Снижение издержек производства

Любая производственная компания стремится увеличить прибыль и снизить расходы. Один из самых распространенных и бюджетных способов снижения затрат — экономия ресурсов организации. Рассмотрим, как снизить затраты без особых усилий и капиталовложений, не изменяя основную технологию производственных процессов.

Содержание

ЗНАЧИМЫЕ И НЕОПРАВДАННЫЕ ЗАТРАТЫ КОМПАНИИ

Перед разработкой стратегии снижения затрат нужно наладить систематический учет расходов на всех участках и в подразделениях компании и выявить неоправданные затраты. Для этого необходимо:

  • четко контролировать использование ресурсов;
  • нормировать расходы;
  • выяснять причины роста сверхнормативных затрат и принимать меры по их ликвидации.

Чтобы улучшить контроль в учете, можно разделить затраты на две группы:

  • прямые — непосредственно зависят от объема выпускаемой продукции, выполненных работ, услуг (материальные затраты, технологические потери, сдельная заработная плата производственных рабочих, подрядные работы на изготовление изделий, выполнение работ);
  • косвенные — от объема производства напрямую не зависят (общепроизводственные и общехозяйственные расходы).

Далее компания должна выбрать затраты, которые больше всего влияют на прибыль, и определить, какие из них могут быть снижены без ущерба для производственной деятельности.

Уровень существенности влияния на прибыль каждая компания определяет индивидуально. Может учитываться удельный вес каждой статьи расходов в доле прибыли или периодичность возникновения расходов, влияние на качество продукции, целесообразность их осуществления.

Значимыми затратами для компании будут:

  • стоимость материалов, используемых в производстве;
  • заработная плата производственного персонала с социальными отчислениями;
  • расходы на брак и внеплановые простои;
  • электроэнергия;
  • коммунальные платежи;
  • вывоз мусора и отходов;
  • услуги связи и др.

Пример классификации расходов по степени значимости и возможности их корректировки представлен в табл. 1.

СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ И ЭКОНОМИИ РЕСУРСОВ

Определив затраты, которые будут скорректированы, вырабатывают стратегию снижения затрат и экономии ресурсов, где указывают затраты, которые необходимо снизить, мероприятия по их сокращению и экономический эффект. Пример такой стратегии приведен в табл. 2.

Рассмотрим, как можно экономить на ресурсах компании.

Экономим на сырье и материалах

Затраты на сырье и материалы можно сократить за счет использования менее дорогостоящих материалов (не в ущерб качеству выпускаемой продукции).

Чтобы получить возможность перейти на менее дорогостоящие материалы (например, отечественные), вносим конструктивные изменения в технологический процесс.

Важная деталь: аналоговые отечественные материалы должны быть качественными и соответствовать техпроцессу.

ПРИМЕР 1

Мебельная фабрика использовала для обивки мебели импортный материал. Из-за инфляции и роста курса евро импортный материал стал для компании слишком дорогим, поэтому было принято решение заменить его на аналоговый отечественный.

Компания нашла российского производителя жаккардовой ткани. Этот обивочный материал соответствовал необходимым характеристикам: качество, прочность, плотность, красивая драпировка, долговечность и износоустойчивость.

Рассчитаем экономический эффект от использования в производстве отечественного материала. Будем исходить из следующих данных:

  • цена импортной ткани — 15 евро/м, отечественной — 9 евро/м (в полтора раза дешевле импортной);
  • на обивку дивана идет 15 м ткани, на кресло — 8 м;
  • фабрика выпустила за квартал 50 диванов и 100 кресел.

Расчет экономического эффекта от использования отечественного материала представлен в табл. 3.

Экономия материальных расходов за квартал от использования в производстве отечественной ткани составила 9300 евро, или 647 280 руб. (по курсу 69,6 руб./евро на дату пересчета).

Материальные расходы можно сократить и за счет скидок от поставщиков, получения более выгодных условий поставок. В данном случае нужно мониторить цены и условия поставки у разных поставщиков. Как правило, дешевле закупать товар у производителей. Условия поставки оговариваются в договоре.

Нужно найти поставщика, который может предоставить скидку или рассрочку платежа при определенных условиях. Например, постоянным клиентам за определенный объем закупок предоставляется рассрочка платежа в течение трех месяцев при условии 30 % оплаты аванса.

Многие компании начисляют постоянным покупателям бонусы, что также снижает цену покупки.

Экономим на выплатах сотрудникам

Нужно осторожно относиться к сокращению расходов на оплату труда, так как по трудовому законодательству зарплата должна не сокращаться, а наоборот, расти в соответствии с уровнем инфляции (индексироваться).

Индексация заработной платы — это повышение зарплаты всех сотрудников организации путем применения к тарифным ставкам (окладам) специальных коэффициентов в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. Обязанность по ее проведению лежит на всех работодателях (письмо Роструда от 19.04.2010 № 1073-6-1 «Об индексации заработной платы и возможности установления ненормированного рабочего дня работникам с неполным рабочим временем»; определение Конституционного Суда РФ от 19.11.2015 № 2618-О).

Если заработная плата работника не индексируется, он может подать на работодателя в суд. В исковом заявлении работник вправе прямо ссылаться на инфляцию как на основание проведения индексации заработной платы. Наличие инфляции считается общеизвестным фактом и не требует доказательств в суде. Разъяснение об этом содержится во многих решениях (определения Санкт-Петербургского городского суда от 21.03.2011 № 3866, Московского городского суда от 16.11.2010 по делу № 33-32596 и др.).

Исходя из сказанного выше, рекомендуем сокращать расходы на оплату труда за счет поощрительных выплат. Например, выплату годовой премии можно ограничить не только отсутствием нареканий и дисциплинарных взысканий, но и определенным количеством отработанных дней в году (пусть это будет 200 рабочих дней).

Важный момент: во внутренних нормативных актах можно прописать, что премии выплачиваются, если компания получила прибыль (годовую или квартальную).

Экономим, сокращая транспортные расходы

Рекомендации по сокращению транспортных расходов:

  • определяем, когда выгодно привлекать собственный автотранспорт и наемный. Наемный транспорт целесообразнее использовать при доставке больших объемов грузов, когда своего парка машин не хватает и нужно нанимать перевозчиков. Существуют специализированные интернет-ресурсы, связанные с грузоперевозками, поэтому подходящего перевозчика можно найти без проблем;
  • снижению транспортных затрат способствует оптимальная загрузка транспорта. Автомобиль целесообразно загружать полностью в соответствии с грузоподъемностью. Если грузоподъемность 3 т, то перевозить 500 кг на нем крайне невыгодно. Это увеличит стоимость товаров за счет расходов на перевозку. Транспортный отдел должен согласовывать свою работу с отделами продаж и материально-технического снабжения, чтобы по возможности обеспечить максимальную загрузку транспорта.

Экономим на сокращении бракованных изделий

Производственный брак — это продукция, работы, полуфабрикаты, качество которых не соответствует общепринятым стандартам или техническим условиям. Брак бывает исправимый и неисправимый. Неисправимый брак подлежит утилизации. Изделия с исправимым браком можно использовать по прямому назначению только после устранения неполадок. Чтобы добиться сокращения брака, следует:

1) выявить причину брака. Брак возникает по разным причинам:

  • нарушена производственная технология;
  • применяются материалы низкого качества;
  • возникли сбои в энергоснабжении;
  • недостаточная квалификация работников и др.;

2) выяснить, можно ли исправить брак. От этого зависит величина расходов на исправление или утилизацию брака;

3) установить степень виновности сотрудника. Это нужно, чтобы определить сумму затрат и того, кто будет оплачивать расходы. Если брак произошел из-за сбоя в энергоснабжении, отсутствия материалов для работы, то есть не по вине сотрудника, то работнику зарплата выплачивается в полном размере как за изготовление годных изделий. Если будет выявлено, что брак возник по вине сотрудника, то в соответствии с действующим законодательством работодатель может взыскать с него причиненный ущерб, лишить премиальных выплат;

К СВЕДЕНИЮ

Согласно ст. 156 Трудового кодекса РФ оплачивать частичный брак по вине работника можно по пониженным расценкам в зависимости от степени годности продукции.

4) устранить причины возникновения брака. Это можно сделать за счет:

  • мотивации персонала (выпустил бракованные изделия по своей вине — лишился премии);
  • контроля за качеством сырья и материалов;
  • повышения квалификации рабочего персонала, то есть его обучения, а также аттестации на профпригодность;
  • регулярных осмотров и плановых ремонтов оборудования.

ПРИМЕР 2

В компании, выпускающей запасные части для посудомоечных машин, процент брака был высоким. Например, брак аквастопов для посудомоечных машин доходил до 20 % от их годового выпуска. Так, в прошлом году было выпущено 2000 аквастопов, из них 300 штук весом 120 кг оказались бракованными. Брак неисправимый, подлежит утилизации.

Утилизация бракованных изделий обходится компании в 6000 руб. в год. По договору об утилизации отходов объем вывозимых отходов не должен превышать 150 кг в год. Если превысит 150 кг, цена за вывоз будет увеличена.

Себестоимость одного аквастопа составляет 450 руб., а 300 шт. обошлись компании в 135 000 руб. Итого неоправданных расходов — 141 000 руб. (135 000 руб. + 6000 руб.).

Руководство компании проанализировало ситуацию и приняло необходимые меры по сокращению брака. В данном случае ввели:

  • входной контроль. От каждого работника требуется оценка качества заготовки, поступающей к нему для работы. Если рабочий сразу видит, что из заготовки не удастся сделать годную деталь, он не запускает ее в работу;
  • выходной контроль. Работник должен самостоятельно проверить качество выполненной детали. Выявив брак, он должен сообщить об этом, наказания не будет;
  • наказание не за брак, а за халатность. Если работник предъявил партию как годную, а контролер выявил дефект, то действует наказание не за сам брак, а за отсутствие должного контроля качества продукции, халатное отношение к работе. Такой работник лишается годовой и квартальной выплаты. С изготовителя удерживают стоимость заготовки и затраты на предыдущие этапы обработки.

Благодаря перечисленным мерам брак удалось сократить. Теперь бракуется примерно 24 кг аквастопов в год вместо 120 кг, как было ранее.

Компания нашла организацию, которая покупает смешанные пластмассовые отходы с содержанием инородных примесей, и сама их вывозит. Стоимость таких отходов колеблется от 15 до 34 руб. за кг (зависит от содержания примесей). Теперь бракованные изделия реализуются как вторичное сыре и приносят пусть небольшой, но все-таки доход.

Экономим на отходах

Отходы подразделяют на возвратные и безвозвратные. К безвозвратным отходам относят технологические потери (угары, усушка сырья, улетучивание, испарение в процессе производства). Такие потери связаны с технологическими особенностями производственного цикла, физико-химическими характеристиками применяемого сырья.

Технологические потери нормируются. Нормативы устанавливаются технологическими картами, сметами технологического процесса или иными внутренними документами, разработанными технологами и утвержденными уполномоченными лицами компании.

Компания не должна допускать сверхнормативные технологические потери, которые могут быть вызваны:

  • несоответствием материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий техническим условиям;
  • заменой материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предусмотренных технологией, другими материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями;
  • нарушением технологического процесса;
  • сбоями в работе оборудования.

Безвозвратные отходы подлежат утилизации, однако часть отходов можно продать как вторсырье. Индустрия переработки синтетических отходов в наши дни особенно актуальна и востребована в разных сферах промышленности. Получение недорогого и практичного сырья при незначительных затратах — главный мотив, которым руководствуются участники данного рынка.

В любом производстве есть отходы, которые можно продать как вторсырье: бумага, гофрированная упаковка, пластиковые бутылки и т. д. Особенно ценятся отходы деревообрабатывающего комбината — стружка и опилки.

Стружка используется в сельском хозяйстве для подстилки, в мебельной промышленности для изготовления ДСП и как тара и топливо. Из стружки изготавливают акустические и теплоизоляционные цементно-стружечные плиты, представляющие собой легкий бетон (арболит).

Опилки также являются ценным сырьем. Их используют при изготовлении целлюлозы, картона, бумаги и т. д.

Плиты, изготовленные из опилок со стружками, имеют повышенные износостойкость и твердость. Если перед прессованием в опилки добавляют отходы ксилолита, то плиты становятся несгораемыми и морозостойкими.

Экономим, снижая простои оборудования

Простои оборудования снижают эффективность производства. К неоправданным расходам организации в случае простоев оборудования относят:

  • стоимость не изготовленных по плану деталей, изделий, необходимых для продажи или продолжения производственного цикла;
  • заработную плату персоналу, работающему на оборудовании, если простой произошел не по его вине;
  • расходы на электроэнергию и отопление.

Чтобы избавиться от простоев, нужно знать причины их возникновения. Основные причины простоев и способы их устранения приведены в табл. 4.

ПРИМЕР 3

В производственной компании часто случались простои из-за отсутствия в цеху материала и комплектующих. Материал доставлялся в цех не вовремя, с перебоями.

Согласно произведенным расчетам оборудование простаивало от 150 до 192 ч в год. Руководство посчитало расходы, которые несет компания от простоя оборудования.

В расчет неоправданных затрат входят:

  • расходы на заработную плату. На оборудовании работает два человека. Стоимость 1 чел.-ч — 180 руб. За 192 ч простоя это будет 69 120 руб. (180 руб. × 192 ч × 2 чел.) плюс страховые взносы с заработной платы — 17 971 руб.;
  • расходы на электроэнергию. На освещение в течение часа расходуется 2,25 кВт, за 192 ч расход составит 432 кВт (2,25 кВт × 192 ч).

Стоимость 1 кВт — 5,38 руб. Оплата 432 кВт составит 2324,16 руб. (432 кВт × 5,38 руб.).

Итого неоправданных затрат:

69 120 руб. + 17 971 руб. + 2324,16 руб. = 89 415,16 руб.

Осталось посчитать упущенную выгоду.

Упущенную выгоду можно определить как стоимость нереализованных материалов. За 1 час на оборудовании изготавливают 5 изделий продажной стоимостью 1100 руб. За 192 ч простоя упущенная выгода составит:

1100 руб. × 5 шт. × 192 ч = 1056 тыс. руб.

Чтобы сократить простои оборудования, провели следующие мероприятия:

  • разработали и утвердили график доставки материалов в цех на основании плана производства;
  • обязали бригадира контролировать доставку материалов;
  • в случае нарушения доставки, приведшей к простою оборудования, бригадир должен провести производственное расследование и выявить виновное лицо;
  • за несвоевременную доставку материалов виновное лицо лишается премии плюс из его заработной платы вычитается 25 % от суммы потерь.

В компании организовали пункт по ремонту и обслуживанию оборудования. Ежеквартально проводили плановый осмотр оборудования, вовремя выявляли неисправности и производили ремонт. Если станок все-таки ломался, рабочий немедленно обращался к специалистам по ремонту, которые в кратчайшие сроки устраняли неисправность.

Простои оборудования снизились на 70 %, при этом внеплановые расходы сократились с 89 до 26 тыс. руб. в год, упущенная выгода — с 1056 тыс. руб. в год до 316 тыс. руб.

Сокращаем складские расходы

Часто компании хранят на складе больше материальных ценностей и готовых изделий, чем это необходимо, поэтому завышаются складские расходы. Оценка расходов на хранение невостребованных ТМЦ и меры по сокращению расходов приведены в табл. 5.

ПРИМЕР 4

Компания провела в конце года инвентаризацию и выяснила, что на складе хранятся невостребованные товары на сумму 600 000 руб. (цена плановая). Месячная арендная ставка — 250 руб./м2. Невостребованный товар занимает 20 м2 и хранится уже 6 месяцев.

Посчитаем неоправданные расходы:

  • расходы на аренду:

250 руб./м2 × 20 м2 × 6 мес. = 30 000 руб.;

  • материальные расходы. На изготовление невостребованной продукции ушло материальных ценностей на сумму 350 000 руб.;
  • затраты на заработную плату рабочих, занятых изготовлением невостребованной продукции, составили 150 000 руб. (с социальными отчислениями во внебюджетные фонды).

Итого расходов:

30 000 руб. + 350 000 руб. + 150 000 руб. = 530 000 руб.

В компании при планировании выпуска продукции не учитывали спрос, а расчет производили на основании численности и полной загрузки оборудования.

Такой расчет привел к росту объема производства (не учитывая специфику продаж). Менеджеры компании изучили особенности спроса на продукцию, выявили неликвидные товары, приостановили их выпуск и направили свободные ресурсы на изготовление востребованных товаров.

Страховой запас готовой продукции на складе оставили в диапазоне от 200 до 300 тыс. руб.

Такие меры позволили компании сократить складские расходы и увеличить выручку от продаж на 50 %.

Экономим на накладных расходах

1. Услуги связи

Компании, которые не ведут учет междугородних и международных звонков, переплачивают за звонки своих сотрудников, сделанных в личных целях. Когда компания начинает регистрировать исходящие междугородние и международные звонки сотрудников по дате, времени и цели, то видит, что в общем их количестве немало личных звонков.

Чтобы сократить расходы на связь, нужно наладить раздельный учет междугородних и международных звонков в служебных и личных целях, используя их детализацию, и удерживать стоимость личных разговоров с заработной платы сотрудника (возможен вариант, когда сотрудник сам возмещает стоимость переговоров). Не следует забывать, что личные звонки не принимаются в целях налогообложения прибыли.

2. Интернет-контроль

Нередко сотрудники используют Интернет в личных целях, расходуют интернет-трафик в своих интересах. Тем самым они увеличивают затраты компании на пользование Интернетом. Следует установить интернет-контроль в офисе.

Интернет-контроль в офисе — это ограничение доступа к определенным ресурсам, ограничение по времени, подсчет и ограничение трафика для каждого пользователя.

Контроль интернет-трафика в офисе организуют на разных уровнях:

  • специализированная программа на каждом компьютере;
  • роутер/маршрутизатор на границе сети;
  • сетевой шлюз.

Сетевой шлюз — лучший способ контролировать использование Интернета сотрудниками. Главное преимущество — абсолютный контроль трафика. Он весь проходит через шлюз, его легко анализировать, маршрутизировать, считать, запрещать и разрешать. Доступ регулируется оперативно и просто. В зависимости от конкретно выбранной программы или программно-аппаратного комплекса шлюз может решать прочие задачи по организации офисной сети.

Замечания

  1. Звонки сотрудников в личных целях, использование Интернета не для работы не только увеличивают затраты компании, но и приводят к потерям рабочего времени.
  2. По оценкам разных исследовательских организаций, потери рабочего времени на личные дела во время работы составляют 5–15 % рабочего времени.

3. Проверяем эффективность рекламы

Оставляем ту рекламу, которая работает. Для этого действуем таким образом:

  • определяем, приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на нее. Другими словами, собираем данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж;
  • пересматриваем свой рекламный бюджет, оставляем только работающую рекламу (например, ориентируемся на подтвержденные данные, что с помощью рекламы привлечены новые покупатели).

ПРИМЕР 5

Компания потратила за месяц на рекламу своего бренда в Интернете 70 000 руб. Руководство решило убедиться в эффективности этих затрат. Менеджер провел анализ и выяснил, что продажи компании увеличились на 500 000 руб.

Определим рентабельность рекламы. Для этого найдем долю расходов на рекламу (ДРР) в доле доходов, которые она принесла за месяц:

ДРР = 70 000 руб. / 500 000 руб. × 100 % = 14 %.

В данном случае затраты на рекламу оказались эффективными. Их доля в доходах не превышает 14 %.

Когда компания использует несколько каналов привлечения клиентов одновременно (реклама в Интернете, наружная реклама, телевидение), сложно отнести новые продажи или сделки к определенному источнику и определить, какая реклама работает лучше. Для этого можно воспользоваться возможностями динамического коллтрекинга.

К СВЕДЕНИЮ

Коллтрекинг — инструмент, позволяющий отслеживать источники звонков в компанию. Его главная задача — анализ окупаемости рекламных вложений.

Коллтрекинговый сервис нужен, чтобы посчитать звонки с каждого рекламного канала. Человек заходит на сайт с рекламы из конкретного источника и видит присвоенный этому источнику или посетителю номер телефона. После звонка система определяет источник по уникальному телефонному номеру и ставит плюс конкретному каналу — «отсюда пришла заявка».

Коллтрекинг заменил работу менеджеров, которые записывали источники звонка в базу со слов покупателей. Современный динамический коллтрекинг сам запишет каждый звонок, определит источник до ключевого слова, занесет в базу устройство пользователя, операционную систему и другие данные, а также будет точно знать, звонил ли человек раньше.

Экономим на электроэнергии

Чтобы сократить затраты на электроэнергию, нужно снизить количество потребляемой энергии. В целях экономии электроэнергии можно действовать так:

  • помещения, в которых не выполняются работы, освещаем не слишком ярко или снабжаем их датчиками движения. При использовании датчиков движения свет в помещении загорается только тогда, когда в него кто-то входит, и гаснет, когда его покидают.

Чтобы доказать эффективность такого подхода, приведем пример компании, в которой анализировали расход потребляемой электроэнергии. Специалисты сравнили затраты на электроэнергию на разных этажах (на одном были установлены датчики, на другом — нет). Выяснилось, что с помощью этих приборов можно достичь экономии электроэнергии до 40 %;

  • в коридорах, туалетах, подсобных помещениях используем лампы небольшой мощности (из расчета 30 Вт на 1 м2);
  • переходим на светодиодное освещение.

Сравнительные характеристики светодиодных, энергосберегающих ламп и ламп накаливания приведены в табл. 6.

Из данных табл. 6 следует, что светодиодное освещение самое экономное.

Экономим на вывозе мусора

Безотходных производств не бывает. Любая деятельность предполагает образование отходов, которые нужно утилизировать и вывозить. Обычно заключается договор с компанией, которая занимается вывозом мусора. В нем определяют периодичность вывоза, размер контейнера и цену. Стоимость зависит от объема контейнера и вида отхода.

Сократить выплаты за вывоз и утилизацию отходов можно за счет сортировки отходов. Например, вывоз ТБО (твердо-бытовые отходы) стоит дороже, чем вывоз промышленного или строительного мусора.

ПРИМЕР 6

Производственная компания вывозила один раз в неделю 4 контейнера отходов емкостью 8 м3. Все отходы вывозились как ТБО. Цена за вывоз одного контейнера ТБО — 3500 руб.

Компания решила сортировать мусор на бытовой и промышленный, изменила условия договора. Мусор по новому договору вывозился один раз в две недели и складировался в контейнеры емкостью 20 м3. В такой контейнер можно загрузить 10–12 т отходов.

Цены, указанные в договоре за вывоз мусора:

  • вывоз ТБО контейнерами емкостью 20 м3 — 9000 руб.;
  • вывоз промышленных отходов контейнерами емкостью 20 м3 — 8000 руб.

Итого 17 000 руб. за рейс. За год это 408 тыс. руб. Ранее вывоз мусора обходился компании в 672 тыс. руб. за год. Экономия существенная — 264 тыс. руб.

Такие производственные отходы, как обрезки из черных и цветных металлов, можно продавать. Значительный доход может принести продажа стеклотары, бумаги, картона. Сегодня цены на макулатуру варьируют от 4000 до 5500 руб. за тонну. Все зависит от тоннажа.

Вопросу сокращения издержек уделяют внимание многие компании. Возможность снижения затрат рассматривается экономистами как при планировании показателей деятельности на следующий год, так и на уровне топ-менеджеров. Вместе с тем издержки являются необходимым условием деятельности любой организации. Вопрос их сокращения каждая компания решает по-разному. Некоторые руководители принимают принципиальные решения об избавлении от непрофильных активов, разделении бизнеса, другие — уменьшают расходы по бюджетным статьям. Рассмотрим положительные и отрицательные черты данных методов сокращения издержек.

Модели снижения издержек

Рассмотрим модели снижения издержек в зависимости от интенсивности применяемых мероприятий. Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в табл. 1.

Таблица 1. Достоинства и недостатки моделей снижения издержек

Модель повышения эффективности издержек

Преимущества

Недостатки

Пример

«Чистое» снижение издержек

Реальное снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат

Увеличение рентабельности

Требуется серьезный анализ затрат компании

Риск недовольства персонала

Риск снижения производительности труда за счет устранения действительно необходимых затрат

Риск потери бизнеса

Избавление от непрофильного актива

Интенсификация затрат

Увеличение выручки за счет внедрения новых технологий и увеличения выпуска продукции

Поддержка большинством персонала (в случае грамотной мотивации)

Увеличение рентабельности

Возможно лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей

Требует инвестиций и их обоснований

Снижение затрат на доставку продукции

Фиксация затрат

Увеличение рентабельности при фиксированных издержках

Вариант — увеличение выпуска при снижении затрат

Поднятие цен далеко не всегда возможно

В случае увеличения выпуска продукции не избежать увеличения затрат

Установление четкого плана затрат и сокращение переменных издержек, затрат на связь, топливо и пр.

Рассмотрим более детально конкретные примеры использования данных методов для сокращения издержек.

Пример

На предприятии в 2010 г. работало 4 филиала. Компания хочет избавиться от непрофильных активов, которые при этом могут быть сохранены и выделены отдельно в качестве самостоятельного юридического лица. При этом возможна и экономия по налогам за счет избавления от актива, а также за счет перехода на УСН. Исходные данные представлены в табл. 2.

Таблица 2. Исходные данные для расчета прибыли

Филиал/вид деятельности

Выручка от деятельности филиала, руб.

Расходы филиала, руб.

Сальдо, руб.

Сумма налога (20 %), руб.

Филиал по пошиву одежды

100 000

85 000

15 000

3000

Филиал по ремонту обуви

20 000

18 000

2000

400

Филиал — комбинат питания

900 000

700 000

200 000

40 000

Филиал — типография

10 000

200 000

–190 000

Итого

1 030 000

1 003 000

27 000

5400

Таким образом, в 2010 г. чистая прибыль составила 21 600 руб. (27 000 руб. – 5400 руб.).

В связи с убыточностью предприятие решает ликвидировать филиал в 2011 г., при этом увеличение выручки и расходов не планируется (табл. 3).

Таблица 3. Расчет прибыли с учетом ликвидации филиала

Филиал/вид деятельности

Выручка от деятельности филиала, руб.

Расходы филиала, руб.

Сальдо, руб.

Сумма налога (20 %), руб.

Филиал по пошиву одежды

100 000

85 000

15 000

3000

Филиал по ремонту обуви

20 000

18 000

2000

400

Филиал — комбинат питания

900 000

700 000

200 000

40 000

Расходы на ликвидацию филиала

2000

Итого

1 020 000

805 000

215 000

43 000

Таким образом, предприятие должно планировать не только организационные изменения, но и изменения в налогообложении (так как планирует перейти на УСН). В этом случае ставка по налогу будет не 20 %, а 15 % (доходы минус расходы, но не менее 1 % от доходов). Для перехода на УСН компания подала соответствующее заявление в налоговый орган в III квартале 2010 г. Следовательно, сумма налога составит 32 250 руб. Экономия — 10 750 руб.

При этом компания решила использовать метод интенсификации затрат, используя экспресс-доставку произведенной продукции. В результате затраты увеличились на 5000 руб. по каждому филиалу, вместе с тем сократились издержки на хранение продукции, связанные с арендой складских помещений, на 6000 руб. для каждого филиала.

Проанализировав издержки каждого подразделения, руководство приняло решение о снижении расходов на мобильную связь, канцтовары, покупку основных средств на следующие суммы:

  • филиал по пошиву одежды — 5000 руб.;

  • филиал по ремонту обуви — 3000 руб.;

  • филиал — комбинат питания — 20 000 руб.

Произведем расчет планируемых сумм (табл. 4).

Таблица 4. Расчет резерва для снижения издержек

Филиал/вид деятельности

Выручка от деятельности филиала, руб.

Расходы филиала, руб.

Сальдо, руб.

Сумма налога (15 % — при уплате УСН «доходы – расходы»), руб.

Филиал по пошиву одежды

100 000

85 000 – 6000 = 79 000

21 000

3150

Филиал по ремонту обуви

20 000

18 000 – 4000 = 14 000

6000

900

Филиал — комбинат питания

900 000

700 000 – 21 000 = 679 000

221 000

33 150

Расходы на ликвидацию филиала

2000

Итого

1 020 000

774 000

248 000

37 200

Таким образом, после осуществления программы снижения издержек чистая прибыль составит 210 800 руб. (248 000 руб. – 37 200 руб.).

Данный пример показывает возможности снижения издержек. Вместе с тем в нем не учитывается возможное увеличение издержек, связанное со следующими факторами:

1) увеличение тарифов ЖКХ;

2) увеличение арендной платы;

3) возможный сезонный спад продаж;

4) другие.

Рассматривая модели сокращения издержек, нельзя не выделить методы сокращения издержек в зависимости от сроков:

  • экспресс-сокращение (в течение нескольких дней);

  • быстрое сокращение (в течение нескольких недель или месяцев);

  • планомерное сокращение (в течение нескольких лет).

Приведем примеры сокращения издержек:

  • расходы на содержание профсоюзных органов;

  • расходы на проведение спортивных мероприятий, корпоративов;

  • вручение подарков сотрудникам;

  • выплата премий к юбилейным датам.

В рамках экспресс-сокращения затрат могут быть сокращены затраты на отдых руководящих сотрудников, приобретение бесплатных билетов на развлекательные мероприятия, обучение сотрудников за рубежом.

Обратите внимание! В качестве экспресс-сокращения затрат могут быть ликвидированы те виды затрат, которые изначально компания осуществляет из средств чистой прибыли и которые не относятся на себестоимость.

Также могут быть пересмотрены затраты на обучение сотрудников и затраты на приглашение внешних экспертов.

Изменения могут быть внесены в технологию производства. Может быть частично сокращен персонал компании (при этом затраты на персонал сократятся через пять месяцев, поскольку при сокращении штата или численности работники по трудовому законодательству имеют право на получение до пяти окладов).

В целях быстрого сокращения издержек профильные подразделения могут разработать отдельные планы. Например, отдел закупок проводит конкурсы для выбора наиболее оптимальных поставщиков, отдел безопасности осуществляет мероприятия в целях минимизации потерь от утраты товаров, запасов и пр. Кадры предприятия подбирают наименее дорогостоящие курсы по переподготовке кадров, отдел логистики исследует рынок логистических услуг с целью выбора наиболее дешевых.

Вместе с тем возможно предусмотреть следующие мероприятия, позволяющие сократить данные виды издержек:

1. Электроэнергия:

  • ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и неиспользуемое оборудование);

  • ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);

  • перейти на экономичное освещение (энергосберегающие лампы в 2010 г.) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

2. Транспорт:

  • ограничить число служебных машин;

  • рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;

  • привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

3. Телекоммуникации:

  • сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;

  • ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии;

  • ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом). Кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;

  • договориться с одной из крупных телекоммуникационных компаний (это важно, так как небольшие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

4. Затраты на информационные технологии:

  • принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;

  • провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;

  • централизовать подписку на газеты и журналы.

Снижение расходов по статьям затрат

Следует отметить, что структура затрат может варьироваться в зависимости от отрасли. Вместе с тем нужно дать оценку каждой из статей и каждому из предложений по сокращению издержек. Рассмотрим общую структуру затрат и пути их минимизации (табл. 5).

Таблица 5. Структура затрат предприятия

Статья бухгалтерского учета

Затраты по статье, %

Сырье, материалы

37,8

Электроэнергия

12,5

10,9

Эксплуатация оборудования

11,1

Затраты на сбыт

4,2

Общепроизводственные

9,8

Административные

14,4

Перспективными направлениями снижения затрат являются наибольшие по абсолютным значениям и в тоже время управляемые статьи. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. Так, существенное снижение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно оттолкнуть наиболее эффективные кадры. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

Вместе с тем на практике издержки могут быть снижены на 5–10 % по каждой статье затрат. При этом ежемесячно должна проводиться инвентаризация издержек.

Рассмотрим пути минимизации затрат в виде таблицы 6.

Таблица 6. Пути минимизации затрат

Затраты

Пути снижения

Сырье, материалы

1. Выбор поставщиков, которые включают стоимость доставки в стоимость сырья и материалов.

2. Выбор поставщиков, осуществляющих бесплатный гарантийный ремонт.

3. Закупка сырья и материалов непосредственно с завода-изготовителя или сокращение числа посредников.

4. Осуществление сборки собственными силами.

5. Приобретение больших партий при наличии помещений для хранения и маленьких партий сырья и материалов при отсутствии помещений.

6. Составление предварительных смет для четкого расчета необходимого сырья

Электроэнергия

Переход на экономное потребление энергии (энергосберегающие лампы, внедрение датчиков дневного-ночного потребления энергии)

1. Контроль оплаты труда простоев.

2. Уменьшение случаев выплаты материальной помощи, премий за счет чистой прибыли.

3. Совмещение должностей.

4. Снижение затрат на обеспечение нормальных условий труда.

5. Сокращение зарплатных налогов за счет аутсорсинга, использования индивидуальных предпринимателей

Эксплуатация оборудования

1. Использование возвратного лизинга.

2. Проведение своевременного техобслуживания.

3. Минимизация технологических простоев.

4. Уменьшение издержек во время перерывов, отдыха.

5. Сдача в аренду или продажа неиспользуемого оборудования

Затраты на сбыт

1. Сокращение затрат на транспортировку путем выбора логистической компании, установления оптимальных тарифных ставок.

2. Автоматизация учета сбываемой продукции.

3. Организация хранения таким образом, чтобы сократить затраты на транспортировку от завода-изготовителя на склад доставки

Общепроизвод-ственные

1. Снижение затрат на промежуточное хранение.

2. Продажа продукции с истекающим сроком хранения по сниженным ценам

Административ-ные

1. Снижение затрат на Интернет и телефонию путем контроля расходов, закрытия интернет-трафика.

2. Снижение представительских расходов.

3. Оптимизация рекламных расходов в рамках, установленных законодательно

Кроме вышеперечисленных, возможно принять следующие пути минимизации издержек:

1. Снижение налоговых издержек:

  • заключение договоров с индивидуальными предпринимателями;

  • заключение договоров с юридическими лицами;

  • организация холдинговой структуры с упрощенной системой налогообложения;

  • перевод управленческих функций на отдельное юридическое лицо.

2. Снижение затрат на содержание неиспользуемого имущества:

  • реализация материалов, полученных при демонтаже,

  • продажа, а не списание амортизированных основных средств.

3. Инновационное снижение издержек:

  • внедрение более экономичных технологий и оборудования;

  • развитие малозатратных производств.

4. Снижение расходов, связанных с амортизацией:

  • передача имущества для неоднократного использования амортизационной премии. Организация вправе до 10 % первоначальной стоимости основного средства (амортизационную премию) списать единовременно в расходах текущего отчетного (налогового) периода (абз. 2 п. 9 ст. 258 НК РФ);

  • снижение срока использования объекта на время, которое он использовался прежним владельцем в целях начисления амортизации (п. 7 ст. 258 НК РФ, письмо Минфина России от 03.08.2005 № 03-03-04/1/142);

  • доказательство ремонтного характера работ вместо модернизации и реконструкции;

  • признание расходом выкупной стоимости лизингового имущества, если объект учитывается у лизингодателя. В ст. 264 НК РФ не содержится условий, в соответствии с которыми выкупные платежи нельзя относить на затраты (Постановление ФАС Уральского округа от 14.04.2008 № Ф09-2240/08-С3).

5. Работа с задолженностью:

  • осуществление в любых случаях мероприятий для взыскания долгов.

Снижение инвестиционных и закупочных затрат

Особое внимание необходимо уделить вопросу уменьшения инвестиционных издержек. Инвестиционные затраты — это затраты, возникающие при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса.

На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. На втором этапе после отсева менее конкурентоспособных идей проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов — внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).

От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависит последующий уровень операционных затрат. Отсюда вытекает и следующая особенность (она же — сложность) в управлении инвестиционными затратами: необходимо рассматривать уровень не только инвестиционных, но и операционных затрат, который будет следствием произведенных инвестиций. Например, если из-за отсутствия денег план-график работ сдвигается и реализация проекта затягивается, то увеличиваются затраты на содержание участников проекта. Таким образом, при осуществлении инвестиционного проекта необходимо:

1. избавиться от непрофильных затрат;

2. выдержать сроки реализации проекта;

3. уложиться в установленный бюджет инвестиционных затрат.

Закупочная деятельность — это основная зона затрат предприятия.

Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

· централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, а финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта могут существенно улучшить контроль над образованием затрат;

· информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.;

· работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, «построить персональную лесопилку».

Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

· введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками;

· максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению. Необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром сбора такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела;

· проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры). При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.

Снижение издержек на непрофильные активы

Выделение непрофильных активов не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.

Обычно к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как промышленное строительство, транспорт, охрана и безопасность.

Иногда принимается решение и о выделении некоторых производственных структур (например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов). Это знаменует начало изменения компанией ее бизнес-стратегии — приобретение более узкой специализации.

Рассмотрим возможные преобразования, затрагивающие вспомогательные производства (непрофильные активы).

Обратите внимание! Одно из актуальных на сегодняшний день направлений оптимизации прибыли заключается в преобразованиях, затрагивающих вспомогательные производства, непрофильные активы.

В данном случае особого внимания может заслуживать сам набор альтернатив, эффект каждой из которых определяется с использованием стандартного ключевого подхода.

Можно выделить следующие альтернативы развития вспомогательных производств, непрофильных активов (см. рисунок).

Альтернативы развития вспомогательных производств, непрофильных активов

Кроме того, возможно использовать реорганизацию непрофильных активов с целью:

  • изменения системы работы;

  • создания оптимальной структуры управления.

Данные мероприятия позволят:

  • учитывать потребности компании и населения;

  • реализовать принцип бюджетирования, ориентированного на результат;

  • повысить эффективность управления;

  • сконцентрировать материально-технические, финансовые, трудовые, информационные ресурсы;

  • укрепить и модернизировать материально-техническую базу и организационную структуру.

Что включает в себя системный подход?

Системный подход включает в себя целый ряд мероприятий, которые возможно разделить по срокам:

1. Соблюдение финансовой дисциплины. Выработка мероприятий по соблюдению финансовой дисциплины предполагает разработку финансового плана и точное следование утвержденным данным. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек.

2. Организация учета. Чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового учета и контроля. При этом следует учитывать не только расходы, но и доходы. Должны осуществляться оперативные мероприятия для истребования задолженности. Кроме того, предприятие должно само оперативно осуществлять платежи в бюджет, персоналу, а также контрагентам, что позволит избежать штрафных санкций.

Это важно! Сокращение издержек должно проходить не хаотично, а систематически. При этом оно должно иметь соответствующую методическую основу. Для этого компании нужно разработать программу сокращения издержек и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.

3. Разработка и реализация плана уменьшения издержек. Цели программы сокращения затрат — это представленные максимально подробно целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить. Данные мероприятия предполагают разработку плана как по всему предприятию с выявлением тех слабых мест, где могут быть сокращены издержки, так и по каждому структурному подразделению в отдельности, что позволит усилить финансовую дисциплину на местах.

Систематическое сокращение издержек в целом должно быть связано с улучшением управления по трем направлениям: инвестиции, закупки, производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

4. Проведение проверок. Для оценки эффективности вопроса снижения издержек необходимо постоянно проводить независимый мониторинг, с помощью которого возможно отследить естественную убыль, технологические потери, возможные недостачи и скорректировать план уменьшения издержек на практике.

5. Анализ потерь. Любой результат, даже отрицательный, должен быть внимательно перепроверен для того, чтобы снизить издержки в дальнейшем. Должны быть проанализированы потери перепроизводства, которое вынуждает продавать товары (услуги) по сниженным ценам. Кроме того, особое внимание следует уделять дефектам, браку и переделке. Это не только снижает стоимость товаров, но и влечет дополнительные затраты. Ожидание продукции, перерывы в производственном цикле также могут привести к увеличению издержек. Ожидание — это простои в работе, а простои для компании — это недополученная прибыль. Простои возникают по различным причинам: необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д. Также к издержкам приводит неиспользованный потенциал сотрудников, которые должны быть задействованы 40 ч в неделю в соответствии с трудовым законодательством (в противном случае компания теряет в производительности труда).

Резюме

Таким образом, для снижения издержек в компании должны быть предприняты различные мероприятия и на различных уровнях. Только комплексный подход к снижению издержек позволяет эффективно уменьшить затраты. Также необходимо отметить, что в случае если руководство примет решение о снижении какого-то одного вида издержек, то это не приведет к желаемому эффекту.

Наиболее болезненным вариантом снижения издержек является сокращение штата или численности. Данное мероприятие должно рассматриваться исключительно в качестве крайней меры.

Комплекс мероприятий способен не только снизить размеры издержек, но и повысить эффективность компании в целом.

СОКРАЩАЕМ ИЗДЕРЖКИ. 13 ПРИМЕРОВ ИЗ ПРАКТИКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

13 примеров из практики руководителей

Никто не становится богатым лишь в силу того, что много зарабатывает. Это парадоксальное высказывание одного миллионера означает всего лишь, что тратить следует меньше, чем зарабатываешь. Секрет успеха – в неуклонном увеличении разницы между доходами и расходами. Можно увеличивать первые или снижать вторые, в идеале – и то, и другое одновременно.

Для увеличения доходов очень важна изобретательность, в отсутствии которой наших предпринимателей не заподозришь. Они готовы реагировать на любые потребности своих клиентов и даже предвосхищать их; они рождают оригинальные идеи, выпускают все новые и новые товары, предлагают самые необычные услуги.

Но когда дело касается сокращения издержек, одной изобретательностью не обойдешься. От руководителя здесь требуется еще и искусство управленца, и знание процессов и технологий, и очень часто – воля и решительность. Возможно, именно способность сократить расходные статьи является показателем зрелости руководителя.

Ставка на людей и технику

Вопрос о необходимости системного снижения издержек был поднят в нашей компании несколько лет назад в рамках общей реструктуризации. В нашем бизнесе экономия на производстве линейно связана со снижением качества конечного продукта. Поэтому нам следовало сохранить тот же уровень расходов при повышении оборота, то есть повысить эффективность работы предприятия в целом. Для этого мы сделали ставку на людей и технику. Принцип «был бы человек хороший, а работа для него найдется» позволил нам избавиться от расходов на, как оказалось, лишние штатные единицы. Их функции были распределены между недогруженными сотрудниками. При этом мы произвели ряд кадровых перестановок, пересмотрели должностные инструкции и сферы ответственности сотрудников.

Внедрение системы автоматизации производства и учета, несмотря на значительную стоимость, в течение года позволило значительно сократить затраты времени и средств, ранее составлявшие до 15% общих расходов на производство. При этом существенно снизились риски, связанные с человеческим фактором.

На третьем, завершающем, этапе была введена новая система оплаты труда. Она основана на проценте от прибыли компании для всего коллектива, независимо от исполняемых обязанностей. Тем самым мы повысили мотивацию тех сотрудников, чьи доходы до этого не зависели от того, насколько качественно они работают и насколько сплоченной является команда. И во-вторых, избавились от висящего дамокловым мечом «зарплатного фонда» и получили больше пространства для маневра в случае каких-либо форс-мажорных обстоятельств. Сергей ТРОФИМОВ, коммерческий директор Центра Переводов Научно-Технической Литературы и Бизнес-Документации

У хорошего портного обрезков не остается

Один из способов снижения издержек, который мы используем в своей работе, – это компоновка нескольких заказов на одном печатном листе для более плотного заполнения. Это эффективно, когда есть набор постоянных заказов, близких по своим требованиям к тиражу и сорту бумаги. Но иногда можно и подогнать параметры «попутного» заказа, несколько изменив технологию.
Недавно мы печатали одно издание, и на листе оставалось достаточно места, чтобы разместить тираж карманных календарей. Изначально календари должны были печататься на более толстой бумаге, но по согласованию с заказчиком, тиражи были совмещены. Затем мы просто ламинировали календари пленкой, придавшей им необходимую толщину и жесткость. Как говорится, у хорошего портного не остается обрезков! Константин РЯБЦЕВ, директор типографии «Офсет-НН», г. Н. Новгород.

Рабочий Интернет в личных целях

У нас безлимитный Интернет. Поэтому прямых финансовых потерь от чрезмерного его использования быть не может. Тем не менее я издал приказ, в котором разъяснялось, какой трафик сотрудники имеют право использовать в служебных целях, какой – в личных. Была установлена система Интернет-администрирования, и ежемесячно сисадмин предоставляет мне отчет: кто, где и какой объем скачал. Если сотрудник не укладывается в лимит, то из его зарплаты вычитаются деньги из расчета «лишние байты умножить на тариф чуть выше среднего по городу».
Таким образом каждый месяц из зарплат вычитается несколько тысяч рублей. Не могу сказать, что принятая мера принесла экономию, но я уверен, что удалось избежать значительных косвенных потерь. С течением времени размер вычетов все уменьшается, значит, сотрудники все меньше и меньше «валяют дурака» в служебное время. А это, я считаю, самое главное! Сергей ПРЕСНОВ, директор НОУ «Институт экономического развития», г. Н. Новгород.

Заставляем не ремонтировать, а следить

Наш способ стар, как мир, но очень даже действенный. У нас очень дорогое оборудование, за которое раньше отвечали слесари и инженер по технике безопасности. Рабочим в принципе было все равно, что там с их станком. А слесарь не в состоянии уследить за всеми тонкостями – где смазать лишний раз надо, где продуть, где тены проверить. Тогда мы решили сделать самих рабочих ответственными за текущее состояние оборудования. Обидно стало: станок рабочего кормит, а того не волнует состояние «кормильца». Сначала восприняли в штыки, а потом, когда поняли, что мы не ремонтировать их заставляем, а просто нормально следить – успокоились. Если человек проявляет заинтересованность, лишний раз просит проверить его станок – поощряем. И грамотами, и премиями, и подарками. Поводов всегда найдется много. Не могу сказать, что все глобально поменялось, но издержек стало меньше. Маргарита СТАРОСТИНА,фирма «Полимер», производство изделий из пластмассы, г. Сергиев Посад

Бардак автоматизировать невозможно

Наш рынок (производство упаковки) – высококонкурентный, повышать цены на продукцию невозможно. Поэтому увеличивать можно лишь за счет снижения издержек, но не в ущерб качеству, разумеется.
Мы давно задумывались о внедрении информационной системы управления ресурсами производства. Но имелись определенные опасения, что экономический эффект от внедрения будет сведен на «нет», так как система не допускает «серых» схем и все процессы должны быть формализованными и прозрачными. Не было и точных данных о расходах на приобретение системы и ее внедрение.
Мы все-таки рискнули – и сразу же столкнулись с саботажем среди части работников. Кто-то сопротивлялся в силу инертности, кто-то потому, что «грел» руки в старых условиях. Все же система была успешно внедрена и наши мощности стали использоваться более эффективно. Производство планируется в зависимости от портфеля заказов, а склады теперь не завалены менее востребованной продукцией. Сырье стали использоваться более эффективно, и при тех же его объемах нам удалось увеличить выпуск продукции. В целом затраты окупились в течение года. Н. К., технический директор компании по производству полимерной упаковки, Нижегородская обл.

Фрилансеры – дешевле

Любой проект, реализованный нашей IT-компанией, состоит из нескольких операций, и выполняет их часто один человек. Когда объем работы и нагрузки на каждого увеличились, ситуация накалилась до предела – люди просто перестали справляться с заданиями. Мы проанализировали, сколько человек надо еще взять на работу. Влетало «в копеечку». Тогда решились на нестандартный шаг – забрали у сотрудников часть несложных, монотонных операций и отдали их «на сторону», людям, работающим на разовые заказы. Фрилансеры обошлись дешевле, чем новые штатные сотрудники. А освободившееся время основных работников пошло на прибыльные, серьезные задачи. Получили двойную прибыль – доходы выросли, а фонд зарплаты существенно сэкономили. Алексей ПОЛЯКОВ, IT-компания «Бренд–дизайн», г. Сергиев Посад

Без офиса, но с грамотным договором

Чтобы снизить издержки, мы в определенный момент перестали снимать офис. Эффект от экономии почувствовали тут же. Следующим шагом стало использование труда территориально удаленных работников. До этого у меня работало 7 дизайнеров. Теперь четверо, они – профессионалы высокого уровня, и при этом один из них совмещает у меня работу дизайнера и кодировщика, получая в полтора раза больше остальных. Затем мы заплатили юристам, которые составили грамотные трудовые договоры с учетом нашей специфики. В договорах особое место занимают вопросы ответственности – мы обезопасили себя от возможных издержек. Теперь мне не нужно содержать офис, платить вне зависимости от «сезона» постоянную зарплату. Плюс путем найма более квалифицированного персонала мы смогли увеличить стоимость услуг и позиционировать свою фирму на более дорогой сектор рынка. Фактически, экономя в средствах, мы стали зарабатывать значительно больше. Денис ЛАРИОНОВ, директор web-студии «Modesco», г. Волгоград.

Увольнения и аутсорсинг

В нашей IT-компании, развивавшейся довольно энергично, вдруг застопорились дела. Я проанализировал расходные статьи бюджета и выяснил, что более 85% расходов съедают реклама и расходные материалы (14%), аренда (18%), зарплата (свыше 53%). Пришлось задуматься над эффективностью работы персонала.
Вначале я поделил всех сотрудников на три категории: сбыт, программисты (те, кто выполняет договора, заключаемые с бытовиками) и обслуживающий персонал, куда можно отнести бухгалтерию. Бухгалтерия у нас довольно простая, договора заключаются не каждый день, но бухгалтеров работало аж трое. Я проанализировал предложения ряда фирм с хорошей репутацией, и оказалось, что заключить договор с одной из них было значительно выгоднее, чем содержать трех бухгалтеров. Затем я решил, что держать собственный автотранспорт нецелесообразно, и заключил договор на абонентское обслуживание с таксомоторной компанией. Эти и другие решения помогли снизить издержки и повысить рентабельность. Максим ЗОТОВ, директор IT- фирмы, г. Нижний Новгород.

Сокращение издержек: обратный эффект

У меня небольшая пилорама. В весенне-летний сезон спрос заметно растет, надо быстро наращивать объемы выпуска пиломатериалов. Этим летом мы решили, что сможем справиться сами, и со стороны людей брать не стали. Проанализировали затраты, прикинули, какие можно быстро и безболезненно сократить. Ввели жесткий контроль за расходованием нашего основного сырья – леса, контроль за расходом электроэнергии. На трудоемкие участки перевели мастеров помоложе, покрепче, а сотрудников постарше поставили на комплектацию и отгрузку. И получили… обратный эффект.
Атмосфера в коллективе стала нервозной. Хорошие специалисты, увидев, что начальство тасует людей как карты в колоде, стали подыскивать места в других компаниях. Перемены нарушили отлаженный режим работы, и у сдельщиков упала выработка. Издержки, может, и сократились, а вот рабочий настрой упал, и эффект получился не тот, что ожидался. Пришлось быстро исправлять положение: мы беседовали с каждым индивидуально, объясняли ситуацию, советовались насчет издержек. В итоге ситуация выправилась, объемы продукции начали расти, и все, в том числе и ветераны, стали получать премии. Никто не остался в обиде. Сергей ПРОНИН, владелец ЗАО «ФАРС», Псковская обл.

Транспорт, энергия и вода

Мы умеем делать хорошую гофрированную бумагу и тонкий картон из макулатуры. Наша продукция достаточно высоко ценится. Но постоянный рост тарифов на электроэнергию, на сырье заставляет нас искать пути экономии и снижения издержек.
Прежде всего мы отказались от сопутствующих служб. Закрыли свой транспортный цех и заключили договор на перевозки с логистической фирмой. Это избавило нас от проблем с ремонтом машин, закупками запчастей и позволило сократить издержки примерно на треть. Еще часть средств сэкономили, выведя за штат кондиционерную службу. Теперь, если требуется, вызываем мастера, который приходит и ремонтирует оборудование.
Самая большая статья расходов у нас – это затраты на покупку макулатуры. Чтобы их сократить, заключаем договора на большие объемы закупок. Больше объемы – выше скидки, а постоянные поставщики знают нас как надежных партнеров и разрешают отсрочки платежей.
У нас энерго- и пароемкое производство. Для сокращения расходов устанавливаем новое энергосберегающее оборудование, внедряем технологии экономии пара и воды. Разумеется, все это делаем осторожно, с предварительными испытаниями, чтобы изменения не сказались на качестве продукции, за которым мы тщательно следим. Сергей ХАРИТОНОВ, директор Окуловской бумажной фабрики, Новгородская обл.

Три – в одном, или Cherchez la femme!

У нас небольшая фирма, перематываем туалетную бумагу, которую выпускает соседняя фабрика. Процесс отлажен годами, мы и не думали ни о каких издержках. Но вот у нас появился толковый бухгалтер. Окинув критическим взглядом хозяйство, она обнаружила немало резервов. И предложила известный метод «три – в одном». Теперь наши рабочие выполняют три функции: они и грузчики, и перемотчики, и сортировщики. Раньше все сидели на таких мизерных окладах, что никто не хотел и пальцем пошевелить за такие деньги. Сейчас рабочие на сдельной оплате и делают все вдвое быстрее, с азартом. После этих нововведений объем выпускаемой продукции увеличился, и зарплата тоже значительно выросла. Словом, «шерше ля фам», и обязательно бухгалтера.
Антон ФРОЛОВ, заместитель генерального директора ОАО «Нева», Владимирская обл.

Два взгляда на курение

Посетителям кафе курить запрещается!

Я всегда считала, что мы не вправе навязывать какие-то ограничения людям, которые приходят к нам отдохнуть. А то, что посетитель захочет покурить, мне казалось вполне естественным.
Но после того как нам пришлось выкинуть несколько прожженных пеплом дорогих скатертей, я стала подумывать о запрете. И все сомневалась – а вдруг поток клиентов уменьшится? Но когда пришлось покупать новые шторы, так как старые, несмотря на постоянные стирки, пожелтели от табачного дыма (а к нашему интерьеру подходят только белые), я все-таки отважилась и запретила курение в кафе.
Введение запрета было приурочено к Дню защиты детей. Летом у нас и посетителей меньше (если им новшество не понравится, потери оказались бы не столь значительны), и на улице тепло – можно выйти покурить. Несмотря на опасения, особого возмущения или оттока клиентов не случилось, а полученная экономия полностью оправдала введение такой меры. Елена Семенец, директор кафе «Парадиз», г. Н. Новгород.

Курильщикам – перерыв с музыкой

Больше компьютерщиков не курит никто! Они курят долго и осмысленно, под разговоры и споры. Сначала в курилку идут двое, к ним присоединяется еще парочка и т. д. Остановить сложно – начинают обижаться и говорить, что они и в курилке работают. В итоге мне приходится оплачивать все перекуры!
Если не можешь побороть восстание – возглавь. Я не стал бороться с курением (чтобы не поувольнялись), а ввел в конце каждого часа узаконенный 10 минутный перерыв. Четыре месяца я на это время громко включал в офисе музыку. Привыкли. И работы в результате стали делать больше, и от пустых разговоров избавились.
Бесполезно бороться с вредными привычками, надо их просто упорядочить, тогда они станут уходить сами собой. А с ними – и издержки производства. Роман КАРЕЦКИЙ, агентство «Продвижение», компьютерный и программный бизнес, г. Сергиев Посад

Над материалом работали: Александр Головин, Инна Акентьева, Наталья Никитина, Жанна Шмелева, Светлана Яковлева

Строительный комплекс относится к числу ключевых отраслей и во многом определяет решение социальных, экономических и технических задач развития всей экономики России. Ведущая роль строительного комплекса в достижении стратегических целей развития общества определяется тем, что конечные результаты достигаются путем широкомасштабного повышения инвестиционной активности, роста объемов капитальных вложений в новое строительство, реконструкцию и техническое перевооружение существующих основных фондов, с опережающим развитием производственного потенциала строительной отрасли и ее материально-технической базы. Таким образом, выбранная тема исследования является, несомненно, актуальной.

В современных условиях рынка устойчивая деятельность предприятия зависит от внутренних возможностей данного предприятия эффективно использовать все имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Как свидетельствуют данные за последнее десятилетие, одним из важнейших резервов себестоимости продукции и получения прибыли является снижение непроизводственных расходов и потерь. Непроизводственные расходы и потери ведут к понижению эффективности общественного производства .

Непроизводительные расходы — это внеплановые (вынужденные) действительные материальные издержки предприятия, возникающие вследствие нарушений в его хозяйственном механизме, допускаемых как самим предприятием, так и другими хозяйственными органами, отрицательно влияющие на конечные результаты деятельности.

Основные причины нарушений в хозяйственном механизме:

— внутрихозяйственные — складываются из недостатков в организации производства и процесса труда, обеспечении выпуска высококачественной продукции, материально-техническом обеспечении производства, работе по привлечению к ответственности лиц, виновных в допущении предприятием непроизводительных расходов;

— внешние — складываются из противоправных действий поставщиков, транспортных организаций и других контрагентов, выражающихся в неисполнении или в ненадлежащем исполнении принятых на себя договорных обязательств по материально-техническому обеспечению предприятия или сбыту готовой продукции.

Информация о непроизводительных потерях может быть использована в следующих направлениях:

— прогнозирование, т. е. выявление тенденций изменения затрат на производство в прошлом для того, чтобы оценить поведение затрат в будущем;

— планирование (расчет эффективности использования новых технологий и т. д.);

— определение себестоимости продукции;

— выявление расхождений между запланированными и фактическими издержками;

— анализ, т. е. выявление резервов снижения издержек;

— контроль и регулирование, т. е. оценка результатов деятельности с целью принятия решений по управлению производственным процессом.

В состав непроизводительных расходов и потерь входят: потери от брака; потери, относимые на внереализационные расходы; непроизводительные затраты, относимые на издержки производства; прочие непроизводительные расходы.

Одной из основных задач бухгалтерского учёта издержек производства является современное и достоверное выявление и определение непроизводительных расходов и потерь понесённых от брака, простоев, недостач и порчи материальных ценностей.

Для повышения эффективности работы предприятия и снижения его непроизводительных потерь необходимо вести правильный учет потерь от брака. Брак уменьшает выпуск годной продукции и повышает её себестоимость.

Требования к качеству всегда возрастают, поэтому перед отделами технического контроля и другими службами предприятия стоит задача по своевременному выявлению и ликвидации брака.

Предлагаем следующие методы снижения потерь от брака:

— правильная организация учёта потерь, установление причин и виновников их возникновения;

— повышение эффективности оперативного учёта по местам возникновения, который осуществляет служба отдела технического контроля предприятия;

— обновление оборудования и использование более качественных материалов;

— применение более эффективных мер воздействия на виновников брака;

— организация современной системы контроля качества.

Также рассмотрим более подробно учет потерь от простоев. Простои увеличивают себестоимость продукции, уменьшают прибыль, наносят ущерб предприятию. Поэтому учёт простоев, анализ их причин и виновников возникновения важен при выявлении резервов роста производительности труда и увеличения выпуска продукции.

Потери от простоев — непроизводительные затраты сырья, материалов, топлива, начисление заработной платы и связанные с расходы в результате незапланированных остановок отдельных станков, цехов или всего производства.

Можно выделить следующие пути снижения потерь от простоев:

— разработка подробной номенклатуры причин и виновников простоев;

— в случае не своевременной ликвидации простоев быстро и оперативно их использовать, т. е. на этот период рабочим давать новые задания;

— увеличить эффективность контроля и учета рабочего времени.

Рассмотрим учёт потерь от порчи недостачи товарно-материальных ценностей. В соответствии с действующим законодательством недостачи и потери от порчи, хищения материальных ресурсов, по вине материально-ответственных и должностных лиц подлежат возмещению. Возможны случаи, когда виновные лица отсутствуют или во взыскании с виновников отказано судом. Тогда недостачи и потери от порчи материальных ценностей и незавершённого производства относятся к непроизводительным расходам .

Пути снижения потерь от порчи и недостачи товарно-материальных ценностей:

— обеспечение более рационального использования товарно-материальных ценностей;

— организация эффективного снабжения и складского хозяйства;

— проведение на ряду с плановой инвентаризацией, внеплановых проверок;

— проведение внутреннего расследования для выявления случаев потерь при хранении;

— ликвидации случаев затоваривания склада и потери запасов.

На уровень себестоимости продукции существенно влияют, наряду с потерями от брака, простоев, недостачи и порчи ценностей, и другие непроизводительные расходы: выплачиваемые на основании судебных решений пособия в результате потери трудоспособности из-за производственных травм; выплаты работникам, высвобождаемым с предприятия в связи с его реорганизацией и ликвидацией, в связи с сокращением работников.

Сокращение численности или штата работников может быть как при фактическом сокращении работ, так и при проведении различных технических и организационных мероприятий, позволяющих уменьшить численность работников. При прекращении трудового договора в связи с ликвидацией предприятия, осуществлением мероприятий по сокращению численности работников выплачивается выходное пособие в размере не менее трехкратного среднемесячного заработка.

Чтобы снизить размер прочих непроизводительных расходов, необходимо:

— оптимизировать численность персонала (например, еще до неблагоприятных условий на предприятии более качественно подбирать персонал);

— организовывать более эффективную работу по инструктажу работников по технике безопасности;

— обеспечение рабочих средствами защиты при выполнении нарядов опасных для жизни и здоровья.

Кроме непроизводительных расходов и потерь, отрицательно влияющих на себестоимость продукции, можно выделить и потери, снижающие балансовую прибыль предприятия, внереализационные потери. В процессе хозяйственной деятельности предприятия на ряду с прибылью может иметь и непредвиденные потери от операций, не связанных с производством и реализацией продукции (работ, услуг), основных средств товарно-материальных ценностей, нематериальных и других активов.

К внереализационным потерям относят: не компенсируемые виновниками потери от простоев по внешним причинам; убытки от списания дебиторской задолженности, по которой срок исковой давности истёк; не компенсируемые потери от стихийных бедствий.

Значительную часть непроизводительных расходов составляют штрафные санкции, необходимость уплаты которых вызвана невыполнением обязательств по договорам готовой продукции штрафы, пени, неустойки могут быть получены: за невыполнение обязательств по поставкам; за несвоевременную оплату поставленной продукции.

При выявлении потерь и непроизводительных расходов необходимо своевременно устанавливать причины и конкретных виновников для возмещения предприятию ущерба и недопущения подобных потерь в будущем.

Необходимо отметить, что в общем потери можно подразделить на учитываемые и скрытые. Учитываемые потери отражаются в отчетности в виде непроизводительных расходов, убытков и перерасходов по отдельным статьям затрат. Сложно и одновременно очень важно выявлять скрытые потери. Так, например, потери при перевозках обычно документально не оформляются. Скрытыми потерями в промышленности и строительстве являются прописки объемов выполненных работ, продукции. Следует глубже анализировать потери, рассматривая их в качестве неиспользованных возможностей (использование отходов и вторичных ресурсов).

К неиспользованным возможностям, т. е. к потерям, можно отнести неэффективное использование созданного производственного потенциала. Основные производственные фонды используются недостаточно полно. Велики внутрисменные потери. Причинами низкого коэффициента сменности оборудования и значительных его простоев являются: недостаточный уровень специализации; несбалансированность числа рабочих мест; материально технического снабжения; нарушения технологической и трудовой дисциплины.

Бесхозяйственность и расточительность во многих случаях являются следствием слабого учета, контроля и анализа. Недостатки в учете порождают потери еще потому, что при их наличии зачастую снимается ответственность за рациональное использование ресурсов и исключается возможность эффективного контроля за их использование. Получаемая на основе достоверного учета объективная информация позволяет руководителям вовремя установить причины потерь ресурсов, определить пути их экономии .

Рыночная экономика предполагает резкое сокращение непроизводственных расходов и потерь, повышение ответственности должностных лиц за результаты хозяйствования. Но многие предприятия и теперь продолжают необоснованно относить ряд непроизводственных расходов на себестоимость продукции. Для устранения таких негативных явлений учетный и аналитический аппарат должны поставить прочный заслон припискам, хищениям и незаконным расходам. Необходимо совершенствование организационной структуры бухгалтерской службы, методологии учета и анализа, наличие высококвалифицированных кадров, которые были бы способны самостоятельно экономически мыслить.

В заключении обобщим основные факторы, влияющие на сокращение и ликвидацию непроизводительных расходов и потерь:

1. Совершенствование организации учета непроизводительных расходов и потерь.

2. Введение новых систем оплаты и премирования

3. Повышение организационно-технического уровня производства. Снижение и ликвидация непроизводственных расходов и потерь в дальнейшем окажет положительное влияние на снижение себестоимость продукции, увеличения спроса на него и, соответственно, на повышение прибыли.

Литература:

1. Акашева В. В., Родькина Е. В. Особенности организации бехгалтерского учета в строительстве // Социально-гуманитарные и естественно-научные исследования: теория и практика взаимодействия (Межвузовский сборник научных трудов). -Саранск: Ковылк. Тип.,2011.-С. 180–181

2. Акашева В. В., Салямова А. Р. Налогообложение строительной организации: последние изменения // Социально-гуманитарные и естественно-научные исследования: теория и практика взаимодействия (Межвузовский сборник научных трудов). — Саранск: Ковылк. Тип.,2011.-С. 13–14

3. Ветрова Т. Учет и документальное оформление потерь от брака / Т. Ветрова // Главный бухгалтер. — 2010. — № 2. — С. 47–51.

4. Методические рекомендациями по планированию и учету затрат на производство строительно-монтажных работ, утвержденными приказом Минстройархитектуры РФ от 11.01.2000, № 3

5. Сайт цифровых учебно-методических материалов ВГУЭС . — Режим доступа: abc.vvsu.ru

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх