Программа кадрового резерва

УДК 33

Плиева Л.Б.1

МЕТОДЫ ОТБОРА КАНДИДАТОВ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Аннотация. Создание эффективной модели государственного управления невозможно обеспечить без обновления и развития кадрового потенциала государственной службы. С этой целью создается резерв управленческих кадров, который выступает важнейшим ресурсом, обеспечивающим развитие и конкурентоспособность организации. Одним из принципов кадровой политики является реализация права на равный доступ к гражданской службе. Отсюда возникают риски кадрового резерва, связанные с возможностью появления непрофессионализма, коррупции, клановой ориентированности и бюрократизма. Поэтому одной из самых больших проблем является оценка готовности резервистов к замещению вакантной должности. В связи с этим интерес будут представлять методы отбора в кадровый резерв.

Ключевые слова: кадровый потенциал государственной службы, резерв управленческих кадров, методы отбора в кадровый резерв

РНе\>а Ь.В.

METHODS OF SELECTION OF CANDIDATES TO PERSONNEL RESERVE OF PUBLIC SERVICE

Понятие «кадровый резерв» сформировалось достаточно давно под влиянием социально-экономических факторов, действовавших на организацию извне и требовавших немедленного ответа на «вызов». В современной организации резерв управленческих кадров выступает важнейшим ресурсом, от которого зависит не только развитие и конкурентоспособность организации, но и само ее существование.

Не является исключением и государственная служба, поскольку без обновления и развития ее кадрового потенциала невозможно обеспечить создание эффективной модели государственного управления. В подтверж-

дении этому можно привести ст. 64 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (ред. От 03.07.2016 г.) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.08.2016), в соответствии с которой на государственной службе должен быть сформирован кадровый резерв.

В соответствии с современным российским законодательством «резерв управленческих кадров» — это группа граждан, в том числе находящихся на должностях государственной и муниципальной службы, сформированная по профессиональным, нравственным и иным качествам в целях обеспечения устойчивого

1 Плиева Луиза Борисовна, магистрант, Северо-Кавказский институт-филиал РАНХиГС, г. Пятигорск Plieva Luiza, undergraduate. The North Caucasus Institute-branch of RANEPA, Pyatigorsk

развития административного аппарата, его обновления с соблюдением преемственности в работе .

Таким образом, кадровый резерв должен не только формально существовать, но быть профессионально подготовленным настолько, чтобы замещение вакантной должности происходило безболезненно, чтобы назначенец на новую должность смог эффективно реали-зовывать функции государственного аппарата. Это созвучно с определение Хохлова, который понимает под кадровым резервом «воспроизводство самих органов власти, их социального статуса и организационной структуры» . Аналогичного мнения придерживается А.И. Турчинов, который считает, что кадровый резерв — это специально сформированная группа перспективных государственных служащих, обладающих профессиональными компетенциями, необходимыми для выдвижения и являющихся фактором развития управленческого потенциала организации .

Прежде всего, следует отметить, что в данной статье речь будет идти о кадровом резерве, который формируется из числа гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста, а не о кадровом резерве вообще.

Как показывает практика, включение гражданского служащего в кадровый резерв не влечет за собой обязательного назначения его представителем нанимателя на вакантную должность государственной гражданской службы. Однако самая большая проблема, которая при этом появляется — это оценка готовности резервистов к замещению вакантной должности. Как отмечает А.Н. Савлук, достаточно сложным процессом является контролирование процесса назначения на должность, поскольку реализация права на равный доступ к гражданской службе — это один из принципов кадровой политики . Отсюда возникают риски кадрового резерва, связанные с возможностью появления непрофессионализма, коррупции, клановоориентирован-ности, бюрократизма и др.

Несмотря на то, что в настоящее время принят ряд нормативных документов, регулирующих процессы формирования кадрового

резерва, многие вопросы все еще не являются решенными. В частности, речь идет о процедуре отбора в кадровый резерв. В связи с этим интерес будут представлять методы отбора.

Указы Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. №110 «О поведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации», от 1 февраля 2005 г. №111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)», от 1 февраля 2005 г. №112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» не добавляют полноты представлений том, каким образом проводится этот отбор .

Формирование кадрового резерва государственной службы может осуществляться с применением любых методов, использование которых не противоречит действующему законодательству. Вместе с тем целесообразно использовать не любые методы, а те, которые позволят оценить служебную квалификацию кандидата с высокой степенью объективности. Они должны дать представление о коммуникативных способностях, психологической совместимости и других социальных навыках, необходимых для исполнения обязанностей государственного служащего.

Большинство методов оценки можно подразделить на методы, в основе которых лежат формализованные, «бумажные» подходы (анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании неформализованных подходов изучения работника (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение).

В первом случае применяются цифровые, графические средства, во втором — вербальные (словесные) средства представления результатов оценки. Каждое из средств имеет и достоинства и недостатки. Объединение преимуществ этих средств позволяет значительно повысить качество и достоверность результатов оценки.

К наиболее распространенным методам, используемым на практике при оценке кадров, относятся беседа, групповое и индивидуальное собеседование, тестирование, экспертный опрос.

В последнее время эти методы дополнены такими нетрадиционными для российской практики, как метод управления по целям, метод шкалы графического рейтинга, метод вынужденного выбора, метод анкет и сравнитель-

ных анкет, метод решающих ситуаций и метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. На рисунке 1 показаны традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала, наиболее приметаемые в российской практике.

Традиционные методы оценки

Ж

Беседа

ГруппоЕое собеседование

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Нетрадиционные методы ©ценкя

Мещэд управления по целям

шз N-

Метод шкалы графического Иейтннгз

Метод аянуЖйсннД-а выоора

I ■■ ■

Метод 360 градусов

Метод решающих ситуации

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Рисунок 1 — Традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала в российской практике

Метод управления по целям (МЬО) — наиболее распространенный в развитых зарубежных странах метод комплексной оценки эффективности деятельности гражданских служащих, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Этот метод впервые был предложен П. Друкером. Его сущность состоит в том, что перед работником поставлены цели, которые должны быть выполнены

в течение определенного периода. Он особенно целесообразен для оценки управленческого и творческого труда, который сложно измерить в виде количественных показателей . Структура метода показана на рисунке 2. Как можно заметить, этот метод может быть применим не только для оценки персонала, но и для управления служебной деятельностью.

Рисунок 2 — Содержание метода управления по целям

Еще одним современным методом оценки проставлении оценки каждому сотруднику

является метод графического рейтинга (рис. по оцениваемой характеристике: инициатив-

3). Его достоинством является относитель- ность, надежность, сотрудничество и комму-

ная простота и наглядность. Он основан на никабельность.

инициативность

Т

ж

±

уаде

жность

т

отрулит

чество

комму н икабельт^остъ

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Т

Рисунок 3 — Метод графическогорейпшнга

Метод основан на оценке достижения служащим целей, намеченных на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует четкого количественного определения целей и сроков их достижения. Используется для оценки руководителей и специалистов. Наибольшие сложности при применении этого метода возникают при определении многочисленных индивидуальных целевых показателей и приведении их в систему, пригодную для использования при оценке. Оценка соответствует рейтингу от «отлично» до «неудовлетворительно» .

Так называемый «метод оценки по решающей ситуации» представляет собой оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о поведении человека в отдельных ситуациях. В основе метода — использование списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения сотрудника. Традиционные цели этого метода: развитие и личностный рост; определение потребностей

в обучении; повышение эффективности труда; преемственность, подготовка кадрового резерва. Этот метод используется преимущественно руководством и его вполне можно применить в практике оценки государственных и муниципальных служащих .

Перечисленные методы применяются для оценки, как потенциальных возможностей государственных служащих, так и результата его служебно-трудовой деятельности. При этом оцениваются такие показатели, как: насколько эффективно он выполняет свои функциональные обязанности, какова его самостоятельность, инициативность, изобретательность и другие качества, проявляемые непосредственно в процессе служебной деятельности.

В общей оценке результативности деятельности может принимать участие и сам государственный служащий с последующим подтверждением этой оценки руководителем. На первом этапе производится оценка исполнения каждого по отдельности показателя деятельности. Основным критерием оценки

является отсутствие нарушений выполнения показателя деятельности.

Наряду с оценкой непосредственного и вышестоящего руководителя может использоваться и так называемая оценка по горизонтали, причем не только служащими того же подразделения, но и служащими других подразделений, с которыми происходит постоянное взаимодействие.

Важной составной частью системы оценки результативности профессиональной деятельности государственных служащих является проведение оперативной оценки. Оперативная оценка может проводиться на основе экспертных заключений, формализованных параметров и показателей результативности, выражаемых в качественном и количественном измерении, а также других критериев оценки результативности деятельности. Главное в этом процессе — правильно определить ключевые факторы для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативной оценки.

Важным моментом в проведении объективной оценки претендентов в кадровый резерв является разработка критериев. При этом следует стремиться к тому чтобы они соответствовали деятельности органа государственной власти, отвечали целям достижения эффективности служебной деятельности и были ориентированы на формирование и развитие кадрового потенциала государственной службы.

Следует отметить, что многие методы оценки эффективности труда основываются на оценочных шкалах. Однако, как показывает анализ практики оценки, при отсутствии универсальных оценочных форм кадровые службы часто используют готовые, скачанные в интернете. В результате получается, что критерии оценки не соответствуют реальным показателям, характеризующими эффективность трудовой деятельности муниципальных служащих. Кроме того, образцы профессионального поведения, эффективные при выполнении одних видов деятельности, могут быть вообще не востребованы в другой. Необходима обязательная адаптация опросных листов, анкет и тестов к существующим реалиям. Так, например, иногда оценка 88

сотрудников производится на основании характеристик руководителей. Обычно пишут их перед аттестацией, при выдвижении сотрудника в кадровый резерв или в случае ротации. Если обойтись без такой характеристики невозможно, рекомендуется составить перечень вопросов, на большинство из которых руководитель может дать ответ только в формате «да/нет».

Вместе с тем, в статье 64 ФЗ № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» говорится, что включение в кадровый резерв гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста происходит по результатам аттестации. Отсюда вопрос: следует ли считать, что аттестация является единственным методом отбора? При аттестации оцениваются профессиональные, деловые и нравственные качества работников, их способность работать с людьми, делаются выводы об их соответствии занимаемой должности. Аттестации подлежат государственные служащие, замещающие в государственных органах младшие, старшие, ведущие, главные и высшие должности государственной службы.

В отличие от оценки конкретных результатов труда аттестация ориентирована в большей степени на выявление перспектив развития персонала и кадрового потенциала организации. Кроме того, она позволяет оптимизировать расстановку кадров, выявить «точки роста», рационализировать использование кадровых ресурсов и в целом формировать благоприятную профессиональную среду . Последнее замечание связано с тем, что аттестация оказывает заметное влияние на изменение мотивационных установок и направлена на улучшение качественного состава персонала. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда, заинтересованности работника в результатах своего труда, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Задачи аттестации связаны с ее основными функциями: информационными, административными и мотивационными, что проиллюстрировано рисунком 4.

Рисунок 4 — Функции и задачи аттестации

Основными задачами аттестации являются:

— определение уровня профессиональной подготовки и служебного соответствия муниципального служащего занимаемой должности;

решение вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда;

выявление перспектив использования потенциальных способностей работника, стимулирование роста его профессионального уровня;

— определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

— обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения и подготовки кадров;

— улучшение работы по подбору и расстановке кадров;

— выявление общего кадрового потенциала и оптимальное кадровое обеспечение функциональных задач органов государственной власти.

Как можно заметить, аттестация представляет собой оценочную процедуру, позволяющую охватить более длительный этап служебной деятельности, чем оценка результатов выполненной работы. Помимо этого, аттестация служит для выявления перспектив развития государственно служащего и, соответственно, является фактором развития кадрового потенциала государственной службы. Однако, как нетрудно заметить, для того, чтобы аттестация была действенным инструментом формирования кадрового резерва, она

должна интегрировать результаты иредшест- дов, более важно обосновать ее показатели;

вующей деятельности. Следовательно, необ- в-третьих, следует иметь ввиду, что принятие

ходимо использовать разнообразные методы кадровых решений сопровождается риском,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

оценки служебной деятельности государс- который находится в прямой зависимости от

твенного служащего на различных этапах, статуса подлежащего оценке претендента, а

предшествующих аттестации. следовательно, возрастает требование надеж-

Итак, сформулируем ряд выводов: во-пер- ности оценочных процедур; в-четвертых, для

вых, оценка нужна не только, чтобы опреде- отбора в кадровый резерв целесообразно ис-

лить результативность труда государственных пользовать разнообразные методы, однако для

и муниципальных служащих, но и определить принятия окончательного решения о зачисле-

потенциал личностного роста для исключе- нии наиболее приемлемым является метод ат-

ния субъективного фактора при зачислении в тестации, позволяющий не только дать комп-

кадровый резерв; во-вторых, для проведения лексную оценку, но и дать заключение о том,

объективной оценки помимо выбора мето- что кандидат рекомендуется на выдвижение.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. О внесении изменений в Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации, Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79 — ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» : Федеральный закон Российской Федерации от 7 июня 2013 г. № 116 — ФЗ от 11 июня 2013 года // Российская газета — Федеральный выпуск. № 6100.

4. Турчинов А.И. Институт резерва управленцев России в системе государственной кадровой политики: проблемы теории и практики// Кадровый резерв как фактор развития управленческого потенциала России. — М.: изд-во РАГС, 2010. — С. 5 — 8.

6. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФА-М, 2011. — С. 620-621.

7. Шарин В.И. Кадровый резерв государственной гражданской службы РФ: положение дел и перспективы //Известия Уральского государственного экономического университета. 2015. №2 (58). С. 111-118.

8. Алиева C.B. Роль конкурсного отбора в трансформации профессиональной среды организации. — Международный научно-практический конгресс: тезисы докладов «Экономическое развитие стран Евросоюза и стран СНГ в условиях глобализации», (г. Берн, Швейцария, 31 мая 2013 г.). — г. Берн, Швейцария, 2013. — С. 139 — 141.

ОТЧЕТ

об исполнении индивидуального плана подготовки

за период с ______________ по _______________

промежуточный, итоговый

(нужное подчеркнуть)

гражданского служащего (гражданина)___________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

(дата и номер приказа)

в кадровый резерв на должность государственной гражданской службы автономного округа

(наименование должности по кадровому резерву, структурное подразделение)

В соответствии с индивидуальным планом подготовки, за отчетный период осуществлен следующий комплекс мероприятий:

1. Изучены нормативные правовые акты, регламентирующие вопросы государственной гражданской службы, сферы деятельности Департамента и должности по кадровому резерву:

(перечень изученных документов, степень их освоения)

2. Повышение образовательного уровня

(учебное заведение, период прохождения, объем часов, наименование курсов повышения квалификации, темы профпереподготовки или др. информации)

3. Участие в семинарах, конференциях, совещаниях, в т.ч. по направлению деятельности должности кадрового резерва:

(тема семинара, конференции, совещания, период участия, вид участия /слушатель, докладчик, содокладчик/)

(период исполнения обязанностей, объем/виды выполняемой работы, оценка качества)

5. При непосредственном участии подготовлены проекты нормативных и иных документов, методические, статистические, информационные документы по вопросам, входящим в компетенцию должности по кадровому резерву и т.п.

(перечень документов и какого рода информация подготовлена)

(перечень поручений, дата исполнения)

7. Участие в организации проведения совещаний, заседаний, учебных занятий, а также иных мероприятий, входящих в компетенцию структурного подразделения, в состав которого входит должность по кадровому резерву (в.ч. в работе комиссий, проведении служебных проверок и др.)

(перечень мероприятий, дата участия, форма участия)

8. За отчетный период изучены отдельные проблемы служебной деятельности, с целью разрешения которых подготовлена и представлена наставнику информация с соответствующими предложениями и выводами

(проблемные вопросы и предложения по их устранению)

9. Самооценка резервиста о готовности к замещению должности по кадровому резерву

10. Предложения по дальнейшей подготовке в период нахождения в кадровом резерве

(заполняется при подготовке промежуточного отчета)

Гражданский служащий

(замещаемая должность) (подпись, Ф.И.О.)

(дата)

Заключение наставника

(указанные мероприятия выполнены в полном объеме / не в полном объеме; своевременно / с нарушением сроков; замечания отсутствуют / перечень замечаний; оценка временного исполнения обязанностей – комплексная оценка способностей, личностных и профессиональных качеств резервиста; степень подготовки резервиста к замещению должности по кадровому резерву)

Рекомендации по дальнейшему повышению профессионального мастерства

Наставник

(замещаемая должность) (подпись, Ф.И.О.)

Кто завтра встанет на ключевые позиции в вашей компании: лояльный сотрудник с «низов» или с кандидат «улицы»? Об этом лучше думать уже сегодня.

В этой статье расскажем кратко о:

  • целях формирования кадрового резерва;
  • особенностях оценки кадрового резерва;
  • алгоритме взаимодействия с провайдером в подобном проекте;
  • примерах из нашей практики.

Формирование и оценка кадрового резерва

Формирование кадрового резерва — актуальная проблема для средних и крупных компаний, поскольку многие сферы бизнеса испытывают кадровый голод. Или хотя бы заинтересованы в наличии лояльного, прошедшего адаптацию к корпоративной культуре, персонала.

Кадровый резерв – это направление работы в организации, которое позволяет обеспечивать преемственность кадров, закрывать новые открывающиеся позиции за счет развития сотрудников внутри компании.

Цели формирования кадрового резерва

  1. Иметь возможность быстро закрывать вакансии и обеспечивать непрерывность работы организации, её эффективность.
  2. Сохранять преемственность в культуре управления (и корпоративной культуры в целом), а также специальных знаниях.
  3. Повышать вовлеченность сотрудников, показывая, что компания заинтересована в развитии и сохранении своих сотрудников.

Формирование кадрового резерва: краткий алгоритм проекта

  1. Определить, на какие позиции будет формироваться резерв.
  2. Убедиться в заинтересованности топ-менеджмента: обсудить, что важно для них, а также какую поддержку они готовы оказывать. Если необходимо — «продать» идею кадрового резерва.
  3. Создать регламент или описание Программы (проекта).
  4. Максимально популяризировать направление работы: в Интранете, через короткие информационные собрания и т.д.
  5. Провести отбор и оценку сотрудников (потенциальных резервистов).
  6. Создать и реализовать программу обучения, развития.
  7. Отладить процесс закрытия новых вакансий резервистами.
  8. Отслеживать эффективность кадрового резерва.

Далее в статье рассмотрим обзорно все этапы и наибольшее внимание уделим именно этапу отбора, формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв руководителей

Как правило, компании создают кадровые резервы на менеджерские позиции, то есть так называемый управленческий кадровый резерв. Часто встречаются конструкции, когда существует два или три уровня.

Например, первый уровень «Линейные менеджерские позиции», второй уровень: «Средний менеджмент», третий уровень – резерв на позиции топ-менеджеров.

В некоторых компаниях есть типовые позиции. Например, Директор магазина или Руководитель отделения банка по обслуживанию физических лиц. И тогда целесообразно создание отдельной Программы кадрового резерва под каждую такую типовую должность.

Корпоративная среда

Почему важна поддержка топ-менеджмента не будем долго описывать, ибо значимость этого этапа очевидна. Практический аспект следующий. Выбор на определенные вакансии делают именно топ-менеджеры, и если они будут по каким-либо причинам отдавать предпочтение внешним кандидатам, то у сотрудников возникнут сомнения. Им довольно быстро станет понятно наличие двойных стандартов в компании и виртуальность реализуемых HR программ.

Для единого понимания сотрудниками Программы и правил включения в кадровый резерв компании обычно создают внутреннюю регламентную документацию. Информирование происходит через Интранет или другие каналы коммуникации.

Процесс и критерии отбора резервистов

Отбор обычно выглядит как «воронка», схематично представленная ниже.

В данном случае, это пример. В зависимости от специфики компании в качестве критериев и стадий отбора может быть выбрано что-то иное.

Что важно при построении системы оценки кандидатов в кадровый резерв?

  1. Помнить, что на первый план выходит не оценка компетенций, а оценка потенциала к развитию определенных компетенций.

Приведем несколько примеров из нашей практики:

1. Например, если одна из компетенций руководителя – это коммуникативные навыки, то при ассессмент центре в кадровый резерв оценивают, в первую очередь, наличие коммуникативного потенциала. Сотрудник может не уметь делать презентации, выступать перед аудиторией. При этом если он обладает социальной смелостью и стремится к общению с людьми, то освоение любых коммуникативных навыков для него пройдёт в разы быстрее и легче, чем для человека с ограниченным коммуникативным потенциалом.

2. Если рассмотреть базовый навык постановки целей по SMART — освоить его смогут без затруднений те сотрудники, которые обладают способностью хорошо структурировать любую информацию.

3. Стратегически мыслить быстрее начинают те менеджеры, которые способны оперировать абстрактными понятиями. Здесь же отметим парадокс, который мы наблюдали, что «плохие» оперативные менеджеры, с трудом применяющие навык постановки целей по smart, могут становиться отличными топ-менеджерами, обладающими стратегическим видением бизнеса.

4. Определить, какова мотивация конкретного сотрудника – это один из важных параметров отбора.

5. При формулировании всех критериев желательно чётко понимать, какой профиль менеджера успешен, эффективен в вашей организации. Исходя из этого и стоит принять решение о параметрах отбора.

Наши исследования показали, что уровень интеллектуальных способностей в итоге никак не был связан с назначением резервиста на должность. При этом важно понимать, что аналитические способности, безусловно, помогают быстрее осваивать менеджерские навыки.

6. Для разных уровней кадрового резерва свои критерии оценки. Если мы оцениваем линейных менеджеров, которые претендуют на менеджеров среднего звена, то ключевым в оценке становятся менеджерские навыки, которыми уже обладает будущий резервист. А если идёт оценка претендентов на топовые позиции, то обязательным элементом становится оценка стратегического мышления или наличие потенциала к развитию стратегического мышления.

Когда Программу кадрового резерва считать эффективной?

Пара слов об эффективности. Надо сказать, что релевантных сравнительных данных в этой области пока нет. Ниже несколько наблюдаемых индикаторов, которые будут указывать на то, что процесс реально работает:

  1. Руководители в организации знают о существовании кадрового резерва и той программы по развитию, которая реализуется.
  2. При открытии вакансий резервистов рассматривают как приоритетных кандидатов.
  3. Не менее 30% релевантных позиций закрываются резервистами.
  4. В кадровом резерве нет людей, которые попали туда исключительно потому, что их надо удержать в компании или как-то дополнительно мотивировать.
  5. Через 1-2 года нужно проводить новый набор участников программы, так как 80% перешли в иной статус: либо резервисты получили промоушн на новые позиции, либо они были исключены из резерва по каким-либо причинам.

Формирование кадрового резерва: роль внешних провайдеров

Обычно проекты по кадровому резерву реализуются совместно: командой внутренних hr-специалистов и внешних консультантов. Какое будет соотношение, каждая организация определяет для себя сама. Наиболее часто нас, как внешних консультантов, привлекают именно к глубинной оценке, ассессментам.

Отметим, что бывают проекты, когда доля участия консультантов почти 100%: начиная от создания PR-кампании внутри организации, написания регламентного документа и заканчивая реализацией конкретных тренингов или коуч-сессий для резервистов.

Мы осуществляем практически полный цикл работ, реализуя проекты по кадровому резерву. Примерами наших работ могут стать:

  • Разработка «Положения о кадровом резерве» для компаний производственного и банковского сектора.
  • Проведение ассессмент центров при отборе в кадровый резерв компании «Ингосстрах», ОНПП «Технология» им. А.Г.Ромашина.
  • Проведение оценки «360 градусов» для резервистов компании «Альфа-Банк».
  • Обучение резервистов в ПАО «Сбербанк», ФК «Уралсиб», ОАО «РЖД», «Автофрамос» и др.

Алгоритм проекта оценки кадрового резерва

Наши проекты по оценке обычно имеют следующую последовательность действий.

  1. Обсуждаем, какие критерии оценки будут на финальной стадии. Если это управленческий резерв, то в 100% случаев нас точно просят оценить лидерский потенциал, остальной набор варьируется, зависит от специфики Заказчика.
  2. Подбираем, а при необходимости — разрабатываем, инструменты оценки. Это может быть просто тестирование или полноценный ассессмент центр. Если вспомнить примеры выше, то для оценки коммуникативного потенциала достаточно тестирования. Для оценки навыка постановки целей подойдут деловые игры и кейсы, а для оценки потенциала к стратегическому мышлению нужны и тесты, и кейсы.
  3. Проводим оценку кандидатов в кадровый резерв.
  4. Составляем рейтинг кандидатов. В редких случаях Заказчик просит сформировать индивидуальные отчеты по кандидатам, что требует дополнительных финансовых затрат для компании.
  5. Обсуждаем результаты оценки и дальнейшую программу действий по развитию резервистов.

Намечаете проект по кадровому резерву?

Обращайтесь к нам! Поможем с регламентацией, первичным отбором и оценкой потенциала сотрудников.

Типовая форма индивидуального плана подготовки гражданских служащих (граждан), включенных в кадровый резерв

УТВЕРЖДАЮ

(должность лица утверждающего

индивидуальный план подготовки резервиста)

(подпись) (И.О. Фамилия)

__________________________ 201__г.

(дата)

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН ПОДГОТОВКИ ГРАЖДАНСКОГО СЛУЖАЩЕГО (ГРАЖДАНИНА), ВКЛЮЧЕННОГО В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

(фамилия, имя, отчество гражданского служащего (гражданина), включенного в кадровый резерв)

включен(а) в кадровый резерв на должность гражданской службы автономного округа __________________________________________________________________

(наименование должности, структурное подразделение)

(категория и группа)

(дата и номер приказа)

Срок действия с __________ по ________________________________________________________

(индивидуальный план подготовки составляется не позднее чем через месяц после

включения в кадровый резерв и действует в течение срока нахождения в кадровом резерве)

Наставник __________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество, должность)

Номер
строки

Содержание плана (разделы)

Срок
исполнения

I.Самостоятельная подготовка гражданского служащего (гражданина), включенного в кадровый резерв

Изучение нормативных правовых актов, регулирующих вопросы государственной гражданской службы, сферы деятельности Департамента и должности по кадровому резерву (смотри соответствующий перечень документов).

II.Теоретическая подготовка (дополнительное профессиональное образование)

Повышение образовательного уровня, необходимого для замещения должности гражданской службы (в том числе вышестоящей) – профессиональная переподготовка, второе высшее образование, повышение квалификации, индивидуальные формы обучения).

III. Практическая подготовка

Участие в конференциях, семинарах, тренингах, рабочих занятиях, совещаниях и т.п.

Самостоятельно

и/или по заданию наставника

Участие в подготовке проектов нормативных правовых актов, статистической, аналитической информации, иных служебных документов и т.д.

По мере необходимости и/или по заданию наставника

Выполнение отдельных поручений по должности гражданской службы, на которую гражданский служащих состоит в резерве (включается в план государственного служащего, замещающего должность в Департаменте).

По мере необходимости

Изучение отдельных проблем служебной деятельности. Подготовка и представление наставнику информации с соответствующими предложениями и выводами.

Самостоятельно

и/или по заданию наставника

Исполнение обязанностей на период временного отсутствия лица, замещающего должность по кадровому резерву (включается в план государственного служащего, замещающего должность в Департаменте).

По мере необходимости

IV. Оценка подготовки

Промежуточная оценка подготовки гражданского служащего (гражданина), включенного в кадровый резерв государственного органа, к исполнению служебных обязанностей по планируемой к замещению должности

По прилагаемой форме отчета (в течение 5 дней по истечении года с даты утверждения индивидуального плана подготовки)

Подготовка и представление в отдел государственной службы и кадровой работы административного управления итогового отчета о выполнении настоящего плана

По прилагаемой форме отчета (в течение 5 дней до истечения срока действия индивидуального плана подготовки)

ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА — прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий; требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой П. к.р. для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения должностей представляют собой вариант схемы развития организационной структуры организации, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения должностей лежат типовые схемы замещения должностей, которые разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх