Принятие управленческих решений

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевре­менности управленческих решений зависит эффективность уп­равления, а следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управ­ленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня прини­мает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), при­нятие управленческих решений существенно отличается от ре­шений, принимаемых в повседневной частной жизни.

Для менеджера принятие решений — постоянная и ответ­ственная работа. Необходимость принятия решений сопровож­дает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. По­скольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понима­ние природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каж­дого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера яв­ляется его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и кон­тролю. Выработка и принятие решений — это творческий про­цесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1) выработку и постановку цели;

2) изучение проблемы;

3) выбор и обоснование критериев эффективности и воз­можных последствий принимаемых решений;

4) рассмотрение вариантов решений;

5) выбор и окончательное формулирование решения;

6) принятие решения;

7) доведение решений до исполнителей;

8) контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение представляется как резуль­тат управленческой деятельности. Управленческое решение рас­сматривают как основной вид управленческого труда, совокуп­ность взаимосвязанных, целенаправленных и логически после­довательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в об­становке определенности, или в обстановке риска (неопреде­ленности).

В условиях определенности менеджер более или менее уве­рен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неоп­ределенности) максимум, что может сделать менеджер, — опре­делить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторя­ющиеся;

• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные;

• по сложности: простые и сложные;

• по жесткости регламентации: контурные, структурирован­ные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизитель­но обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Струк­турированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может про­являться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритми­ческие решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управ­ленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и ра­циональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обя­занности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель ор­ганизационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограм­мированном решении число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных органи­зацией. Незапрограммированные решения принимаются в но­вых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопря­жены с неизвестными факторами. К числу незапрограммиро­ванных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запро­граммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуи­ции («на глазок»). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостинич­ной индустрии.

Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:

1) степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);

2) содержание (юридические, экономические, технические и др.);

3) количество лиц, участвующих в принятии решения (груп­повые и индивидуальные);

4) уровень управления (высший, средний, низший);

5) количество целей (одноцелевые и многоцелевые).

Главная | Информатика и информационно-коммуникационные технологии | Планирование уроков и материалы к урокам | 10 классы | Планирование уроков на учебный год (по учебнику Н.Д. Угриновича, 2017 г.) | Введение в объектно-ориентированное программирование

§4.3.1. Объекты: свойства и методы

§4.3.1. Объекты: свойства и методы

§4.3.2. События

§4.3.3. Проекты и приложения

Объекты: свойства и методы

Объекты (Objects). Основной единицей в объектно-ориентированном программировании является программный объект, который объединяет в себе как описывающие его свойства, так и действия объекта (процедуры) — методы. Если говорить образно, то объекты — это «существительные», свойства объекта — это «прилагательные», а методы объекта — это «глаголы».

Программные объекты обладают свойствами, имеют методы и для них можно описать реакцию на события.

Классы объектов являются «шаблонами», определяющими наборы свойств, методов и событий, по которым создаются объекты. Основными классами объектов являются объекты, реализующие графический интерфейс проектов.

Объект, созданный по «шаблону» класса объектов, является экземпляром класса и наследует весь набор свойств, методов и событий данного класса. Каждый экземпляр класса имеет уникальное для данного класса имя. Различные экземпляры класса обладают одинаковым набором свойств, однако значения этих свойств у них могут различаться.

Свойства объектов (Properties). Каждый объект обладает определённым набором свойств. Существует несколько основных ситуаций, в которых можно менять свойства объектов. Во время разработки проекта можно установить первоначальные значения свойств объекта.

В режиме выполнения проекта можно устанавливать или менять значения свойств объекта в ходе исполнения программного кода. Для присваивания свойству объекта нового значения необходимо указать в левой части строки программного кода имя объекта, а затем — название свойства. В правой части строки необходимо записать конкретное значение свойства. Например, программный код вывода в поле с именем Label текста в различных языках программирования будет выглядеть следующим образом.

Язык Visual Basic .NET: 1) Labell.Text =»Текст» Язык Visual С#: labell.Text =»Текст»; Язык Lazarus: Labell.Caption := ‘Текст’;

В программном коде для доступа к свойствам и методам используется точечная нотация (dot-запись), при которой имена объектов, свойств и методов отделяются друг от друга знаком точки «.».

Методы объектов (Methods). Чтобы объект выполнил какую — либо операцию, необходимо применить метод, которым он обладает. Многие методы имеют аргументы, которые позволяют задать параметры выполняемых действий. Обратиться к методу объекта можно тоже с использованием точечной нотации, причём аргументы метода заключаются в скобки. Например, для добавления элемента в список в языках объектно-ориентированного программирования используется метод Add ().

Язык Visual Basic .NET: ListBoxl.Items.Add(«Элемент списка») Язык Visual С#: listBoxl.Items.Add(«Элемент списка”); Язык Lazarus: ListBoxl.Items.Add(‘Элемент списка’);

1) Набранные тексты этой и следующих программ размещены в электронном приложении к главе 4.

Вопросы и задания

1. Чем различаются понятия «класс объектов» и «экземпляр класса»?

2. В экземпляре класса можно изменить набор свойств? Набор методов? Значения свойств?

Следующая страница §4.3.2. События

Cкачать материалы урока

1. Установите последовательность работ на фазе подготовки управленческого решения.

1) разработка вариантов решения (4)

2) постановка задачи (3)

3) анализ исходной ситуации (2)

4) уяснение проблемы (1)

2. Установите последовательность этапов фазы организации выполнения решения.

a) Доведение заданий до исполнителя (1)

b) Формирование организационного плана (2)

c) Исполнение плана (3)

d) Организация контроля за исполнением плана (4)

Процесс принятия решений включает три основных фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз разбивается на этапы. Фаза организации выполнения решений является заключительной. Она включает доведение заданий до исполнителя, формирование и развитие организационного плана, организация контроля за исполнением плана

3. Фаза организации выполнения управленческого решения включает такие этапы, как …

a) выбор оптимального варианта решения

b) формирование организационного плана (+)

c) уяснение проблемы

d) организация контроля (+)

4. Принятие управленческих решений в менеджменте можно охарактеризовать как

a) способ быстрой адаптации к изменяющимся условиям

b) связующий процесс и неотъемлемую часть процесса управления (+)

c) формирование безальтернативного способа решения проблемы

d) сознательный и целенаправленный выбор альтернативы (+)

5. Расставьте в правильном порядке этапы разработки и реализации управленческого решения:

a) Диагностика проблемы (1)

b) Определение набора возможных альтернатив (3)

c) Формулировка ограничений и критериев принятия решений (2)

d) Доведение информации о решении до исполнителей (4)

6. Фаза подготовки управленческого решения включает такие этапы, как …

a) уяснение проблемы (+)

b) организация контроля

c) выбор оптимального варианта

d) разработка вариантов решения (+)

7. Незапрограммированные управленческие решения носят ________ характер

a) Синтетический

b) Интегральный

c) Футуристический

d) Творческий (+)

8. Установите последовательность работ на фазе подготовки управленческого решения.

a) разработка вариантов решения (4)

b) постановка задачи (3)

c) анализ исходной ситуации (2)

d) уяснение проблемы (1)

9. Фаза принятия управленческого решения включает такие этапы, как

a) разработка вариантов решения

b) доведение заданий до исполнителей

c) анализ предлагаемых вариантов решения (+)

d) выбор оптимального варианта решения (+)

10. Установите последовательность этапов фазы принятия решения.

выбор критериев для анализа вариантов решения

формулирование и документальное оформление решения

выбор оптимального варианта решения

анализ предлагаемых вариантов решения

Процесс принятия решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз разбивается на определенные этапы. Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор из них оптимального. Фаза принятия решения подразделяется на следующие этапы в порядке их следования: · выбор критериев для анализа вариантов решения, · анализ предлагаемых вариантов решения (сопоставление принятых критериев с возможными результатами по всем вариантам), · выбор оптимального варианта (наилучшего варианта по заданному критерию), · формулирование и документальное оформление решения. Менеджмент: учеб. пособие / под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – С. 129–130. – (Гриф УМО).

11. Управленческое решение, принятое на основе интуиции руководителей, …

a) выбирается из вариантов на основании требования оптимальности

b) принимается благодаря опыту и знаниям в конкретной области деятельности (+)

c) не требует аргументированных доказательств (+)

d) базируется на логических суждениях

12. Соотнесите термин и его определение.

a) Делегирование

b) Ответственность

c) Организационные полномочия

процесс создания структуры организации, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей
передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение (1) Делегирование
обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение (2) Ответственность
ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач (3) Организационные полномочия

Принципы анализа управленческих решений

Анализ (от греч. analisis) буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). Анализ выступает в диалектическом, противоречивом единстве с понятием «синтез» (от греч. sinthesis) соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единое целое. Анализ без синтеза невозможен. Умозаключение представляет собой индуктивно-дедуктивный вывод, содержащий нечто новое, отличающееся от прежних понятий и представлений. В табл. 3.6 представлена характеристика принципов анализа управленческого решения.

Таблица 3.6

Характеристика принципов управленческого решения

Принцип

Единства анализа и синтеза

Предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и последующее их рассмотрение в целом во взаимосвязи и взаимозависимости

Выделения ведущего звена (ранжирование факторов)

Предполагает постановку цели и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено при применении методов факторного анализа и структуризации проблемы

Обеспечения сопоставимости вариантов анализа

По объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям

Оперативности и своевременности анализа

Направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов (пропорциональности, параллельности, прямоточности непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа

Количественной определенности

Предполагает количественное выражение параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения; связей между компонентами системы менеджмента; степени неопределенности и риска при принятии решения

Факты – это материал аналитика, принимающего решение. Множественность фактов – основа всех последующих этапов анализа. Созерцание, сбор требующихся фактов служат базой для абстрактного обобщения на более высоком уровне. На стадии абстрактных обобщений возможна многовариантность теоретических суждений и умозаключений. Чем больше таких суждений, тем большая вероятность выбора оптимального решения.

Абстрактное мышление, основанное на объективных данных, прошедших логическую обработку первичного материала, раскрывает глубинный смысл изучаемых явлений, выявляет определенные закономерности в их развитии.

Формирование новых практических предложений и умозаключений осуществляется на основе результатов абстрактных обобщений от абстрактного к конкретному, привязки теоретических результатов к конкретной ситуации, разработки и обоснования конкретных организационно-технических и других мероприятий.

К основным принципам диалектики, на которых базируется анализ, можно отнести следующие: системный подход; динамический подход; принцип проявления необходимости и случайности; принцип единства и борьбы противоположностей; принцип перехода количества в качество и качества в новое количество; принцип «отрицание отрицания», непрерывного отмирания систем (компонентов систем) и появления новых, более качественных.

Виды анализа в процессе принятия управленческого решения

Системный анализ – это совокупность определенных научных методов и практических приемов решения разнообразных проблем, возникающих во всех сферах целенаправленной деятельности общества, на основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы. Характерным для системного анализа является то, что поиск лучшего решения проблемы начинается с определения и упорядочения целей деятельности системы, при функционировании которой возникла данная проблема. При этом устанавливается соответствие между этими целями, возможными путями решения возникшей проблемы и потребными для этого ресурсами. Системный анализ характеризуется главным образом упорядоченным, логически обоснованным подходом к исследованию проблем и использованию существующих методов их решения, которые могут быть разработаны в рамках других наук. На рис. 3.4 представлена структура системного анализа.

Рис. 3.4. Структура системного анализа

Целью системного анализа является полная и всесторонняя проверка различных вариантов действий с точки зрения количественного и качественного сопоставления затраченных ресурсов с получаемым эффектом. Системный анализ – это систематизированные методы оказания лицу, принимающему решение, помощи при выборе курса действий путем изучения всей проблемы в целом, определения конечных целей и различных путей их достижения с учетом возможных последствий. Для получения квалифицированного суждения по проблемам используются соответствующие методы, по возможности аналитические. Данный анализ предназначен для решения в первую очередь слабоструктуризованных проблем, т.е. проблем, состав элементов и взаимосвязей которых установлен только частично, задач, возникающих, как правило, в ситуациях, характеризуемых наличием фактора неопределенности и содержащих неформализуемые элементы, непереводимые на язык математики.

Одна из задач системного анализа заключается в раскрытии содержания проблем, стоящих перед руководителями, принимающими решения, настолько, чтобы им стали очевидны все основные последствия решений и их можно было бы учитывать в своих действиях. Системный анализ помогает ответственному за принятие решения лицу более строго подойти к оценке возможных вариантов действий и выбрать наилучший из них с учетом дополнительных, неформализуемых факторов и моментов, которые могут быть неизвестны специалистам, готовящим решение.

Объект системного анализа в теоретическом аспекте – это процесс подготовки и принятия решений; в прикладном аспекте – различные конкретные проблемы, возникающие при создании и функционировании систем.

В прикладном плане системный анализ вырабатывает рекомендации по созданию принципиально новых или усовершенствованных систем. Рекомендации по улучшению функционирования существующих систем касаются самых различных проблем, в частности ликвидации нежелательных ситуаций (например, ухудшение финансово-экономического положения предприятия), вызванных изменением как внешних по отношению к изучаемой системе факторов, так и внутренних.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: ПОНЯТИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней.

Управленческие решения являются основным результатом деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые предусматривают:

  • анализ внешних и внутренних факторов;
  • моделирование различных вариантов развития ситуации;
  • прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т. д.

В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции. Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т. д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, взаимодействуют с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий и заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Рассмотрим основные этапы принятия управленческих решений.

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно решить, иначе может возникнуть дисбаланс в системе. Так, снижение конкурентоспособности компании на рынке приведет к снижению спроса на ее товары (услуги). В дальнейшем это может означать потерю прибыли. Если компания развивается успешно, нужно принимать решения о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т. д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Диагностика состояния процессов в организации — второй этап принятия управленческих решений. Менеджер анализирует финансовую отчетность, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов. Управляющий изучает коммуникационные каналы, а также информацию, поступающую от работников организации, заказчиков, конкурентов. Он видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут помочь принять правильное, эффективное решение.

На третьем этапе руководитель разрабатывает и принимает управленческое решение — индивидуально, в группе или с привлечением экспертов. При групповом подходе он обсуждает проблему с компетентными специалистами, получает их заключение, а затем формирует окончательное решение о дальнейших действиях.

Четвертый этап предполагает реализацию принятого решения, которое фиксируется в распорядительных документах (приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах), находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно проконтролировать исполнение запланированных мероприятий, мотивировать персонал, который задействован в их реализации.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения состоит из следующих стадий:

  1. Появление проблемы или ситуации, требующей изменения.
  2. Анализ информации, факторов и условий, диагностика состояния.
  3. Разработка и принятие решения.
  4. Организация выполнения решения, контроль за ходом его реализации.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования.

ПРИМЕРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Компания производит и реализует мебель, в частности, обеденные столы.

Структура плановых затрат на единицу одного из видов столов следующая (табл. 1).

Таблица 1. Структура плановых затрат на единицу одного из видов продукции

Показатель

Сумма, руб.

Основные материалы

5250

Прямые переменные трудозатраты

3750

Переменные производственные накладные расходы

750

Постоянные производственные накладные расходы

2250

Переменные непроизводственные расходы

750

Постоянные непроизводственные расходы

750

Итого удельная себестоимость

13 500

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации столов — 1000 единиц в месяц.

При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида столов составляет 1200 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида столов в настоящее время — 18 000 руб. за единицу.

В качестве примеров принятия управленческих решений рассмотрим два варианта дополнительного разового заказа.

Вариант 1: объем дополнительного заказа не превышает максимальной мощности производственных ресурсов.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц столов. При этом он согласен заплатить только 12 000 руб. за единицу.

Компания уже заключила договоры на предстоящий месяц в объеме 1000 единиц данного вида столов и предполагается, что они будут исполнены и оплачены заказчиками.

Менеджеру по продажам нужно принять решение, оформлять заказ или нет. Для этого необходимо выяснить, выгоден ли он компании (табл. 2).

Таблица 2. Объем дополнительного заказа — 150 единиц (вариант 1)

Показатель

Формула расчета

Значение

Единица измерения

Структура плановых затрат на производство стола

Основные материалы

a

5250

руб./ед.

Прямые переменные трудозатраты

b

3750

руб./ед.

Переменные производственные накладные расходы

c

750

руб./ед.

Постоянные производственные накладные расходы

d

2250

руб./ед.

Переменные непроизводственные расходы

e

750

руб./ед.

Постоянные непроизводственные расходы

f

750

руб./ед.

Итого себестоимость стола

g = a + b + c + d + e + f

13 500

руб./ед.

Справочно

Средний планируемый объем производства

h

1000

ед./мес.

Максимальная мощность производственных ресурсов

i

1200

ед./мес.

Объем планируемого производства

j

1000

ед./мес.

Параметры разового заказа

Объем заказа

k

150

ед.

Цена заказчика

l

12 000

руб./ед.

Средняя цена реализации данного вида стола

m

18 000

руб./ед.

Управленческое решение

Полная себестоимость производства и реализации одного стола

n = g

13 500

руб./ед.

Удельная операционная прибыль

o = m – n

4500

руб./ед.

Запас мощности производства с учетом заказа

p = i – j – k

50

ед./мес.

Имеется запас мощности производства, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек

Расчет себестоимости заказа

Основные материалы

a1

5250

руб./ед.

Прямые переменные трудозатраты

b1

3750

руб./ед.

Переменные производственные накладные расходы

c1

750

руб./ед.

Постоянные производственные накладные расходы

d1

0

руб./ед.

Резерв мощности, постоянные расходы равны 0

Переменные непроизводственные расходы

e1

750

руб./ед.

Постоянные непроизводственные расходы

f1

0

руб./ед.

Резерв мощности, постоянные расходы равны 0

Итого себестоимость единицы заказа

g1 = a1 + b1 + c1 + d1 + e1 + f1

10 500

руб./ед.

Операционная прибыль заказа

q = l – g1

1500

руб./ед.

Положительная, заказ рентабелен

Планируемая операционная прибыль производства

r = j × o

4 500 000

руб.

Планируемая операционная прибыль (+)/убыток (–) заказа

s = k × q

225 000

руб.

Прибыль от исполнения заказа

Общая прибыль производства с учетом заказа

t = r + s

4 725 000

руб.

Рост стоимости компании

Управленческое решение менеджера по продажам: заказ (вариант 1) приносит прибыль, экономически целесообразно оформить его к исполнению.

Вариант 2: объем дополнительного заказа превышает максимальную мощность производственных ресурсов.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 350 единиц столов. На момент его обращения предприятие уже заключило договоры на предстоящий месяц в объеме 1000 единиц данного вида столов. Предполагается, что все договоры будут исполнены и оплачены заказчиками. Новый заказчик готов платить за стол 12 000 руб. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет. Он должен выяснить, прибыль или убыток получит фирма в случае исполнения заказа (табл. 3).

Таблица 3. Объем дополнительного заказа — 350 единиц (вариант 2)

Показатель

Формула расчета

Значение

Единица измерения

Структура плановых затрат на производство стола

Основные материалы

a

5250

руб./ед.

Прямые переменные трудозатраты

b

3750

руб./ед.

Переменные производственные накладные расходы

c

750

руб./ед.

Постоянные производственные накладные расходы

d

2250

руб./ед.

Переменные непроизводственные расходы

e

750

руб./ед.

Постоянные непроизводственные расходы

f

750

руб./ед.

Итого себестоимость стола

g = a + b + c + d + e + f

13 500

руб./ед.

Справочно

Средний планируемый объем производства

h

1000

ед./мес.

Максимальная мощность производственных ресурсов

i

1200

ед./мес.

Объем планируемого производства

j

1000

ед./мес.

Параметры разового заказа

Объем заказа

k

350

ед.

Цена заказчика

l

12 000

руб./ед.

Средняя цена реализации данного вида стола

m

18 000

руб./ед.

Управленческое решение

Полная себестоимость производства и реализации одного стола

n = g

13 500

руб./ед.

Удельная операционная прибыль

o = m – n

4500

руб./ед.

Запас мощности производства с учетом заказа

p = i – j – k

–150

ед./мес.

Отсутствует запас мощности производства, потребуются дополнительные постоянные издержки

Расчет себестоимости заказа

Основные материалы

a1

5250

руб./ед.

Прямые переменные трудозатраты

b1

3750

руб./ед.

Переменные производственные накладные расходы

c1

750

руб./ед.

Постоянные производственные накладные расходы

d1

2250

руб./ед.

Резерв мощности исчерпан, дополнительные постоянные расходы

Переменные непроизводственные расходы

e1

750

руб./ед.

Постоянные непроизводственные расходы

f1

750

руб./ед.

Резерв мощности исчерпан, дополнительные постоянные расходы

Итого себестоимость единицы заказа

g1 = a1 + b1 + c1 + d1 + e1 + f1

13 500

руб./ед.

Операционная прибыль заказа

q = l – g1

–1500

руб./ед.

Отрицательная, заказ нерентабелен

Планируемая операционная прибыль производства

r = j × o

4 500 000

руб.

Планируемая операционная прибыль (+)/убыток (–) заказа

s = k × q

–525 000

руб.

Убыток от исполнения заказа

Общая прибыль производства с учетом заказа

t = r + s

3 975 000

руб.

Снижение стоимости компании

Управленческое решение менеджера по продажам: заказ (вариант 2) приносит убыток, экономически целесообразно его не принимать.

Важный момент: несмотря на то, что при варианте 1 исполнение специального заказа финансово выгодно компании, необходимо рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения.

Может получиться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию столов по сниженным ценам разовому заказчику, потребуют снижения цены и для них.

Возможна следующая реакция конкурентов: получив информацию о реализованном дешевом заказе, они могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены.

В долгосрочном плане цены должны устанавливаться с учетом предполагаемого объема производства и реализации. Важно, чтобы цены покрывали все издержки, как переменные, так и постоянные.

Вывод: приведенные варианты расчета экономической целесообразности оформления дополнительного заказа позволяют компании принять корректное управленческое решение с точки зрения концепции роста ее стоимости.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх