Сопротивление не преодолено

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

  • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
  • демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

  • наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
  • обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

  • соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

  • общее понимание необходимости изменений;
  • участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

  • общее ощущение причастности к изменениям;
  • достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

  • согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

  • привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

  • открытие каналов связи;
  • обмен объективной информацией;
  • знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

  • информирование и общение;
  • участие и вовлеченность;
  • помощь и поддержка;
  • переговоры и соглашения;
  • манипуляции и кооптации;
  • явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.

Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Информирование и общение. Мы уже отмечали выше, что один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Элитариум

  • Виды, степень и принципы участия

  • Использование и распределение средств

  • Отчёты

  • Примеры помощи, финансового и деятельного участия

  • Сейчас требуется … Задачи для волонтёров

Наша задача помочь людям желающим принять ребёнка в семью справится с проблемами, начать менять психологию людей и отношение к усыновлению в целом и приёмным детям и их родителям в частности. Мы не хотим делать это только за зарубежный счёт. И предлагаем присоединиться к нам в этом деле.

Это важно ещё и потому, что нам не хватает не только средств, но и гибких, грамотных, наделённых организаторскими талантами людей.

При такой организации от каждого участника не требуется ни много времени, ни средств, здесь гораздо более важна системность и регулярность, зато и эффект явный и контроль полный.

Виды, степень и принципы участия:

  1. Руками, опытом, головой и организационными усилиями. Часто требуется сделать некое дело частично или полностью, например: поправить макет издания, предоставить свои материалы и/или переработать их в доступный и интересный вид. Найти то или иное издание, информацию и привести её в стандартную форму. Координировать, организовывать какое-либо мероприятие. ЗАДАЧИ ДЛЯ ВОЛОНТЁРОВ

  2. Финансово – финансировать какую-то часть Проекта, отдельную работу, направление, мероприятие. Например: пополнение библиотеки, переводы зарубежных статей, привлечение какого — либо специалиста; организацию лекций, издания брошюр, разработку и подготовку материалов. Участие с использованием возможностей компании, например, печать на своей бумаге и оборудовании брошюр справочников, приравнивается к финансовому участию или комбинированно.

  3. Комбинированное т.е. финансирование с частичным исполнением работ или наоборот. Часто без этого просто не обойтись, потому как даже самые незначительные дела подчас требуют денег.

Направления работы организованы так, что могут быть выполняемы, а соответственно и финансируемы самостоятельно.

Степень участия каждый может определить сам, от полного выполнения выбранной части Проекта, до финансирования какой-то акции или выполнения отдельной работы.

Однако, полный либерализм мы допустить не можем и некие процедуры и отчёты должны быть стандартизированы, ведь наша цель не процесс, а результат и нам просто надо экономить время, чтобы успеть больше.

Участие может быть открытым или анонимным под псевдонимом.

Сами мы тоже подбираем участников в Программу по очень простому и действенному принципу – находим интересный опыт, грамотных, болеющих за судьбы детей людей, организации и приглашаем их к сотрудничеству. К нашей чести и счастью ещё никто не отказался.

Некоторые ограничения

Сразу хочу предупредить: никакие финансовые вращения в Проекте недопустимы, обналичивание денег, откаты и т.п. исключены. Злоупотребление в рекламе за счёт участия в Проекте не поощряются и такой участник может быть удалён из Проекта с оповещением других участников – мы работаем честно и на результат.

Мы не принимаем на этот Проект финансирование от иностранных фондов и частных лиц. Редко участвуем в различных в конкурсах на получение грантов – они отнимают много времени на подготовку, оформление и отчеты, обычно даются на разовые работы и подразумевают жесткое выполнение задания грантодателя, а мы ведем постоянную работу, ориентируемся на свои цели и не можем рисковать.

Использование и распределение средств:

Использование, выделяемых участниками средств оговаривается заранее в индивидуальном порядке и закрепляется либо договором на бумаге, либо устно, по договорённости участников. Общее правило таково, что если участник готов исполнять свою часть Проекта полностью, т.е. финансировать, организовывать и проверять исполнение, то он может самостоятельно и полностью использовать выделяемые им самим или другим(-и) участником(-ами) средства. Если по временным или иным соображениям у участника нет такой возможности, то оговаривается, что часть выделяемых финансов (15-20%) поступает на организационные и вспомогательные нужды: приобретение канцелярии, материалов, оплаты телефонных счетов, другую неизбежно имеющуюся хозяйственную деятельность, оплату работу координаторов и вспомогательного персонала.

Отчёты:

Каждый участник, вносящий средства, получает персональный отчёт в наглядном виде с координатами исполнителя, описанием поставленной ему задачи и полученным результатом. В первичный отчёт подшиваются отчётные финансовые документы, договора и при необходимости фотографии записи и т.д., такой частный отчёт включается в общий публичный отчёт без первичных документов и вывешиваемый на сайте и публикуется иными средствами, если участник не возражает.

Примеры помощи, финансового и деятельного участия.

  1. Сергей Петрович Иванов хочет и может финансировать издание дисков с информацией для органов опеки, причём сам он может изготавливать на своём предприятии обложки и упаковку к ним, послать курьера на соседнюю фирму приобрести коробочки для них и вставить в них обложки, а тиражирование самих дисков осуществить не может, но готов финансировать небольшие партии, примерно по 200 экземпляров в квартал. Отчёт желает получать по электронной почте и три именных экземпляра диска, а в публичном отчёте для всех фигурировать как «Петрович».

  2. Антон Макарович Бессмертный готов финансировать устройство публичных лекций для населения со всей подготовкой и печатью раздаточных материалов, что составляет по минимуму 4 тыс. р., а по максимуму 7 тыс. в месяц (две лекции). Участвовать может только тем, что готов разместить на сайте своей компании банер со ссылкой на приглашение на такие лекции. Отчёт желает получать в виде приглашения заехать на очередную лекцию посмотреть воочию. В публичном отчёте предполагает участвовать со всеми регалиями со ссылками на компанию и указывать своё участие в Программе в рекламе собственной фирмы.

  3. Татьяна студентка готова искать и оплачивать необходимые книги для библиотеки подбираемые самостоятельно и находимые в результате действий библиографа по линии другой части программы. Отчёт ей не нужен т.к. она всё видит перед собой, тем не менее краткий отчёт памятка ей предоставляется. В сводном отчёте она фигурирует как частное лицо под своим именем и фамилией.

  4. Компания «Шины и макасины» предлагает финансирование направления социальной рекламы из прибыли с условием указания спонсора данной деятельности. Участие оформляется долгосрочным договором. Отчёт устраивает выполненный в стандартной форме.

  5. Вольный художник-дизайнер Максим готов делать электронные заставки для акций Проекта и сам же готов помогать их размещать на других сайтах. В отчётах желает фигурировать под своим сетевым ником.

Другие варианты участия обсуждаются с каждым персонально. Номинальные участники не принимаются и засчитываются как «сочувствующие» :))

Другие активные проекты Фонда:

Нередко работники без видимых причин сопротивляются пе­ременам. Сопротивление переменам – это установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологиче­ских охранительных механизмов являются стереотипы,препятс­твующие правильному восприятию новшеств. Формы этих сте­реотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения:

• «это у нас уже есть»:

• «это у нас не получится»:

• «это не решает наших главных проблем

• «это требует доработки»:

• «здесь не все равноценно»:

• «есть и другие предложения

Группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми сред­ствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противо­действие внутри группы. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Перечислим еще несколько характерных фраз:

• «терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);

• «начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на по­том»);

• «не сыграть бы в ящик» (неопределенность);

• «новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);

• «чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стра­

тегическая неэффективность);

• «чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);

• «давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

Виды сопротивлений организационным изменениям.Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно вос­принимают изменения, необходимо исследовать виды сопротив­ления изменениям в организации.

Сопротивление работников изменениям в организации может быть в виде логических рациональных возражений, психологические эмоциональные установки, социологических факторов и групповых интересов.

Логическое сопротивление— означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанно­стей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление— обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника иего чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менедже­рам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а зна­чит, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление— результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, цен­ности профсоюзов и различных сообществ) — весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружес­ких отношений и статусы членов команды.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подго­товился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают ло­гике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция.

Задача менеджмента — создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное воспри­ятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопас­ности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чре­вато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, пря­мой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защи­титься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопро­тивление, которые могут перерасти в несанкционированное от­сутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинамисопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, ста­тусе, компетентности или самоуважении.

Три основные причины сопротивления измене­ниям со стороны персонала:

1) неопределенность — возникает при недоста­точной информации о последствиях изменений;

2) ощущение потерь — возникает при убеждении в том, что нововведения уменьшают полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

3) убеждение, что перемены не принесут ожи­даемых результатов.

Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодей­ствие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены натал­киваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спро­воцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной ре­акции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

• ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой приро­дой

изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности

принимаемых технических решений, негативно воспринимают

наступившую неопределенность;

• страх неизвестности, угроза безопасности их работе;

• методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны

ограничением информации, не приемлют авторитарный под­ход, не предполагающий их участия в осуществлении пере­мен;

• ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

• ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. мень­шей степени удовлетворения какой-либо потребности. Так, рабочие могут решить, что новшества в технологии, высокий уровень автоматизации приведут к увольнениям или наруше­нию социальных отношений, уменьшат их полномочия в при­нятии решений, формальную и неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

• убеждение, что для организации изменение не является необходи­мым и желанным. Так, руководитель может решить, что пред­лагаемая автоматизированная информационная система управ­ления слишком сложна для пользователей или что она будет производить не тот тип информации; он может решить также, что проблема затрагивает не только его функциональную об­ласть, но и другую — так пусть и проводят изменения в том подразделении.

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или уст­ранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление со­трудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен. Таинственность и дву­смысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым изменениям процесса работы;

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен. Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке — ведь все готовы следо­вать собственным рекомендациям;

3) проведение реформ мотивируется личными причинами. Так, руководитель, который просит помочь какому-либо сотруднику обрабатывать документы, может быть уверен, что у других сразу возникнут вопросы о том, что этот сотрудник выгадает и почему надо помогать именно ему. Солидарность — прекрасная черта, но лишь немногие способны чем-то лично поступиться и согласиться на новшества в силу этого чувства. Людям необходимо убедиться, что это действительно помогает разрешить проблему, достичь же­лаемой цели, да и им приносит пользу;

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объ­ема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удо­сужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовы­ваться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авто­ритета. К сожалению, антипатия к автору проекта бессознательно переносится и на его предложения, независимо от их истинной ценности;

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10) работник не знает, какова будет его личная польза;

11) подчиненный не ощущает уверенности, убежденности ру­ководителя;

12) реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13) новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14) люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15) в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, уси­лия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой ре­формы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против пере­мен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления измене­ниям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что ме­неджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники дей­ствуют как часть системы контроля реальности планов и поддер­жания равновесия. Сопротивление может помочь определить кон­кретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудни­кам — возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осозна­нию сущности изменений.

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям бывают: предоставление информации, участие и вовлечение, переговоры и соглашения, манипуляция, принуждение.

1) образование и передача информации — от­крытое обсуждение идей и мероприятий, что помо­жет персоналу убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

2) привлечение подчиненных к принятию реше­ний. Дает возможность персоналу, который может оказывать сопротивление, свободно выражать свое отношение к новшествам;

3) облегчение и поддержка — средства, с помо­щью которых персоналу легче вписываться в новую обстановку. Возможны дополнительная профессио­нальная подготовка и повышение квалификации пер­сонала, чтобы он мог справиться с новыми требова­ниями;

4) материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;

5) кооптация. Означает предоставление лицу, ко­торое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

6) маневрирование — выборочное использование информации, предоставляемой работникам, состав­ление четкого графика мероприятий;

7) поэтапность преобразований, дающая воз­можность постепенного привыкания к новым усло­виям;

8) принуждение — угроза лишить работы, продви­жения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

согласие

12. Менеджеры имеются в любой организации:

да

13. Основной современной идеей развития системы управления является создание:

внутриорганизационного рынка

14. Методы прогнозирования подразделяются на:

количественные и качественные

15. Принципы Э.Мэйо, иерархия потребностей У.Маслоу, Хоторнские эксперименты являются вкладом в теорию управления:

школы человеческих отношений

16. Линейный руководитель — это тот, кто:

контролирует деятельность всей организации

17. Уровень силы, с которой изменение одного фактора внешней среды воздействует на другие, называется:

взаимозависимостью факторов внешней среды

18. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы — это:

диверсификация

19. Создание ресторана в крупном универмаге — это стратегия:

горизонтальной диверсификации

20. Делегирование полномочий является составной частью:

децентрализации

21. Организационная структура управления предприятием определяет:

состав и соотношение различных уровней в организации производства;

22. Побудить исполнителя к активному сотрудничеству возможно двумя способами:

убеждением и участием

23. Процессуальные теории мотивации основаны на идентификации:

инстинктов

24. Являются ли слова «предприниматель» и «менеджер» синонимами?

да

25. Важнейшая функция корпоративной культуры — это

поддержание самоидентичности и своеобразия организации

26. Развитие сети бензоколонок корпорацией, владеющей нефтеперерабатывающим заводом, это пример стратегии:

вертикальной интеграции

27. Организации с экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархии власти являются:

механистическими

28. Менеджмент:

управление хозяйственной деятельностью

29. Группа людей, деятельность которых координируется для достижения общей цели, процесс создания некоторой структуры или системы — это6

организация

30. Следующие понятия можно употреблять как синонимы: Production Management — Operational Management:

да

31. Компания вынуждена прибегать к стратегии выживания, если:

у нее слабое финансовое положение

32. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности:

падает

33. Шумы, неадекватный язык, различия в восприятии и предубеждения, стрессы, накопление искажений, вторжение в личное пространство

являются препятствию общению

34. Преимуществом функциональной структуры управления являются:

ясность в распределении полномочий и ответственности

35. Руководитель какого уровня управления отвечает за выполнение производственных заданий:

высшего

36. Теории мотивации Врума, Портера и Лоулера являются:

процессуальными

37. Контроллинг — это:

отслеживание и корректировка выполняемых работ

38. Основными системами оплаты труда являются:

повременная и сдельная

39. Основным препятствием на пути повышения эффективности межличностных коммуникаций в менеджменте является:

коммуникативные шумы

40. Программа деятельности хозяйственных субъектов и отдельных звеньев системы управления — это:

план

41. Функции стратегического управления президента фирмы не подлежат делегированию:

нет

42. В работе руководителей какого уровня преобладает взаимодействие с руководителями и управленческими работниками всех уровней управления?

в работе руководителей среднего уровня управления

43. Какие из ниже перечисленных функций управления относятся к общим:

мотивация

44. Организационная структура отражает распределение властных полномочий в организации:

отчасти

45. В теории менеджмента к функциям управления относятся:

формулировка целей

46. Деятельность руководителей какого уровня управления отличается масштабностью, сложностью и многообразием принимаемых решений:

руководителей высшего уровня управления

47. Руководитель, принимая решения и организуя их исполнение выступает как:

предприниматель

48. В теории менеджмента к функциям управления относятся:

мотивация

49. Какой из видов разделения труда в управлении является, на Ваш взгляд, основной для выделения других:

функциональное

50. Наиболее полным перечнем факторов, характеризующих удовлетворенность или неудовлетворенность потребителя, являются:

качество, надежность, условия доставки

51. Формулировка миссии организации должна отражать интересы ее наемных работников

нет

52. Функциональный руководитель — это тот, кто:

управляет определенной сферой деятельности в организации

53. Функция поддержания устойчивого режима деятельности фирмы — это:

регулирование

54. Определите характеристики, присущие японской модели управления:

умение работать в команде (группе)

55. Функция поддержания устойчивого режима деятельности фирмы — это:

регулирование

56. Для руководителей какого уровня управления в большей степени необходимы технические навыки прежде всего:

низового уровня управления

57. Успехи японских корпораций в конкурентной борьбе с американскими компаниями обусловлены главным образом:

использованием особенностей национального характера японцев при организации бизнес-процессов

58. Важнейшая функция корпоративной культуры — это:

поддержание самоидентичности и своеобразия организации

59. Экстраполяция, моделирование и экспертные оценки относятся к методам:

прогнозирование

60. Отцом научного управления называют:

Ф.У.Тейлора

61. Организационная структура, построенная на основе прямого распределения должностных обязанностей от высшего звена к низшему, называется:

линейной

62. Корпоративная культура основана на:

разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях

63. Заключать контракты имеет право:

директор, генеральный директор

64. Наиболее очевидной и признанной формой роста является:

слияние корпораций

65. Метод экспертных оценок наиболее адекватен для:

осуществление контроля с обратной связью

66. Стиль является залогом эффективного руководства:

нет

67. SWOT анализ основан на оценке следующих параметров:

сильные стороны фирмы

68. Отношения между сотрудниками одного подразделения, подчиненных одному начальнику, называются:

линейными

69. При либеральном стиле руководства:

работники не могут положиться на компетенцию руководителя

70. Что из перечисленного ниже включает понятие «менеджмент»?

нет правильного ответа

71. Использование методов научного анализа, отбора и обучения персонала, отделение плановой и организационной работы от производственной является вкладом в развитие управленческой мысли:

школы научного управления

72. Анализ работы проводится с целью получения информации о:

назначении работы

73. Матрица Бостонской консультационной группы основана на оценке следующих параметров «единиц бизнеса»:

темп роста спроса

74. Организационные изменения чаще всего терпят неудачу вследствие:

неправильной последовательности действий

75. Функции оперативно управления

оперативное планирование, организация, мотивация, контроль

76. Организационные структуры, ориентированные на продукт, потребителя или регионы, называются:

дивизиональными

77. В соответствии с принципом иерархии решения начальника планового отдела в аппарате генеральной дирекции обязательны для исполнения начальниками цехов:

нет

78. Комплексное управление материальными потоками, которые отслеживаются на этапах снабжения, производства и сбыта — это:

логистика

79. Культура организации, традиции, стиль управления

оказывают влияние на климат общения

80. Организационная структура отражает распределение властных полномочий в организации:

да

81. К процессуальным теориям мотивации относятся:

теория ожиданий

82. Директор предприятия должен исключать из своей практики подчинение каких-либо работников нескольким руководителям:

нет

83. Ограниченный рост, рост, сокращение и их сочетание являются основными видами:

стратегических альтернатив

84. Какая из ниже перечисленных концепций менеджмента в наименьшей степени зависит от национальной культуры?

системный подход к организации

85. Процессуальные теории мотивации основаны на идентификации:

инстинктов

86. Конфликт в организации должен рассматриваться:

как явление, которое может как разрушить организацию, так и способствовать ее развитию

87. К факторам внутренней среды организации относятся:

цели, задачи и ресурсы организации

88. Из перечисленных видов планов
1. общие
2. текущие
3. региональные
4. среднесрочные
5. отраслевые
6. перспективные
— планами дифференцированным по срокам являются:

2, 4, 6

89. Стратегия лидерства по издержкам производства предусматривает повышение внимания к функции НИОКР:

нет

90. Систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной корректировкой работы — это:

контроллинг

91. Трехфазная модель управления изменениями К.Левина (размораживание — движение — новое замораживание) предполагает необходимость создания у работников ощущения дискомфорта:

при «размораживании» ситуации

92. Этап определения целей организации, выработка сценариев возможных ситуаций в будущем — это:

прогнозирование

93. Из перечисленных руководителей
1. президент
2. начальник отдела
3. вице-президент
4. бригадир
5. управляющий отделением
6. мастер
— к среднему уровню управления относятся:

2, 5

94. Отметьте характеристики, соответствующие понятию «менеджер»:

человек, прошедший специальную подготовку (профессиональный управляющий)

95. Основной характеристикой организации как открытой системы является:

сильное лидерство

96. В менеджменте решения классифицируются на:

оперативные, тактические, стратегические.

97. Видение (vision) организации — это составление аналитического отчета о ее состоянии на начало цикла стратегического планирования:

нет

98. Какой из приемов менее всего эффективен в борьбе со стрессом нехватки времени?

работа сверх установленного времени

99. Основная причина внимания к командным формам организации деятельности — это:

возможность синергии

100. Процесс принятия решений начинается с:

выявление проблемы

101. Этап определения целей организации, выработка сценариев возможных ситуаций в будущем — это:

прогнозирование

102. Неясные цели, несоблюдение регламента, слабое руководство, отсутствие повестки дня и пр. — все это делает совещание:

неэффективным

103. В соответствии с теорией «Х» Дугласа МакГрегора человек:

не любит работать и старается избежать ответственности

104. Стресс на рабочем месте требует:

регулирования;

105. Из перечисленных принципов
1. научность
2. дисциплина
3. экономичность
4. иерархия
5. ответственность
6. инициатива
— принципами администрирования являются:

2, 4, 6

106. Разработка и применение моделей, развитие количественных методов (исследование операций) является достижениями:

школы науки управления

107. Групповое принятие решений всегда предпочтительней индивидуального:

нет

108. Избегание является оптимальным способом управлением конфликтом:

нет

109. Каким предприятиям характерна линейная организационная структура управления:

мелким предприятиям;

110. Двумя составляющими менеджерской (управленческой) решетки являются:

степень внимания, уделяемого производству и степень внимания, уделяемого людям

111. Постановка цели в виде максимизации прибыли может привести к:

социально-неблагоприятным последствиям

112. Внешним фактором прямого воздействия на организацию является:

закон государственного регулирования

113. Операционная система производственной деятельности организации включает в себя следующие подсистемы:

планирующую, контролирующую, перерабатывающую, обеспечивающую

114. В каком случае состоится коммуникация?

в группе более 10 человек;

115. Отношения между сотрудниками одного подразделения, подчиненных одному начальнику, называют:

линейными

116. Организационная культура организации представляет:

совокупность ценностей, норм и правил, разделяемых всеми сотрудниками организации;

117. Какие из нижеуказанных видов деятельности не относятся к общим функциям управления, выполняемым руководителем:

обмен информацией

118. Избегание является оптимальным способом управления конфликтом:

нет

119. Менеджмент — это …:

наука об управлении;

120. Когда руководитель решает, что и как делать — это стиль руководства:

автократический

121. Критерием эффективности межличностной коммуникации является:

близость смысла принятого сообщения к смыслу посланного сообщения

122. К особенностям дивизионального типа оргструктуры управления относятся:

возможность организовать «центры прибыли»

123. Прогнозирование, планирование, организация, мотивация, принятие решений, контроль — это:

функции менеджмента

124. Какие роли, по определению Г.Минцберга выполняет руководитель:

информационные

1. 17 основных микродвижений рабочих (терблиги) определили супруги Ф. и Л. Гилбрет
2. «Отцом научного управления» называют
Ф.У. Тейлора
3. «Принципы Мэйо», «иерархия потребностей Маслоу», «хоторнские эксперименты» являются вкладом в теорию управления школы человеческих отношений
4. Автор «административной доктрины»
А. Файоль
5. Авторами теорий мотивации являются
Д. МакГрегор и Ф. Херцберг
6. Автором «Учения об управлении», излагающего административную доктрину управления, является
А. Файоль
7. Автором «иерархии потребностей» является
А. Маслоу
8. Автором «принципов научного управления», положивших начало признанию управления наукой, является
Ф.У. Тейлор
9. Автором книги «Стратегическое управление» является
И. Ансофф
10. Автором труда «Общее и промышленное управление» является
А. Файоль
11. В менеджменте управленческие процессы, организационные структуры и персонал являются основными аспектами
12. Выработка цели менеджмента, прогнозирование и перспективное планирование являются составными частями стратегического управления
13. Главная мотивация менеджмента — это
реализация поставленных целей
14. Главная цель менеджмента — это
повышение результативности и эффективности работы фирмы
15. Группа людей, деятельность которых координируется для достижения общей цели, процесс создания некоторой структуры или системы — это организация
16. Задания по менеджменту и задания по специальности имеют менеджеры
всех трех уровней управления
17. Знаменитые «хоторнские эксперименты» проводились
Э. Мэйо
18. Из перечисленных авторов: 1) А. Файоль; 2) К. Арджирис; 3) Л.Урвик; 4) Д. Марч; 5) Д. Муни; 6) Ф. Гилбрет — представителями классической школы управления являются 1, 3, 5
19. Из перечисленных авторов: 1) Г. Гант; 2) М.П. Фоллет; 3) Ф.У. Тейлор; 4) Э. Мэйо; 5) Г. Саймон; 6) А. Маслоу — представителями школы человеческих отношений являются 2, 4, 6
20. Из перечисленных авторов: 1) С. Черчмен; 2) А. Маслоу; 3) Д. Марч; 4) Г. Гант; 5) Д. Форрестер; 6) Д. Муни — представителями школы науки управления являются 1, 3, 5
21. Из перечисленных авторов: 1) Ф.У. Тейлор; 2) А. Файоль; 3) М.П. Фоллет; 4) Ф. Гилбрет; 5) С. Черчмен; 6) Г. Гант — представителями школы научного управления являются 1, 3, 6
22. Из перечисленных видов планов: 1) общегосударственные; 2) текущие; 3) региональные; 4) среднесрочные; 5) отраслевые; 6) перспективные — планами, дифференцированными по срокам, являются 2, 4, 6
23. Из перечисленных видов планов: 1) общегосударственные; 2) текущие; 3) региональные; 4) среднесрочные; 5) отраслевые; 6) перспективные — планами, дифференцированными по хозяйствующим субъектам, являются 1, 3, 5
24. Из перечисленных видов функций менеджеров: 1) стратегические решения; 2) оперативные решения; 3) распоряжения; 4) исполнительные работы — для всех уровней управления характерны
2. 3, 4
25. Из перечисленных принципов: 1) научность; 2) дисциплина; 3) экономичность; 4) иерархия; 5) ответственность; 6) инициатива — принципами администрирования являются
2, 4. 6
26. Из перечисленных руководителей: 1) президент; 2) начальник отдела; 3) вице-президент; 4) бригадир; 5) управляющий отделением; 6) мастер — к высшему уровню управления относятся 1, 3
27. Из перечисленных руководителей: 1) президент; 2) начальник отдела; 3) вице-президент; 4) бригадир; 5) управляющий отделением; 6) мастер — к нижнему уровню управления относятся 4, 6
28. Из перечисленных руководителей: 1) президент; 2) начальник отдела; 3) вице-президент; 4) бригадир; 5) управляющий отделением; 6) мастер — к среднему уровню управления относятся 2, 5
29. Из перечисленных функций менеджеров: 1) стратегические решения; 2) оперативные решения; 3) распоряжения; 4) исполнительные работы — только для высшего уровня управления характерны
1
30. Из перечисленных функций: 1) постановка целей; 2) подбор кадров; 3) стратегическое планирование; 4) текущее руководство; 5) контроль; 6) достижение целей — функциями руководителей высшего звена являются 1, 3, 5
31. Из перечисленных функций: 1) постановка целей; 2) подбор кадров; 3) стратегическое планирование; 4) текущее руководство; 5) контроль; 6) достижение целей — функциями руководителей среднего звена являются 2, 4, 6
32. Использование методов научного анализа, отбора и обучения персонала, отделение плановой и организационной работы от производственной являются вкладом в развитие управленческой мысли школы научного управления
33. Ключевыми моментами разработок школы науки управления являются
моделирование и исследование операций
34. Комплексное управление материальными потоками, которые отслеживаются на этапах снабжения, производства и сбыта, — это логистика
35. Конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время, — это ситуация
36. Контроллинг — это
отслеживание и корректировка выполняемых работ
37. Критерий классификации планов на народнохозяйственные, региональные, отраслевые, внутрифирменные хозяйствующие субъекты
38. Методы прогнозирования подразделяются на
количественные и качественные
39. Общепринятым является разделение управления на следующие уровни
высший, средний и нижний
40. Основные критерии дифференциации планов
цели и задачи
41. Основные микродвижения рабочих получили название
терблигов
42. Основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений — это принципы управления
43. Основных научных школ управления насчитывается
5
44. Основоположниками идеи «производственной демократии» являются
Дж. Коул и А. Гоц
45. Повышение прибыльности, снижение издержек и устранение (смягчение) рисков являются
задачами управления
46. Подход, основанный на комплексном рассмотрении управления, называется
системным
47. Подход, основанный на положении о том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, называется ситуационным
48. Подход, основанный на представлении управления как непрерывной серии взаимосвязанных управленческих функций, называется процессным
49. Принцип хамелеона, необходимость управлять всеми функциями организации, разделение управления на три уровня, принцип роста эффективности — это основополагающие принципы менеджмента
50. Прогнозирование, планирование, организация, мотивация, принятие решений и контроль — это функции менеджмента
51. Программа деятельности хозяйствующего субъекта и отдельных звеньев системы управления — это план
52. Профессионалы в сфере организации и управления социально-экономическими процессами
менеджеры
53. Процесс высшего порядка, главной составляющей которого является определение миссии, цели организации — это руководство
54. Процесс обмена информацией, ее смысловым значением между людьми — это
коммуникация
55. Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации — это мотивация
56. Процесс разработки развития организации и практических мердля этой цели — это
планирование
57. Процесс, обеспечивающий организации точность достижения целей, — это
контроль
58. Процессный подход впервые был предложен сторонниками школы
административного управления
59. Разработка и применение моделей, развитие количественных методов (исследование операций) являются достижениями школы науки управления
60. Разработка принципов и функций управления является достижением
классической школы управления
61. Разработка теории мотивации является достижением
школы поведенческих наук
62. С повышением уровня руководства удельный вес исполнительных функций
понижается
63. С повышением уровня руководства удельный вес чисто управленческих функций
повышается
64. С повышением уровня управления удельный вес заданий по менеджменту
возрастает
65. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности
падает
66. Систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы — это контроллинг
67. Собственно менеджмент начал формироваться в
XIX в.
68. Существование и развитие классической школы управления охватывает следующий временной период 1920-1950 гг.
69. Существование и развитие школы науки управления охватывает следующий временной период
1950 г. — по настоящее время
70. Существование и развитие школы научного управления охватывает следующий временной период 1885-1920 гг.
71. Существование и развитие школы поведенческих наук охватывает следующий временной период 1950 г. — по настоящее время
72. Существование и развитие школы человеческих отношений охватывает следующий временной период 1930-1950 гг.
73. Схема: вход®процесс®выход®обратная связь®вход… — является изображением
системного подхода
74. Три стадии менеджмента как процесса
стратегическое управление, оперативное управление, контроль
75. Уровень управления высшего звена (по Н.И. Кабушкину) называется
институциональным
76. Уровень управления низового звена (по Н.И. Кабушкину) называется
техническим
77. Уровень управления среднего звена (по Н.И. Кабушкину) называется
управленческим
78. Установление стандартов, измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми результатами, коррекция отклонений являются тремя аспектами управленческого контроля
79. Функции оперативного управления
оперативное планирование, организация, мотивация, контроль
80. Функция поддержания устойчивого режима деятельности фирмы — это
регулирование
81. Экстраполяция, моделирование и экспертные оценки относятся к методам
прогнозирования
82. Этап определения целей организации, выработка сценариев возможных ситуаций в будущем — это прогнозирование
83. Юридические лица, преследующие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли, называются коммерческими организациями

1. Метод предоставления информации. Зачастую сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности и предрассудков. Особенно широко этот метод стоит применять при внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в преобразованиях.

2. Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, что может привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Сотрудник должен увидеть выгоду в проведении изменений.

3. Метод вовлечения. Этот метод предполагает использование имеющихся кадров в реализации преобразований. Плюсом такого метода является одновременное информирование персонала, т.е. объединение двух методов. Однако он требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников, что опять же требует большого количества времени.

4. Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже имеют некоторое количество информации о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ). Это недоверие сравнительно легко ликвидировать путем применения метода стимулирования или предоставления гарантий. Но это также может вызвать большие расходы, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство среди остального персонала.

5. Метод принуждения. Применяется в крайних случаях – в период острого кризиса или угрозы банкротства. Достоинством является быстрое внедрение и реализация изменений. Но у этого метода много негативных моментов: возникновение острой социальной напряженности, безынициативность, массовый уход кадров из организации.

Существует множество теорий и моделей организационных изменений. Среди них хотелось бы выделить следующие.

Модель изменений К.Левина. Основа модели Курта Левина (1951) – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Какие силы приводят к установлению и поддержанию равновесия? Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал соответственно «побуждающими» и «ограничивающими». При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Побуждающие силы Ограничивающие силы
Сокращение объема продаж Культура организации не приветствует проявление инициативы
Уменьшение потоков денежных средств Менеджеры не осознают возможных альтернатив
Снижение качества продукции У работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности
Возрастание издержек Менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия

Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

1) «размораживание» (необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику);

2) движение (выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов);

3) «замораживание» (проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики).

Сегодня некоторые исследователи оспаривают необходимость стадии «замораживания», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений менеджеры обычно подчеркивают, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая.

Модель управления изменениями Л.Грейнера. Лэрри Грейнер, известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал следующую модель успешного управления организационными изменениями (1967).

Модель подразумевает последовательное прохождение организацией шести этапов по мере ее преобразования.

Этап 1: Давление на высшее руководство. Руководство должно осознать необходимость изменений. Давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов.

Этап 2: Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию.

Этап 3: Диагностика проблемной области. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4: Нахождение нового решения. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. Необходимо отыскать новые и уникальные решения, которые были бы поддержаны всей структурой власти.

Этап 5: Эксперимент с новым решением. Организация начинает проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6: Подкрепление на основе положительных результатов. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение участвующим в проведении изменений на обсуждение того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Грейнер определил три способа распределения власти между различными уровнями организации: 1) разделение полномочий (подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Такая политика может быть эффективна в исследованиях и разработках, при формировании политики и разработке стратегий маркетинга); 2) односторонние действия (подразумевают использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Такие действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (например, военных организациях), а необходимость в плюрализме мнений минимальная); 3)делегирование полномочий (руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме).

Теория Е и теория О организационных изменений. В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа.

Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители–приверженцы теории О в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Характеристики Теория Е Теория О
Цель изменений Увеличение прибыли (экономические цели) Развитие организационных способностей
Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное)
Объект изменений Структура и системы («жесткие» элементы) Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений Финансовые стимулы Сочетание разных стимулов
Участие консультантов Использование консультантами готовых технологий и решений Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж.Келли (2000). Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Ф.Гуияр и Дж.Келли в своей работе «преобразование организации» рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют.

Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.

Биологическая модель преобразования бизнеса, которую авторы исследуют в своей книге, состоит из четырех широких категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление).

Рефрейминг – сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение.

Оживление (ревитализация) – возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из всех 4 элементов оживление – самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.

Важнейшие физические, ментальные и, возможно, даже духовные характеристики каждого человека можно вывести из уникального человеческого генома и набора из 23 хромосом. Модель Гуияра и Келли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяет 12 «хромосом», по три на каждый из четырех элементов преобразования.

Хромосомы рефрейминга: 1) достижение мобилизации (процесса накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования); 2) выработка видения перспективы; 3) построение системы показателей.

Хромосомы реструктуризации: 1) построение экономической модели (дает корпорации детальное представление о том, где и как в рамках фирмы ценность создается или разрушается. Экономическая модель направляет ресурсы внутри корпорации именно туда, где они нужнее (аналог сердечно-сосудистой системы человека)); 2) упорядочение физической инфраструктуры (корпоративный эквивалент скелета человека); 3) перепроектирование архитектуры работ (сложной сети процессов, эквивалентной мышечной системе, т.к. все производственные процессы настолько взаимосвязаны, что изменение одного из них может оказать воздействие на все остальные).

Системы оживления (ревитализации): 1) концентрация на потребностях рынка (рынок для корпорации – это то же, что чувства для человеческого организма); 2) изобретение новых видов бизнеса (создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы); 3) информационные технологии, меняющие правила игры в отрасли (технология подобна нервной системе человеческого организма, она связывает все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой).

Системы обновления: 1) разработка системы вознаграждения (людей, берущих на себя риск, связанный с преобразованием компании); 2) организация индивидуального обучения (способствует самоактуализации индивидуумов, которые составляют компанию); 3) развитие организации (воспитывает у индивидуумов чувство общности).

Модель «кривой перемен» Дж.Дак. Модель представлена в книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» (2002).

Слияния компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с проявлением чувством задетого самолюбия («монстр»). Руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор как таковой.

Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

Процесс изменения включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз. Эта последовательность получила название «кривой перемен»: 1) застой; 2) подготовка; 3) реализация; 4) проверка на прочность; 5) достижение цели. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно.

Перепады настроения сотрудников, связанные, например, с таким организационным изменением, как закрытие завода – это динамический процесс. Руководить динамическим процессом гораздо сложнее, чем последовательностью событий.

Как показывают многочисленные исследования, большинство фундаментальных преобразований не дают ожидаемого эффекта, т.е. не приводят к увеличению рыночной доли, росту курса акций, появлению новых товаров и услуг, снижению затрат и/или выходу на новые рынки. Причин провала организационных изменений множество, и сопротивление переменам со стороны сотрудников компании стоит не на последнем месте. Организация не изменится до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение ее сотрудников.

Для успешного осуществления преобразований необходимо следовать трем подходам: 1) стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований (стратегия должна быть разумна, ясно выражена, доступна для понимания и легко претворяема в жизнь); 2) реализация: надежная система управления; 3) укрощение «монстра» (повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных, а также желания решать их).

В модели Дж. Дак основное внимание уделено эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения. Речь идет о методологии преодоления сопротивления изменениям, а не борьбы с этим сопротивлением. Дак очень подробно рассматривает каждую фазу на примерах двух компаний – успешной и провальной, и анализирует действия менеджеров с точки зрения достоинств и недостатков каждого управленческого решения.

Модель «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Как хорошим, посредственным и даже плохим компаниям стать великими? В своей книге «от хорошего к великому» (2001) Дж. Коллинз пытается найти ответ на этот вопрос. Более 5 лет собранная Коллинзом команда исследователей анализировала истории 28 компаний, отобранных для исследования.

Процесс преобразований представлен в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: 1) дисциплинированные люди; 2) дисциплинированное мышление; 3) дисциплинированные действия. Каждая из составляющих содержит по две концепции.

1) а) руководители 5-го уровня (существует особый тип руководителей, необходимых для создания великой компании, представляющие собой необычную комбинацию скромности и профессиональной воли); б) «сначала «кто», затем «что»» (необходимо подбирать нужных людей и избавляться от ненужных);

2) а) смотрите суровым фактам в лицо и не теряйте веры; б) «концепция ежа» или 3 пересекающихся круга (если что-то является ключевым бизнесом компании, компетенцией, то вовсе необязательно, что компания делает это лучше всех в мире. А если компания не является специалистом мирового уровня в ключевом для нее виде деятельности, то этот вид деятельности не может служить основой для создания великой компании. Концепция ежа предполагает поиск ответов на 3 основные вопроса: б1) что вас действительно волнует? б2) на чем основывается ваша экономическая модель? б3) в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?

3) а) культура дисциплины (когда в компании работают дисциплинированные люди ей не нужна иерархия; когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия; когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если компания соединит культуру дисциплины с предпринимательской этикой, она сможет добиться выдающихся результатов); б) технологии как акселераторы (компании, которые добились выдающихся результатов, никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается, с которого начинается процесс трансформации. Сами по себе технологии не могут сделать компанию великой либо стать причиной ее неудач).

Переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика.

Формирование инновационного стиля управления менеджера.В настоящее время в антикризисном менеджменте социально-экономической системы видное место занимает инновация.

Инновация– это качественно новое усовершенствование, призванное повысить конкурентоспособность и рентабельность организации.

Сегодня появилось новое понятие «инновационный менеджер», т.е. человек, осуществляющий инновационную политику и ее эффективное использование. В инновационном стиле управления являются обязательными две части: наличие цели и ее достижение.

В рамках целевого управления ставятся следующие задачи:

1)определение оптимальной стратегии и направления для организации, в которой выдвинутые цели будут достигнуты с минимальными затратами;

2)разработка методов, принципов и способов достижения результата;

3)работа с различными ресурсами – производственными, техническими, экономическими, материальными – их исследование, поддержание и возобновление;

4)работа с кадрами, выбор оптимальной кадровой политики, которая будет способствовать достижению результата.

При разработке целей следует учитывать некоторые правила:

1)цели должны быть четкими и однозначными;

2)цели должны иметь качественную и количественную характеристику;

3)следует разрабатывать график по достижению целей;

4)цели должны быть направлены на достижение реальных результатов;

5)цели должны разрабатываться не одним человеком, а всей административной командой;

6)прежде чем формировать цели, необходимо провести исследование различных факторов – внешних и внутренних;

7)за достижение определенных результатов должны быть назначены ответственные лица;

8) достижение результатов цели должно означать какое-либо вознаграждение для лиц, осуществлявших достижение.

Инновационный стиль управления предполагает наличие большей свободы сотрудников и нестандартного мышления. Расширяются полномочия менеджера, они уже не сужаются до круга разработки целей, раздачи заданий и получения результатов. Управление участвует практически в каждом процессе, происходящем в организации, оно становится доступным для обычных работников.

При использовании инновационного стиля управления могут возникнуть трудности со старыми кадрами. Такой стиль является новшеством, и лишь молодые кадры воспринимают его без какого-либо сопротивления.

Менеджер в инновационном стиле управления должен обладать большим набором качеств и характеристик:

1)наличие деловых качеств и природного потенциала для осуществления управленческой деятельности;

2)навыки и умения аналитической, статистической, прогнозирующей работы;

3)умение направлять работу сотрудников, создавать определенный настрой в коллективе;

4)умение вести служебные переговоры, переписку и совещания;

5)умение налаживать контакты с другими фирмами;

6)умение исследовать возникшую проблему и находить пути ее решения.

Информация в инновационном стиле управления.Инновационный стиль управления подразумевает хорошо развитую информационную структуру. Поэтому управление, осуществляемое на основе инновационного стиля, должно содержать следующие части:

1)создание в организации соответствующей технической базы с использованием новейших разработок в сфере вычислительной техники;

2)обучение персонала использованию этой техники;

3)создание действенной системы обработки и управления получаемых данных;

4)корректировка остальных служб организации в связи с внедрением новых технико-вычислительных средств.

Помимо личного обучения, инновационное управление предполагает управление и развитие персонала. Здесь большое место занимают семинары, тренинги, отправка перспективных сотрудников на курсы повышения квалификации или получение еще одного образования.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх