Признание заслуг

Фриц

Хелмедаг

Доктор экономических наук, профессор кафедры национальной экономики (микроэкономика) Технического университета г. Хемниц (Г ермания)

СПРАВЕДЛИВАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА: НОРМЫ И ФАКТЫ1

Существует добродетель, присоединение к которой и следование ее всеобщим правилам максимально точно предопределяет наши действия. Этой добродетелью является справедливость.

Адам Смит

1. Политика доходов без пустых формул

«Правильный» размер заработной платы был и остается одним из наиболее обсуждаемых ориентиров экономической политики: некоторым политическим фракциям денежные доходы наемных работников кажутся чрезмерно высокими, другим слишком низкими. Удивительно, что сторонники той и другой точки зрения постоянно практикуют такие высказывания, не сообщая прямо, какой именно уровень оплаты следует считать приемлемым. Этот недочет необходимо устранить, определив на будущее, что следует понимать под «честной» или «справедливой» заработной платой и насколько это соответствует (немецкой) действительности.

Постановка данной проблемы неизбежно наталкивается на скептическое отношение читателей. Это оправданно, так как обращение к столь интригующей теме предполагает достижение согласия в том, что такое «справедливость» и какое конкретное содержание вкладывается в это понятие . Между тем дискуссия по данному вопросу остается в том же состоянии, что и полвека назад:

«Ни один другой вопрос не обсуждается так страстно, ни по одному другому вопросу не было пролито столько драгоценной крови и горьких слез, ни по одному другому вопросу так глубоко не размышлял просвещенный дух от Платона до Канта. И все-таки вопрос сегодня остается, как и прежде, без ответа» .

Причина этого безрадостного положения лежит, вероятно, в разрыве между всеобщим определением и особенным содержанием указанного понятия.

1 Перевод Е.П. Дятела, с использованием материалов Н.В. Ширпужевой.

С абстрактных позиций справедливость охарактеризовать сравнительно легко, а именно как соответствие реально существующих общественных пропорций и отношений тем, которые мы хотели бы видеть в действительности. Такое понимание «справедливости» не вызывает особых возражений и не требует дополнительных размышлений. Споры возникают, когда начинают обсуждать, что в каждом конкретном случае подразумевается под формулой «каждому свое». При такой подоплеке обращение к «справедливости» становится зачастую риторикой, призванной представить действия, служащие собственным интересам, вкладом в повышение общественного благосостояния.

Некоторые видят поэтому в постулате социальной справедливости формальный оборот, ссылку на Фредерика Августа фон Хайека, как выдающегося представителя определенной позиции . Согласно этому воззрению, самое большее, о чем может идти речь, — установить экономический порядок, действие которого автоматически даст справедливые результаты. Соответственно, нет нужды в особой политике доходов, так как «чистая» рыночная экономика сама позаботится, чтобы ее действующие лица получали ровно столько, сколько они заслуживают. Поэтому поставленная выше проблема при ближайшем рассмотрении как бы и не существует.

Представителям противоположной точки зрения вряд ли придется по душе обсуждение данной темы: капиталистическая «справедливость» представляет, по их мнению, противоречие в самой себе. Жизнеспособность капиталистической системы основывается на эксплуатации рабочей силы, господство капитала неизбежно ведет к изъятию части создаваемого ею продукта:

«Цена труда, повышающаяся вследствие накопления капитала, — утверждает К. Маркс, — в действительности означает только то, что объем и тяжесть золотой цепи, к которой наемный рабочий сам себя приковал, делает возможным ее свободное натяжение» .

Поэтому всякая корректировка заработной платы оставалась бы ничем иным, как лечением симптомов без изменения общественных отношений господства и подчинения.

В конечном счете обе охарактеризованные выше полярные позиции не могут обогатить дискуссию о справедливости профессиональными выводами.

Другие экономисты, занимающие промежуточную позицию, не желают втягиваться в подобного рода общественные конфликты партий. Впрочем, многие специалисты выражают недовольство ситуацией с заработной платой. Некоторые расценивают ее как завышенную — это суждение опирается на более или менее явно выраженную идею предельной производительности, которая должна определять уровень занятости населения. Внешне это также выглядит как определение справедливой доли работников в зависимости от их вклада в создаваемую стоимость. Доминирующей тенденцией является ат-тентизм1. Это тем более примечательно, что изучение вопроса о принципах,

1 Позиция выжидания (прим. пер.).

господствующих в справедливом обществе, с некоторого времени преобладает в сравнении с другими социальными исследованиями.

В 1971 г. Джон Роулс опубликовал свою книгу «Теория справедливости» , которая вызвала целый поток социально-философских суждений о том, какие качества должны быть присущи справедливому обществу. Обращает на себя внимание попытка Роулса освободить аргументацию от балласта индивидуального опыта. Для этого он использует договорно-теоретическую фикцию, в соответствии с которой будущий справедливый общественный порядок должен быть установлен исходя из презумпции «незнания». Отдельные члены конституционного собрания предположительно не осведомлены в полной мере о том, какие их способности найдут признание и какие должности они будут занимать в будущем обществе. Решение о том или ином способе общественного регулирования свободно от каких-либо предубеждений и принимается без учета частных интересов:

«Так как все находятся в одинаковом положении и никто не может выдумать основных правил, которые на основе их особых отношений дадут им определенные преимущества, то основные положения справедливости являются результатом честного соглашения или переговоров» .

В ходе подробного и разностороннего изложения Роулс пытается показать, почему справедливый общественный порядок в первую очередь должен предусматривать общественное вспомошествование для самых бедных:

Этот провоцирующий тезис привлек внимание и стал предметом обсуждения экономистов. В ходе дискуссий сместились приоритеты: с аспекта справедливости на обсуждение проблем эффективности. В источниках, принадлежащих американской теоретической традиции, особенно указывается на недостаточное воздействие стимулов к (ре)аллокации; и, если следовать постулату Роулса, это могло бы стать результатом компромисса между справедливостью и эффективностью.

В рассматриваемой взаимосвязи новаторство Роулса состоит, разумеется, не столько в конкретном результате его исследования, сколько в методе, которым его можно достигнуть. При обсуждении спорного вопроса выявилось, что целесообразно устанавливать определенные «разумные» соотношения между экономическими величинами. Искомые пропорции должны быть выражены так, чтобы любое одностороннее отклонение от достигнутого в результате переговоров уровня заработной платы расценивалось как произвол. В этом случае тарифные партнеры, хорошо знающие, на чьей они стороне находятся, свидетельствуют о справедливости найденного «за зеленым столом» решения. Едва ли можно теперь отказаться от компромисса.

2. Два постулата пропорциональности

Вклад труда в создание добавленной стоимости продукта зависит не только от усилий наемного работника, но и от организации производственного процесса. Имеет также значение, какой объем производимых товаров (или услуг) предлагается платежеспособному покупателю. Таким образом, задача предпринимателя двоякая: изнутри он стремится к снижению затрат, вовне он стремится повысить выручку . Насколько эффективно используется рабочая сила, такую, говоря от противного, прибыль от эксплуатации получает предприниматель. В свете этого предприниматель и сотрудник образуют симбиоз, их доходы обусловливают друг друга.

Ниже будут предложены правила, в соответствии с которыми должна выводиться справедливая заработная плата. Мы установим индексы, которые позволят смоделировать пригодные для практического использования в политике доходов основополагающие зависимости. Желающий подвергнуть эти результаты критике, должен назвать иные, более убедительные, принципы функционального распределения доходов.

2.1. Справедливая средняя заработная плата

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Предположим, что наемный рабочий производит за определенный период времени доход у и получает за это оговоренное в контракте вознаграждение w. Разница у — ^ образует прибыль g, рассчитанную на одного занятого. Норма прибыли составит:

У — w = (1)

w w

Теперь представим себе, что наш рабочий размышляет о том, как бы не выполнять оговоренные в договоре обязательства, чтобы — все равно по какой причине — зарабатывать деньги в другом месте. Тогда он должен по немецкому законодательству, согласно § 628 аб.2 во взаимосвязи с § 252 ГК, выплатить в порядке компенсации недополученную прибыль g. Для равновесия

наш потенциальный искатель нового рабочего места должен получить до-

полнительную ставку зарплаты w. Норма излишка, возникающего в результате этой акции, составит:

w — g = 2w — У (2)

g У — w ‘

Если не произойдет увольнения, то (2) можно интерпретировать как калькулируемые «преимущества верности договору». Единственное, чего требует капиталистическая справедливость, чтобы величина w имела значение, делающее равными выражения (2) и (1):

w — g ¿Д . (3)

g w’

(4)

Отсюда получается:

w2 — wg — g2 = 0.

Замена g = у — w и умножение дают:

w2 — w(у — w) — (у — w)2 = w2 + wy — у2 = 0. (5)

Положительный корень дает справедливую ставку заработной платы:

(6)

Тем самым получаем искомую норму прибавочной стоимости, или норму прибыли:

£ = у—w w w

* у-1у(^-і)_ 75-1

*

0,618.

(7)

Данную ситуацию можно иллюстрировать отношением длины отрезков кривых (рис. 1). Точка пересечения кривой нормы прибыли (1) с восходящим отрезком кривой «премии за исполнение» договора (2) разделит среднюю выручку особым образом. Оба отрезка относятся друг к другу, как большая часть линии ко всей линии:

у — w * w *

w ‘

у

w*

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

£

(8)

Рис. 1. Справедливая средняя заработная плата

Прибыль, получаемая предпринимателем за выполнение его функций (в расчете на одного занятого), относится к w*, как справедливая ставка заработной платы к продукту, созданному одним работником. Макроэкономиче-

ски это выглядит как соответствие между нормой прибыли и квотой работника1; прямая, которая представляет w/y, проходит через точку пересечения двух кривых. Указанное распределение представляет интерес в двояком отношении.

Как, наверное, уже заметили знатоки, уравнение (8) воспроизводит пропорцию Золотого сечения. Францисканец и математик Лука Паччоли (1445-1509), называемый часто основоположником двойной бухгалтерии, пользовался обозначением divina proportio («божественная пропорция») , чтобы прославить эстетику деления. Действительно, понятие Золотого сечения с античных времен до нашего времени находит различные формы проявления . Но этого недостаточно, в вопросе заработной платы «божественная пропорция» играет двойную роль.

2.2. Социальная минимальная заработная плата

Если рассматривать труженика в качестве самостоятельного предпринимателя, который сам выполняет свою работу, тогда можно следующим образом развить мысли предыдущего раздела. Если а обозначает минимальный уровень заработной платы, потенциально достаточный для привлечения работников, тогда w — а составит излишек с точки зрения наемного работника. Трудовой договор будет подписан им, если разница w — а будет положительной. Капиталистическая справедливость требует, чтобы выгода исполнителя работы совпадала с ее результативностью для других, внутренняя и внешняя нормы прибавочной стоимости должны совпадать:

w — a

(9)

Заменим снова у — w на g и получим:

а(у — w) = w(w — а). (10)

Это приводит к квадратному равенству:

w2 = а ■ у. (11)

Решение:

= Va ■ y. (12)

Данная геометрическая пропорция давно известна знатокам: речь идет

о знаменитой формуле справедливой заработной платы при фиксированном прожиточном минимуме и заданном производстве продукта на душу населения Йоханна Генриха фон Тюнена (1783-1850). Правда, Тюнен получил это вы-

1 В немецкой экономической литературе LQ (квота работника) = L(доход работни-

ковА7(национальный доход) (прим. редактора).

ражение после того, как максимизировал проценты на доход работника, живущего на лоне природы, что выглядит достаточно проблематично .

Нам не нужно останавливаться на (12), так как у нас уже есть решение для справедливой заработной платы. Комбинация (6) с (12) выливается в

*2

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

а* =

У

У

0,382у * ^y.

(13)

Очевидно, минимальная заработная плата а* зависит теперь от среднего дохода у; представление о чисто физической детерминации доходов следует интерпретировать с позиций справедливости. Само собой разумеется, что должна быть достигнута такая производительность труда, при которой можно отказаться от абсолютизации тезиса о минимальной заработной плате, необходимой для сохранения и поддержания рабочей силы.

g_ = у — W ‘ *

У

(14)

Рис. 2 отражает двойное Золотое сечение, которое заложено в ответе на вопрос о заработной плате1.

0,382 у ——1——

0,618 у ——1—-

ЛЛ>*

Рис. 2. Справедливая заработная плата

Вышеизложенное выглядит пока что не более чем академическими упражнениями ума, которые имеют своей целью поиск эстетически гармонических критериев. Как же обстоит дело на практике?

3. Взгляд на данные

Сейчас нас интересует, отличаются ли существенно полученные максимы от того, что имеется на деле. Здесь достаточно сверки курсовых показателей. Посмотрим сначала табл. 1.

w * — а * w *

*

а

*

а

1 Оба принципа заработной платы можно соединить с восходящими к Аристотелю принципами коммутативной и дистрибутивной справедливости. При желании можно считать, что справедливая средняя заработная плата w* соответствует коммутативной справедливости и требует равной оплаты за одинаковый труд. Дистрибутивная справедливость, которая обещает достойным более высокие заработки, основывается на соотношении минимальной и средней заработной платы. Ср. с аристотелевскими максимами у Ritsert .

Таблица 1

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Фактические и расчетные1 квоты заработной платы, а также структура занятости в Германии

Год Квота заработной платы, % Доля наемных работников в общем числе занятых, %

фактическая приведенная

1 2 3 4

1960 60,1 60,1 77,2

1961 62,4 61,8 78,0

1962 63,9 62,5 78,8

1963 64,9 63,0 79,5

1964 64,5 62,0 80,3

1965 65,3 62,3 80,9

1966 66,4 63,1 81,2

1967 66,1 62,9 81,1

1968 64,7 61,2 81,6

1969 65,7 61,4 82,5

1970 68,0 62,9 83,4

1971 69,7 63,7 84,4

1972 70,3 63,9 85,0

1973 71,4 64,5 85,5

1974 73,9 66,4 85,9

1975 74,1 66,5 86,0

1976 72,9 64,9 86,7

1977 73,7 65,2 87,2

1978 72,9 64,3 87,6

1979 73,3 64,2 88,1

1980 75,8 66,2 88,3

1981 76,8 67,0 88,4

1982 76,9 67,1 88,5

1983 74,6 65,1 88,4

1984 73,4 64,0 88,5

1985 73,0 63,6 88,6

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1986 72,1 62,7 88,7

1987 72,6 63,0 88,9

1988 71,5 62,0 89,0

1989 70,3 60,9 89,2

1990 69,6 60,1 89,4

1991 72,3 61,6 90,6

1992 73,4 62,7 90,3

1993 74,1 63,5 90,0

1994 72,7 62,6 89,7

1995 72,5 62,4 89,6

1996 71,6 61,7 89,5

1997 69,7 60,3 89,2

Если использовать фактические данные о квоте заработной платы как индикатор функционального распределения, то можно говорить о примерно 10% прироста за отчетный период. Но произошли структурные изменения среди занятых. Поэтому следует более детально рассмотреть приведенную квоту заработной платы. Примем в качестве базисного 1960 г.2

1 Приведенные к базисной численности наемных работников (прим. пер.).

2 Данные взяты из Frenkel, M. И K. D. John . В твердой пропорции к приведенной квоте заработной платы находится квота трудовых доходов, вычисленная специалистами Экономического совета при правительстве ФРГ. Она включает калькулируемые трудовые доходы самодеятельного населения и помогающих ему членов семей.

Бросается в глаза, насколько неизменна во времени приведенная квота заработной платы. Несмотря на определенные колебания, она остается на том же уровне: посмотрев первые и последние строки гр. 3 табл. 1, увидим, что за 38 лет она мало изменилась. Константа функционального распределения доходов, вероятно, действующая на продолжении длительного периода, названа в честь Артура Лиона Булея (1869-1957) «законом Булея»1. И если мы не допустили ошибки, искомые значения действительно близки друг к другу. В 1961 г., высказываясь диалектически, царила гармония в борьбе за заработную плату: квота в 61,8% выражает справедливое равновесие интересов между партиями. Если это так, то и 1997 г. вряд ли вызовет претензии с точки зрения трудящихся.

Еще более длительная тенденция неожиданным образом подтверждает существование такого центра тяжести. Так, за прошедшие 120 лет «… средний доход в Германии реально увеличился в 10 раз, а производительность труда в 16 раз»2. В давно известном росте функционального распределения также проявляется «божественная пропорция». Вильям Петти (1623-1687) оценивал в своем произведении «Verbum Sapienti», написанном в 1665 г. и впервые изданном в 1691 г., доход английского народа в 40 млн фунтов. Из них, по его данным, 5/8, или 25 млн, пошли на оплату труда, а оставшиеся 3/8, т.е. 15 млн, включены в имущественные накопления .

Это, преодолевшее пространство и время, замечательное наблюдение тем значимее, чем существеннее вклад социального продукта — сферы, для которой вряд ли возможен расчет альтернативных издержек, который был разработан на предшествующих страницах. Например, вклад государства в создание добавленной стоимости, по данным национальной статистики, совпадает в общем и целом с суммой зарплат и окладов служащих территориальных органов. При этом учреждения госсектора не получают прибыли. Квота заработной платы из табл. 1 отражает, следовательно, не только борьбу за распределение продукта между трудом и капиталом на частных предприятиях. Это означает, что на основе указанных данных можно сделать более глубокие выводы, чем предполагалось.

Чтобы показать, что эмпирическая очевидность проявляется не только в связи с квотами по заработной плате в базисном 1960 г., рассмотрим такое же соотношение среднего (брутто) часового заработка к произведенному в течение часа объему национального дохода. По сути дела, будут получены те же результаты (табл. 2). Как для бывшей территории ФРГ, так и для объединенной Германии, брутто-зарплата в час была несколько выше уровня справедливой заработной платы. К началу 1980-х годов уровень заработной платы превышал норму примерно на 17% (см. табл. 2, гр. 7). Однако в последние годы стала заметной тенденция к 100%-ному соответствию.

1 О присвоении имен см у Krämer, H. .

2 Отношение 10/16, насколько мы знаем, приближается к Золотому сечению .

Таблица 2

Расчет справедливой заработной платы для ФРГ

1 2 3 4 5 6 7 8

1960 240 110 56,34 4,26 2,75 2,63 104,56 1,63

1965 358 450 55,27 6,49 4,51 4,01 112,47 2,48

1970 530 400 51,91 10,22 6,91 6,31 109,51 3,90

1975 800 570 46,67 17,15 12,09 10,60 114,06 6,55

1980 1 139 580 47,21 24,14 17,19 14,92 115,21 9,22

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1981 1 179 810 46,69 25,27 18,29 15,62 117,09 9,65

1982 1 214 180 46,14 26,32 19,07 16,26 117,28 10,05

1983 1 278 100 45,33 28,20 19,59 17,42 112,46 10,77

1984 1 347 130 45,23 29,78 20,23 18,41 109,89 11,38

1985 1 406 770 44,90 31,33 21,18 19,36 109,40 11,97

1986 1 497 550 45,34 33,03 22,24 20,41 108,97 12,62

1987 1 550 000 45,34 34,19 23,19 21,13 109,75 13,06

1988 1 635 540 45,66 35,82 23,96 22,14 108,22 13,68

1989 1 738 100 45,59 38,12 24,98 23,56 106,03 14,56

1990 1 892 200 45,87 41,25 26,50 25,49 103,96 15,76

Включая (Восточную Германию — ред.)

1991 2 282 840 59,04 38,67 25,98 23,90 108,72 14,77

1992 2 430 270 59,40 40,91 28,37 25,28 112,20 15,63

1993 2 456 220 58,00 42,35 29,95 26,17 114,44 16,18

1994 2 547 920 57,49 44,32 30,53 27,39 111,47 16,93

1995 2 657 280 56,73 46,84 32,00 28,95 110,54 17,89

1996 2 701 600 55,86 48,36 33,20 29,89 111,08 18,47

1997 2 751 530 55,45 49,62 33,53 30,67 109,34 18,96

1998 2 823 220 55,93 50,48 33,71 31,20 108,06 19,28

1999 2 863 260 56,19 50,96 34,13 31,49 108,38 19,47

Следует сказать в этой связи о размерах минимальных социальных выплат. Они незначительно отстают от того, что предусмотрено договором1.

Обзор показывает, что приведенные здесь основные закономерности установления заработной платы реализуются на практике и, следовательно, нельзя считать плодотворными компромиссные формулы политики доходов. Дополнительные пояснения по таким разделам, как зависимость заработной платы от пола или региона, нужны для того, чтобы можно было принимать решения по конкретным тарифным разногласиям. Само собой разумеется, что тот или иной конкретный случай может быть более или менее спорным по поводу того, какой конкретно показатель служит расчету «абсолютно

справедливой» заработной платы, но дискуссия будет гораздо менее эмоциональной, если будет достигнута договоренность о принципах.

В заключение поставим теоретически привлекательный вопрос: существует ли механизм, благодаря которому в течение длительного периода осуществляется установление справедливой оплаты? Почему циклическая безработица не отражается существенно на квоте заработной платы?

Здесь, как и во многих других случаях, для объяснения могут быть использованы последние разработки в области экспериментального исследования поведения. Как убедительно показывают последние результаты, предприятия не имеют никакого интереса к спецификации трудовых договоров с целью установить заработную плату на уровне, который оценивается как нечестный . Может быть, однажды удастся получить доказательства, что обе стороны думают о наилучшем использовании Золотого сечения.

Литература

1. Beutelspacher, A. und B. Petri (1996). Der Goldene Schnitt, 2. Aufl., Heidelberg / Berlin / Oxford.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Frenkel, M. und K. D. John (1999). Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung, 4. Aufl., München.

4. Hayek F. A. v. (1981). Recht, Gesetzgebung und Freiheit, Band 2: Die Illusion der sozialen Gerechtigkeit, Landsberg am Lech.

5. Helmedag F. (1994). Warenproduktion mittels Arbeit, Zur Rehabilitation des Wertgesetzes, 2. Aufl., Marburg.

7. Kelsen H. (1953). Was ist Gerechtigkeit? Wien.

8. Krämer H. (1996). Bowley’s Law, Technischer Fortschritt und Einkommensverteilung, Marburg.

9. Kramer R. (1992). Soziale Gerechtigkeit — Inhalt und Grenzen, Berlin.

10. Marx K. (1867). Das Kapital, Kritik der politischen Ökonomie, Erster Band, Berlin 1977 (MEW 23).

12. Rawls J. (1979). Eine Theorie der Gerechtigkeit, 10. Aufl., Frankfurt a. M. 1998.

13. Ritsert J. (1997). Gerechtigkeit und Gleichheit, Münster.

14. Sauga M. (1999). Ende des Proletariers, in: Der Spiegel, Nr. 52.

Благодарность и признание сотрудников является одним из самых мощных инструментов привлечения и удержания, которые есть в вашем распоряжении.

Зарплата — не единственное эффективное средство привлечения, вдохновения и удержания звездных сотрудников. Это важно, но его слабость в том, что этот элемент взаимозаменяем. Важно учитывать незаменяемые элементы ценностного предложения для ваших сотрудников — вещи, которые вы можете предоставить, уникальны и не имеют идентичных замен.

Одним из наименее взаимозаменяемых активов компании является ее культура. Формирование исключительной культуры признания и благодарности может выровнять игровое поле между крупными и малыми компаниями, высокотехнологичными и низкотехнологичными, стартапами и глобальными организациями.

Так как же создать культуру признания, богатую благодарностей?

Благодарность и признание сотрудника, как бы важно оно ни было, может легко стать утомительным для любого руководителя. Признание каждой мелочи, которую они делают, баланс внутренних и внешних наград и помощь расту сотрудника на работе — это и еще многое, с чем нужно справиться.

Вы можете потратить кучу денег, времени и сил на признание сотрудников без каких-либо реальных результатов. Мы собрали это полное руководство, чтобы научить вас, как именно создать культуру признания сотрудников, где вы можете легко сделать свою команду счастливой на работе.

Содержание

Взгляните на эти 32 способа признания сотрудников и узнайте, как вы можете изменить ситуацию в своем офисе!

Офисные награды

Это на удивление доступный способ, найдите магазин наград в вашем районе. Придумайте несколько титулов и выгравируйте на них имена ваших сотрудников, чтобы они могли показать их с гордостью! Ваш офис полон суперзвезд? Тогда они заслуживают чего-то более премиального!

Здоровые снеки и перекусы в офисе

Все будут любить тебя, если ты принесешь вкусности в офис. Несмотря ни на что, стремитесь к более здоровым закускам, чтобы люди не чувствовали усталость в конце дня.

Свидетельство о заслугах

Некоторые могут посчитать их банальными, но выдача сертификатов может действительно дать сотрудникам чувство гордости за достижения.

Признание сотрудников с помощью вечеринки в офисе

Нет лучшего способа показать свою любовь, чем сделать вечеринку в офисе! Украсьте серпантином, воздушными шариками, включите музыку, (возможно, запустить конфетти) и, конечно же, здоровые закусок. Запланируйте несколько мероприятий и офисных игр, чтобы все были заняты, и раздайте несколько подарков, если вы хотите сделать действительно запоминающимся вечер.

Индивидуальные портреты

Пришло время «окрасить» ваш офис какой-нибудь классной картиной, и с кого лучше начинать, конечно же с ваших дорогих сотрудников? Серьезно, представьте, как здорово было бы повесить ряд необычных портретов вашей команды. Нет необходимости искать следующего Микеланджело, вы можете найти художников, которые могут изобразить коллег по очень доступным ценам.

Офисные кружки

Пьют ли они кофе, чай или любой другой напиток в офисе? Кружка — прекрасный подарок, чтобы выразить признательность сотруднику. Вы можете получить практически бесконечное разнообразие дизайнов кружек в Интернете.

Подарочные карты

Какой подарок ты даришь кому-то, когда не знаешь, что ему нравится? Холодная, прямолинейная наличность может показаться немного безличной. Если вы обладаете неполным представлением о том, что нравится вашим сотрудникам, тогда подарочная карта позволит им решить, как потратить ее лучше всего!

Вечер в бильярде

Мы все должны иногда расслабляться, и офис, возможно, не лучшее место, чтобы сделать это. Бильярдные залы — классическое место для работников, где можно потусоваться и принять участие в случайных соревнованиях. Оплатите пару столов и понаблюдайте за тем, как ваша команда расслабляется!

Выезд на обед всем коллективом

Еще один отличный способ завоевать сердца и желудки — взять весь офис на обед! Серьезно, люди любят пробовать новые рестораны по всему городу, и если вы спросите заранее, у вас будет целый список популярных мест для посещения!

Праздновать успех отдельных групп

Имейте в виду, что ваша компания состоит из мелких частей, и эти команды работают сплоченно, чтобы принести большие победы вашему бизнесу.
Не забудьте показать свою признательность отдельным группам за возможность осуществить эти крупные проекты.

Признание сотрудников благодарственным письмом

Не позволяйте людям убедить вас, что это простое действие не является мощным. Потратьте время, чтобы написать письмо сотрудникам о том, почему вы благодарны. Это прекрасная привычка! Вот несколько способов выразить признательность сотруднику:

  • Спасибо за то, что вдохновили своих коллег!
  • Спасибо за ваш тяжелый труд и преданность делу!
  • Спасибо за то, что сделали наш офис уютным и удобным!

Бонус сотруднику

Кто не любит немного дополнительных денег? Если оплачиваемый отпуск или подарки не подходят, бонус является подходящим стимулом для поощрения успеха. Приготовьтесь, потому что вы можете обнаружить, что ваши сотрудники будут крутиться в шквале активности, чтобы получить свой бонус.

Обучение

Работники, которые много трудятся, обычно думают о своем будущем. Помочь им в достижении их карьерных целей — это, вероятно, лучший способ привить лояльность к вашему бизнесу и тем самым повысить производительность. Многие компании сейчас планируют обучение сотрудников, и существует множество онлайн-курсов, предназначенных для начинающих, средних и отраслевых экспертов.

Билеты на спорт

Независимо от того, есть ли в вашем офисе любители спорта, билеты на футбол, бейсбол или хоккей будут приятным вознаграждением.

Командная фотография

После долгой совместной работы офис начинает ощущать себя скорее сообществом, чем рабочей силой. Конечно, они ваши коллеги, но они также становятся вашими друзьями на этом пути. Создайте память о всех сотрудниках в вашем офисе и повесьте их так, чтобы все могли их видеть. Сделать копию для всех, чтобы они держали их за столом или дома, как напоминание о том, как они ценятся!

Программа наставничества

Иногда работнику нужна дополнительная рука помощи, чтобы вытащить себя из спада. Если сотрудники заинтересованы в налаживании связей с отраслевыми экспертами, программа наставничества — превосходная идея! Организуйте обеденное совещание или серию конференц-звонков с профессионалом отрасли, который готов поболтать с сотрудником и поделиться своим мнением.

Признание сотрудников дополнительными выходными

Признание того, что вашему офису требуется некоторое время для перезарядки, показывает ваше понимание и уважение к их талантам.
Подумайте о том, чтобы предложить дополнительное оплачиваемое время для команд, которые продемонстрировали свою готовность избегать перегорания.

Канцелярские товары

Как способ выразить благодарность сотрудникам, дайте топ-исполнителям возможность обновить свое рабочее пространство с помощью новых офисных принадлежностей. Вы можете инвестировать в новые стулья с поясничной опорой, стоячими столами, компьютерами и любыми типами идей декора, которые они хотели бы сделать.

Ремонт офиса

Безусловно, более дорогой вариант, но он стоит затрат на создание пространства, которое будет способствовать творчеству и продуктивному мышлению на долгие годы! Инвестирование в пространство, в котором сотрудники проводят большую часть своего времени, продемонстрирует, насколько руководство ценит их душевное состояние.

Благодарственная речь

Руководителям групп, руководителям отделов и руководителям высшего звена следует уделить время, чтобы поблагодарить своих сотрудников, чтобы они знали, как их усилия повлияли на успех компании.

Офисная библиотека

Важно признать, что ваши сотрудники имеют свои собственные мысли, идеи и мнения. Вы можете помочь стимулировать их творческий потенциал, предлагая возможность развиваться через книги. Периодически подбирайте несколько книг, которые интересуют вашу команду, и создайте уголок для офисной библиотеки. Если вы ловите людей на чтении, значит, это работает.

Признание персонала страницей на сайте

Истинная благодарность возникает от гордости за работу, которую коллеги выполняют. Большинство компаний создают на своем сайте страницу о команде. Сделайте несколько профессиональных снимков, опишите работу коллег и добавьте интересные факты о них!

Офисные игры

Всем нужно время от времени снимать стресс. Игры предлагают отдых от длительных периодов интенсивной концентрации и могут вдохновлять на новые идеи. Возьмите на себя инициативу в своем офисе и предлагайте игры, которые помогают привлечь внимание и способствуют совместной работе среди коллег. От настольных игр до игровых консолей, или даже более простые игры, такие как «Две истины и ложь».

Тренажерный зал

Если вы уже предлагаете сотрудникам здоровые перекусы в офисе, сделайте еще один шаг и предложите план занятий в тренажерном зале с учетом возможностей вашей компании. Оплатите абонемент в спортзале или предложите стимул в виде субсидий, чтобы поощрить ваших сотрудников оставаться активными!

Признание сотрудников путешествиями

В то время как две недели для отпуска звучат неплохо, многие поездки, требующие дорогих авиабилетов или путешествия на дальние расстояния, могут действительно создавать трудности. Если член команды действительно улучшил дела компании, тогда программа путешествий сотрудника действительно поможет покрыть расходы на их следующий отпуск. Будьте открыты для некоторой гибкости, когда дело доходит до деталей, и просто подумайте о том, как они будут воодушевлены, когда вы скажете им, что отпуск их мечты сбудется!

Отраслевые премии

Вместо того, чтобы делать награды, почему бы не назначить своих сотрудников на настоящие? Получение отраслевой награды (или даже номинации) показывает сотрудникам, что они делают больше, чем имеют значение в вашей компании — они меняют способ работы бизнеса. Это огромный стимул для их уверенности в себе и качества работы, не говоря уже о том, что любая компания, обладающая наградами, автоматически повышает свою репутацию! Проведите небольшое исследование, чтобы увидеть, какие награды ваша команда может получить в зависимости от вашей отрасли, и будьте готовы развернуть красную дорожку!

Внутренняя брошюра с достижениями

Иногда вы так гордитесь достижениями своих сотрудников, что просто хотите, чтобы мир узнал об этом! Ну, может быть, не мир. Но, конечно, все в офисе! Если компания достаточно велика, должны происходить еженедельные победы, которыми вы можете поделиться со всеми отделами. Внутренняя информационная брошюра — это отличный способ быть в курсе изменений в компании и постоянно показывать признательность сотрудникам!

Признание сотрудников Днями рождения

Многие офисы достаточно малы, чтобы отмечать дни рождения по мере их наступления. Свечи, пение, немного пирога в комнате отдыха, а потом снова за дело. Когда вы начинаете отмечать дни рождения каждую неделю или чаще… это становится немного чересчур. Если ваше рабочее место начинает забиваться остатками торта, подумайте о проведении ежемесячного празднования дня рождения!

Удаленная работа

Для многих нормой является двухчасовая поездка на работу каждый день, что означает, что у них меньше времени на личную жизнь. Иногда сотрудники обращаются к руководству и запрашивают удаленную работу, но многие работодатели сопротивляются этой идее. Безошибочный способ продемонстрировать признательность сотрудникам — проявить доверие к их способности выполнять свою работу без постоянного контроля. Попробуйте дать им один день в неделю или четыре дня в месяц на работу из дома (они должны планировать их заранее) и посмотреть, улучшит ли это их производительность и самочувствие!

Признание работников с помощью офисного массажа

Вот креативный способ выразить признательность сотрудникам! Разберитесь с болями в офисе с профессиональным массажистом, который может прийти на рабочее место. Концепция не нова, и у многих массажистов все готово для посещения дома или офиса. Многие люди никогда не тратят время на массаж, но он удивителен и может обеспечить длительное облегчение от разных напряжений в теле.

Домашняя еда

Интересный способ познакомиться с вашими коллегами — пригласить их поделиться своими любимыми идеями в офисе. Пусть члены вашей команды принесут еду, которую они любят готовить, и пусть поделятся ими на обеде или перерыве. Вы будете удивлены вкусной домашней едой, которую могут приготовить ваши коллеги, сочетая семейные рецепты и вкусные вариации! Разрешение сотрудникам делиться интимной частью своей семейной жизни напоминает им о том, что вы видите в них больше, чем просто работника. Плюс бесплатная еда!

Групповые тренинги и командная поддержка

Благодаря групповым упражнениям, увлекательным учебным занятиям и свободному отдыху, групповые тренинги помогают создать чувство общности и подчеркивают важность баланса между работой и личной жизнью. Покажите свою благодарность сотрудникам с помощью большого похода, поездки в другой город или прыжка с самолета с парашютом или подарите курорт всему офису!

Начните прямо сейчас!

Признание и благодарность коллег за тяжелую работу, является важной частью управления компанией. Несмотря на то, что существует множество способов продемонстрировать уважение к своим сотрудникам, вы можете выбрать те, которые лучше всего подойдут вашей команде. Считаете, что вы готовы опробовать некоторые из этих идей? Начните прямо сейчас! Выберите несколько наиболее подходящих из списка и протестируйте их в своем офисе.

Дополнительная информация о признании работников.

Что такое признание сотрудников на самом деле

Одна из самых больших ошибок, которую допускают руководители, когда дело доходит до признания сотрудников — это путаница с вознаграждениями и стимулами. Признание не является наградой, вам не нужно тратить деньги на признание сотрудников. Похоже, что слишком много руководителей до сих пор не до конца понимают, что такое признание сотрудников.

Признание сотрудника — это признание хорошо выполненной работы.

Это просто демонстрация сотрудникам уважения, которого они заслуживают. Речь идет о том, чтобы показать им, что вы замечаете и цените всю тяжелую работу, которую они выполняют. Это довольно просто в теории, но есть много тонкостей, которые могут привести к ошибкам, о которых мы расскажем позже в этом руководстве.

Есть две основные проблемы с этим неправильным подходом:

  • вы тратите свои деньги;
  • вы разрушаете мотивацию сотрудника.

Согласно недавнему исследованию вовлеченности сотрудников, 82% сотрудников считают, что лучше кого-то похвалить, чем подарить незначительный подарок.

Большая часть денег, которые вы будете тратить на вознаграждение сотрудников, в конечном итоге является пустой тратой, а не тем, что они действительно хотят. Кроме того, хорошо известно, что, когда вы добавляете деньги в задачу, вы снижаете мотивацию к задаче.

В социальной психологии это известно, как эффект чрезмерного оправдания. Задача, которая когда-то была мотивирующей для кого-то, внезапно становится только внешним мотиватором.

Когда вы затем удаляете вознаграждение или понижаете вознаграждение, интерес к задаче падает, внутренняя мотивация исчезает, и внешние поощрения должны постоянно предлагаться для продолжения деятельности. Не делайте эту ошибку. Поймите ценность признания и научитесь делать это правильно.

Почему важно благодарить сотрудников?

Причина номер один, по которой люди уходят с работы, заключается в том, что они не чувствуют благодарности. Признание — одна из самых важных вещей, которую вы можете сделать, чтобы увеличить удержание и снизить текучесть кадров.

Организации с программами признания сотрудников, которые эффективны для создания вовлеченности, имели на 31% меньше добровольных увольнений, чем организации с неэффективными программами признания.

Это важно помнить, потому что текучесть кадров обходится очень дорого. В среднем большинство оценок говорят, что текучесть кадров составляет около 30% годовой зарплаты сотрудника, но некоторые оценки говорят, что она может стоить вдвое больше годовой зарплаты сотрудника, особенно если это должность руководителя или высококвалифицированного сотрудника.

Когда вы думаете о времени, энергии и деньгах, которые уходят на рекрутинг и обучение, оценки кажутся очень правдоподобными.

Вот лишь некоторые из факторов, влияющих на замену сотрудника:

  • Регулярные расходы на рекрутинг, такие как интервью, скрининг, реклама;
  • Стоимость адаптации;
  • Потеря производительности — требуется минимум три месяца, прежде чем сотрудник начинает увеличивать стоимость;
  • расходы на обучение.

Но больше, чем все эти финансовые затраты, это эмоциональные затраты. Подумайте о том, что происходит с моральным духом оставшихся сотрудников. Производительность во всей команде значительно снижается, потому что каждый тратит так много времени и энергии, беспокоясь о своем будущем.

Регулярное признание — это простой ответ, гарантирующий, что ваши сотрудники захотят остаться с вами. Люди, которые получают регулярное признание смогут:

  • повысить свою индивидуальную производительность;
  • повысить вовлеченность своих коллег;
  • с большей вероятностью остаться в своей организации;
  • получить более высокие оценки лояльности и удовлетворенности клиентов.

Огромная возможность для организаций — внедрять и поощрять взаимное признание в свою культуру.

Как часто я должен благодарить сотрудников?

По словам Гэллапа, вы должны восхвалять кого-то хотя бы раз в неделю. Один из вопросов их опроса: «За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу». Они понимают, что это одна из самых важных частей вовлечения сотрудников. Вот что говорит их исследование:

Разница в ответе на этот вопрос обусловливает разницу в доходах и производительности от 10% до 20%. Сотрудники, которые сообщают, что их не признают должным образом на работе, в три раза чаще говорят, что уйдут в следующем году.

Эта частота может показаться высокой, но важно понимать, насколько быстро ослабевает эффект дофамина. Сотрудники постоянно жаждут этого дофамина — он биологический. Это то, что мы, люди, не можем контролировать. Нам так или иначе он нужен, поэтому, если мы не получим его от наших менеджеров, возможно, мы получим его из бутылки ликера.

Но на самом деле это является для вас преимуществом, потому что, когда сотрудники получают такой благодарность за хорошо выполненную работу, они хотят сделать это снова, чтобы получить больше признания, поэтому их вероятность сделать более хорошую работу намного выше.

Реализуйте признание между коллегами

Сотрудники чувствуют себя намного лучше, когда их признают коллеги и соратники. Они всегда рядом с нами, поэтому они лучше понимают нашу работу. Когда они дают нам признание, уважение и благодарность, это является более значимым символом.

Кроме того, большинство сотрудников считают, что часть благодарности со стороны менеджеров является вынужденной, что делает похвалу коллег еще более значимой.

Таким образом, возникает вопрос, помимо реализации какого-либо программного обеспечения для создания статусов и репутаций, как вы реализуете признание между коллегами?

Научите своих сотрудников благодарить друг друга.

Когда сотрудники постоянно хвалят друг друга, то это может стать основой для создания культуры признания. Эффект благодарности заразителен и может длиться несколько дней. Если вы создадите культуру, полную благодарности, сотрудники будут намного счастливее и с большей вероятностью помогут другим.

Но взаимное признание и социальные программы для поощрения похвалы являются лишь частью более широкой программы признания.

7 ключей к успешной программе признания сотрудников

Создание полной программы признания может быть очень трудоемким процессом, поэтому мы собрали полезный список вещей, которые вы должны иметь в виду, занимаясь этим.

Важно помнить, что сотрудники отчаянно нуждаются в вашем одобрении и благодарности поэтому, чтобы они были довольны, вам нужно показать им, что вы замечаете их тяжелую работу.

1. Признавайте и благодарите часто. Недостаточно иметь программу «работник месяца» или признавать кого-то на ежеквартальном собрании. Благодарность должна происходить в режиме реального времени. Как только вы увидите, что кто-то делает все возможное, покажите им, что вы это заметили.

2. Будьте конкретны. Недостаточно просто сказать слово «спасибо». Вы должны быть конкретными в том, за что вы их благодарите. Имейте в виду, что сотрудники не заинтересованы в благодарности от вас в том, что вы заметили, что они делают что-то хорошее. Важно быть конкретным и сказать что-то вроде: «Спасибо, Вероника, что помогли с проектом, я знаю, что наши коллеги действительно оценили это, и я тоже ценю это».

3. Согласуйте с вашими основными ценностями. Соблюдение ваших основных ценностей очень важно для успеха компании и обеспечения того, чтобы все работали над одной и той же миссией. Чем больше вы можете связать свое признание с ценностями вашей компании, тем лучше. Вы будете бить двух зайцев одним выстрелом, признавать сотрудников и укреплять ценности.

4. Поощряйте участие. Вы должны поощрять всех к участию, чтобы сделать программу более эффективной, но не делайте обязательным — это может иметь неприятные последствия для вас. Вы должны быть образцом для подражания и должны участвовать сами. Особенно, если вы используете программное обеспечение для поощрения, вы должны помочь начать использовать его и начать некоторые из этих первоначальных разговоров.

5. Ищите постоянную обратную связь. Соберите отзывы от сотрудников, чтобы увидеть, работают ли какие-либо инициативы, которые вы хотели реализовать. Вы можете использовать опросы удовлетворенности, чтобы увидеть, заметили ли они какие-либо улучшения после внесения изменений.

6. Используйте технологии, чтобы помочь себе. Использование социальной технологии, чтобы сделать похвалу публичной и прослеживаемой, — отличный способ обеспечить успех признанию. Это не должно быть сложным, но технология сделает вещи проще и приятнее для всех участников. Некоторые идеи программ, чтобы помочь вам: Motivosity, Bonusly, Kazoo.

7. Много общайтесь. Большинство внутренних проектов терпят неудачу из-за отсутствия связи. После любого начального маркетинга, который вы вводите для объявления программы, не забывайте регулярно общаться с сотрудниками. Напомните им, почему они участвуют, как признание помогает создавать культуру и т.д.

Советы для эффективной похвалы персонала

Теоретически, хвалить сотрудников кажется простым делом. Будьте конкретны, будьте своевременны и делайте это часто. Но есть несколько тонкостей, которые могут изменить все. Наши неосознанные предрассудки и слова, которые мы выбираем, когда хвалим, могут сыграть важную роль в том, чтобы помочь сотруднику вырасти и услышать похвалу.

Две очень важные вещи для вас, чтобы понять, перед тем как дело дойдет до похвалы:

  1. Понять, что каждый заслуживает вашего внимания.
  2. Понять, за что хвалить (и как это оформить).

Мы проявляем внимание к сотрудникам, которых считаем достойными этого

В 1964 году исследователь по имени Роберт Розенталь провел эксперимент в начальной школе, чтобы увидеть, что произойдет, если учителям скажут, что определенным детям в их классе суждено добиться успеха.

Розенталь взял регулярный тест IQ и поместил на него фальшивую титульную страницу с надписью Гарвардский тест ожидаемого продвижения. Учителям сказали, что этот тест способен предсказать, у каких детей скоро произойдет резкий рост их IQ.

Он выбрал учеников совершенно случайно и сказал учителям, что у этих детей будет расти IQ. «Если учителей заставляли ожидать большего прироста IQ, то все чаще эти дети получали больше IQ», — сказал он.

Он обнаружил, что ожидания влияют на ежедневное общение учителей с детьми. Учителя дают учащимся, которые, как они ожидали, преуспеют, больше времени, чтобы ответить на вопросы и более конкретную обратную связь.

Это важный урок для каждого лидера.

Когда мы неосознанно ожидаем, что кто-то добьется успеха, мы показываем им больше внимания и проводим больше времени, помогая им расти.

Как вы благодарите персонал имеет значение

Стэнфордский психолог Кэрол Двек проделала невероятную работу над тем, как наше мышление влияет на наш успех. В одном из своих исследований она смотрела на то, как люди с двумя разными типами мышления реагировали на похвалу. Исследование было проведено с сотнями студентов, которые получили десять задач для решения, а затем похвалили студента за их работу. Но они предложили два вида похвалы.

Некоторым студентам сказали: «Ух ты, ты правильно понял. Это действительно хороший результат. Вы должны быть умны в этом», в то время как другие: «Ух ты, вы правы. Это действительно хороший результат. Вы, должно быть, очень много работали».

Ключевое отличие состоит в том, что некоторые студенты получили высокую оценку за свои способности, а другие — за свои усилия.

Студенты, которых хвалили за их усилия, с большей вероятностью захотели принять еще один вызов и продолжить расти.

Как руководитель, ваша похвала будет намного лучше получаться, если вы сосредоточитесь на конкретных усилиях, которые они только что сделали, а не на их общих способностях.

Ключевые выводы о признании и благодарности персоналу

Признание сотрудника требует много работы и требует от вас помнить о том, над чем работают сотрудники. Благодарность является признаком уважения и очень важной частью поддержки вашей команды.

Внедрив программу признание в свою культуру, вы получите более дружелюбную, счастливую и продуктивную атмосферу, которая привлечет и сохранит лучшие таланты.

  • Признание ≠ Награды.
  • Отсутствие признания — причина номер один, по которой люди уходят с работы.
  • Частая благодарность помогает с сохранением, текучестью и производительностью.
  • Используйте признание между коллегами для большинства ситуаций.
  • Признание действительно сводится к тому, чтобы замечать и ценить хорошо выполненную работу.
  • Будьте конкретны, делайте это часто и сосредоточьтесь на самих усилиях.

Спросите любого руководителя, что вызывает у сотрудников желание лучше работать, и вы получите вполне определенный ответ. Недавно мы попросили 600 менеджеров из нескольких десятков компаний расположить по степени влияния на мотивацию и эмоциональное состояние сотрудников пять факторов, которые принято считать определяющими. Это признание заслуг, вознаграждение, психологическая поддержка коллег, помощь в достижении цели и четкость в постановке задач. Большинство голосов набрало «признание заслуг — официальное или неофициальное». К сожалению, опрошенные нами менеджеры заблуждаются.

Мы только что завершили многолетнее исследование, в ходе которого следили за повседневной деятельностью нескольких сотен работников умственного труда в самых разных ситуациях и анализировали их эмоции и мотивацию. И теперь мы точно знаем, что на самом деле порождает трудовой энтузиазм. удивительно, но этот фактор участники нашего опроса поставили на последнее место, — это достижение успеха в работе. Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего. Зато когда им кажется, что они толкут воду в ступе и барьеры на их пути непреодолимы, их эмоциональный уровень и степень мотивированности падают.

О реакции участников исследования мы судили по их дневниковым записям — они отправляли нам их по электронной почте в конце каждого рабочего дня. Например, одна специалистка по ИТ описала, как она обрадовалась, когда наконец поняла, почему у нее что-то не работало: «у меня будто гора с плеч свалилась: это было преодоление рубежа, хоть и невеликое, но очень важное для меня». Исправив ошибку, она по сути на 90% справилась со своей версией программы.

Тщательно проанализировав около 12 тысяч дневниковых записей, авторы которых среди прочего оценивали свое эмоциональное состояние и степень мотивированности, мы пришли к выводу, что достижения, пусть даже промежуточные, сильнее всего мотивируют и улучшают настроение на работе. У 76% опрошенных в удачные для них дни случались какие-то успехи в работе, — и они чувствовали себя счастливыми. И лишь у 25% общее впечатление о таком дне оставалось негативным. (График «удачный рабочий день» демонстрирует соотношение между пятью основными мотивирующими факторами.)

Революционная идея. Оказывается, ключ к мотивации сотрудников — в руках у руководителей. и, что важно, он никак не связан со сложными схемами материального стимулирования. (Заметим, что участники нашего исследования вообще редко упоминали материальное поощрение.) от руководителя во многом зависит, смогут его подчиненные добиться успеха или нет. Ведь именно он ставит высокие цели, предоставляет необходимые ресурсы, подбадривает сотрудников и ограждает их от бессмысленной работы. или не предоставляет, не подбадривает и не ограждает.

Отсюда, пожалуй, самый важный вывод нашего исследования: начальники не должны мешать сотрудникам решать поставленную задачу — плохо, если руководитель не знает, чего хочет, ни с того ни с сего меняет цели или экономит ресурсы. Известно, что негативные факторы обычно влияют на человека сильнее, чем позитивные. и ничто так не огорчает и не демотивирует, как неудача и вынужденное отступление. именно о таких неприятностях вспоминали наши респонденты, отмечая свои худшие рабочие дни.

Перспектива. В силах руководителя сделать так, чтобы у сотрудника все получалось или, по крайней мере, чтобы он чувствовал: у него получается. Для «главнокомандующего» особенно важно четко формулировать цели, поддерживать подчиненных, обеспечивать их ресурсами и не зажимать в жесткие временные рамки — такие, что малейший сбой становится катастрофой и сотрудник не в состоянии извлечь для себя никаких уроков. Еще одна задача руководителя — развивать в компании культуру взаимной поддержки. А если топ-менеджер засучит рукава и сам возьмется за работу, он не только воодушевит сотрудников, но и ускорит трудовой процесс.

Как показало исследование, признание заслуг тоже повышает тонус. Поэтому руководители должны отмечать успехи подчиненных. Но если на деле прогресса нет, нечего будет и отмечать. К тому же невозможно ежедневно возлагать лавры. А вот помочь одерживать маленькую победу каждый день руководителям очень даже по силам.

Какое пятиминутное собрание настолько воодушевило университетских фандрайзеров, что они стали работать в пять раз производительнее? Отчего, взглянув на одну-единственную фотографию, рентгенологи ставили диагнозы в полтора раза точнее? Может, начальники произнесли какую-то волшебную речь, или четче поставили задачи, или внедрили идеальную систему учета? Нет, в этих историях ключевую роль сыграли вовсе не начальники. Они всего лишь догадались, кто и как может мотивировать сотрудников, и нашли способ подключить своих подчиненных к поистине неиссякаемому источнику энергии. Вдохновлять людей на доблестный труд стали те, кто идеально подходит для этой задачи.

Многие исследования подтверждают, что силой, заставляющей людей работать больше, продуктивнее и рациональнее, могут быть те, кто пользуется плодами их труда: покупатели, клиенты, пациенты. Приход в офис студента, получившего стипендию на обучение, заставляет фандрайзеров умножить усилия. Взглянув на фотографию совершенно незнакомого пациента, радиологи намного тщательнее анализируют его рентгеновские снимки. Реакция пользователей — осязаемый результат работы, и поэтому они незаменимые союзники руководителя компании в деле мотивирования сотрудников.

Обратная связь заставляет сотрудников задуматься, ради кого они работают. Скажем, в банке Wells Fargo служащим демонстрируют видеозаписи, в которых люди рассказывают о том, как займ под низкий процент спас их от банкротства, позволив выплатить казавшиеся безнадежными долги. Однако связь с потребителями нужна не только для того, чтобы персонализировать рутинную работу. Мы с Дэвидом Хофманном, специалистом по организационной психологии, выяснили, что сотрудники, как правило, больше доверяют оценкам потребителей, а не руководителей, и потому похвала, полученная со стороны значит для них больше. Когда руководители говорят о высоких целях, многие относятся к этому с недоверием, подозревая, что их просто пытаются заставить больше работать. Исследователи Фил Мирвис и Дональд Кантер выяснили, что большинство ключевых сотрудников целого ряда предприятий абсолютно не верят в искренность этих призывов. А вот информация, поступающая от конечных пользователей, их свидетельства об использовании продуктов и услуг компании, могут убедить сотрудников, что миссия — это вовсе не пустая риторика. Кроме того, поток отзывов от конечных пользователей — это возобновляемый энергетический ресурс: руководители могут черпать из него снова и снова, знакомя персонал с новыми клиентами.

Вопреки советам многочисленных популярных руководств по ведению бизнеса, лидер не должен ощущать себя единственным рулевым, чьи призывы заставляют команду грести все сильнее и сильнее. Ему нужны помощники, и лучшие кандидаты на эту роль — потребители. В этой статье я расскажу, как сполна использовать потенциал регулярных контактов между сотрудниками и благодарными пользователями. Мотивация извне вовсе не означает уход руководителя со сцены. Речь идет о совместных действиях, цель которых — помочь сотрудникам в полной мере осознать значимость своей работы и дать им стимулы трудиться еще усерднее.

Работа без стимула

Самым убедительным доказательством мотива- ционного потенциала конечных пользователей оказалась серия экспериментов с участием университетских фандрайзеров. Эти сотрудники изо дня в день занимаются одним и тем же: звонят выпускникам университета и уговаривают их внести благотворительный взнос. Как и многие, работая в сфере продаж и обслуживания, эти люди страдают от однообразия, невозможности проявить инициативу, грубости собеседников. Значительная часть пожертвований идет в грантовый фонд, однако фандрайзеры никогда не видят получателей и не общаются с ними. Один из них как-то повесил на стену весьма красноречивый плакат: «Хорошо работать — все равно что промочить штаны темного костюма. Ощущаешь тепло — и никто ничего не замечает». Коэффициент текучести кадров порой превышает 400%: как правило, каждый квартал штат сменяется полностью, и работодатели вынуждены нанимать все новых людей и тратить деньги на их обучение.

Я задал нескольким тысячам руководителей один вопрос: как, по вашему мнению, лучше мотивировать фандрайзеров к более интенсивному и творческому поиску доноров? Большинство респондентов считали, что людей заботит только их собственное благополучие, и упоминали премии, увеличение зарплат, должностной рост, поощрения, бесплатный ланч, перерывы в работе — все то, что менеджеры фандрайзеров уже неоднократно и безрезультатно испробовали.

Предложений повысить значимость труда было совсем мало. Менее 1% топ-менеджеров сказали, что начальники должны предъявить фандрайзерам результаты их работы. Из той же логики исходят менеджеры: они не дают фандрайзерам никакой информации об использовании поступивших средств и о тех, кому они достались, по-видимому, считая, что персоналу до этого нет дела.

Идея коротко

Обеспечивая связь между сотрудниками и пользователями, руководители создают мотивационный ресурс, повышающий как цифры производительности, так и оценки людей на аттестации. Исследования показывают, что, когда призывы исходят исключительно от руководителей, сотрудники не очень-то верят в их искренность. Напротив, потребителей воспринимают как достоверный источник, ведь они истинные свидетели того, как продукция компании кому-то помогла.

Потребители, клиенты, пациенты и вообще все, кто так или иначе пользуется продуктами компании, вдохновляют сотрудников, когда подтверждают значимость их труда, высоко оценивают их работу и заставляют их глубже вникать в свои потребности — благодаря возникшей эмпатии.

Руководители могут передать функцию мотивации самим пользователям (как прошлым, так и настоящим) — для этого нужно собирать их отклики, приглашать их в свою организацию, знакомить с сотрудниками и выявлять тех работников, которые сыграли значительную роль в жизни клиентов.

Но людям нужна осмысленная работа: в общенациональных опросах последних трех десятилетий подавляющее большинство американцев назвали социальную значимость труда самым важным для себя критерием при поиске работы. Многочисленные исследователи пришли к тем же выводам: люди озабочены не только материальным положением, им нужно, чтобы их работа приносила пользу обществу.

Прослышав об этом, руководители предлагают своим менеджерам произносить зажигательные речи — например о пользе собранных пожертвований. Но эффект будет гораздо больше, если информация будет исходить от тех, кто учится благодаря этому? Чтобы проверить эту идею, я попросил одного стипендиата зайти к фандрайзерам. В их офисе не было ничего, кроме телефонов. Студент провел там всего пять минут, рассказал, что учится благодаря их работе, как грант изменил его жизнь и как высоко он ценит их труд. Спустя месяц после его визита подсчитали и оказалось: фандрайзеры проводят в телефонных переговорах в среднем на 142% больше времени, а объем пожертвований вырос на 171%. А у двух контрольных групп, не встречавшихся со стипендиатом, цифры не изменились. В другом эксперименте мы посмотрели, будет ли такой же разговор оказывать действие на фандрайзе- ров, которые обзванивали выпускников университета, чаще других жертвовавших средства в стипендиальные фонды. Эффект оказался еще более впечатляющим: через месяц фандрайзеры увеличили количество звонков за смену более чем вдвое, а еженедельные поступления возросли на 400 с лишним процентов: с $411,74 до $2083,52. В третьем исследовании одной группе фандрайзеров устроили встречу со стипендиатами, другую посетил менеджер, описавший реального студента-грантополучателя, к третьей группе не пришел никто. Показателей повысились только у первой группы.

Искусство мотивации

Понятно, что такая специфическая область, как фандрайзинг, может показаться нетипичным примером, но на самом деле энергия, приходящая извне, обладает высоким потенциалом в самых разных сферах. Здесь работают три основных механизма. Во-первых, прямое воздействие: сотрудник воочию видит, какую пользу приносит его труд, особенно если его продукт в прямом смысле слова спасает жизни. Скажем, на ежегодную вечеринку компании Medtronic обязательно приглашают пациентов, которые рассказывают, как им помогли медицинские технологии компании. Эти истории гуманизируют труд инженеров и техников. Но и тех, кто работает в самой прозаической отрасли, можно зарядить энергией, познакомив с реальным персонажем, на чью жизнь повлияла их организация. Когда сотрудники Wells Fargo слушают клиента, рассказывающего, как выданный банком кредит позволил ему купить дом или вернуть большие долги, они лучше понимают, что их работа приносит плоды.

Второй механизм — признание заслуг: работники знают, что конечные потребители ценят их труд. В издательстве Let’s Go редакторы готовят к печати туристическую литературу. Получая письма от читателей, которым полезные советы помогли в заграничных путешествиях и знакомстве с чужими культурами, менеджеры рассылают их всем сотрудникам. Эти письменные благодарности показывают редакторам, что их труд ценят. Та же практика и в Olive Garden: руководители знакомят сотрудников с письмами клиентов, рассказывающих, как и почему они выбрали именно рестораны этой сети для празднования знаменательных событий. Конечно, сотрудники и так знают, что их труд небесполезен, однако благодарность конечных пользователей — очень ценное подтверждение и мощный стимул работать лучше.

Если конечных пользователей найти не удается

Коммуникация между сотрудниками и потребителями наиболее действенна, если они встречаются лично. Но что делать тем компаниям, у которых доступ к потребителям затруднителен, либо в тех случаях, когда конечных пользователей просто невозможно найти? Где им взять мотивирующую информацию? Результаты исследований позволили нам обозначить три пути решения этой проблемы:

Показывайте фотографии.

Даже не самая выразительная фотография конечного пользователя может обладать значительным мотивационным потенциалом. Представим себе рентгенолога, изучающего снимки и диагностирующего заболевания, не видя пациента. Исследование, проведенное Йегонатаном Тернером с коллегами, показало, что объем отчетов тех рентгенологов, которым показали фотографии их пациентов, увеличился на 29%, а точность предлагаемых ими диагнозов — на 46%. Микрофинансовая организация Kiva практикует тот же подход: потенциальным донорам показывают фотографии социальных предпринимателей, подавших заявления на гранты. Полезный совет относительно выбора фотографий: эксперимент, предпринятый Деборой Смолл и Николь Веррочи, позволяет предположить, что люди чаще сочувствуют тем, кто на фотографии выглядит грустными или нейтральными: возможно, им подсознательно кажется, что грустные субъекты больше нуждаются в помощи.

Распространяйте истории потребителей внутри компании.

Когда сотрудники делятся друг с другом историями конечных пользователей, они подзаряжают друг друга. Сотрудники сети отелей Ritz carlton ежедневно встречаются на 15 минут, чтобы обменяться «потрясающими» историями о том, как они не пожалели сил на помощь клиентам. Делясь такого рода сюжетами, сотрудники вдохновляют не только друг друга, но и самих себя. Оказывается, простой обмен информацией об оказанной кому-то действенной помощи может укрепить убеждение в полезности своего труда. В одном из исследований мы с Джейн Даттон выяснили, что сотрудники, еженедельно заносящие в журнал сведения о том, как их действия помогли клиентам, работали более интенсивно и производительно.

Распространяйте рассказы, поступающие извне.

Есть специальности — банковский ревизор, пилот самолета, персонал АЭС — по определению направленные на защиту людей и в то же время практически исключающие контакт с клиентами. В таких случаях могут помочь рассказы, поступающие извне. Когда я передавал спасателям истории о спасении утопающих, услышанные от других спасателей, в следующем месяце они, по оценке своих супервайзеров, работали лучше: понимая, что от них многое зависит, уделяли больше времени и сил обеспечению безопасности на водах, не требуя дополнительного вознаграждения. А у спасателей, которым дали прочесть текст о том, что служба может дать им самим, никакого улучшения не наблюдалось. Начальство было озадачено. Естественно, спасатели осведомлены о том, что их задача — спасение человеческих жизней, но они не проникаются этим сознанием на эмоциональном уровне до тех пор, пока на конкретных примерах не увидят, как их работа отражается на живых людях.

Третий механизм — сопереживание: сотрудники глубже вникают в проблемы и нужды потребителей и больше стараются им помочь. Исследователи Райеш Сетхи и Кэролин Никол- сон недавно установили, что разработчики, у которых налажен контакт с клиентами, чаще создают продукцию, превосходящую ожидания компаний по таким критериям, как объемы продаж и доля рынка. Руководители Microsoft пришли к выводу, что личное знакомство с пользователями ПО помогает разработчикам смотреть на компьютер их глазами. Менеджер одной из лабораторий Microsoft, отвечая на вопросы исследователей Майкла Кузумано и Ричарда Селби, объяснил, что, познакомившись с пользователем, программисты «начинают непосредственно вникать в его проблемы. И обычные дурацкие заявления типа: «Почему бы ему не открыть руководство и не почитать его?» или «Моя идея гениальна. Просто вам попалось десять бестолковых пользователей» — даже не приходят им в голову».

Даже простое напоминание о существовании конечного пользователя может послужить дополнительной мотивацией. Опишу эксперимент, который мы с Дэвидом Хофманном недавно провели в одной больнице. Все медицинские работники знают о важности гигиены, однако исследования показывают, что моют руки они втрое реже, чем требуется. Мы поместили у каждой мыльницы, которыми пользуются врачи и медсестры, небольшие надписи-памятки. Первая гласила: «Гигиена рук защищает вас от болезней». Во второй вместо слова «вас» стояло слово «пациентов».

Потом мы две недели вели учет расхода мыла и, к своему удивлению, обнаружили, что вторая надпись увеличила потребление на 33%, в то время как первая не возымела никакого действия. Почему? Исследования показывают, что медицинские работники считают, что к ним самим инфекция не пристает, но риск заразить других пациентов есть. Стало понятно, что простое упоминание потребителей в правильном контексте заставляет людей внимательнее относиться к своим действиям.

Внешняя мотивация: самоучитель руководителя

Совсем немного компаний организуют контакты с потребителями ради подзарядки персонала. Многие руководители попросту не знают о том, сколь это действенно; другие хотят быть единственными вдохновителями побед. Однако, как я уже отмечал, сильные лидеры весьма преуспели в привлечении мотивационного ресурса извне. Я заметил, что сотрудники лучше всего «заряжаются», если энергетические импульсы идут сразу из двух источников: от начальника-лидера и от потребителей. Эффективность мотивации можно измерить: с одной стороны—увеличением дохода компании, с другой — оценками при аттестации. Отзывы пользователей не заменяют, а дополняют действия руководителей, наглядно подтверждают их слова и укрепляют веру сотрудников в то, что их труд востребован.

Для того чтобы подзарядка извне работала как часы, руководителю необходимо поставить дело на поток: находить пользователей, собирать их отзывы, приглашать их в организацию, представлять своим сотрудникам и отмечать трудовой вклад каждого. Как это сделать?

Определите прошлых, настоящих и будущих пользователей. Многие руководители плохо знают, кто их конечный потребитель. К примеру, исследователь Майкл Ташмэн пишет о топ-менеджерах пищевой компании — производителя мясных, фруктовых и овощных пюре в стеклянных баночках. Свою продукцию они позиционировали как детское питание, считая «своими» покупателями исключительно родителей малышей. Но как-то в магазине один из сотрудников отделения во Флориде обнаружил скрытую категорию потребителей — пожилых людей, которым трудно жевать. Так был обнаружен новый сегмент рынка.

Раскопайте отзывы прежних пользователей. Во многих организациях собирают информацию у целевых групп и отзывы клиентов — а потом прячут все это в каком-нибудь малодоступном месте, либо используют исключительно в маркетинговых исследованиях: для расширения клиентской базы или усовершенствования продукции. Но ведь из этих данных — независимо от их давности — можно черпать прекрасные примеры пользы, приносимой компанией. К примеру, когда Боб Остин в 1970 году начал работать в департаменте обслуживания покупателей концерна Volvo, он получал множество писем от людей, побывавших в аварии. Они писали примерно одно и то же: врач и полицейский сказали нам, что если бы мы ехали не на Volvo, а на другой машине, то ни за что бы не выжили. Через 20 лет Остин стал главой подразделения по связям с общественностью и создал клуб владельцев «вольво», считающих, что эта машина спасла им жизнь. Для этого он поднял давнишнюю корреспонденцию и пригласил в клуб тех, кто благодарил за спасение. С тех пор миссия Volvo стала куда более осязаемой. Кстати, в случае фандрайзерами выяснилось, что в организации был архив благодарственных писем от получателей грантов. Просто менеджерам никогда не приходило в голову дать своим фандрайзерам почитать эти письма.

Разыскивайте новые истории. Если сотрудники не ощущают, что их труд востребован, что его ценят, если они не сопереживают своим клиентам, а также в случаях, когда какая-то группа потребителей осталась незамеченной, надо немедленно «идти в народ». Производитель медицинской техники Medtronic заставляет своих инженеров, техников и агентов по продажам присутствовать при манипуляциях с использованием приборов компании. Вот как объяснил эту практику гендиректор Medtronic Билл Джордж: «Сотрудники должны помнить — особенно когда что-то у них не ладится, — что их миссия — возвращать людей к полноценной и здоровой жизни. Если я делаю полупроводники, как мне проверить, что они влияют на чье-то здоровье? Если я запрограммировал дефибриллятор и он вдруг заглючит, это может кого-то убить. Когда смотришь на дело под таким углом, работа становится чем-то очень личным… Важно, чтобы наши сотрудники выбирались из офисов и видели, как все происходит. Все мы нуждаемся в подобной обратной связи».

Такими историями надо делиться от души: чтобы каждый почувствовал гордость за свой труд. Если же отзывы потребителей используют с единственной целью — повысить производительность труда, эффект может быть обратным: уровень доверия к начальству упадет.

Устраивайте мероприятия и встречи, на которых пользователи расскажут свои истории. Хотя мотивировать могут и письма, встречи с пользователями «вживую» воодушевляют значительно сильнее. Лучше всего, если сотрудники познакомятся с теми потребителями, с кем они никогда не сталкиваются в обычной жизни. К примеру, Deere & Company приглашает на свои заводы фермеров, купивших их тракторы, причем не одних, а с семьями. Рабочие, стоящие на конвейере, вручают им «золотые» ключи и наблюдают, как они впервые заводят только что купленную машину. В оборонной корпорации Raytheon на производственных совещаниях военные рассказывают, как продукция компании спасла им жизнь. Один из сотрудников вспоминал: «Когда с нашими изделиями связывались имена, личности и сюжеты, миссия приобретала конкретные очертания». (О том, как обеспечить внешнюю мотивацию в случаях, когда личные встречи невозможны, см. врезку «Если конечных пользователей найти не удается».)

Превратите сотрудников в пользователей. Сотрудники, которым недостает опыта в работе с продуктами или услугами их собственной компании, часто начинают трудиться гораздо лучше, побывав некоторое время в роли клиентов. К примеру, в гостиницах Four Seasons Hotels в конце обучения новым сотрудникам полагается так называемое «ознакомительное проживание»: горничные и портье проводят ночь в собственном отеле, чтобы на своей шкуре испытать достоинства и недостатки обслуживания. Как объяснил вице-президент по вопросам обучения и развития, «они узнают, каково это — быть не субъектом, а объектом обслуживания». Компания Cabela, поставщик экипировки для активного отдыха, дает собственным продавцам напрокат рыболовные снасти и туристское снаряжение с условием: составить отзыв о продукте. Так они учатся воспринимать вещи глазами потребителя.

Находите потребителей внутри организации. В рядах самой компании тоже немало потребителей услуг, произведенных ее же сотрудниками. Инвестиционный банкир, представляющий клиентам презентации, подготовленные младшими консультантами и аналитиками, — для них тот же потребитель. Мы с Франческой Гино заметили, что, когда менеджер другого подразделения приходит в колл-центр и благодарит его сотрудников за отличную работу, интенсивность их труда увеличивается в полтора раза. Связь с потребителями, работающими в той же компании, может оказаться очень действенной мерой по предотвращению недоразумений и конфликтов между группами и подразделениями компании.

Гомер Симпсон или Нед Фландерс: на какую категорию сотрудников общение с конечными пользователями действует более вдохновляюще?

Все ли сотрудники в равной мере «подзаряжаются», поняв что сыграли позитивную роль? — Вовсе нет.

Тут нужно учитывать, имеем ли мы дело с добросовестным, то есть ответственным, дисциплинированным и целеустремленным человеком (помните Неда Фландерса из мультсериала «Семейка Симпсонов»?) либо с личностью беззаботной и импульсивной (вспомним Гомера Симпсона). Логично предположить, что на добросовестных сотрудников общение с конечными пользователями действует сильнее — как раз благодаря их надежности и ответственности. Но вот недавно я провел эксперимент, результаты которого привели как раз к противоположному выводу. Работники типа Неда Фландерса, как правило, уже изначально достаточно мотивированы к хорошей работе, их производственные показатели высоки независимо от контакта с клиентами. Зато трудовое рвение «гомеров симпсонов» очень зависит от поступающих извне подтверждений важности и значимости их работы.

Контакты с потребителями сильнее всего стимулируют именно тех сотрудников, которые больше всего нуждаются в мотивации.

Обратите внимание на тех, у чьей работы нет выхода на потребителя. Не так легко устроить контакты между потребителями и сотрудниками вспомогательных служб. Тут необходим творческий подход. Один из вариантов — вытащить наружу их уникальный опыт и знания. В Best Buy создали службу Twelpforce, где любой служащий, чем бы он ни занимался, может отвечать на вопросы клиентов в Twitter. В первый же год в Twelpforce записалось более 2600 сотрудников Best Buy — в том числе те, чья работа обычно напрямую с клиентами не связана. В сети органических продуктов Whole Foods сотрудники, выкладывающие продукты на полки магазинов, заодно просвещают покупателей о контроле качества органических продуктов, устойчивом земледелии, охране окружающей среды и даже аллергии. Другие ведут занятия по кулинарии. Разумеется, нужно, чтобы у сотрудников было достаточно знаний, навыков и времени, чтобы всем этим заниматься.

Доносите информацию до адресатов. Мотивация извне — в значительной степени коммуникационная задача. Очень полезно организовывать всякого рода мероприятия с участием пользователей, снимать их на видео и выкладывать эти записи в интернете и интранете. Скажем, больница Святого Луки регулярно устраивает мероприятие под названием «Вечер героев», на котором пациенты встречаются с хирургами-травматологами, спасшими им жизнь, и больница чествует этих врачей. Для больницы это мероприятие очень важное, на нем всегда выступает кто-то из высшего руководства.

Не оставляйте хорошую работу без поощрения. Поскольку руководители не всегда замечают выдающуюся работу, особо отличившихся надо выявлять с помощью их же коллег. В Zappos, Google, Southwest Airlines, Linden Lab, действуют программы премирования и поощрения сотрудников, в которых сами работники представляют к награде коллег, сделавших что-то особенное. Их истории передают из уст в уста, и каждый думает: когда же и я удивлю своих коллег?

МОТИВАЦИЯ, ИСХОДЯЩАЯ ИЗВНЕ, всерьез влияет на настрой сотрудников, на производительность труда и показатели компании в целом. Когда потребители, или клиенты, или пациенты рассказывают, что для них значат продукты и услуги компании, они вновь подтверждают ее миссию, причем их свидетельства — самые достоверные и запоминающиеся. Сотрудники могут воочию убедиться в востребованности своего труда, в том, что их усилия по достоинству оценены потребителями. Настоящий лидер понимает: истории потребителей, рассказанные ими, действуют сильнее, чем пламенные призывы. И он должен сделать так, чтобы благодарность людей со стороны была услышана в компании.

Версия для печати

Написание научных обзоров — отдельная ветвь писательского мастерства, требующая от автора не только глубокого проникновения в научную проблему, но и способности быстро искать и анализировать информацию, проводить критическое обобщение материала из разных источников с учетом их важности и новизны, а также излагать сложные и объемные темы сравнительно простым языком. Удачные обзоры ждет перерождение в виде книг и учебников, а слабые или просто плохо написанные работы никто не прочтет и не процитирует. Приведем несколько правил, которые помогут вашему произведению найти своего читателя.

В какой бы отрасли науки вы не работали, рано или поздно вам придется столкнуться с написанием обзора научной литературы. Потребность в этой работе объясняется постоянно растущим количеством новых научных разработок и исследований. Учитывая скорость и объемы появления новых данных, ученые просто физически не могут изучить каждую новую статью по своей и смежным областям. Поэтому редакции научных журналов регулярно предлагают ведущим ученым «скомпилировать» последние научные достижения в своей области в виде обзора. И, несмотря на то, что признание обычно приносят экспериментальные публикации, обзоры литературы являются своеобразным знаком престижа, и поэтому большинство ученых относится к написанию обзоров очень серьезно.

Кроме знаний и трудолюбия, для написания обзора требуются значительный опыт. Первые два качества находятся целиком на вашей совести, а для получения опыта потребуются практика, ну и также 10+1 совет этой статьи, синтезированные из опыта ведущих ученых.

Правило № 1: Четко определите тему обзора и его аудиторию

Как выбрать удачную тему для написания обзора? Ведь в любой области существует немыслимое количество интересных проблем, которыми можно заняться. Вот несколько советов по выбору темы:

  1. Тема должна быть интересна лично вам. В идеале, вы должны сразу вспомнить десяток последних публикаций, которые было бы уместно критически разобрать.
  2. Тема должна быть актуальной, лучше всего — «горячей». Это заведомо обеспечит вас большим количеством материала, а ваш обзор получит внимание широкого круга читателей.
  3. Обзор должен рассматривать четко обозначенные проблемы. Нет смысла разбирать ту или иную область «вообще» — на это не хватит ни бумаги, ни сил.
  4. Определите свою целевую аудиторию. Специалисты какой области читают тот журнал, куда вы собираетесь написать обзор? Будет ли тема интересна не только биологам, но и химикам, математикам, преподавателям? Зная уровень вашего читателя, вам легко будет определить уровень подробности рассмотрения того или иного вопроса.

Правило № 2: Поиск литературы

Вероятность, что вы напишете хороший обзор, возрастает, если вам уже доводилось это делать (пусть даже и по другой теме). В этом случае вы можете использовать предыдущую публикацию как основу, на которую можно нанизывать новые данные. Вот несколько советов по поиску информации:

  1. Не ограничивайтесь одним поисковиком научной литературы: это позволит не пропустить ни одной по-настоящему стоящей публикации для обозревания. Около 99% всего научного поиска осуществляется через эти системы: DBLP, Google Scholar, ISI Proceedings, JSTOR Search, Medline, Scopus, Web of Science.
  2. Храните все статьи в одной папке. Быстро найти нужный источник помогут программы-органайзеры (Endnote, Mendeley). Всегда дублируйте информацию на нескольких независимых носителях.
  3. Заранее определите критерии для подходящих статей (например, импакт-факторы журналов, комбинации ключевых слов и т.п.). Эти критерии должны позволить вам быстро отбирать только то, что потенциально может использоваться для обзора.
  4. Просмотрите не только все экспериментальные статьи по данной теме, но и предыдущие обзоры — это позволит вам не тратить время на описание уже описанного, а также даст пищу для размышлений. Желательно на подобные обзоры ссылаться, делая акцент на появившиеся новые данные.
  5. Обращайте внимание на то, кто и где цитировал последние обзоры. Посмотрите, как их новые данные дополняют или опровергают опубликованное ранее.

Правило № 3: Пометки на полях

Если вы только начали писать обзор и отобранные статьи читаете впервые, то совершенно необходимо запоминать новую информацию, впечатления от прочитанного, новые мысли и ассоциации. Желательно сразу же все это записывать — так будет потом проще связать новые мысли с имеющимися результатами, вашими личными идеями и т.п. Писать можно прямо на полях или приклеивать стикноуты (если вы используете распечатки статей), или делать записи прямо на компьютере или планшете: почти все современные программы-каталогизаторы электронной библиотеки позволяют оставлять заметки. Дословно выписывайте цитаты, на которые планируете сослаться в обзоре. При написании черновика постарайтесь перефразировать эти цитаты своими словами.

Очень важно быть аккуратным и выписывать ссылки уже на этом этапе, чтобы избежать последующих метаний в попытке вспомнить, кому принадлежали те или иные данные. Таким образом, за время, пока вы прочитаете отобранную литературу, сам собой появится черновик обзора. Конечно же, этот черновик придется еще не раз и не два переписывать, реструктурировать и перефразировать для того, чтобы получить законченный текст с внятной логикой и отточенными аргументами. Пусть вас это не пугает. Просто начните делать заметки, пусть даже без какой-либо системы, — по мере продвижения у вас постепенно вырисуется план обзора, и чем дальше, тем яснее и четче он будет.

Правило № 4: Определите тип обзора

Если во время чтения литературы вы все время делали заметки, то по окончании этого процесса вы будете уже представлять приблизительный объем будущего обзора. Это, возможно, наиболее подходящее время для того, чтобы решить, куда двигаться. Существует две разновидности обзорного жанра — мини- и полноразмерный обзор. Некоторые журналы сейчас предпочитают публиковать короткие обзоры, сфокусированные на публикациях последних лет, с ограничением числа слов и цитат. Мини-обзор не означает неполноценности, — скорее наоборот, это лаконичная и емкая статья, концентрат современных представлений, привлекающий внимание занятых читателей своим малым объемом. Чтобы написать грамотный мини-обзор, вы должны поистине мастерски владеть пером. Недостатком мини-обзоров является то, что иногда некоторые проблемы подаются в упрощенном виде из-за ограничения объема.

Полноразмерный обзор имеет несомненные преимущества: вы можете приводить большее количество данных и вольны останавливаться на тех деталях, которые считаете важными или интересными. Однако над такими «монументальными» статьями нависает угроза быть отложенными на дальнюю полку «для вдумчивого изучения потом», которое может никогда и не наступить.

Также обзоры можно классифицировать как описательные и концептуальные. Описательные обзоры фокусируются на методологии, поиске и интерпретации каждого исследования — это добросовестный конспект современных данных. Авторы же концептуальных обзоров выдвигают новые идеи и концепции, вытекающие из всего массива опубликованных материалов. Для написания хорошего концептуального обзора желательно быть истинным аксакалом в своей области и улавливать самые незримые из носящихся в атмосфере идей. Будьте самокритичны — сможете ли вы правильно уловить такие тенденции? И хватит ли у вас времени? Помните: описательные обзоры, как правило, отнимают намного меньше времени и сил.

Правило № 5: Рассматривайте проблему под разными углами

Независимо от того, какой именно обзор вы планируете писать, сосредоточьтесь на определенной проблеме. Однако при анализе полезно использовать и данные из соседних областей. Например, если вы пишете обзор по иммунологии, включите также материалы эпидемиологов, цитологов, врачей и биохимиков. Рассмотрение механизмов той или иной проблемы на различных уровнях — от молекул до популяций — позволит вам нагляднее и шире представить материал. Такая работа будет интересна значительно большему количеству читателей.

Правило № 6: Будьте критичны и последовательны

Написание обзоров литературы — это не коллекционирование марок. Хороший обзор являет собой не только обобщение литературы, но и ее критический анализ, который помогает определять методологические проблемы и указывать на пробелы в исследованиях. Прочитав ваш обзор, догадливый читатель должен получить представление о следующем:

  1. Какие основные достижения в описанной области;
  2. Каковы основные спорные вопросы в области;
  3. Какие основные научные вопросы и перспективы их решения.

Конечно, успешно ответить на все три вопроса в одном обзоре будет несказанным успехом. Не всегда один автор может обладать настолько глобальным мышлением, — поэтому привлечение соавторов существенно повысит качество статьи. Каждый ученый имеет свои сильные стороны: один превосходно описывает результаты работы, другой ловко критикуют чужие работы и выявляет проблемные места, третий хорошо систематизирует и обобщает результаты различных исследований. Если вы сумеете собрать подобную команду специалистов — обзор обречен на успех. Если же вы сами являетесь «три в одном» — тогда, наверное, вам нет смысла читать эту статью. Извините.

Кстати, кроме критического мышления, обзору литературы необходим хороший слог и грамматика. Не забудьте попросить коллег прочесть окончательный вариант перед публикацией.

Правило № 7: Мыслите структурно

Хороший обзор ни с чем не перепутать: он своевременен, систематичен, легко читается, структурирован и критичен. В обзорах редко используют структуру экспериментальных статей (введение, методы, результаты, обсуждение). Вместо этого, автор каждый раз выбирает собственную логику повествования, которая может быть продиктована самой темой обзора. И хотя единого формата не существует, в целом работу следует разбить на несколько логических разделов, которые будут предваряться коротким вступлением и обобщаться в конце с повторением основных выводов.

Как упорядочить поток основного текста в своем обзоре, чтобы ваш читатель не потерялся в нем и понял смысл написанного? Для этого полезно привести концептуальные схемы или диаграммы, позволяющие держать перед глазами логику повествования. Грамотно выполненные иллюстрации позволяют понять основную мысль даже без детального прочтения.

Правило № 8: Учитывайте отзывы рецензентов

Обзоры литературы обычно рецензируются так же строго, как и исследовательские статьи. Как правило, учет отзывов и мнений ваших рецензентов существенно улучшает изначальный вариант обзора. Внимательно прочитав обзор, рецензенты свежим взглядом выхватят те неточности, несоответствия или нераскрытые проблемы, которые были не замечены вами. Кстати, внимательно перечитайте весь обзор непосредственно перед отправкой в журнал — отсутствие опечаток и запутанных предложений позволит рецензентам сфокусировать внимание на сути статьи, а не на претензиях к стилю подачи.

Советы рецензентов очень важны, поэтому следует пытаться получить рецензии от специалистов из различных областей науки. С одной стороны, это может привести к противоречивым мнениям по существу обзора и несовместимым советам по улучшению текста. С другой стороны, такая ситуация лучше, чем отсутствие отзывов вообще. Разнообразие замечаний поможет вам определить, в чем мнения экспертов сходятся, а где возникают спорные моменты.

Правило № 9: Включите в обзор ваши собственные исследования, но будьте скромны объективны

Как правило, авторы обзоров достигли определенных успехов в описываемой области и сами опубликовали некоторое количество экспериментальных работ по этой теме. Это может создать конфликт интересов — ведь трудно объективно судить о собственной работе. Ученые могут несколько переоценивать то, что сделали они сами. И, тем не менее, не стоит излишне скромничать — если вас попросили написать обзор, это уже значит, что ваши работы что-то да стоят. Постарайтесь объективно соотнести свои данные с данными коллег. В обзорах, написанных несколькими авторами, объективность достигается проще, поскольку каждый соавтор редактирует текст и имеет возможность более реалистично взглянуть на достижения коллег.

Правило № 10: Используйте свежие данные, но не забывайте о классике

Учитывая стремительный рост числа научных работ, обзоры литературы во многих областях биологии быстро устаревают и теряют свою актуальность. Однако пусть вас это не страшит — по-настоящему хороший анализ будет актуален достаточно долгое время. Каждая экспериментальная статья, как бы нова и прекрасна она не была, покрывает лишь узкую область широкого фронта науки. Обобщить, обдумать и показать общий вектор развития того или иного направления — вот главная задача обзора. Пускай через пять лет этот анализ будет уже неполным или даже устаревшим — все равно, такой обзор не утратит своей ценности и послужит отправной точкой для следующих работ. Этот труд будет выполнять роль исторической вехи в развитии одной из научных тематик.

Правило № 11: Практикуйтесь

Невозможно стать опытным писателем, прочитав советы о том, как стать писателем. Невозможно стать художником, просмотрев курс рисования по телевизору. Невозможно написать хороший обзор без практики. И пока вы только молодой ученый, и научные журналы не балуют вас «заказами» на обзоры, — пишите их сами. Начните с популярных изложений — сайты, подобные «биомолекуле», приветствуют статьи от новых авторов. Если вы сможете написать обзор литературы, который, как вам кажется, отражает последние тенденции в вашей отрасли на достойном научном уровне — попробуйте, отправьте его в научный журнал — украинский, русский или зарубежный, не важно. Часто средней руки журналы могут опубликовать обзор, присланный не именитым автором, если уровень изложения и поднятые темы действительно будут оригинальными. В общем, не ждите милостей от редакций журналов, начните писать сами!

* * *

Удачные обзоры, написанные в 80-х годах, сегодня читаются редко. Однако они в свое время послужили фундаментом для научных работ 90-х, из которых выросли экспериментальные теории 2000-х. И сегодняшние книги охотно цитируют некоторые старые статьи как классику, на которую стоит равняться. Не верите? Посмотрите количество цитирований «Происхождения видов»…

Каждый из нас сталкивается с таким понятием как работа. Работа, как правило, понимается как ежедневная деятельность у нанимателя либо «на себя». А для кого-то это может быть учеба в школе, колледже или университете. Для кого-то работа — это уборка по дому, приготовление пищи, уход за ребенком. Любой творческий процесс , а также саморазвитие можно назвать работой. При этом, это обмен с миром знаниями, умениями и навыками на какие-либо блага, материальные или нематериальные. Это могут быть не только деньги, как результат успешно выполненной деятельности, но и признание другими людьми того, что то, что человек делает, он делает хорошо. И этот обмен должен быть обязательно. Таким образом, происходит процесс возврата той энергии, которую затрачивает человек на выполнение какой-либо деятельности.

Однако очень часто в этом взаимообмене происходит перекос. И, когда на выполнение какой-либо деятельности систематически затрачивается больше энергии, чем ожидается отдачи, можно говорить об эмоциональном выгорании или отсутствии признания. Например, жена убрала в доме, приготовила ужин, но муж не заметил, не сказал слов благодарности, либо принял это как должное. Либо, если художник рисует картины, но их никто не покупает. И если такие ситуации будут периодически повторяться, рано или поздно наступит усталость и отсутствие желания что-либо вообще делать. И тогда можно услышать такую фразу: «Мой труд не признан». Таким образом, происходит снижение мотивации, человеку кажется, что его работа никому не нужна и не имеет смысла.

Что же такое признание. Признание – это оценка не только нашей деятельности, но и оценка нашей личности. Согласно гуманистической теории Абрахама Маслоу, потребность в уважении и признании стоит на высших ступенях пирамиды потребностей человека. Наличие признания помогает самореализоваться и самоактуализироваться человеку, то есть не только эффективно реализовать свои способности, но и получать удовольствие от своей работы. Удовлетворение потребности в признании позволяет нам наполняться уверенностью в себе, осознанием своей полезности, важности и нужности.

Естественно, что ответ на вопрос, сколько мне нужно возвращенных благ на затраченную мной энергию, сугубо индивидуален . Тем не менее, причину отсутствия признания, по моему мнению, нужно искать в себе и прежде всего, задать себе несколько вопросов:

Актуальна ли моя работа в данный момент времени?

Трезво ли я оцениваю реальность?

Насколько мой труд полезен другим?

Насколько я адекватно оцениваю свою работу?

Как я могу о себе заявить?

Насколько я сам признаю то, что я делаю?

Ради чего я делаю свою работу?

Как часто бывает так, что не признанный сегодня, человек становится признанным завтра. Также ключевым моментом является наше умение заявлять о себе миру. Например, если какой-либо специалист эффективно выполняет свою работу, но при этом не заявляет о том, что ему необходимо повышение зарплаты, то вероятность того, что он его получит, уменьшается. Либо, если фотограф делает очень красивые снимки, но не выставляет свои работы, то, как же общество может увидеть его работы и признать фотографа?

По моему мнению, признание также приходит тогда, когда мы любим свою работу, вкладываем в нее душу. Когда нам нравится то, что мы делаем, мы посылаем миру сигнал своей уверенности, и мир откликается. Также, хотелось бы отметить о привязывании к результату. Как правило, достижение больших результатов происходит, когда мы не думаем о результате нашей работы (престиже, успехе и т.д.), а наслаждаемся процессом. И тогда результат приходит как бы сам собой.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх