Рынок аутсорсинга в России

Основная цель каждого коммерческого предприятия – это, прежде всего, получение прибыли. Именно для этого организацией создается четкая стратегия и план функционирования. При составлении такого плана, в первую очередь учитываются данные об осуществляемых хозяйственных операциях, причем учет должен быть сплошным и тщательным. Основным источником этой информации является бухгалтерский учет. Для организаций и индивидуальных предприятий ведение бухгалтерии является обязательным, при этом необходимо учитывать систему налогообложения и правовых форм.
Сегодня у компаний появляется возможность не содержать собственный штат бухгалтерии, экономя на постоянной заработной плате, оборудование рабочего места, закупке и обслуживание лицензированных бухгалтерских программ. Особо распространены фирмы, предоставляющие бухгалтерские услуги в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и в других крупных городах. Актуальны бухгалтерские услуги в Москве, в связи с тем, что в столице чаще всего находятся генеральные офисы компаний, расположенных по всей стране, . Бухгалтерское обслуживание дает возможность сконцентрироваться на выполнение основных функций предприятия и развития бизнеса, не отвлекаясь на бухгалтерскую волокиту. Первые отечественные фирмы по аутсорсингу предоставляли бухгалтерские услуги в Москве и положили начало целой сети обслуживания бухгалтерии предприятий. Сотрудничая с такими фирмами можно получить ряд преимуществ:
— бухгалтерские услуги помогают крупным компаниям сконцентрировать основные усилия на осуществлении основной задумки бизнеса. Несмотря на свою второстепенность, налоговым и финансовым вопросам необходимо уделять особое внимание, которое зачастую может отвлечь персонал фирмы.
— наем аутсорсинговой компании обходится организации намного дешевле, чем ежемесячные выплаты и содержание штата бухгалтеров. Сторонняя организация, предоставляющая бухгалтерские услуги, ведет учет в своем офисе и получает деньги только за выполняемую работу, без больничных, отпускных и прочего соц.пакета.
— подобрать образованного и опытного специалиста в сфере бухгалтерии на данный момент очень сложно, поэтому, нанимая специализированную компанию, можно обеспечиваете фирме грамотный бухгалтерский учет, ведь в таких фирмах работают только высококвалифицированные и аттестованные специалисты.
— особенно востребованы бухгалтерские услуги в самом начале деятельности фирмы, например, при сдаче нулевого баланса, который при обслуживании обойдется совсем не дорого. Если компания осуществляет одну–две проводки, то просто нерационально держать собственного бухгалтера. Когда же бизнес начнет развиваться, то аутсорсинговая компания подключит к ней
необходимый штат бухгалтеров.
— нанимая аутсорсинговую компанию, обеспечивается не только качественный учет, но и контроль деятельности. Поэтому многие учредители, а также крупные иностранные компании используют бухгалтерские услуги сторонних организаций, чтобы снизить риски потери финансовых средств из-за неверного учета.

1.Рынок бухгалтерских услуг и аутсорсинга в России.

Рынок бухгалтерских услуг в России относительно молод. Хотя бухгалтерские услуги организациям требуются очень часто, российские предприниматели пока что не оценили по достоинству удобство и явные выгоды от оказания независимых услуг бухгалтерского сопровождения. Аутсорсинг бухгалтерии вызывал наибольшие опасения среди собственников и менеджеров российских предприятий, но по мере того, как все больше представительств западных компаний отдавали свою бухгалтерию сторонним организациям, российские компании также стали решаться на его использование.
Впрочем, анализ ситуации на рынке бухгалтерских услуг провести не так уж просто, поскольку крупных игроков в этой сфере деятельности можно буквально пересчитать по пальцам. Если в Москве бухгалтерские услуги оказывает всего лишь около сотни крупных аутсорсинговых компаний, то в других городах России такие фирмы встречаются еще реже. Даже в больших областных центрах аутсорсинговых фирм можно насчитать не более 3-4 десятков, а бухгалтерские услуги в Рязани или Костроме оказывает не более десяти компаний, закрепивших свои позиции на этом рынке всерьез и надолго. Тем не менее это не означает, что мелкие и средние предприниматели в небольших городах не пользуются услугами бухгалтерского сопровождения. Просто бухгалтерские услуги им оказывают мелкие участники рынка, ориентирующиеся на 2-3 заказчиков — таких участников довольно сложно учесть при оценке общей ситуации рынка бухгалтерских услуг в России,. Аутсорсинговая компания готова выполнить огромный объем работ, связанных с ведением финансовых дел и предлагает услуги по составлению баланса, оформлению банковских документов, берет на себя либо весь бухучет, либо разрабатывает политику.
Так как рынок аутсорсинга бухгалтерских услуг в России является самым молодым и быстрорастущим и в силу этого имеет ряд особенностей.
В классической связке «покупатель — товар — продавец» самым главным должен являться, конечно, покупатель. Многолетний профессиональный опыт позволяет утверждать, что чаще всего покупателями «бухгалтерских услуг» выступают:
— иностранные представительства (как разновидность — российские компании со 100 %-ым иностранным капиталом, возглавляемые иностранными менеджерами), так как им привычна схема аутсорсинга;
— только что созданные российские малые предприятия, стремящиеся сэкономить на бухгалтерии;
— стабильно и давно функционирующие российские предприятия, системно занимающиеся оптимизацией бизнес-процессов.
Результаты проведенного мониторинга предложений «бухгалтерских» услуг позволяют утверждать, что в настоящее время отсутствует единообразное понимание функциональной наполняемости понятия «аутсорсинг бухгалтерских услуг», о чем, в частности, свидетельствует огромный разрыв заявленной стоимости в различных рекламных предложениях.
Одни компании готовы работать от 10 тыс. рублей в месяц, другие — от 150 тыс. до 650 тыс. рублей в месяц, а третьи дают стоимость в расчете на человеко-час — от 1600 руб./час и выше, . Такой разброс в ценах объясняется наличием множества мелких игроков, которые работают с небольшим количеством заказчиков и устанавливают цену за свои услуги с достаточной степенью монополизма. Но уже сегодня определились главные игроки, и именно их крупные и средние западные и российские фирмы рассматривают в качестве основных поставщиков аутсорсинговых услуг.
Ознакомившись с имеющимися на рынке предложениями, можно подумать, что достаточно заплатить аутсорсеру всего 10 тыс. рублей в месяц и руководство компании-клиента может «спать спокойно». Однако с уверенностью можно сказать, что это — миф. Сомнителен исполнитель, который готов работать без коммерческой составляющей услуг как бизнеса. Элементарный расчет понесенных любым аутсорсером потенциальных затрат на содержание персонала и офиса показывает, что либо указана не реальная цена, либо услуги будут оказаны не на профессиональном уровне и не в том объеме.
При этом можно утверждать, что заказчики подобного рода услуг вкладывают в понятие «аутсорсинг» один перечень работ, а исполнители (особенно по цене 10 тыс. руб. в месяц) — совершенно иной. Проблема становится более значительной,
когда одновременно наблюдаются:
— большой круг лиц, которые предлагают одноименные услуги;
— относительная новизна услуги на рынке с еще не сложившейся историей и явным разделением на порядочных продавцов и простых дельцов;
— нерегламентированный процесс оказания услуг, где услуга выступает предметом купли-продажи;
— неясная функциональная наполняемость услуг, то есть различная трактовка одних и тех же терминов.
Таким образом, заказчик оказывается в положении покупателя «кота в мешке». Оценить товар (услугу) он сможет только после того, как:
— услуга покупателем (заказчиком) будет оплачена;
— услуга продавцом (исполнителем) будет оказана;
— пройдет некоторый период времени после выполнения (принятия) работ, в течение которого будет произведен внутренний или внешний контроль.
При приобретении услуг необходимо четко представлять критерии их оказания и искомый результат, иметь конкретные представления, что вкладывается в понятие той или иной услуги, и выбирать известного продавца с уже сложившейся деловой репутацией. Все это актуально для любых видов услуг и позволит минимизировать риски.
Отечественный бизнес все быстрее интегрируется в мировое экономическое сообщество. Многие российские компании готовятся к размещению или уже успешно размещают свои акции на зарубежных рынках ценных бумаг. Все это заставляет следовать правилам игры на международной арене и работать в соответствии с общепринятыми международными стандартами. Применительно к аутсорсингу это означает, что, выбирая партнера, обслуживающую организацию, руководитель российского предприятия должен учитывать в том числе и требования Международных стандартов аудита, а именно МСА 402 «Аудит организаций, использующих услуги обслуживающих организаций» (Audit Considerations Relating to Entities Using Service Organizations). Иными словами, выбирая обслуживающую организацию, руководителю российского предприятия стоит не только уделить внимание ценовым предложениям, но и удостовериться в том, что обсуживающая организация сможет удовлетворять требованиям МСА.

2. Сравнительный анализ аутсорсинговых услуг в сфере бухгалтерского учета России и за рубежом.

За рубежом уже достаточно давно открыт оригинальный способ сокращения издержек компании. Так, за границей аутсорсинг бухгалтерии работает как система уже не одно десятилетие. Отсюда и несопоставимая разница в цифрах, и принципиально иной порядок развития аутсорсинга. Если там все началось с аутсорсинга бизнес-процессов (BPO) и лишь затем стал активно развиваться ИТ-аутсорсинг (объем этого сегмента в США, по прогнозам Forrester Research, в нынешнем году должен составить 254 млрд. долл.), то в России все как раз наоборот: более динамичная и активная ИТ-отрасль задает тон. По оценкам российской Ассоциации стратегического аутсорсинга (АСТРА), в 2010 г. коммерческий рынок ИТ-аутсорсинга в России преодолел планку в 1 млрд. долл., а в текущем году может достичь 1,3 млрд. долл. (динамика годового роста — от 25 до 27%), Это уже пусть небольшой, но рынок со своим пулом игроков и присущей ему конкуренцией.
Сегмент же BPO фактически еще не оценен в полной мере. Представленные на Russia BPO Summit 2011 результаты исследования, проведенного журналом «Эксперт”, охватывают только аутсорсинг учетных функций (включая бухгалтерский и налоговый учет, расчет зарплаты, подготовку финансовой отчетности, кадровое делопроизводство и т. д.). По итогам 2010 г. «Эксперт” оценил этот рынок в 3,8 млрд. руб. (немногим более 130 млн. долл.). В BPO-аутсорсинге сегмент учетных функций — преобладающий, но и его объем, и сам факт, что подобными исследованиями занимается журнал, а не специализированное агентство (теперь, правда, данное направление взяла под свое крыло АСТРА), уже говорят о многом: этот сегмент у нас еще в зачаточном состоянии.. «Рынок BPO в России не насыщен, недостаточно информации о его игроках, нет реальной конкуренции, отсутствует культура договорных отношений, отсутствуют управленческие компетенции, которые позволяли бы заказчикам грамотно встраивать в свои бизнес-процессы аутсорсинговые элементы”, — так охарактеризовал ситуацию Дмитрий Жданов, Тем не менее, по его словам, целесообразность в BPO-аутсорсинге как инструменте повышения эффективности компании безусловно есть. И если есть желание повысить свою конкурентоспособность и свою эффективность, то аутсорсинг — это выход. Это возможность сделать качественный рывок за относительно небольшое время, воспользовавшись чужими компетенциями. Для нашего рынка это очень актуально”, .
По сравнению с Западом, где руководители крупных компаний уже начали обращаться к услугам сторонних организаций в сфере поддержки принятия решений, у нас провайдеру пока отдаются лишь стандартные функции, связанные с технической стороной бухгалтерской службы, что связано, в первую очередь, с первоначальным этапом развития рынка аутсорсинга в России.
Большинство заграничных фирм вообще не содержат бухгалтеров в своем штате. Почему аутсорсинг бухгалтерии пользуется за рубежом такой популярностью вполне объяснимо. Так для подготовки первичной документации большинство малых предприятий в Великобритании нанимают собственных бухгалтеров, поскольку это дешевле, чем услуги аутсорсинговых компаний. Однако малые фирмы с оборотом до 500 000 фунтов стерлингов могут передавать сторонним компаниям весь свой бухучет, поскольку для них это чаще всего не так дорого. Примерно такая же ситуация с финансовым аутсорсингом для малых предприятий и в Германии. Во Франции, где, как и в России, бухгалтерский баланс часто совпадает с отчетностью, направляемой в фискальные органы, аутсорсинг среди малых предприятий менее популярен. Таким образом, бухгалтерия в Великобритании и США — работа техническая, суть которой сводится к заполнению стандартных форм отчетности и точной регистрации всех средств бизнеса. Такую работу нельзя назвать сложной, хотя она и требует точного, ответственного и кропотливого исполнения. По этой причине было признано вполне целесообразным, передать данные функции квалифицированным специалистам аутсорсинговых компаний. В России же, подобные схемы работы только начинают развиваться. Надо учесть, что аутсорсинговые компании ведут деятельность по правилам, согласно законодательству.
За рубежом аутсорсинг бухгалтерии (возможность передать учет всех или части финансовых вопросов частному специалисту либо сторонней фирме) как система действует уже не первое десятилетие. Преимущества, которые несёт в себе модель аутсорсинга, зарубежные компании оценили в полной мере уже в конце 90-х гг. Сегодня подобная практика в США и большинстве европейских стран поставлена на поток. Многие крупные и большая часть небольших компаний вообще отказались от содержания собственных штатных бухгалтеров.
Кроме того, бухгалтера, работающие в компаниях, осуществляющих аутсорсинг бухгалтерии, как правило, очень мобильны в плане освоения всех изменений и нововведений в данной сфере. В первую очередь, это обусловлено тем, что им приходиться обслуживать большое количество компаний, у каждой из которых есть своя определённая специфика. Таким образом, в распоряжении аутсорсинговых компаний всегда достаточно накопленных в процессе работы методических материалов, регламентирующих ведение учета различных видов хозяйственной деятельности. Не стоит забывать и о том, что обслуживание в специализированной организации зачастую требует гораздо меньших расходов, чем содержание собственной бухгалтерии.
К примеру, в США такой услугой, как аутсорсинг бухгалтерии пользуются около 92% компаний, тогда как в России — не более 20%. Как свидетельствуют данные, полученные в результате исследования Yankelovich Partners, проводившегося в 14-и странах среди 304-х представителей высшего руководящего звена, одну или несколько непрофильных функций аутсорсинговым компаниям передали 63% опрошенных, из них 84% высоко оценили качество оказываемой услуги. А по данным экспертов, в Москве услугами сторонних бухгалтерских компаний или частных специалистов пользуются около 40 % средних и малых предпринимателей, .
Изучая зарубежный опыт, можно отметить ещё одну интересную деталь: организации, заинтересованные в финансовых инвестициях, при этом не планирующие использовать аутсорсинг, часто рискуют получить отказ от инвестора. Отсутствие концентрации ресурсов, большой штат, перегруженность предприятия функциями расценивается как плохое планирование и расточительность.

3. Преимущества рынка аутсорсинговых услуг.

У аутсорсинга бухгалтерских услуг есть определенные преимущества, причем достаточно весомые. Из-за этих преимуществ данные услуги на сегодняшний день можно считать самым распространенным способом снижения затрат предприятия. И это не говоря о том, что произойдет автоматизация бизнеса, поскольку аутсорсеру выгоднее автоматизировать учет у клиента, чем возиться с ворохом бумаг. И, как известно, компании, пользующиеся данными услугами, развиваются стремительнее остальных.
.Именно экономия и является самым главным преимуществом, этого вида услуг. Содержать собственный бухгалтерский отдел стоит больших денег, тогда как привлечение специалистов из других компаний обойдется дешевле. Использование аутсорсинга бухгалтерских услуг позволит вам обойтись без бухгалтерского отдела, а это значит, вам не придется нести расходы по выделению помещений, закупке оборудования, и зарплатам работникам. Вместо этого, всю работу можно поручить другой компании, специалисты которой обладают для этого необходимыми навыками.
В первую очередь это относится к сфере малого бизнеса, где бухгалтер – это только бухгалтер, задача которого готовить налоговую отчетность и базовые виды других отчетов, например для кредиторов. В более крупных компаниях, где на бухгалтерский отдел возлагается ведение управленческого учета, анализ бизнеса и составление множества видов отчетов в аутсорсинг было бы правильнее отдавать только те бухгалтерские услуги, которые нужны изредка, например, составление отчетов в соответствии с IAS или GAAP для иностранных акционеров и партнеров. Внутреннюю же отчетность будет дешевле возложить на плечи собственной бухгалтерии, так как в крупной фирме бухгалтерия будет загружена работой постоянно, зарплаты в этом отделе будут такими же как в аутсорсинговой компании, а вот прибыль, заложенная в тариф аутсорсера, останется у компании-клиента.
Тем более нельзя передавать в аутсорсинг ведение учета в крупной (публичной) компании, ценные бумаги которой обращаются на бирже. Здесь аутсорсинг превращается в угрозу утечки инсайдерской информации. Эту угрозу полностью устранить невозможно, а последствия утечки могут очень дорого обойтись заказчику бухгалтерских услуг.
Еще одно, довольно весомое преимущество аутсорсинга, это высокая квалификация у специалистов, которые работают в аутсорсинговой компании. Ведь нанять в компанию на работу бухгалтеров высокой квалификации довольно сложно. Нередко возникают проблемы с определением уровня бухгалтера при приеме его на работу.
В договоре аутсорсинга бухгалтерских услуг всегда устанавливается полная, безусловная и немедленная ответственность аусорсера за весь ущерб, нанесенный клиенту ошибками при ведении учета. То есть аутсорсинговая компания должна будет оплатить, например, все штрафные санкции, назначенные клиенту налоговыми органами, если они были назначены из-за ошибок в налоговой отчетности. А чтобы аутсорсинговая компания не ушла от ответственности, объявив себя банкротом, заказчик должен потребовать, чтобы она застраховала свою ответственность. В развитых странах такая страховка давно стала нормой, и любая аутсорсинговая компания страхует свою ответственность минимум на 1 млн. долларов. Таким образом, аутсорсинг бухгалтерских услуг не только экономит средства, но и снижает риски, связанные с учетом.
Аутсорсинг в учете подразумевает, что отчетность компании всегда ведется в соответствии со стандартами бухгалтерского учета. Это означает упрощение аудита, а также упрощение представления отчетности в соответствии с иными (заграничными) стандартами. При этом руководителю предприятия не нужно задумываться о переподготовке своих бухгалтеров, когда происходят изменения в стандартах учета или в налоговом законодательстве.
Передав ведение отчетности на сторону, директор фирмы может не беспокоиться об автоматизации учета. Теперь ему, например, не нужно приобретать бухгалтерские компьютерные программы и т.п.
И не стоит забывать об имиджевой составляющей аутсорсинга бухгалтерских услуг. Если компания передала свою бухгалтерию уважаемой аутсорсинговой компании, значит ей нечего скрывать; значит она ведет абсолютно белый бизнес и является надежным партнером.

Заключение

Подводя итоги по вышесказанному, хотелось бы отметить что аутсоринг бухгалтерии позволит прежде всего повысить качество ведения бухгалтерского.Бухгалтерия — это трудоемкий, сложный процесс, имеющий множество нюансов, качество которого зависит от квалификации персонала. Поэтому важно принять на работу квалифицированных специалистов, обладающих достаточными знаниями. Поскольку наше законодательство постоянно меняется, для поддержания квалификации на достаточном уровне, бухгалтеры должны постоянно их повышать. Для этого требуется посещать всевозможные курсы, семинары, что увеличивает расходы на содержание бухгалтерии. На этапе приема на работу не всегда удается правильно оценить квалификацию бухгалтера, а ошибки, допускаемые при работе, будут обнаружены при проверке налоговыми органами и, впоследствии, и могут привести к пеням и штрафам.
По прогнозам аналитиков, количество предпринимателей, нуждающихся в услугах бухгалтерского сопровождения, существенно не увеличится. Но следует полагать, что благодаря последним законодательным актам, аутсорсинг бухгалтерских услуг в России найдёт широкое распространения и будет способствовать дальнейшему развитию, совершенствованию и рационализации бухгалтерского учёта и отчетности.

Больше по теме

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4

С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех

сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг

мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:

1) аутсорсинг информационных технологий (IT-Outsourcing, или ITO);

2) Аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, или ВРО).

Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды

услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами:

разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных,

планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного

бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, интернет-

услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий была и остается высокая стоимость электронной обработки данных,

с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений — с другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспечению безопасности информации, практика

проведения коммерческих операций с использованием информационных

технологий, открывающая новые возможности в повышении эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают

огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами

взаимовыгодного сотрудничества. В середине 90-х годов объемы использования аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивались примерно в 50 млрд дол.

Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основных тем «будущего» аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредоточить основные ресурсы и усилия на развитии тех ключевых направлений, что составляют сущность организации. Передача бизнес-процессов внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных контрактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успешного аутсорсинг-проекта.


В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет использовать новейшие производственные процессы и технологии самого высокого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных

целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует

отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-

проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе

стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие

результаты выражаются прежде всего в повышении конкурентоспособности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг

бизнес-процессов относится к задачам стратегического характера и способен принципиально изменить будущее организации, выстраивающей

отношения со своими партнерами в долгосрочной перспективе. Развитие

идеи аутсорсинга приводит к созданию организации нового типа —

виртуальной и также к формированию нового типа производственных отношений, гармонично сочетающихся с процессами глобализации миро-

вой экономики.

По расчетам, выполненным специалистами американской консультационной компании McKinsey, на уровне экономики в целом на аутсорсинговые операции в 1997 г. в США приходилось 51 %, в Германии — 46%

всего объема бизнеса.

Компании все чаще используют аутсорсинг. Удельный вес компаний

США, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или

сервисные операции, составил 86% в 1997 г. против 52% в 1992 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличился в 1996—2001 гг. более

чем в 3 раза. Аутсорсинг стал важной частью деловой практики в Японии. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг использовался для решения следующих задач: обучение кадров — 20,1% (от общего числа опрошенных фирм); управление информационными системами — 19,7; выполнение производственных процессов — 17,4; выполнение бухгалтерских операций — 14;НИОКР — 13,7%. По данным этого Министерства, свыше 70% компаний, использовавших аутсорсинг для повышения степени специализации, максимизации эффективности операций и снижения издержек, достигли поставленных целей.

Анализ развития рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования межфирменных связей в современном международном бизнесе

за последние 10 лет позволяет говорить о смещении акцентов от простого

вынесения ряда вспомогательных функций за пределы компании к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. Применительно к сфере IT-аутсорсинга это означает все более тесное взаимодействие партнеров в процессе построения сложных бизнес-процессов

на основе использования передовых информационных технологий. Для

организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спек-

тра и качественного уровня предоставляемых услуг, поскольку очевидно,

что в сравнении с серединой 90-х годов XX в. темпы роста продаж на рынке услуг IT-аутсорсинга замедлились. Для организации, прибегающей

к услугам аутсорсера, это означает изменение направленности стратегии

развития: от сокращения издержек к формированию качественно новых

бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости.

4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг

Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой

сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы,

поэтому оно находится в компетенции высшего менеджмента компании.

Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего

положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов.

Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или

принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных

процессов управления производством и процессов реализации продукта

на основе стратегических перспектив. Дилемма производить или покупать

(make or buy) в производственной сфере связана с возможностями и необходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах.

Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности.

Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого

решения.

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.

Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые

не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов

и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является

одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга

в большинстве отраслей.

Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом

существенная роль отводится формулировке четких критериев такого

выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое

описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.

Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.

Размещение производства в сторонних организациях способствует

упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования,

управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях

в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается.

С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок

С внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни-

тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом

поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов,

^то принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.

Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий

сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах

аутсорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко

обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае

возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.

Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.

Можно выделить следующие формы аутсорсинга.

Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом,

преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям

рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении, прежде всего

вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение

и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление

отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или

нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз-

вития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного

набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения

компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов,

внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска,

перераспределяя затраты между партнерами.

Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе

методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект

от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности,

которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно.

Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках

международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.

Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или

инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом

может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня

развития, качества собственных компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных

функций.

Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аутсорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых

шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг

на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать

перспективы развития собственной организации в рамках стратегического

партнерства.

Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только

от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение

производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интереса

обеих сторон.

В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов ил

возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть

определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.

Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:

— слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщик

ков не заинтересован в ее продаже;

— требования к качеству так точны или необычны, что необходим

особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

— гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности

— сохранение технологических секретов;

— снижение расходов;

— получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;

— обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;

— отсутствие зависимости от одного источника поставок;

— вопросы конкурентоспособности, политические, социальные

вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить

компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее

их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой

источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная

в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью.

Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;

наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство

некоторых компаний гордится их масштабами.

Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:

желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

— необходимость повышения качества обслуживания;

— острая потребность в снижении затрат;

— компании не хватает административного или технического опыта

для производства нужных изделий или услуг;

— избыточное производство может заставить компанию выйти

на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может

сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;

— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей

потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;

— необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

— часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего

положения;

— трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные

с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено

той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким

образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;

— существует большая гибкость в выборе возможных источников

и изделий-заменителей;

— компании должны определить, где их деятельность по созданию

добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они

желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными

возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском

внешнего источника снабжения;

— наличие квалифицированных специалистов по снабжению;

— процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов

Заключение

Целью настоящей работы являлась оценка эффективности применения аутсорсинга персонала.

Первая глава работы посвещена теоретическим аспектам аутсорсинга.

Услуги по аутсорсингу можно отнести к работам, повышающим эффективность деятельности компаний-заказчиков, т.к. происходит оптимизация бизнес-процессов, компания сосредотачивается на достижении стратегических задач. Услуги аутсорсинга могут быть интересны, как и для небольших растущих предприятий, так и для крупных корпораций. Для небольшого растущего предприятия аутсорсинг полезен, как квалифицированная помощь при подборе персонала, для полного ведения кадрового делопроизводства, начиная от грамотного начисления заработной платы и внутреннего аудита и заканчивая выплатой всех налогов, отчислений и ведением основных бухгалтерских документов.

Во второй главе были рассмотрены особенности аутсорсинга на мировом рынке. В других странах аутсорсинг давно и активно применяется и на транспорте для выполнения ремонта объектов инфраструктуры и подвижного состава, обеспечения связи и информационного обслуживания. И, чаще всего, начало использования аутсорсинга связано с переходом на более высокий уровень менеджмента. Аутсорсинг бывает: непроизводственный, информационных технологий, производственный.

К преимуществам аутсорсинга можно отнести следующее:

1. Концентрация собственных ресурсов на основных видах деятельности;

2. Снижение себестоимости процессов и функций, передаваемых аутсорсеру;

3.Повышения качества конечной продукции; Повышение надежности бизнес-процессов; Получение доступа к ресурсам, которых нет у компании;

4. Перераспределение инвестиционных ресурсов в основную деятельность предприятия; Доступ к новейшим технологиям;

5. Передача ответственности за выполнение конкретной функции компании — аутсорсеру.


⇐ Предыдущая1234

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


TAdviser зафиксировал рост российского рынка ИТ-аутсорсинга на 15% за 2015 год, а его объем достиг 76,2 миллиарда рублей. По итогам 2016 года и в 2017 году ожидается дальнейший рост.
ИТ-аутсорсинг (англ. IT outsourcing) – частичная или полная передача работ по поддержке, обслуживанию и модернизации инфраструктуры в руки компаний, специализирующихся на абонентском обслуживании организаций и имеющих штат специалистов различной квалификации. Проще говоря, аутсорсинг – это передача работы (заказа) другой компании.Из финансовых соображений малые и даже крупные компании готовы сократить штат и использовать аутсорсинг.
Однако соображения не всегда бывают финансовыми: часто компании, не занимающиеся разработкой софта, сами нуждаются в ИТ-поддержке. Обычно в таких случаях на сцену выходят целые компании, профессионально предоставляющие аутсорсинговые услуги в области поддержки компьютерных сетей и комплекса программных продуктов.
На современном рынке существует несколько видов услуг ИТ-аутсорсинга: обслуживание инфраструктуры территориально-распределенных предприятий, экспертная техническая поддержка, разработка ПО и аутстаффинг.
Привлекая сторонние организации к управлению инфраструктурой вашей компании (как и к ее непосредственному созданию), компания, по некоторым оценкам, экономит до 30% от своих итоговых расходов.
Многие услуги аутсорсера стоят меньше в перерасчете на год, чем, к примеру, ставка системного администратора в штатном расписании. Правда, руководителей смущает четкое ограничение договором объема оказываемых компанией услуг.
Нерегламентированные договором работы, в случае необходимости выполняемые ИТ-специалистами, как правило, должны оплачиваться дополнительно.
При некоторых обстоятельствах компаниям выгоднее пользоваться разовыми услугами – например, при обновлении всего парка компьютерной техники или установки лицензионного программного обеспечения в полном объеме. Кроме того, разовые услуги проще заказывать на работы по расширению локальной сети: прокладка сетевого кабеля, установка телефонных розеток, монтаж коробов и так далее.
Нередко компании-аутсорсеры выступают в качестве реселлеров наиболее известных производителей программно обеспечения и могут предложить заказчику со скидкой разнообразные программы, начиная с антивирусных программ и операционных систем и заканчивая серверными приложениями.

Содержание

Мы пообщались с представителями российских компаний и попросили высказать свое отношение по поводу того, что происходит с российским аутсорсингом сегодня.

Мы задали экспертам следующие вопросы:
• Насколько велика необходимость в постоянной аутсорс-команде разработки ПО для НЕ ИТ-компании?
• Какие задачи, по вашему мнению или опыту, лучше всего подходят для делегирования их аутсорс-команде? Какие задачи чаще всего доверяют фрилансерам? А компаниям-аутсорсерам?
• Почему аутсорсинг в ИТ более успешен, чем аутсорсинг (или аутстаффинг) в других сферах?
• Насколько часто у вас бывали неудачные результаты сотрудничества с аутсорсерами? Почему?

Насколько велика необходимость в постоянной аутсорс-команде разработки ПО для НЕ ИТ-компании?

Максим Захаренко, генеральный директор компании «Облакотека»:

Разработчиками всегда надо уметь управлять. Поэтому не ИТ-компании, если у нее не было изначально подразделения разработки, лучше не пытаться заводить собственную структуру ― правильного управления командой разработчиков не получится, будет текучка и медленное продвижение. Постоянная команда или нет ― это определяется уровнем «цифровой трансформации» бизнеса. Если речь идет о новом «обработчике» в 1С, то постоянная команда не нужна.

Николай Пацков, генеральный директор «Конструктор документов FreshDoc.ru»:

Это очень спорный вопрос. Грань, на которой балансируют выгоды от привлечения аутсорс-команды и удобство формирования внутреннего ИТ-отдела, очень тонка. Всё зависит от количества внимания, уделяемого разработке ПО в компании, которая не связывает свою деятельность с ИТ. Если компания заинтересована в эпизодической разработке, редком обновлении функционала или если говорить о разовом заказе — аутсорсинг применим и выгоден. Эпизодически обращаясь к сторонней команде, вы значительно сэкономите деньги компании.

Но если говорить о постоянном улучшении и поддержке ПО, лучше начать формировать собственную ИТ-инфраструктуру компании. Практика показывает, что аутсорсинг и мобильность — не совсем совместимые вещи. К тому же, набирая внутренних сотрудников, которые будут постоянно работать над конкретным продуктом, вы значительно выиграете в качестве и скорости работ. Да и заинтересованность в продвижении вашего бренда будет гораздо выше.

Дмитрий Чекин, основатель компании CSSSR:

В большинстве случаев, не ИТ-бизнесу с оборотом менее 30 миллионов рублей в год не стоит ввязываться в разработку собственной автоматизации. Компании, у которой ИТ не является профильным направлением, проще пользоваться комбинациями готовых решений. В зависимости от потребностей бизнеса, это будет CRM-система, система учёта или просто excel-таблицы.
Что делать, когда ресурсов и задач становится больше? Это другой вопрос. Возьмём, например, оффлайн-ритейл. Предположим, что у компании, помимо оффлайн-магазинов, есть большой интернет-магазин, который существует как отдельный департамент, и у него есть все признаки ИТ-компании. Такой компании невыгодно держать большой штат разработчиков, чтобы один раз в несколько лет глобально переделать внешний вид интернет-магазина и его начинку. Именно такие работы нужно отдавать на аутсорс. Это характерно для многих бизнесов вне ИТ-сферы, которые периодически обновляют свои онлайн-представительства.
Постоянный аутсорс необходим, когда у бизнеса есть регулярно увеличивающийся поток ИТ-задач. Сегодня отличный пример такого бизнеса — российские банки. Их будущее стоит за увеличением доли онлайна по отношению к оффлайну. Становится понятно, что в ближайшие несколько лет в банковской сфере без разработки функционала на аутсорсе уже не обойтись. Штатных ресурсов хватает всё меньше, а список задач растёт.

Какие задачи, по вашему мнению или опыту, лучше всего подходят для делегирования их аутсорс-команде? Какие задачи чаще всего доверяют фрилансерам? А компаниям-аутсорсерам?

На самом деле, в разработке делегируется все, но лучше, если за постановку задач, ведение проекта и, возможно, проектирование, будет отвечать Заказчик. В этом случае устойчивость процесса существенно выше. Конечно, хорошо не писать с нуля, а использовать известную развивающуюся платформу и кастомизировать ее на более высоком уровне.
Чем меньше задача, тем меньше может быть команда. Опять же вопрос устойчивости.

Тут может быть 3 варианта. Если компания профессионально занимается ИТ-решениями, но не справляется с количеством поступающих заказов, вы можете передать на аутсорс те задачи, которые занимают у сотрудников больше всего времени.
Такое делегирование позволит разгрузить ИТ-отдел, поможет сконцентрироваться на самом главном и благополучно закрыть все обязательства.
Возможна передача аутсорс-команде части работ. Например, внутренний отдел занимается разработкой интерфейса ПО и думает над юзабилити, а на аутсорс передается кодинг и воплощение.
В третьем случае будут заинтересованы компании, которые сами не занимаются разработкой ПО и передают все работы внешнему подрядчику.
Тут особенно важно будет заключить грамотный договор и недвусмысленно донести до исполнителей, какого результата вы хотите достигнуть.

Непросто понять, можно ли передавать задачу на аутсорс. Для себя я вижу два основных момента. Первое — нужно определиться, поддаётся ли бизнес-потребность однозначному, четкому описанию в виде технического задания. Если да, то готова ли компания пустить аутсорсеров в свою инфраструктуру для решения этой задачи.
Такие задачи, как разработка бизнес-логики продукта, должны оставаться внутри компании, так как от них зависит успех монетизации. Все остальные непрофильные задачи чаще всего подходят для передачи на аутсорс.

Почему ИТ-аутсорсинг более успешен, чем аутсорсинг (или аутстаффинг) в других сферах?

Успешность аутсорсинга в ИТ обусловлена несколькими факторами. Во-первых, это действительно востребованный вид услуг: практически каждая первая компания хочет себе сайт, мобильное приложение (обязательно кросс-платформенное), бота для Telegram и так далее. Спрос гигантский, и он продолжает расти.
Во-вторых, разработка — это специфичная сфера. И если рекламный баннер вам нарисует коммерческий директор, которого «в школе учитель рисования хвалил», то обеспечить ИТ-поддержку силами внутренних непрофильных сотрудников весьма проблематично.
В-третьих, сегодня в ИТ-сфере ощущается значительный кадровый голод. Формирование ИТ-отдела с нуля, может встать компании в серьезную сумму, поэтому многие активно используют возможность обращаться к аутсорс-командам с целью экономии.

Причина в том, что в разработке, в частности, в программировании, задачи хорошо поддаются описанию, а оценка результатов в меньшей степени обусловлена субъективным мнением. Задача либо решена, и всё работает, либо не решена. Если говорить про дизайн или работу с текстом, то результат такой работы должен просто «нравиться», в том числе людям, принимающим решения. А это всегда субъективно и создает сложности для аутсорса.

Аутсорсинг успешен не только в ИТ. Хорошо аутсорсятся клининг, логистика, ведение бухучета, юридическое сопровождение и т.д. ИТ ― одна из удачных в этом плане отраслей. Построение и управление собственной командой разработки ― хлопотное и сложное дело, поэтому лучше воспользоваться опытом уже сложившейся команды.

Насколько часто у вас бывали неудачные результаты сотрудничества с аутсорсерами? Почему?

Все проблемы между аутсорсером и заказчиком начинаются в тот момент, когда аутсорсер начинает считать заказчика идиотом и перестаёт вникать в реальную бизнес-потребность, скрытую за словами «проблемного» заказчика. Менеджер со стороны аутсорсера должен как хороший следопыт уметь задавать последовательные и однозначные вопросы, ответы на которые позволят ему выяснить реальную бизнес-потребность.
Понять, на одной ли вы волне, можно по косвенным признакам. Смотрите на то, как подрядчик задаёт вопросы. Достаточно ли внимания он обращает на детали и мелочи. Если к моменту подписания контракта у вас не сложилось ощущения того, что вашу проблему полностью покрыли вопросами, стоит рассмотреть и других подрядчиков.
На ранних этапах развития CSSSR у нас было несколько случаев, когда мы для себя решали, что заказчик безнадежен, и принимали решение о разрыве контракта. Позже, проанализировав ситуацию, мы понимали, что нужно было просто продолжать делать свою работу, несмотря на эмоции и внутреннее негодование. Сейчас я уверен, что заказчиков-идиотов не существует. Бывают ошибки менеджмента: когда не поняли, не дослушали, невнимательно расспросили.
Как уменьшить риски такого недопонимания? Могу только судить по своему опыту. При выборе аутсорсера я бы смотрел на возраст компании. Нам сейчас 5 лет, и к этому моменту время жёстких факапов уже осталось в прошлом. Чем моложе команда, тем больше вероятность, что заказчик не сможет найти с ней общий язык.

Кирилл Гришанин, партнер WB-Tech:

Если бизнес-процессы НЕ ИТ-компании нисколько не зависят от ПО, то зачем им аутсорс на постоянной основе, который будет разрабатывать ПО? Казалось бы, совершенно незачем. Ну зачем юристам разработка ПО? Максимум что им нужно — это эникейщик, чтобы заправить принтер и нажать ctrl-alt-del зависшей секретарше.
С другой стороны, не стоит забывать, что мы живем в 2017, когда компания, которая не занялась автоматизацией своих бизнес-процессов, рискует оказаться на свалке. Например, что если основатель юридической компании, которая консультирует ритейлеров по оптимизации налоговой нагрузки, решила найти закономерности в запросах своих клиентов? Что стоит собрать все запросы, каждому из них проставить десяток параметров и попросить программистов разработать алгоритм, который позволит автоматически находить путь к самой низкой налоговой ставке самым коротким административным путем? Думаю, что в такой ситуации НЕ ИТ-компании очень пригодится команда аутсорсеров, которая поможет формализовать требования к такому софту и собственно разработать его.
Если резюмировать, то думаю, что НЕ ИТ-компании, то есть компании, бизнес-процессы, которой никак не завязаны на софт необходимость в постоянной аутсорс-команде равна 0. Однако, если та же самая компания решит заметно изменить свои привычные бизнес-процессы, автоматизировать их, оцифровать данные, чтобы повысить свою эффективность (не важно в какой области: в приводе клиентов или в их обработке), то такой НЕ ИТ-компании очень нужна аутсорс-команда для разработки ПО. Например Сбербанк, каким мы его помним до Грефа, не был ИТ-компанией, но теперь он стал ей, и мы не можем представить его без ИТ. Буквально на днях вышла прикольная новость о том, как они повысили эффективность своего маркетингового департамента за счет работы с данными.

Риски использования ИТ-аутсорсинга в России

Руководители предприятий часто и не без оснований настороженно относятся к тому, что сотрудники компании-аутсорсера имеют свободный доступ к такой информации, как корпоративные базы данных и личные учетные записи сотрудников. Кроме того, они опасаются потерять контроль над работой ИТ-системы предприятия.
Контроль несанкционированного доступа нечистых на руку работников аутсорсера к конфиденциальной информации организовать очень сложно, даже если у компании есть собственный штатный системный администратор, а аутсорсер предоставляет компании определенные специализированные услуги, предполагающие наличие административного доступа к локальным серверам.
В настоящее время не существует практики, которая предусматривала бы четкую регламентацию в трудовом договоре обязанностей ИТ-специалистов аутсорсинговой компании и их ответственности за обеспечение конфиденциальности данных своих клиентов.

Перспективы

В декабре состоялось обсуждение ситуации на рынке российского ИТ-аутсорсинга на конференции Russian Information Services Summit (RISS) 2016, проведенной еженедельником PC Week.
ИТ-директор CarPrice.ru Илья Пятин полагает, что главным направлением такого аутсорсинга станет интеграция отдельных сервисов от разных поставщиков. Директор программ и проектов по технологиям «Российской венчурной компании» (РВК) Михаил Петров уверен, что стандартные ИТ-функции неизбежно будут передаваться на аутсорсинг, но для расширения рынка потребуется повысить уровень ответственности аутсорсеров.
Начальник управления ведения проектов дирекции по сервису и аутсорсингу компании «Техносерв» Игорь Тютрин убежден, что в нынешних сложных экономических условиях компаниям не удастся расширять штат своих ИТ-департаментов, а следовательно они вынуждены будут переходить на аутсорсинг. Другое дело, что заказчики все чаще хотят получать высокоуровневый сервис по сопровождению не отдельных ИТ-функций, а комплексных информационных систем.
Государственный университет путей сообщения

Институт транспортной техники и организации производства (ИТТОП МИИТ)

Тема 6: Аутсорсинг – современная технология управления бизнес-процессами корпорации

6.2. Сферы применения аутсорсинга.

6.3. Разновидности аутсорсинга.

6.6. Аутсорсинг — современная технология управления бизнес-процессами.

6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации

6.10. Документы, регламентирующие применение аутсорсинга в ОАО «РЖД».

6.1. Понятие «аутсорсинг».

Внедрение в практику менеджмента принципов процессного управления (Business Process Management) положило начало аутсорсингу бизнес-процессов (Business Process Outsoursing, BPO) как методологии, логически дополняющей реинжениринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Термин «аутсорсинг» («outsoursing») происходит от английских слов «outside resource using» — использование внешних ресурсов.

Понятие «аутсорсинг» (outsourcing – использование внешних источников) трактуется по-разному. Отдельные авторы определяют аутсорсинг как «Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятий и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предполагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по договорной цене».

Другие дают следующее определение: «Аутсорсинг – привлечение сторонних компаний к выполнению определенных бизнес-процессов, как эффективный способ снижения затрат и повышения доходности компании».

Третьи определяют аутсорсинг как «передачу внешней специализированной организации (ауитсорсеру) основной (полный аутсорсинг), части основной или непрофильной (частичный аутсорсинг) функции компании на договорной основе». Под непрофильными активами, при этом, понимаются вспомогательные, поддерживающие или сопутствующие функции, не являющиеся частью основной деятельности компании, но необходимые для ее функционирования. Под понятие «аутсорсинг» не подпадают одноразовые работы, выполняемые подрядчиком по контрактам и субконтрактам.

Под аутсорсингом будем понимать выполнение на основе долгосрочного соглашения отдельных бизнес-процессов и функций внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами. Как технология управления бизнесом корпорации аутсорсинг — это вынесение за пределы компании отдельных бизнес-процессов и функций, выполняемых ранее самостоятельно.

Экономическая сущность аутсорсинга состоит в передаче внешней организации (аутсорсеру) не только отдельных бизнес-процессов, но также полномочий, ответственности и рисков на основе долгосрочных соглашений.

6.2. Сферы применения аутсорсинга.

Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в организации сегодня весьма актуальна на Западе. Специализированным компаниям передается управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, даже сборочное производство.
Годными для аутсорсинга считаются, функции зрелые, то есть, те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов.
Фактором привлекательности аутсорсинга является способность внешнего исполнителя работ (услуг) обеспечить экономию и/или более высокий уровень (качество) услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Аутсорсинг может позволить экономить ресурсы компании. Каждый клиент может воспользоваться идеями, которые поставщик приобрел, работая с другим клиентом.
Стимулом для использования аутсорсинга, менее очевидным на первый взгляд, является возможность для компании учиться у своего поставщика услуг.

Возможно, самой важной причиной применения аутсорсинга в сфере информационных технологий (ИТ, IT) послужила хроническая нехватка квалифицированного персонала.

Рынок аутсорсинга переживает бурный рост — наперегонки растущие предложение и спрос взаимно ускоряют друг друга. Развиваются специализированные аутсорсинговые компании по уборке, обслуживанию зданий (фасилити-менеджменту), сервису информационных систем и т. п.
Конкуренция является питательной средой, основной и главной движущей силой аутсорсинга. В этой связи основные предпосылки (причины) применения аутсорсинга заключаются в стремлении компаний добиться конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества могут быть достигнуты:
Во-первых, за счет использования новейших достижений науки, техники и технологии для повышения качества производимой продукции (услуг).
Во-вторых, за счет снижения себестоимости производимой продукции (услуг), что достигается за счет специализации и сосредоточения ресурсов компаний на развитии сильных сторон и перспективных направлений деятельности.

Сегодня аутсорсинг представляет собой высокую технологию менеджмента, которая позволяет достичь эффективного функционирования всех звеньев цепочки создания стоимости и обеспечить каждое ее звено ключевыми компетенциями производителя и доступными ресурсами.

Сферами применения аутсорсинга могут быть:

  • Основное производство (основные бизнес-процессы)
  • Вспомогательное производство (вспомогательные бизнес-процессы)
  • Аутсорсинг сферы управления
  • Аутсорсинг сферы услуг
  • Аутсорсинг человеческих ресурсов (в т.ч. аутстаффинг – лизинг человеческих ресурсов, аутплейсмент – трудоустройство уволенного персонала)
  • другие

Цели использования аутсоринга могут быть оперативными и стратегическими:

  • Основная оперативная цель и мотив использования аутсорсинга — снижение издержек.
  • Основная стратегическая цель и мотив использования аутсорсинга — последовательная концентрация на основной деятельности, ее основных умениях, отличающих организацию от конкурентов. Вся деятельность, в которой нет преимуществ может быть вынесена за пределы

6.3. Разновидности аутсорсинга.
Сегодня концепция аутсорсинга активно обсуждается в деловых кругах и средствах массовой информации.

Вся совокупность методов аутсорсинга по выполняемым функциям разделена на три вида:

  • функциональный – передача внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса: бухгалтерский учет; финансово-хозяйственное планирование; маркетинг; сбыт; информационное обеспечение; охрана и безопасность; функции по совершенствованию системы управления в целом; подбор кадров;
  • операционный – предусматривает передачу отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара;
  • ресурсный – предусматривает отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.

Можно классифицировать аутсорсинг по видам осуществляемой деятельности и объему выполняемых услуг (полный, частичный и операционный – передача на аутсорсинг отдельных операций), по количеству партнеров (простой, совместный), по форме организации (внешний, внутренний – создание дочернего общества с последующим выделением), по географическому признаку (локальный, региональный), по стратегической значимости и получаемому эффекту (операционный и реструктуризационный).

В дополнение к приведенной классификации можно добавить понятие двух редко встречающихся видов аутсорсинга. Это — промежуточный аутсорсинг, предусматривает передачу управления информационными системами (ИТ) третьей стороне, при этом предполагается, что собственные специалисты по информационным технологиям способны разработать новые системы (требуется высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по ИТ). А также, трансформационный аутсорсинг. Последний отличается от промежуточного аутсорсинга, тем, что компания приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. От полного этот вид аутсорсинга отличается лишь тем, что переход активов и контингента не окончателен – по завершении контракта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Для многих трансформационный аутсорсинг воспринимается как обычные услуги консультанта. Вместе с тем, существует отличие – при трансформационном аутсорсинге аутсорсер действует достаточно независимо.

Различают следующие формы аутсорсинга:

  • Инсорсинг- расширение деятельности за счет использования свободных мощностей для оказания услуг или выполнения заказов на сторону (например, ремонт подвижного состава собственников)
  • Совместный аутсорсинг – привлечение ресурсов заказчика к выполнению услуги.
  • Реструктуризационный аутсорсинг – отказ организации от самостоятельного выполнения отдельных функций или бизнес-процессов, сопровождаемый ликвидацией подразделения , высвобождением имущества и капитала (декапитализацией)

6.4. Опыт применения аутсорсинга.

Начало нынешнего десятилетия прошло на Западе под знаком мегасделок по аутсорсингу. Масштабы многих контрактов поражают воображение.

Нью-йоркский банк J.P. Morgan Chase заключил семилетнюю сделку на 15 млрд по аутсорсингу с IBM. Bank of America подписался на десять лет и $4,5 млрд с EDS. В год подписывается до десяти миллиардных сделок по аутсорсингу и до 100 — более чем по 1100 млн. Такие сделки, нацеленные на аутсорсинг сразу чуть ли не всей ИТ-службы компании, привели к тому, что термин «аутсорсинг» в последние годы приобрел более узкий смысл: а именно широкую передачу вовне всего ИТ-хозяйства компании.

С другой стороны, если верить анализу Gartner Group, в 2003 г. тенденция к росту мегасделок сбавила обороты при общем росте числа контрактов на 30%. Все больше отдаются в аутсорсинг не целые ИТ-подразделения, а только отдельные элементы.

Феноменом последних лет стало формирование центров аутсорсинга в Индии. На крупные международные банки в Индии трудятся уже десятки тысяч человек — только на GE Capital работает 13 000. Многие банки переводят в Индию, где стоимость рабочей силы минимум в половину меньше, чем на Западе, полностью целые подразделения и бизнес-процессы, включая, например, финансовый анализ. Это может означать потерю тысяч рабочих мест в развитых странах и, к слову, стало серьезным фактором политической борьбы в США.

Интересной и заметной иллюстрацией роста аутсорсинга в России стало появление нескольких центров телефонного обслуживания, базирующихся в Подмосковье и обеспечивающих аутсорсинг для московских компаний. Это только начало — рынок начнет расти. Российские филиалы западных аутсорсеров — IBM, Accenture — весьма активно об этом сигнализируют, в том числе и набором квалифицированного российского персонала.

По пути применения инсорсинга пошла, например, компания «ЮКОС», вычленившая ИТ-подразделение в отдельную компанию «Сибинтек» с прицелом использования ее потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций.

Более 2 млн. контрактов работающих американцев (т.е. их наем, увольнение, выплата заработной платы, повышение квалификации) управляются специализированными компаниями по менеджменту трудовых ресурсов. По ряду подсчетов этот вид бизнеса переживает в США рост в 30% в год и позволяет клиенту экономить до 30% расходов на содержание кадровой службы. Рост мирового рынка аутсорсинга кадров прогнозируется разными источниками до $11 млрд к 2005 г. Это позволяет сократить расходы компании на управление людьми на 10 — 20%.

Как показал опыт ВР и Bank of America, переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев.

И все-таки, когда в информационных системах компании прогнозируются масштабные изменения или они являются ключевым фактором успеха компании, с аутсорсингом есть смысл повременить.

6.5. Основные проблемы аутсорсинга.

Главные проблемы, связанные с аутсорсингом, — это опасения менеджмента утратить контроль над бизнес-процессом и, в первую очередь, над кадровой функцией и разница в трудовом законодательстве разных стран в случае привлечения иностранных аутсорсеров.

Кроме того, менеджеры опасаются возможной утечки знаний и навыков персонала, передачи конфиденциальной информации и ухудшения в этой связи положения компании на рынке.

Критичным является также уровень доверия к потенциальному аутсорсеру — насколько он надежен с профессиональной и финансовой точки зрения.

6.6. Правила применения аутсорсинга

При переходе на аутсорсинг отдельных бизнес-процессов следует иметь в виду следующее:

  • необходимость постоянно поддерживать управляемость процессом;
  • выделять только те виды деятельности, уверенно управлять которыми могут обе стороны сделки;
  • никакого «переваливания» проблем на партнера;
  • сокращение расходов не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;
  • выработка набора контрольных параметров с провайдером, которые должны включать также индекс удовлетворенности, уровень сервиса и т. п.;
  • команда поставщика должна состоять из специалистов высшего класса и проект должен быть под надзором руководства поставщика услуг,
  • любые трения на ранних этапах могут означать многократное увеличение сложности во взаимоотношениях в дальнейшем;
  • в контрактах, особенно с инфраструктурными провайдерами, должна обеспечиваться гибкость;
  • должна происходить постоянная переоценка контрактов в связи с переменами в технологиях и бизнесе;
  • правильный экономический анализ — чтобы контракт не содержал никаких скрытых расходов и не был структурирован таким образом, чтобы после двух первых лет экономии он не обернулся большими расходами или падением качества сервиса.

Преимущества аутсорсера могут состоять в более низкой стоимости аутсорсинговых услуг за счет:

  • Эффекта масштаба

  • Специализации

  • Внедрения современных технологий и ноу-хау

  • Сокращения производственного цикла

  • Обеспечения функций контроля

6.6. Аутсорсинг — современная технология управления бизнес-процессами.

Развитие рынка услуг аутсорсинга происходит под влиянием ряда факторов, стимулирующих его внедрение в практику современного менеджмента (рисунок 6.3.).

Аутсорсинг привел к стремительному росту целого ряда новых профессий и видов бизнеса, связанных с управлением рабочей силой, которую более никто не хочет иметь у себя в организации в постоянном штате. Как правило, это или очень низкооплачиваемые и малопрестижные виды работы, или сверхспециализированные профессии, где поддержание необходимого профессионального уровня сотрудников или их загрузки для организации представляется проблематичным (примером их является обслуживание компьютерных систем).

Наряду с аутсорсингом, в ряду современных технологий управления персоналом и повышения эффективности деятельности компании применяются следующие инструменты управления.

АУТСТАФФИНГ (Outstaffing) — оформление в штат агентства уже работающего, проверенного персонала компании — Заказчика, который она по тем или иным причинам не имеет возможности держать у себя в штате. Сотрудники продолжают работать на прежних рабочих местах и выполнять прежние функции, но права и обязанности работодателя формально переходят к агентству.

В отличие от аутстаффинга при аутсорсинге за пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников.

АУТТАСКИНГ — передача вовне только отдельных «сфокусированных» бизнес-задач или процессов, что предоставляет дополнительные возможности небольшим компаниям войти на рынок и конкурировать с гигантами. Разница между аутсорсингом и ауттаскингом не только в масштабах сделок, но и в их философии. Ауттаскинг подразумевает больший контроль над партнером, видимость в реальном времени, возможность перемен и перестройки процессов и взаимоотношений.

ИНСОРСИНГ — один из видов аутсорсинга, так называемого внутреннего аутсорсинга, когда эффективно работающее подразделение большой компании «непрофильной» деятельности становится независимым оператором, с целью использования его потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций.

УПРАВЛЕНИЕ МОЩНОСТЯМИ (Facilities Management – FM). Иногда вместо термина «аутсорсинг» используется термин «управление мощностями». Вмесите с тем, если аутсорсинг подразумевает получение дополнительного эффекта от его применения (является эффективным способом снижения затрат и повышения доходности компании), то соглашение об управлении мощностями (FM) просто перекладывает ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию.

ДОЛГОСРОЧНЫЙ ЛИЗИНГ (Staff leasing) — аренда компанией-лизингополучателем персонала, находящегося в штате агентства-лизингодателя, на сравнительно долгосрочной основе (от нескольких месяцев до нескольких лет). Часто применяется в тех случаях, когда компания нуждается в услугах специалиста на постоянной основе, но не имеет возможности включить его в штат.

КРАТКОСРОЧНЫЙ ЛИЗИНГ (Temporary staffing) — предоставление временного персонала на срок от одного дня до нескольких месяцев. В основном применяется в сезонные пики деятельности, а также для разовых акций, краткосрочных проектов, замены отсутствующих штатных сотрудников.

6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга

Теоретической основой современных технологий управления персоналом и повышения эффективности управления бизнес-процессами в определенной степени является теория управления известных американских корифеев менеджмента Роберта Каплана и Дэвида Нортона, которые отмечают «Ценность нематериальных активов измеряется тем, насколько близко их цели соотносятся со стратегией компании…».

Основными критериями, определяющими возможность аутсорсинга отдельных бизнес-процессов и функций являются (рисунок 6.2.):

  • Близость к основной деятельности компании.
  • Уровень «ноу-хау».

Оценка значимости бизнес-процессов для корпорации может проводится также при помощи матрицы «уровень стратегической важности-качество и обеспеченность ресурсами» (Бостонская матрица) (рисунок 6.3.)

1. «Звезды» — значительная стратегическая важность бизнес-процесса (функции), высокое качество и обеспеченность ресурсами, для инсорсинга по-видимому потребуются дополнительные инвестиции (ресурсы) в развитие, но вкладывайте ровно столько, сколько необходимо.

2. «Дойные коровы»- невысокая стратегическая важность, высокое качество и обеспеченность ресурсами – «зрелые» бизнес-процессы (функции), необходимо заботливо сохранять достигнутые позиции, частичный аутсорсинг способствует ускорению развития, в будущем может перейти в 1 или 3.

3. «Собаки»- невысокая стратегическая важность, качество и обеспеченность ресурсами, нужно выходить из бизнеса, т.е могут быть переданы на аутсорсинг.

4. «Вопросительные знаки»- высокая стратегическая важность, но невысокое качество и обеспеченность ресурсами – «это трудный ребенок», надо все продумать, может быть передано в дочернее зависимое общество.

Другие мотивы аутсорсинга – это возможности привлечь те компетенции, которые в организации отсутствуют. Именно эта мотивация является доминирующей, когда речь идет об аутсорсинге информационных систем.
Рисунок 6.3.
Оценка бизнес-процессов при помощи матрицы «уровень стратегической важности-качество и обеспеченность ресурсами» (Бостонская матрица)

Ключевым является то, что современные инструменты управления персоналом и бизнес-процессами являются частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия или кооперации. При этом, если компании нужно поддержать корпоративную стратегию соответствующим уровнем управления (персоналом, бизнес–процессами, информационными системами), то никто кроме нее самой не сможет правильно построить координацию и выстроить управление этими направлениями так, как надо ей самой. Аутсорсинговые компании не заменят и не придумают стратегии.

6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации

Применение аутсорсинга должно обеспечить следующие преимущества:

  • Сокращение и усиление контроля за издержками производства
  • Фокусирование организации на основной деятельности
  • Получение доступа к современным технологиям и ноу-хау
  • Освобождение внутренних ресурсов для других целей
  • Освобождение от необходимости приобретать и содержать оборудование, здания, технологии, необходимые для передаваемых на аутсорсинг бизнес-процессов и функций
  • Использование преимуществ модернизации и привлечение квалифицированных специалистов
  • Сокращение неуправляемых факторов (например, снабжение)
  • Разделение рисков

Экономическим критерием для передачи работ или услуг (функции, бизнес-процессов) сторонним организациям является непревышение затрат на их выполнение после передачи сторонним организациям над затратами при выполнении этих работ собственными силами (неудорожание работ). Снижение затрат может быть достигнуто за счет сокращения численности и ликвидации процессов, утративших коммерческую привлекательность для компании. При этом должно быть достигнуто:

  • сокращение общей численности работников, занятых в компании;
  • сокращение потребностей компании в производственных фондах, необходимых для выполнения данных работ (оборудования или отдельных узлов);
  • сокращение материальных запасов (запасных частей);
  • сокращение затрат электроэнергии и топлива на производственные нужды;
  • повышение производительности труда при проведении данных работ за счет специализации;
  • повышение качества работ за счет усиления ответственности аутсорсера при выполнении договорных обязательств.

Передача работ на сторонним организациям может быть связана с определенными рисками, во многом зависящими от видов работ и их роли в производственно-технологических процессах. Наиболее серьезными из рисков, приводящим к значительным экономическим потерям, являются:

  • сбои в производственной деятельности, обусловленные неисправностью технических средств;
  • невозможность выполнения производственно-технологических процессов (плановой диагностики, планово-предупредительных ремонтов технических средств, погрузочно-разгрузочных работ и т.д.);
  • монополизация отдельных видов работ, приводящая к повышению цен.

Все возможные риски от передачи работ сторонним организациям должны быть оценены при принятии решения о его передаче сторонним организациям. В случаях, когда уровень ожидаемых рисков велик, работа не может быть передана сторонним организациям. В случае передачи работ сторонним организациям все возможные негативные последствия должны быть максимально учтены при оформлении соответствующего договора между компанией – потребителем и компанией – производителем работ (услуг или функций). Производитель работ должен нести материальную ответственность по возмещению потерь корпорации в случае невыполнения или некачественного выполнения переданных работ.

Исходя из интересов корпорации, передача текущего обслуживания и ремонт технических средств, оборудования и отдельных узлов сторонним организациям возможна в случае, когда для выполнения силами корпорации требуются значительные инвестиционные затраты, в том числе, на:

  • создание новых мощностей при отсутствии собственных для обслуживания новых (ранее не используемых) видов технических средств или специфического оборудования;
  • модернизацию собственной материальной базы на новой технической основе;
  • обслуживание технических устройств и оборудования (станки с числовым, программным обеспечением, робототехнические устройства и комплексы, компьютеры, высокоточные приборы и оборудование и т.д.), для текущего обслуживания и ремонта которого требуются специально подготовленные кадры высокой квалификации, а также специальное дорогостоящее оборудование;
  • обучение персонала.

Таким образом, решение о передаче текущего обслуживания и ремонта технических средств, оборудования или отдельных узлов, принадлежащих корпорации, сторонним организациям может быть принято в каждом конкретном случае после проведения тщательного анализа:

  • наличных мощностей, технического состояния и специализации собственной эксплуатационной базы корпорации и их соответствия потребностям в текущем обслуживании и ремонте по видам используемых в корпорации производственных средств;
  • потребных капитальных вложений на развитие и модернизацию собственной эксплуатационной базы и их соответствия инвестиционным возможностям корпорации;
  • рынка услуг, предоставляемых внешними компаниями в сфере текущего обслуживания и ремонта технических средств, оборудования и их отдельных узлов, используемых в корпорации, его соответствия требованиям и потребностям компании; передача какой либо функции на аутсорсинг возможна при наличии хотя бы двух конкурирующих аутсорсеров, при этом отбор исполнителя предполагает проведение конкурса;
  • возможностей привлечения капитала для развития необходимых для корпорации видов текущего обслуживания и ремонта;
  • возможных рисков и связанных с ними потерь;
  • экономической эффективности предлагаемых вариантов организации внешними компаниями текущего обслуживания и ремонта принадлежащих корпорации технических средств, оборудования и их отдельных узлов.

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинга это оценка и сравнение затрат на производство собственными силами с затратами на приобретение услуг.

При этом наряду с явными затратами необходимо учитывать, так называемые, неявные затраты, (увеличивающие фактическую стоимость услуги аутсорсера по сравнению с рыночной или увеличивающие собственные затраты по сравнению с нормативными) а также альтернативные затраты (производственные мощности, высвобождаемые при аутсорсинге). Преимущества и недостатки каждого конкретного проекта могут быть оценены только при наличии точной информации.

Неявные затраты это%

  • Затраты на доставку продукции аутосрсера.
  • Изменение соотношения постоянных и переменных затрат организации заказчика при обращении к аутсорсингу, как правило постоянные расходы сокращаются (потребности в капитальных вложениях, накладные расходы на управление и планирование).
  • Увеличиваются управленческие расходы на договорную работу.
  • Возможность улучшения качества услуг, в том числе за счет использования новых технологий, более квалифицированных специалистов и т.д.

Выбор формы аутсорсинга является частью общей программы реструктуризации и оптимизации бизнеса и может включать:

  • Выделение внутреннего подразделения в отдельное предприятие;
  • Создание дочерней компании;
  • Кооперацию с другими компаниями для создания специализированного совместного предприятия;
  • Заключение соглашения с независимой организацией-аутсорсером на длительный срок;
  • Заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ на срок действия проекта (разовое сотрудничество);
  • Передачу части активов компании внешнему аутсорсеру (постоянно или на время действия соглашения).

При выборе компании — аутсорсера менеджмент корпорации руководствуется следующими критериями:

  • Доверие – насколько опытен, сколько у него клиентов
  • Надежность – удовлетворяет ли требования своих клиентов
  • Гибкость – насколько быстро может расширять (сворачивать) свою деятельность
  • Возможность экономии – обеспечивает нам более низкие затраты по сравнению с другими
  • Качество – насколько соответствует качество стандартам
  • Вопросы, связанные с контрактом
  • Вопросы связанные с контролем

При выборе количества аутсорсеров одного вида услуги или продукции менеджменту следует учитывать следующее:

  • Наличие нескольких аутсорсеров обеспечивает гибкость при работе с ними, рождается конкуренция между поставщиками, исключается зависимость от них.
  • При меньшем количестве аутсорсеров легче их контролировать, меньший объем договорной работы

Самым большим препятствием при выборе аутсорсера является неразвитый рынок услуг аутсорсинга.
6.10. Документы, регламентирующие применение аутсорсинга в ОАО «РЖД».
Аутсорсинг-проекты в ОАО «РЖД» регламентируются следующими нормативными документами:

  • Распоряжение «Об использовании аутсорсинга в ОАО «РЖД» От 31 октября 2006 г. №2164р
  • Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», утверждено Ц Якуниным В.И. 27 апреля 2006 г. № 530
  • Методические рекомендации по подготовке технико-экономических обоснований создания дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД». Утверждено ЦЗ-С Лапидусом Б.М. 27 октября 2006 г. № БЛ-10086

Доцент Ковальская Марика Ивановна
Достарыңызбен бөлісу:

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх