой системы Все должно быть построено на осознании необходимости качественного труда. Ни какой контроль не поможет, если со стороны работников не будет ясного понима­ния важности своей работы, ответственности за свое дело, твердого убеждения в том, что плохо работать экономически невыгодно. Необходимо установить на предприятии атмосферу понимания и доверия. Качество нельзя обеспечить введе­нием 100% проверок, контролем, сортировкой. Задача управления качеством продукции не отбраковка появившихся дефектов, а предотвращение их появления. Поэтому необходима обстановка, когда работник, допустивший ошибку, не будет бо­яться ее обнаружения, Только осознание того, что качество работы — это не нечто, требующееся начальству, контролеру или еще кому-то, а жизненная необходимость для каждого сотрудника предприятия, что это не просто слова и лозунги, а подлин­ная заинтересованность всех, даст возможность для постепенного, стабильного по­вышения уровня качества выпускаемой продукции.

Еще в 1987 году Американское общество по контролю качества провело ис­следование, задачей которого было выявление факторов, способствующих компа­ниям обеспечивать стабильно высокое качество. По результату опроса руководите­лей 615 различных фирм наивысший рейтинг, независимо от размера компании или сектора экономики, получили направления, связанные с человеческим факто­ром: мотивация работников, изменение корпоративной культуры, в том числе, но­вое отношение к своему труду и обучение персонала. Эти вопросы могут показать­ся банальными, но воплотить их в жизнь совсем не просто, для этого необходимо время, увлеченность, настойчивость, к тому же всегда существует опасность скатиться к практике лозунгов и формализму, когда все будет делаться для отчета, сер­тификата, знака, но не для самих себя. Любое дело можно довести до абсурда, именно поэтому предприятиям сегодня необходимо вспомнить и переосмыслить свой прежний опыт, для того, чтобы, отбросив все поверхностное, взять все то нужное что было, а было совсем не так мало, как теперь часто хотели бы предста­вить. Во всяком случае, Запад прекрасно изучил тот положительный опыт, который был накоплен в нашей стране, и успешно его использует.

Оценка успеха той или иной задумки лишь количественными показателями тоже может сыграть злую шутку. И чтобы организация процветала как можно дольше, бизнесмены всего мира работают по 14 принципам всеобщего управления качеством, обозначенных знаменитым американским ученым Эдвардом Демингом. Вот эти принципы.

1. Привести цели организации в соответствие с планом повышения качества. Руководители должны не просто создавать четкий план действий, а доносить свои намерения до абсолютно каждого сотрудника. Документ должен быть ясным и четким, чтобы цели было легче достичь.

2. Принять новую философию качества. Она заключается в том, что каждый член коллектива (должность не важна) должен понять и начать выполнять новые стандарты качества. Качество это заключается в том, что продукция с дефектом (если уж он выявлен) ни в коем случае не должна доходить до потребителя.

3. Вести команду к тому, чтобы инспекций и аудитов по качеству стало как можно меньше. Звучит парадоксально, но смысл заключается в том, чтобы довести качество работы до такого состояния, что необходимость в дополнительных проверках просто отпадет.

4. Выбирая поставщиков, нельзя основываться исключительно на стоимости товаров и услуг. Низкие затраты на сырье не помогут фирме остаться в прибыли, если качество продукта при этом плохое. Поставщик должен выбираться с расчетом на длительное партнерство, а потому искать нужно того, кто сможет оправдать ожидания потребителя.

5. Выявлять проблемы и постоянно стремиться улучшить систему контроля качества. После введения СМК компания не должна останавливаться. Всеобщее управление качеством является непрерывным процессом, поэтому компания должна постоянно совершенствоваться.

6. Обучать сотрудников и партнеров. Обучение в процессе работы не самый лучший вариант для нового сотрудника. Если компания действительно решила придерживаться стандартов управления качеством, ей нужно разработать программу обучения для сотрудников (включая персонал партнеров), чтобы они четко понимали, как надо действовать в той или иной ситуации.

7. Найти лидеров. Хорошая идея — создание специального руководства, которое будет не просто давать указания, какую работу выполнять, а помогать в этом. Лидеры должны досконально разбираться в системе менеджмента качества и быть готовы ответить на любой вопрос рядового сотрудника.

8. Создать атмосферу доверия. Каждый работник должен комфортно ощущать себя в коллективе. Многие боятся количественных показателей оценки работы, поскольку стремление выполнить план любой ценой может отразиться на качестве продукции. Сотрудники должны иметь возможность высказывать свои пожелания относительно графиков и обозначенных руководством способов достижения целей.

9. Между отделами не должно быть конкуренции. Все подразделения фирмы должны действовать на достижение одной цели. Разделение коллектива на конкурирующие группы к хорошему результату никогда не приведет.

10. Избегать громких лозунгов, если они не подкреплены полномочиями. Руководители часто требуют от сотрудников повышения продуктивности, при этом дополнительных средств для этого не предоставляют. Пустые слова только разжигают конфликты, поскольку в низком качестве работы фирмы чаще виновато руководство, которое не желает делиться с сотрудниками полномочиями, но и само не особенно следит за каждым процессом производства.

11. Постараться оптимизировать количественные показатели на производстве. Не стоит ставить плановые количественные показатели на первое место, в приоритете должно стоять повышение качества товаров и услуг. По Эдварду Демингу, премии и штрафы в исполнение принципа «награда и наказание» лучше исключить. Стремление сотрудников заработать бонус не должно выходить на первый план.

12. Заставить всех сотрудников гордиться своим делом. Всевозможные рейтинги приводят к тому, что некоторые сотрудники начинают чувствовать себя неполноценно среди коллег. Но если у них нет достаточных рычагов для изменения ситуации, игра становится нечестной. Поэтому лучше воздержаться от распределения работников по почетным местам.

13. Стимулировать сотрудников на получение дополнительного образования и повышение квалификации. Руководство должно само привлекать лекторов, которые помогут сотрудникам лучше узнать специфику работы и отточить мастерство.

14. Стремиться к преобразованиям. Каждый сотрудник должен иметь целью улучшение работы всей компании. Любое преобразование, которое позитивно отражается на работе организации, должно быть замечено и внедрено для всех остальных сотрудников.

Все идеи в представленных 14 пунктах принадлежат Э. Демингу, и они представлены здесь в компактной форме. Следующие за каждым пунктом комментарии принадлежат Генри Ниву. 14 пунктов программы Э. Деминга для менеджмента, это выводы, следующие из Системы глубинных знаний. – Примечание С. Григорьев.

1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. — Э. Деминг

Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой. Приверженность руководства постоянным улучшениям — критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий — действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента. — Э. Деминг

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов — более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях — столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках. — Э. Деминг

Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности — такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится ненужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ НИЗКОЙ ЦЕНЕ

Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае — минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить. — Э. Деминг

Этот пункт напрямую связан с предшествующим. Мы сможем покончить с потребностью во входном контроле поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, что и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, которого можно достичь на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и как следствие повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят «экономию», получаемую при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве и возможные у связанных с нашим производством потребителей в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае здесь можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске продукции. В худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если потребитель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас. И будет абсолютно прав.

5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС

Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента. — Э. Деминг

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как особых (конкретных), так и общих причин изменчивости. Т. е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, а потом — еще более эффективным. В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас.

6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения. — Э. Деминг

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.

7. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО

Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству. — Э. Деминг

Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или выполняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу — это причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал философии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в существование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучшений, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом, происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, — таким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы видим противоположное — и образуется порочный круг. Условия принуждают человека выполнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения, и т. д.

8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Новаторство — исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой. — Э. Деминг

Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании. В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. — Э. Деминг

Большинство компаний организовано по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов — кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.

10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников. — Э. Деминг

«Делай все правильно с первого раза!», «Нуль дефектов — наша цель!», «Увеличим производство на 10%!» — эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут всё это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают все это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения — и вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.

11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ

Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий — для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа — все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными. — Э. Деминг

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников. Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»; снижения стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т. д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшится.

12. ДАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество. — Э. Деминг

Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда — и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ

Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания — это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности. — Э. Деминг

В старой версии четырнадцати пунктов пункты 6 и 13 относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт 6 полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13 — образованию и новой концепции — самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование — это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.

14. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА И ЕГО ДЕЙСТВИЯ

Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, — т. е., что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия. — Э. Деминг

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители — очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью — поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании — огромны

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх