С первым рабочим

Как себя вести в незнакомой компании? Начинать самой со всеми знакомиться, проявлять инициативу, или сидеть и ждать, пока вас представят гостям или к вам кто-то сам подойдет? Подробнее о 8 секретах общения и о том, как произвести хорошее впечатление в незнакомой компании и завязать интересный разговор, читайте далее.

Содержание

Секрет первый — главное хорошо начать

Приходя в незнакомый коллектив, очень важно сразу же произвести на окружающих хорошее впечатление. Позаботьтесь о том, чтобы вы были опрятно и красиво одеты и ухожено выглядели – людям нравятся те, кто заботится о своем внешнем виде. Заходите в помещение, где находятся незнакомые вам люди, уверенно, с ровной осанкой и смелой походкой, обязательно всем улыбайтесь (только естественно, не надо вытягивать из себя «резиновую» улыбку) и со всеми поздоровайтесь.

Если в компании вы знаете хоть кого-нибудь, то сразу же отыщите его в толпе, поздоровайтесь, обменяйтесь парой слов и попытайтесь присоединиться к компании, в которой он в данный момент общается. Лучший способ остаться в этой компании – это поддержать существующий разговор. Не бойтесь высказывать свое мнение по поводу обсуждаемой темы, только смотрите, чтобы оно не расходилось в корне с тем, что считают другие.

Секрет второй — не нарушайте главных принципов хорошего собеседника

Практическая психология уже давно выработала основные принципы удачного общения, в том числе и с незнакомыми вам людьми. Вот главные принципы хорошего собеседника:

  • не молчите, когда кто-то обсуждает какую-то тему, если, конечно, она не носит исключительно личный характер;
  • будьте достаточно эрудированными, чтобы уметь поддерживать разные темы разговора, больше читайте, будьте в курсе последних новостей, так как их обсуждают чаще всего, интересуйтесь всем и не ленитесь читать специализированные статьи по узким вопросам, так как они расширят ваш кругозор и помогут ориентироваться в самых разных вопросах;
  • не перебивайте окружающих, дайте им договорить и внимательно слушайте, так чтобы вы точно знали, о чем был разговор, на случай, если придется высказать свое мнение на этот счет;
  • не обсуждайте щепетильные темы, которые могут вызвать ненужные споры и раздоры, например, политику, так как в этих вопросах люди часто расходятся, и по этим вопросам люди склонны спорить больше всего;
  • не спорьте с окружающими и не критикуйте их суждения;
  • предлагайте свои темы для разговора, учитесь плавно переводить одну тему в другую и не возвращайтесь к уже обсужденным темам, даже если у вас есть еще что сказать по этому поводу;
  • не давайте никому советов, если вас об этом не просят;
  • не сплетничайте и не обсуждайте никого из тех, кто не присутствует при разговоре. Даже если окружающие поддержат ваше мнение, это все равно оттолкнет их от вас, так как они будут бояться, что в следующий раз вы станете обсуждать и критиковать уже их;
  • смейтесь над чужими шутками, даже если вам не особо смешно, и не говорите, что чьи-то шутки вас не веселят, только если эти шутки не направлены против вас и не осмеивают вашу личность. А еще умейте смеяться над собой, но только в том случае, если чьи-то шутки не унижают вашего достоинства и не высмеивают ваши недостатки;
  • будьте тактичны в разговоре, не переходите рамки дозволенного, не лезьте в чужие дела, если окружающие не хотят с вами что-то обсуждать;
  • делайте людям комплименты – они помогают завязать разговор и расположить к себе окружающих.

Секрет третий — соблюдайте хорошие манеры

Одно из главных принципов харизматичных личностей – это соблюдение хороших манер. Не смейтесь громко, не гримасничайте, не жестикулируйте слишком сильно, не манерничайте, и не ругайтесь непристойными словами, не задавайте неудобные вопросы. Придерживайтесь правил этикета и соблюдайте субординацию.

Секрет четвертый — не ставьте никого ниже себя и не позволяйте возвышаться над вами

Когда общаетесь с незнакомыми людьми, никогда не пытайтесь поставить себя выше, не хвастайтесь открыто своими достижениями, умениями и финансами, особенно сопоставляя их с достижениями, умениями и финансами других. Не пытайтесь кому-то что-то приказывать, не относитесь к людям так, как будто они вам что-то должны. Но, в то же время, не позволяйте другим унижать и оскорблять вас, сохраняйте собственное достоинство и не пытайтесь заискивать перед другими.

Секрет пятый — не бойтесь незнакомых людей и того, что они о вас думают

Как вы думаете, почему дети так легко знакомятся с незнакомыми им детьми и быстро заводят новых друзей? Просто дети всегда ведут себя непосредственно и никогда не задумываются при знакомстве о том, как относятся и что думают о них окружающие. Дети не боятся того, что кто-то может быть к ним негативно настроен. Так и вы: не думайте, что кто-то негативно к вам настроен и может плохо о вас подумать. Относитесь к незнакомым людям так, как будто они уже ваши друзья. Позитивный настрой к людям поможет быстро и легко влиться в любую компанию.

Секрет шестой — ищите общие темы и запоминайте то, о чем вам рассказывают другие

Даже если вам кажется, что незнакомые люди не имеют с вами ничего общего, и вы абсолютно разные люди, то это скорее всего ошибочное мнение, основанное на недостаточном общении. Общие темы для разговора всегда можно найти, просто не бойтесь обсуждать разные темы. Не ставьте себе фильтры в разговоре и тогда очень быстро вы поймете, что у окружающих вас людей есть с вами общие интересы, будь то кулинария, занятия фитнесом или танцами, карьерные устремления и так далее..

А еще старайтесь запоминать то, о чем вам рассказывают другие. Интересная информация, рассказанная кем-то, может помочь вам в поддержании разговора в другой компании. Учитесь у других людей, не стесняйте их расспрашивать о чем-то, что вам показалось интересным или полезным. Если какой-то ранее незнакомый вам человек показался вам интересным собеседником, не стесняйтесь взять у него контактную информацию, чтобы продолжить общение на интересующую тему.

Запоминание кем-то рассказанной информации может помочь вам заработать уважение и расположение этого человека, если при последующих встречах вы в тему вспомните, о чем разговаривали ранее или, например, при случае поздравите его с профессиональным праздником, запомнив в какой профессиональной сфере он работает.

Секрет седьмой — запоминайтесь окружающим

Постарайтесь запомниться окружающим, и тогда при последующей встрече они будут относиться к вам как к хорошей знакомой. Остаться в памяти ранее незнакомых вам людей поможет удачная шутка, полезный совет или подсказка, умение поддержать любую тему, эрудированность и нескучность в ведении разговора. Также не забудьте о том, чтобы ухоженно и стильно выглядеть — это тоже поможет произвести положительное впечатление на окружающих. Помните, что людям интереснее всего общаться на жизненные темы, поэтому ваша открытость и честность поможет вам расположить к себе окружающих.

Не врите людям и не хвастайтесь, не придумывайте то чего нет – рано или поздно ваша ложь станет явной, и тогда люди навсегда в вас разочаруются. Побольше рассказывайте уместные истории из жизни, которые могут быть интересны окружающим, которые могут подбодрить кого-то в сложной ситуации или помочь кому-то принять верное решение.

Секрет восьмой — научитесь красиво прощаться

Никогда не уходите, не попрощавшись, даже если вы перекинулись с людьми всего парой слов. Прощайтесь со всеми, улыбайтесь во время прощания, благодарите за общение с вами, но только непосредственно и искренне, выражайте надежду на следующую встречу и обменивайтесь номерами телефонов, если вас об этом просят.

Пользуясь этими простыми секретами, вы очень быстро научитесь общаться с незнакомыми вам людьми. Помните, что харизматичными люди не рождаются, а становятся, так что и вы вполне можете быть душой компании, девушкой, на которую не только приятно смотреть, но и с которой приятно общаться.

Опубликовано: 19.11.2017

См. также:

Как вытащить себя из «болота» усталости
Как отвечать на неудобные вопросы?
Как понять, насколько человек влюбчив?
Жадный мужчина — как распознать и что делать
Невербальные знаки женской симпатии
Как ведет себя мужчина, который не любит женщину
Как отличить вежливость от симпатии в поведении мужчины
15 правил для счастливой и успешной жизни
Первое свидание с мужчиной — как себя вести
Как преодолеть чувство беспокойства
Учимся, как преодолевать неприятности в жизни и как правильно относиться к проблемам

Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия. Так как основной целью внедрения большинства важнейших мероприятий является повышение эффективности социально-экономического функционирования предприятия, то руководить такими работами должен не специалист в какой-то определенной области, а только тот специалист, который может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, т.е. первый руководитель.

Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ, участие первого руководителя, в которых необходимо: решить вопросы финансирования, перераспределения прав и обязанностей исполнителей, привлечения к работам специалистов других смежных организаций должен именно он. Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить:

проведение обучения и повышение квалификации сотрудников предприятия.

организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по автоматизации развиваются наиболее успешно;

проведение бесед и семинарских занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами предприятия.

Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение этого принципа управления.

Принцип одноразового ввода информации

В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач — вот суть этого важного принципа управления. Этот метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных достоверных данных о ходе технологического процесса.

Реальное применение принципа одноразового ввода информации дает возможность управляющим всех уровней использовать в своей работе большие объемы достоверной и оперативной информации.

Принцип повышения квалификации

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации, а высшие руководители уже все давно знают. Когда-то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника.

Итак, этот принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современного Казахстана предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным. Обучение человека начинается с рождения и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности способность к обучению значительно снижается. Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важны:

  • · знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);
  • · профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;
  • · лидерство и умение управлять;
  • · способность к обучению и развитию;
  • · способность управлять конфликтами.

Задачами отдела кадров и социального развития предприятия являются:

Разработка единых принципов управления персоналом, форм и методов кадровой работы;

Изучение социальной и профессионально квалификационной структуры торгового предприятия, планирование кадров с учётом их изменения;

Обеспечение постоянного роста деловой квалификации, профессионализм и личного развития работников.

Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

Конструктивное сотрудничество с представителями рабочих и служащих.

Повышение ответственности персонала за экономическое состояние и развитие торгового предприятия.

Оценка кадров по деловым и личностным качествам.

Обеспечение социальной справедливости по отношению к каждому работнику, защита его интересов.

Совершенствование организации управления персоналом, форм и методов кадровой работы.

Изучение деловых и личностных качеств руководителей и специалистов.

Укомплектование производства работниками требуемой квалификации, способными достигать высоких результатов труда.

Подготовка резерва кадров.

Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.

Разработка и контроль за выполнением разделов коллективного договора, касающихся кадровой и социальной политики предприятия.

Отдел кадров, приём, перемещение и увольнение работников, оформление всей документации на протяжении их трудовой деятельности на предприятии.

Определение оценочных критериев для установления должностных окладов руководителям, продавцам, служащим

Планирование и регулирование движения и профессиональной карьеры кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников обеспечения ими.

Изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с требованиями производства.

Аттестация руководителей и продавцов и других специалистов.

Оформление и предоставление материалов на поощрение, и награждение ведомственными и правительственными наградами.

Контроль за адаптацией молодых специалистов и рабочих.

Изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива.

Оформление пенсионных дел.

Обеспечение обоснованных управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации на торговом предприятии.

Изучение потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся возможностей их удовлетворения. Разработка положений о социальных гарантиях и поощрениях.

Заключение договоров с медицинскими учреждениями на лечение и проведение профилактических мероприятий, а также постоянный контроль за их исполнением.

Разработка новых форм материального и морального стимулирования, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников.

Изучение, анализ и разработка методов решения социальных и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников.

Контроль за соблюдением в подразделениях социальных требований и нормативов при проведении единой политики в области социального развития предприятия.

Соблюдение правил техники безопасности работниками на предприятии.

Выполнение и решение такого широкого ряда задач возможны лишь при наличии соответствующего количественного и качественного состава кадровой службы.

Исследование и опыт кадровой службы до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом торгового предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение.

В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель предприятия основывается на новой концепции кадровой службы предприятия, а это:

Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в продавцах, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).

Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).

Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы

отчётности).

Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).

Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на предприятии, разработка предложений по её укреплению).

Оказание социальных услуг (оформление пенсий, больничных листов, отпусков, льготных выплат и т. д.).

С целью повышения экономической и социальной эффективности предприятия и для более широкого распространения новых форм организации, АО НК «КазМунайГаз» под руководством его директора проводит всевозможные опросы работников, находя возможность в проведение подобных мероприятий.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

  • 1) несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;
  • 2) трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общественных позиций;
  • 3) ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;
  • 4) преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Итак, текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.

Рис. 1. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

  • 1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;
  • 2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;
  • 3) гибкость организации труда;
  • 4) делегирование ответственности сверху вниз;
  • 5) партнерские отношения между участниками производства;
  • 6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

  • · стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;
  • · жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
  • · производство плановой продукции;
  • · гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Рабочее время по Трудовому кодексу представляет собой определенный временной отрезок. В указанный период каждый из трудящихся должен исполнять предписанные ему, согласно должностной инструкции, поручения. Более подробно с расшифровкой названного термина можно ознакомиться в ст. 91 ТК РФ.

Обратите внимание: согласно букве закона, длительность рабочего времени в течение календарной недели составляет 40 часов. Допустимая норма для иного отрезка времени (месяц, год) рассчитывается исходя из недельного эквивалента.

В обязанности руководства входит ведение записи фактически отработанных каждым из сотрудников часов.

Дополнительные разъяснения

Рабочим принято считать время, которое фактически отработал сотрудник за день. Сюда же включаются периоды вынужденного простоя и оплачиваемые компанией перерывы в течение рабочего дня. Данный временной отрезок может превышать принятую норму или наоборот, быть меньше нее.

Рассчитать длительность одной смены можно, предварительно обозначив недельную норму для каждого из сотрудников.

ТК РФ (раздел IV, гл. 15 и 16) четко регламентирует нормы ежедневного и еженедельного рабочего времени. Конституция страны (ст. 37, п.5) фиксирует за каждым из трудящихся право на отдых.

Следуя ст. 91 ТК РФ, оба участника трудового соглашения вправе обозначать приемлемые для себя пределы рабочего дня. Принятый распорядок (обеденный промежуток, начало и конец смены) так же может подлежать обсуждению. Обозначенная законодательством норма, равная 40 часам в неделю, считается основной для подавляющего количества трудящихся. При этом не играют большой роли следующие факты:

  1. Длительность рабочей недели (5 или 6 дней).
  2. Организационно-правовая форма компании (ИП, ООО и пр.).
  3. Виды выполняемых работ.

Закон контролирует соблюдение временных рамок в трудовом процессе, а значит:

  • Ограждает каждого работающего гражданина от переутомления и обеспечивает его временем на отдых.
  • Позволяет любому предприятию ежедневно получать объем выполненных работ в необходимом количестве.
  • Дает трудящемуся возможность расти как личность, развиваться культурно и духовно, повышать свою квалификацию и навыки.

Порой в работе трудящегося случается простой по независящим от него обстоятельствам. Данный промежуток времени так же считается рабочим.

Особенности

Трудовой Кодекс РФ (ст. 109) свидетельствует о предоставлении людям, трудящимся в холодной местности или зимой на открытом воздухе, дополнительных перерывов. В них включено время не только на прием пищи, но и на обогрев. Оплата за указанное время отдыха начисляется как за трудовой период. Решение о предоставлении данных перерывов принимается исполнительной властью на основании условий (сила ветра, температура), при которых придется работать трудящимся. Длительность устанавливается непосредственно работодателем после согласования с профкомом.

Некоторым категориям работников, ввиду специфики их деятельности, требуются перерывы для выполнения определенной физкультуры. К примеру, водитель должен разминаться примерно 20 минут спустя 1-2 часа после начала своей смены. По прошествии 2-х часов после принятия пищи так же потребуется легкая гимнастика. Трудящиеся в иных сферах деятельности могут согласовать наличие дополнительных перерывов для разминки с непосредственным руководством.

Если на предприятии работают сотрудницы, у которых есть малолетние дети (до 1,5 лет), им полагается сокращение рабочего времени ввиду наличия дополнительных перерывов на кормление. Об этом свидетельствует ст. 258 ТК РФ. Длительность каждого перерыва составляет, как минимум, 30 минут. Частота кормления – через каждые 2-3 часа. Оплата данных перерывов выполняется привычным образом.

Зачастую в понятие «рабочее время» включаются все манипуляции, связанные с трудовой деятельностью работника. К ним можно отнести:

  • Подготовка/наведение порядка на месте работы.
  • Получение заданий от руководства.
  • Подготовка инструментария, настройка оборудования и пр.
  • Просмотр корреспонденции предприятия, технических бумаг.
  • Сдача выполненного задания, отчетности, произведенных материалов и пр.

Между тем оплате не подлежит время, потраченное на:

  • Дорогу до места работы.
  • Переодевание в сменную одежду/униформу компании.
  • Умывание и иные водные процедуры, совершаемые до/после выполнения работ.
  • Обеденный перерыв.

Если для организации характерно стабильное производство без перерывов, в ней обязательно предусмотрены правила относительно приема и передачи смены сотрудниками в конце рабочего дня. Длительность этого процесса напрямую зависит от сложности оборудования и специфики работы предприятия.

Обратите внимание: указанные нормы, согласно ст. 58 и 59 ТК РФ, применимы ко всем работникам, независимо от типа заключенного договора (срочный, бессрочный).

Учет рабочего времени

Его предписано вести работодателю отдельно по каждому взятому работнику. В качестве основного документа используется соответствующий табель. В нем следует отмечать не только дневные, но и вечерние/ночные смены (если таковые предусмотрены предприятием). Фиксации подлежат фактическое время работы в праздники и выходные, а также сверхурочная трудовая деятельность, простои и пр.

При одобрении обоими участниками трудового соглашения возможно сокращение рабочей недели. Эта мера используется как разовая на какое-то время либо без указания конкретных дат. По отношению к некоторым категориям работников она обязательна. К таковым относятся:

  • Беременные женщины.
  • Один из родителей (попечитель, опекун), имеющий ребенка младше 14-ти лет.
  • Родители ребенка-инвалида младше 18-ти лет.
  • Лица, ухаживающие за нездоровыми родственниками (должно быть соответствующее медицинское заключение).

Перечисленным лицам сокращенная рабочая неделя полагается на необходимый согласно обстоятельствам временной отрезок. Начисление заработной платы по такому графику осуществляется, исходя из фактической выработки по часам или объему.

Важно понимать, что перечисленные обстоятельства не являются основанием для уменьшения длительности трудового отпуска, корректировки стажа и иных изменений.

Познакомьтесь с командой

«О том, что у нас появился новый начальник, мы узнали по сарафанному радио. Сам он впервые зашел в нашу комнату примерно через неделю после выхода. До этого мы видели его бегло в коридоре: всё время он проводил у высшего руководства. Мы чувствовали себя ненужными и между собой сразу невзлюбили нового босса», — вспоминает Ирина, менеджер по продажам строительной компании.

Официальным знакомством не стоит пренебрегать. В зависимости от традиций вас может представить коллективу топ-менеджер, руководитель HR-службы, или вы сами можете организовать встречу.

Екатерина Заричная, бизнес-тренер компании «Практики управления», отмечает, что представить нового руководителя надо обязательно, даже если он коллективу уже знаком — вырос внутри компании. Так происходит «инициация» руководителя в новой роли.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление. Кратко расскажите о себе, своем опыте и планах.

Александр Савельев, руководитель отдела маркетинга корпоративных клиентов компании Skyeng, вспоминает свой опыт: «Мне достаточно было показать, что я не «назначенец», а вполне понимаю, чем они занимались ранее, и у меня есть план что делать дальше».

Озвучить серьезные изменения с ходу не получится, зато можно обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (или с каждой группой сотрудников либо руководителями отделов в зависимости от масштабов коллектива).

Познакомьтесь с другими руководителями

Плохие коммуникации с «соседями» могут создать большие проблемы в работе, а также дать повод для сомнений в вашей компетентности. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, часто сталкивается с тем, что незрелые руководители не умеют выстраивать границы со смежными департаментами и, стараясь понравиться руководству, берут на себя непосильные задачи. Затем эти задачи падают на команду, и люди начинают возмущаться.

Лариса Филатова, руководитель дирекции по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», дополняет, что поток задач со стороны смежных департаментов может стать вариантом проверки новичка. Коллеги прощупывают навыки взаимодействия и неформальной коммуникации.

Она советует обсудить с непосредственным руководителем круг обязанностей и ответственности. Если от соседей летят задачи, которые кажутся явно не вашими, то спросите прямо, с чем это связано. Вполне возможно, в компании так принято работать или коллегам действительно нужна помощь здесь и сейчас. Если все-таки это попытка создать для вас невыносимые условия работы (что маловероятно) или проверить вас на прочность, то имеет смысл обратиться к вашему руководителю с просьбой помочь разобраться в каналах взаимодействия и правилах игры.

Соберите информацию внутри команды

Когда Алексея назначили на должность директора по маркетингу, он был окрылен повышением и увлеченно стал разрабатывать планы. Он хотел запустить новую рекламную кампанию, замахивался на ребрендинг. Мотивированный, он работал сутками: бегал на презентации, назначал встречи с подрядчиками, приводил в офис журналистов.

А команде все это было в новинку: люди не понимали, куда «летит» новый директор, почему всё нужно так срочно и главное, чем плохо было раньше. Алексей старался быть открытым, но на вопросы у него почти никогда не хватало времени. Стоило начать разговор с ним, как ему звонили очередные партнеры, он извинялся и уходил. Коллективу были непонятны как личность начальника, так и «прилетающие» от него поручения. Вскоре ключевые сотрудники департамента начали увольняться один за другим.

В нашем менталитете сильно сопротивление переменам: все знают, что «новая метла по-новому метет», и эта фраза имеет скорее негативную окраску. Проще говоря, от нового руководства хорошего не ждут.

Чтобы снять общую тревожность, больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. На первой неделе стоит организовать общую или индивидуальные встречи, чтобы почувствовать настроение коллектива и узнать, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе.

Александр Савельев советует тщательно готовиться к этой встрече: составить список вопросов, изучить последние отчеты и регламенты. На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть.

Не спешите с критикой

Многие руководители стремятся быстрее проявить себя на новом месте и демонстративно ломают старое. Татьяна Долякова, основатель кадрового агентства ProPersonnel, отмечает, что российские менеджеры любят сразу применять жесткие меры: кого-то увольняют, вводят штрафы, подчеркнуто обесценивают опыт предшественника, пересматривают мотивацию персонала и тем самым, вместо того чтобы обрести в коллективе искренних союзников, демотивируют людей.

Иногда рвением к переменам можно испортить отношения не только с командой, но с руководством.

Карьерный консультант Оксана Дебольская вспоминает кейс из своей практики: к ней обратился молодой человек, получивший долгожданное назначение на позицию начальника отдела. Приняв дела, он начал яростно критиковать работу своего предшественника. При этом он часто употреблял «мы», «нас», имея в виду коллектив отдела. Он не учитывал, что некоторые решения предыдущего руководителя исходили из политики вышестоящего начальства. Получалось, что тем самым он активно критиковал и свое нынешнее руководство. В итоге его быстро заменили более сдержанным руководителям.

Не теряйте границы

Безусловно, с командой важно наладить хорошие отношения, но важно и не перейти грань, за которой подчиненные начнут вами манипулировать и относиться к вам панибратски. Это ложная дружба, она не гарантирует того, что коллектив поддержит вас в сложной ситуации. Наоборот, привыкнув к свободе, они могут постоянно манипулировать вами.

Оксана Дебольская рассказала, с какими трудностями столкнулась одна ее клиентка, став начальницей в новом коллективе. Она была ответственной, умной, профессиональной, но слишком демократичной. От нее ожидали стандартных действий руководителя в отношении коллектива — контроля за дисциплиной, качеством работы, организации четкого командного взаимодействия с другими подразделениями. А она действовала слишком мягко, упрашивала, уговаривала, обещала поблажки в виде отгулов и премий там, где не требовалось никаких сверхусилий, а надо было просто хорошо сделать свою работу. В результате ее команда видела в ней «своего парня», а не начальника.

Будьте открытыми

Эксперты едины во мнении: чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

«Сейчас в тренде ответственность, профессионализм, вовлеченность сотрудников. Поэтому и относиться к ним стоит как к профессионалам, любая критика должна быть конструктивной, общение — тактичным», — напоминает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

Не спешите увольнять и нанимать

Многие руководители грешат тем, что пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. Речь не об уникальных успешных практиках, а о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. И о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Не стоит спешить с увольнениями, пока вы недостаточно знаете ситуацию. Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду.

«Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды», — заключает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

А если саботаж?

Бывает, как бы руководитель ни старался выстроить конструктивные отношения, коллектив все равно его не принимает. Возможно, они были очень привязаны к предыдущему руководителю или, наоборот, руководители менялись в компании слишком часто.

«Жаловаться своему непосредственному руководителю стоит в последнюю очередь, хотя и скрывать от него свои ваших инициативы по увольнению не нужно», — уточняет Лариса. Подробнее о том, как действовать, если команда бойкотирует нового босса, мы рассказывали .

Татьяна Долякова советует управленцам на новом месте в первую очередь искать союзников из числа наиболее мотивированных и эффективных сотрудников: их надо беречь, потому что выполнять свои задачи вы будете с их помощью.

Сергей Мордвин, ректор Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП), вице-президент Российской ассоциации бизнес-образования

Каждый новый или вновь назначенный служащий нуждается в некоторой форме введения в должность. Особенно эта процедура важна в период первичного освоения профессиональных, квалификационных знаний. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового сотрудника. Ее основная задача — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок. Вот перечень необходимых действий.

Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового сотрудника. Ее основная задача — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок.

Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно.

Каждый новый или вновь назначенный служащий нуждается в некоторой форме введения в должность. Особенно эта процедура важна в период первичного освоения профессиональных, квалификационных знаний. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт, и, следовательно, им нужен более подробный и развернутый объем информации.

Программы введения в должность

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых процедур. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы зависит от следующих условий:

  • статус и уровень ответственности;
  • рабочее окружение;
  • личностные особенности сотрудника.

Участники процедуры:

  • Линейные руководители обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте.
  • Сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации сотрудника.
  • Коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.
  • Как правило, подразделение управления персоналом.

Организация процедуры

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени, с тем чтобы все сотрудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого начинают знакомить его с организацией.

Список возможных тем может быть следующим:

  • подробная история компании и ее развитие;
  • высшее и среднее звено управления;
  • наиболее важные документы компании (например, миссия, стратегия, управление качеством и т. д.);
  • описание бизнеса организации; политика в области работы с заказчиками;
  • содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;
  • система качества;
  • взаимодействие с другими отделами или людьми;
  • техника безопасности на предприятии (инструктаж);
  • список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Один из наиболее практичных путей предоставления информации — создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и специфических материалов, подготовленных специально для конкретного работника.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех вновь принятых сотрудников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, дается представление о возможных перспективах, показывается положение на рынке. Кроме того, рассказывают об основных продуктах или услугах, заказчиках и принципах работы с ними, вводят в курс деловой этики принятой в компании.

В течение первой недели организовывается встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.

В период процесса адаптации необходимо контролировать успехи в освоении профессии сотрудником, для чего организуются периодические встречи с целью фиксации достигнутых результатов выполнения программы введения в должность.

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились бы окончательные итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

Перечень необходимых действий

Перед приходам нового работника необходимо:

  • убедиться, что должностная инструкция готова и соответствует действительности;
  • договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке;
  • проверить, готово ли его рабочее место;
  • дать предварительную информацию всем сотрудникам о приходе нового работника;
  • приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы;
  • подготовить необходимые пропуска;
  • позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

Первый день:

  • совместно с новым сотрудником разобрать его должностные обязанности;
  • объяснить правила по компенсации возможных затрат;
  • ознакомить с требованиями конфиденциальности информации;
  • ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка;
  • обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации;
  • ознакомить с основными процедурами и политикой по персоналу;
  • ознакомить с организационной структурой и структурой подчинения (если это необходимо);
  • провести инструктаж по технике безопасности;
  • провести инструктаж по оказанию неотложной помощи;
  • ознакомить с правилами и действиями на случай эвакуации, показать пожарные выходы;
  • ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности;
  • ознакомить его с требованиями к внешнему виду;
  • ознакомить с требованиями пропускной системы, открытием и закрытием офиса;
  • представить сотрудника подчиненным, коллегам и руководителям;
  • предоставить ему информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения и т. д.;
  • представить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

До конца периода адаптации:

  • ознакомить со специальными процедурами;
  • ознакомить со спецификой его работы в отделе и организации;
  • проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки;
  • объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, используемые правила и процедуры;
  • ознакомить с требованиями и стандартами выполнения работы;
  • ознакомить с системой отчетности.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется какими-либо особыми правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. Для каждой организации данная процедура имеет исключительно индивидуальный характер и это внутреннее дело организации — решить, в каком объеме использовать ту или иную процедуру, какие дополнительные аспекты внести и использовать ли их вообще.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх