Стандарты компании

Стандарт организации (СТО) — нормативный документ, разрабатываемый для внутрикорпоративного использования в компании.

Цель стандарта организации (СТО) — стандартизация процессов на предприятии для эффективного выстраивания бизнеса, совершенствования производственных процессов, обеспечения стабильного качества и конкурентоспособности продукции или выполнения работ, оказания услуг.

СТО может разработать любое предприятие вне зависимости от сферы деятельности, особенно актуальна разработка СТО для предприятий пищевой отрасли, например, для крупных торговых сетей, имеющих собственные производственные цеха.

Требования к разработке СТО определены ГОСТ Р 1.4-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты организаций. Общие положения». Стандарт разрабатывается таким образом, чтобы не противоречить действующему законодательству, техническим регламентам, ГОСТам и др.

Разработка СТО и внедрение его на предприятии позволяют существенно снижать возможные риски, применять объективные методы оценки деятельности, выстраивать фундамент для дальнейшего развития и стабильной работы компании.

Структура СТО подбирается индивидуально для каждой компании.

Содержание стандарта организации, выпускающую определенный вид продукции, может включать следующие разделы:

  • наименование продукции;
  • область применения;
  • термины и определения;
  • ассортимент;
  • технические требования;
  • правила приемки;
  • методы контроля;
  • транспортировка и хранение;
  • гарантия поставщика;
  • приложение (при необходимости);
  • библиография;
  • ключевые слова;
  • лист регистрации изменений.

Кроме того, стандарт может отражать положения, касающиеся услуг, оказываемых предприятием, принятия различных решений на уровне менеджмента.

По сравнению с техническими условиями (ТУ) СТО — это документ более широкого спектра, включает в себя более подробную информацию о процессах работы на предприятии, может включать продукцию по нескольким родственным кодам ОКПД2.

Всю необходимую информацию о том, как получить данный документ, можно уточнить у наших специалистов.

Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.

Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.

Автор имеет опыт разработки и внедрения «Стандартов работы менеджеров салонов» для продавцов-консультантов. Стандартизации подлежали: внешний вид сотрудников, алгоритм работы с клиентом, общение с клиентом и т. д. Процесс внедрения предполагал различные формы работы с персоналом, включая обучение, мотивацию и контроль поведения сотрудников. Разработка Стандартов проводилась в рамках процесса ребрендинга торговой марки. Автору хотелось бы поделиться своим практическим опытом.

Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели . Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?

Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.

Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.

Положительные стороны привлечения внешнего провайдера — проведение качественного предварительного анализа ситуации, сокращение времени на разработку Стандартов, помощь в разработке пакета основных документов, обучение сотрудников, получение консультативной поддержки со стороны консалтинговой компании на протяжении всего периода реализации проекта.

Как же определиться с выбором консалтинговой компании ? Во-первых, серьезные консультанты, прежде чем приступить к работе, проводят качественные исследования. Они изучают ожидания и предпочтения клиентов (виды сервиса, стиль обслуживания), сравнивают качество обслуживания с тем, который предоставляют конкуренты. Во-вторых, хорошие консультанты стараются говорить с менеджерами компании-клиента «на одном языке». Не менее значим третий момент — предоставление консультационной поддержки. Особенно это важно в период внедрения Стандартов. Поэтому при выборе консалтинговой компании стоит ориентироваться на эти моменты, учитывая, конечно, ее репутацию, ценовую политику, опыт работы консультантов в этой области. Консультанты проводят исследования, наблюдают за работой менеджеров, продавцов и т. д., но ожидать, что они самостоятельно разработают все документы — нереально.

В какой последовательности лучше разрабатывать и внедрять Стандарты работы персонала компании?

Сначала менеджеры компании совместно с консультантами разрабатывают и утверждают план совместной работы .

После этого формируется проектная команда . В нее включаются сотрудники компании, которые будут принимать непосредственное участие в работе над проектом, и менеджеры, отвечающие за промежуточные и конечные результаты проекта (в рамках своей ответственности). Для этой работы сотрудники отбираются по следующим критериям:

Мотивация. Работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.

Знание компании. Приглашать нужно людей, которые проработали в компании определенное время, хорошо знают основные бизнес-процессы, чувствуют корпоративную культуру.

Командность. Члены проектной команды должны уметь работать вместе: быть открытыми, уметь слушать, быть принципиальными, и в то же время — достаточно гибкими, уважать мнение других.

Системность мышления. Чтобы разработать стандарты, нужно проанализировать все бизнес-процессы компании, учесть, как их изменение скажется на общей результативности работы, увидеть, как нужно изменить корпоративные нормы и правила. Это очень сложная интеллектуальная работа, выдвигающая серьезные требования к уровню образования и способностям членов проектной команды.

Авторитет. Члены проектной команды должны быть авторитетны в компании, пользоваться доверием коллег по работе.

Разнообразие. Конечно, в проектную команду нужно включить сотрудников, занимающих в компании разные должности, работающих в различных подразделениях. Это могут быть руководители, лучшие менеджеры (продавцы), маркетологи, мерчандайзеры, руководители сервисных служб и т. д. Они участвуют в работе с клиентами на различных этапах, включены в различные бизнес-процессы.

Руководителем проектной команды, как правило, назначается один из руководителей компании, а текущую организационную работу курирует эйчар. В нашей компании «Меркс-Трейд» руководителем этого проекта была я — начальник управления персоналом.

Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к разработке самого проекта. Для удобства планирования работы ее лучше разбить на этапы:

Предварительная подготовка

Очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т. д.

Консультанты консалтинговой компании совместно с эйчаром могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.

Разработка Стандартов

На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание Стандартов работы персонала (как, например, показано в приложении 1 и 2 ), а потом разрабатывает основные положения Стандартов.

Приложение 1

Содержание стандартов работы менеджеров салонов

Организация работы (выполнение функций)

  • планирование
  • ежедневная подготовка к работе
  • стандарты качества
  • поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.)
  • фирменный стиль документов и работы
  • внешний вид сотрудника
  • окончание рабочего дня

Отношение к клиенту

  • общий алгоритм работы с клиентом
  • общение с клиентом
  • разговор с клиентом по телефону
  • приветствие клиента в салоне
  • выяснение потребностей клиента
  • представление товара
  • предложение кредита
  • получение решения клиента
  • выход из затянувшейся беседы
  • оформление заказа и проведение расчетов
  • выезд к клиенту
  • завершение встречи
  • контроль выполнения заказа
  • работа с претензиями клиентов
  • работа с постоянными клиентами
  • работа с «трудным» клиентом
  • общение с конфликтным клиентом

Отношения с коллегами

  • содействие работе коллег
  • взаимозаменяемость коллег
  • разрешение конфликтных ситуаций
  • общение с коллегами в присутствии клиента
  • отношения руководителей и подчиненных

Приложение 2

Структура стандарта работы продавцов-консультантов

1. Организация работы

1.1. Рабочий график

  • рабочее время в торговом зале
  • частота и продолжительность перерывов
  • время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач и подведения итогов
  • показатели эффективности
  • процедура контроля
  • прочее

1.2. Внешний вид

  • рабочая форма, срок замены и организация закупок
  • прическа, парфюмерия, макияж
  • позы, манера разговаривать
  • прочее

1.3. Рабочее место и оргтехника

  • подготовка рабочего места
  • порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях
  • доступ и информационная
  • безопасность
  • прочее

2. Алгоритм продажи

2.1. Установление контакта

  • приветствие
  • подстройка под клиента
  • определение каналов восприятия клиентом информации
  • использование приемов активного слушания
  • прочее

2.2. Выявление потребностей

  • анализ потребностей
  • оценка системы ценностей и их интенсивности
  • определение мотиваторов и построение «гребенки мотивов»

2.3. Презентация

  • мотивация «к — от»
  • технология основополагающего вопроса
  • технология «клиент — эксперт»
  • прочее

2.4. Преодоление возражений

  • сопротивление изменениям
  • сопротивление цене и расходам
  • сопротивление коммерческому предложению
  • сопротивление эмоционального характера
  • сопротивление, вызванное негативным опытом
  • скрытые возражения

2.5. Окончание сделки

  • типы окончания сделки
  • оплата
  • выдача товара
  • прочее

3. Послепродажное обслуживание

3.1. Замер степени удовлетворенности
3.2. Гарантийное обслуживание
3.3. Стимулирующие мероприятия
3.4. Прочее

Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно с эйчаром. Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.

В качестве примера приведем разработку Стандарта внешнего вида менеджеров-консультантов ( см. табл. ).

Требования к внешнему виду менеджеров-консультантов салонов-магазинов

Женщины

Мужчины

Элементы корпоративной формы Обязателен бейдж установленной формы Обязателен бейдж установленной формы
Одежда

Требуется:

  • чистая и выглаженная одежда классического фасона
  • цвет пиджака, юбки/брюк —
    черный либо темных тонов
  • длина юбки — не выше колена
  • длина брюк — не выше верха обуви
  • блузка — однотонная, белого цвета или пастельных тонов

Не допускается:

  • глубокие декольте и разрезы

Требуется:

  • чистая и выглаженная одежда классического фасона
  • цвет пиджака, жилета, брюк — черный либо темных тонов
  • длина брюк — до каблука ботинка
  • рубашка — однотонная
  • галстук — однотонный либо с традиционным геометрическим рисунком

Не допускается:

  • галстуки с вызывающим рисунком
Обувь

Требуется:

  • чистая вычищенная обувь
  • зимой — сменная обувь: классические туфли без украшений с закрытым носком и пяткой
  • летом — летние туфли/босоножки с закрытым носком, без ярких украшений

Не допускается:

  • обувь яркой расцветки

Требуется:

  • чистая вычищенная обувь
  • зимой — черные или темные
    туфли без пряжек и украшений
  • летом — черные, темные либо однотонные светлые туфли без пряжек и украшений

Не допускается:

  • босоножки
Чулки/носки

Требуется:

  • чулки/носки однотонные, телесного или черного цвета

Не допускается:

  • гольфы, носки при юбке

Требуется:

  • носки однотонные, в тон брюкам или обуви либо на тон светлее брюк или обуви

Не допускается:

  • носки со спортивной символикой
Волосы

Требуется:

  • чистые волосы с аккуратной классической прической, цвет естественных оттенков

Не допускается:

  • контрастная окраска прядей

Требуется:

  • чистые, коротко подстриженные волосы с аккуратной классической прической

Не допускается:

  • волосы длиннее ворота рубашки, контрастная окраска прядей
Лицо

Требуется:

  • естественные тона макияжа

Не допускается:

  • яркие цвета в макияже, пирсинг, татуаж

Требуется:

  • чисто выбритое либо с ухоженными усами и бородой

Не допускается:

  • экстравагантный стайлинг, пирсинг, татуаж
Руки

Требуется:

  • чистые руки с маникюром, лак пастельных тонов

Не допускается:

  • слишком длинные накладные ногти

Требуется:

  • чистые руки с коротко остриженными ногтями

Не допускается:

  • длинные ногти
Украшения

Требуется:

  • обручальное кольцо, скромные ювелирные украшения либо отсутствие таковых

Не допускается:

  • яркая крупная бижутерия

Требуется:

  • обручальное кольцо,
    перстень с печаткой либо
    отсутствие украшений

Не допускается:

  • браслеты, броские кольца
Парфюмерия

Требуется:

  • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

  • слишком сильные запахи

Требуется:

  • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

  • слишком сильные запахи

Утверждение Стандартов

Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.

Приведем примерную структуру Положения о стандартах:

  1. Общие положения.
  2. Оценка и контроль исполнения Стандартов.
  3. Система материального стимулирования.
  4. Порядок изменения Положения.
  5. Приложения.

Внедрение Стандартов

Внедрение Стандартов — самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:

  • провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения Стандартов;
  • организовать систему контроля исполнения Стандартов;
  • обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;
  • разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов;
  • провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.

Задача эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова. Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей ( см. рис. ).

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.

Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы — недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать, какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов.

Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей. Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.

Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства. Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т. п. Внедрение Стандартов, и особенно систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение. То есть, не учить всех продавцов-консультантов базовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение. Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.

Не менее важно — обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.

Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил/не выполнил). В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контролю, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.

Контроль исполнения Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:

1) ежедневно;
2) еженедельно;
3) внепланово (по методу «таинственный покупатель»).

Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии.

Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя, и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.

Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала (особенно исполнителей) не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; не следует ожидать, что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников.

Поощрение активных «проводников» Стандартов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить даже привычные корпоративные правила.

Сами по себе жесткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.

Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Возможно сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу. Конечно, это задача скорее владельца, чем эйчара компании.

Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования — накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т. д.

При внедрении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (неисполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения. Это очень важно для того, чтобы точно использовать данный механизм стимулирования. Главное — система оплаты должна мотивировать сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами.

Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения компания сможет:

  • повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;
  • контролировать качество работы отдаленных филиалов;
  • укрепить бренд компании;
  • повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;
  • уменьшить сроки выполнения заказов;
  • ускорить темпы развития компании;
  • повысить лояльность клиентов к компании;
  • расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;
  • уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании.

В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).

С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.

Для эйчара внедрение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясную и понятную систему оценки выполнения работ и систему материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников. Через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании.

Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять выполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент для развития компании.

Стандарты работы персонала — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. Дисциплинирующая функция корпоративных норм помогает выработать более осознанное отношение к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей. Но когда развитие бизнеса и изменение организационной структуры требует внесения изменений в функциональные обязанности сотрудников, несомненно, что Стандарты пересматриваются, расширяются, дополняются.

В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут, что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны .

Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.

Кобенек Олег: Генеральный директор

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 8

  1. B) Последующий контроль
  2. III.ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ
  3. IV. МОДУЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ
  4. IV. МОДУЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ №2
  5. IV. ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
  6. V. Контроль и отчетность.
  7. V. МОДУЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ №4
  8. V1:Рекомендации международных стандартов ИСО 9000 по обеспечению качества
  9. VI. Контрольно-измерительные материалы для контроля и оценки знаний.
  10. VIII. КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АССОЦИАЦИИ

Контроль по соблюдению персоналом Стандартов обслуживания возлагается на региональных менеджеров. Система контроля региональными менеджерами осуществляется посредством ведения и ежедневного заполнения контрольных листов. Данная обязанность, по усмотрению регионального менеджера, может быть передана старшему менеджеру магазина. Старший менеджер магазина в этом случае следит за соблюдением Стандартов, занимается обучением стажеров.

Лист контроля качества Приложение 1.

Система оценки Приложение 2.

Приложение 1.

Лист контроля качества заполняется ежедневно региональным менеджером. Ответственность по заполнению Листа региональный менеджер может возложить на старшего менеджера магазина.

Лист контроля качества ведется в 2х экземплярах: один экземпляр вместе с системой оценки распечатывается и находится в магазине, в помещении для персонала, на видном месте. Этот лист заполняется от руки. Второй экземпляр региональный менеджер ведет у себя на компьютере в электронном виде. Оценки с бумажного носителя переносятся в электронный не реже 1 раза в 3 дня.

Ежемесячно, 31 числа (или другой последний день месяца), региональный менеджер пересылает Лист Контроля Качества в бухгалтерию Наталье Анатольевне (в электронном виде), а бумажный вариант хранит для отчетности.

Особенности оценок:

1. В случае, когда региональный менеджер пришел в магазин и увидел нарушение, не отмеченное старшим менеджером в Листе контроля, невыставленные Баллы суммируются и выставляются старшему менеджеру.

2. п. 8 Системы оценки контролирует лично Наталья Анатольевна.

3. п. 10 системы оценки контролирует лично виктория (рекламный отдел).

4. В пунктах системы оценки, где разбежка в Баллах – оценка на усмотрение регионального (старшего) менеджера.

5. При отсутствии нарушений у работника в соответствующей ячейке ставится 0 Баллов.

6. Стоимость 1 балла = 1 000 белорусских рублей

7. При сумме Баллов 510 и выше – увольнение.

8. В случае, если любой сотрудник офиса (в том числе старший водитель), придя в магазин находят нарушение, он имеет право поставить соответствующие Баллы в бумажный вариант Листа контроля. При этом делается отметка кто, когда и кому поставил Баллы и звонок региональному менеджеру с целью поставить его в известность.

9. За недобросовестное заполнение (не заполнение) Листа контроля к ответственности привлекается региональный менеджер.

Приложение 2.

Система оценки
Стоимость нарушений
№ п.п. Нарушение Баллы
Опоздание на рабту без уважительной причины До 15 минут — 1 Балл за каждую минуту До 30 минут — 3 Балла за каждую минуту До 60 минут — 6 Баллов за каждую минуту Систематическое опоздание — 510 Баллов + увольнение
Отсутствие на рабочем месте более 3х часов без уважительной причины 510 Баллов + увольнение
Уход с рабочего места до окончания рабочего дня без предупреждения руководства 200-600 Баллов
Не соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте от 10 до 50 Баллов (всем продавцам магазина)
Ценники (неверная информация, грязные или поврежденные) от 10 до 50 Баллов за ценник
Отсутствие ценника 100 Баллов
Не соблюдение Стандартов внешнего вида от 10 до 50 Баллов
Не заполнение, неправильное заполнение, отправка не вовремя документов, отчетов (по кредитам, КСО, теради продаж и подарков, накладные, не полный пакет документов, исправления и пр.) от 30 до 100 Баллов Регулярно: 510 Баллов + увольнение
Не информирование покупателей об акциях. от 30 до 100 Баллов
Невыдача дисконтных карт 50 Баллов
Незнание товара, кредитных продуктов от 50 до 100 Баллов
Не соблюдение раздела «Запрещается» из Стандартов обслуживания от 15 до 50 Баллов
Несоблюдение стандартов выкладки товара, освещения и оформления магазина от 20 до 50 Баллов (старшему продавцу)
Нахождение на работе в состоянии алкогольного или иного опьянения 510 Баллов + увольнение
Несоблюдение контрольно-кассовой дисциплины (недостача или перелемит, не пробит или не отдан чек покупателю и пр.) от 100 до 510 Баллов + возмещение ущерба + увольнение
Курение на расстоянии ближе 20 метров от магазина. 50 Баллов Регулярно: 510 Баллов + увольнение

Скачано: 292

Мы в нашей группе считаем, что в человеческом обществе существуют незыблемые принципы, которые были верны всегда. Мы решили, что можем позволить себе роскошь присоединиться к лучшим общечеловеческим принципам и открыто заявить об этом. Они являются главенствующими в нашей организации, и никакая наша деятельность, поведение или решения им не противоречат.

Корпоративные правила компании

1. Честность. Мы честно ведем наши дела. Честность – это здравомыслие. Честность выгодна при ведении дел. Она способствует выживанию и процветанию человека и группы в долговременном плане. Мы открыты, нам нечего скрывать друг от друга. Мы понимаем, что права и свободы, которыми мы пользуемся в обществе и в нашей организации, возможны лишь при честных взаимоотношениях, когда отсутствуют ложь и обман. Мы не обманываем.

2. Польза. Мы приносим пользу другим людям и группам. Мы можем жить только потому, что другие люди и организации направляют свою деятельность на нашу пользу. Поэтому мы стремимся внести свой вклад и быть полезными другим. Это – главная причина существования нашей организации.
Мы не стараемся «проехаться за чужой счет».

3. Справедливость. Мы придерживаемся принципа справедливости. Это наша способность действовать беспристрастно, без заранее принятых решений, основанных на предубеждении или отрицательном мнении. Наши действия соответствуют морально-этическим и правовым нормам. Мы не поступаем несправедливо по отношению к кому-либо.

4. Работа в команде. Мы работаем в команде и согласовываем наши действия, усиливая друг друга. Мы совместно справляемся с трудностями и честно делим результаты. В нашей группе никто не «тянет одеяло на себя».

5. Принцип общения. Мы уважительно общаемся друг с другом и с внешним миром независимо от настроения. Если мы не общаемся, то не сможем предоставлять услуги, и организация не сможет существовать. Мы не хандрим и не куксимся.

6. Трудолюбие. Мы трудолюбивы. Все ценности нашего мира созданы благодаря труду. Мы понимаем, что любые вещи и любые услуги хорошего качества требуют приложения усилий, и готовы упорно трудиться для получения результатов. Мы не ленимся.

7. Профессионализм. Мы стремимся быть профессионалами высшего разряда в своей деятельности и действовать четко, правильно и с высоким качеством. Мы обращаем внимание на детали и мелочи, из которых и состоит искусство профессионала. Мы постоянно учимся и тренируемся для повышения профессионализма. Мы – не дилетанты, которые лишь поверхностно знают то, чем занимаются.

8. Доверие. Наши отношения внутри организации основаны на доверии. Мы доверяем людям, ожидая от них проявления их лучших качеств. Мы сами способны оправдывать доверие других, брать на себя обязательства и выполнять их. Мы понимаем, что людей, которые не выполняют взятые на себя обязательства, считают не заслуживающими доверия и не уважают их. Мы не ожидаем от людей обмана и нечестности.

9. Стремление к качеству. Мы стремимся к тому, чтобы услуги и продукты, которые мы предоставляем, были как можно качественнее. Качество – такие свойства, которые определяют достоинства вещи или услуги. Это то, что придает им ценность. Качество всегда ценилось, и всегда будет цениться людьми. Поэтому мы стремимся делать все качественно. Мы не производим некачественных услуг или продуктов, а если допустили ошибку, то исправляем ее, доводя наше предоставление до высокого качества.

10. Уважение к человеческому достоинству. Мы уважаем человеческое достоинство, не ущемляем его, в любой ситуации осознаем, что существуют человеческие права, которые никто не имеет права нарушать. Мы признаем ценность человека, его положительные качества и искренне проявляем наше уважение к ним. Мы никогда не оскорбляем чье-либо человеческое достоинство.

11. Уважение к закону. Мы уважаем законы страны, в которой живем. Мы понимаем, что незнание закона не освобождает от ответственности, а нарушение закона делает людей и организации уязвимыми и лишает их защиты. Любая наша цель достижима законным путем. Мы не нарушаем законы страны, в которой живем.

12. Развитие и рост. Мы исходим из того, что каждый человек имеет огромный потенциал, реализацию и развитие которого мы всячески поощряем. Поэтому мы поддерживаем любое стремление сотрудника к развитию. Приветствуем любое обучение, направленное на профессиональный рост и расширение зоны ответственности. Мы не довольствуемся достигнутым и постоянно работаем над развитием и улучшением себя самого, своей группы и своих услуг.

13. Терпимость. Мы без вражды, терпеливо и с уважением относимся к чужим мнениям, поведению, верованиям или характеру, пытаясь в первую очередь понять человека, а потом самому быть понятым. Мы настроены доброжелательно по отношению к людям и организациям, независимо от их верований и убеждений. Мы не допускаем нетерпимости по отношению к другим людям и группам.

14. Обмен. Мы исходим из того, что можно получить что-то только в обмен на что-то еще. Этот принцип действует как внутри организации, так и вовне ее. Получать что-то, ничего не давая взамен – это преступление. Мы стремимся всегда давать чуть больше обещанного. Мы не соглашаемся с теми, кто хочет получить что-то, не предоставляя равноценного обмена.

15. «Золотое правило». Мы принимаем во взаимоотношениях с другими людьми и организациями «золотое правило» человечества, которое гласит: «поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы они поступали с вами». Мы не делаем по отношению к другим то, что не хотели бы получить по отношению к себе.

16. Доведение дела до конца. Мы доводим до конца те дела, которые начали. Иначе, зачем было начинать? Мы считаем, что в этом заключается секрет эффективности. Мы не бросаем начатые дела на полпути.

17. Ответственность. Мы считаем, что мы являемся причиной того, что происходит с нами и с нашей организацией. Мы не ищем причин вне себя и своей деятельности.

18. Сев и жатва. Мы верим, что, не посеяв, не пожнешь. Мы готовы упорно трудиться для того, чтобы получить «урожай».

Мы считаем, что эти принципы верны и помогают успеху нашей группы и каждого из нас. По мере нашего развития, мы можем добавлять или вносить изменения в наши принципы.

Корпоративный кодекс компании

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Настоящие Корпоративный кодекс определят правила поведения и нормы трудовой дисциплины компании «А».

2. Сотрудник, принятый на работу в компанию, обязуется выполнять все требования руководства, связанные с производственным процессом, а руководство создавать необходимые условия для эффективного труда сотрудников.

II. ПОРЯДОК ПРИЕМА И УВОЛЬНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

1. Прием на работу в организацию производится на основании личного заявления на имя Директора .

2. При приеме на работу сотрудник в первый рабочий день обязан пройти инструктаж в Службе управления персоналом и в Службе безопасности.

3. При приеме на работу сотрудник обязан предъявить, в соответствии с принятой в холдинге «Процедурой приема персонала на работу», в 2-х дневный срок в Службу управления персоналом следующие документы: паспорт; трудовую книжку, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу; документ об образовании; свидетельство об идентификационном налоговом номере постановки на учет в налоговом органе по месту жительства; справку о доходах с последнего места работы.

4. Обо всех изменениях анкетных данных (фамилии, места жительства, номера домашнего телефона, семейного положения и пр.) сотрудник обязан немедленно уведомить в письменной форме Службу управления персоналом.

5.Прием на работу оформляется приказом Директора, который объявляется сотруднику под роспись. В приказе должно быть указано наименование работы (должности) и условия оплаты труда.

6.На всех сотрудников, проработавших свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке установленном действующим законодательством.

7. Для принятого на работу сотрудника устанавливается трехмесячный испытательный срок в целях проверки его соответствия занимаемой должности и поручаемой работе. По результатам прохождения испытательного срока принимается решение об окончании испытательного срока, которое оформляется приказом Директора.

8. Прекращение трудовых отношений компании и сотрудника может иметь место по основаниям, предусмотренным действующим законодательством. Расчет заработной платы и компенсаций, а также выдача трудовой книжки производится после оформления работником «Обходного листа» установленного образца, который выдает офис-менеджер.

10. Сотрудник имеет право прекратить трудовые отношения с компаней, предупредив об этом руководство письменно за две недели.

11. Прекращение трудовых отношений оформляется приказом Директора.

12. При увольнении все материально-технические средства, находящиеся в пользовании у сотрудника и принадлежащие организации, подлежат возврату в подразделение, где работал сотрудник.

III. ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ

Дисциплинарные обязанности

1. Круг должностных обязанностей, которые выполняет каждый сотрудник согласно специальности, квалификации и должности, определяется должностными инструкциями и положениями.

2. Сотрудники обязаны строго выполнять все указания своих руководителей, а также все приказы и инструкции, которые доводятся до их сведения.

3.Сотрудники обязаны соблюдать трудовую дисциплину, рабочий график, использовать рабочее время для производительного труда, воздерживаться от действий, мешающих другим работникам выполнять их трудовые обязанности.

4. Сотрудники обязаны соблюдать требования по охране труда, техники безопасности и противопожарной охране, предусмотренные соответствующими правилами и инструкциями.

5. Сотрудники обязаны посещать планерки и общие собрания, проводимые руководством.

6. Сотрудники должны соблюдать чистоту и порядок в отведенных для них помещениях, столовой, туалетах, на рабочих местах, в служебном транспорте и т.д.

7.Сотрудники обязаны рационально использовать оборудование, расходные материалы энергию, топливо и другие материальные ресурсы компании. Не использовать их в личных целях. Вынос оборудования изпомещения производится на основании разрешения установленного образца. Не допускается несанкционированное подключение и установка программного обеспечения, не способствующего выполнению целей и задач, стоящих перед сотрудником.

8.Сотрудники не должны злоупотреблять в рабочее время переговорами по телефону для решения проблем, не относящихся к производственной деятельности, а также использовать Интернет только для решения производственных задач. Междугородние телефонные звонки личного характера оплачиваются сотрудником.

Этика труда

6. Сотрудники обязаны на работе иметь опрятный внешний вид и соблюдать правила личной гигиены.

7. Сотрудники обязаны воздерживаться от ненормативной лексики. Адекватно употреблять выражения с повышенной экспрессивностью. Следить за тональностью речи.

8. Сотрудники должны стремиться к тому, чтобы их внешний вид, поведение и речь способствовали поддержанию благоприятного имиджа компании в глазах партнеров, клиентов и заинтересованных лиц. Все, что происходит на производстве, по желанию сотрудника может открыто обсуждаться с руководством на собраниях трудового коллектива, но не должно становится предметом пересудов за стенами компании, которые могут нанести ущерб репутации организации.

9. Курение на территории организации разрешается только в специально отведенных местах.

10. Сотрудникам запрещается распитие спиртных напитков на рабочем месте. За нарушение данного правила руководство в праве применять дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения.

Прочие обязанности

11. Сотрудники обязаны принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих нормальной работе, в случае невозможности устранить их своими силами в пределах делегированных ему полномочий, немедленно доводить об этом до сведения руководителя подразделения или руководства.

14. Ключи от отдельных помещений компании выдаются только сотрудникам, имеющим разрешение на их получение, о чем делается соответствующая запись в журнале учета у дежурного.

IV. ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Руководство компании обязано создать здоровые и безопасные для жизнедеятельности условия труда.

2. Своевременно доводить до работников перспективные и текущие планы деятельности, а также приказы и инструкции.

3. Для выполнения непосредственных производственных задач обеспечивать сотрудников необходимыми ресурсами.

4. Обеспечивать правильное применение действующих условий оплаты и нормирования труда, стабильную выплату заработной платы, с учетом личного трудового вклада каждого сотрудника, социальные гарантии и защищенность.

5. Руководство компании оставляет за собой право контролировать трудовую и производственную дисциплину, а также налагать дисциплинарные взыскания и применять меры материального воздействия (штрафы).

6. Руководство компании обязуется содействовать систематическому повышению квалификации сотрудников, способствовать творческому и профессиональному росту.

7. Руководство компании готово всячески поощрять лояльность персонала к организации, ее задачам.

7. При осуществлении своих обязанностей руководство компании должно стремиться к созданию высокопрофессионального, работоспособного коллектива, формированию и развитию корпоративной культуры, повышению престижа работы в компании.

V. РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И ЕГО УЧЕТ

1. Время начала и окончания работы и перерыва для отдыха и питания устанавливается распоряжениями руководителя структурного подразделения и фиксируется в трудовом договоре. По согласованию с руководством сотруднику может быть изменен режим труда.

2. За сверхурочную работу (в том числе в выходные дни), возникшую в связи с производственной необходимостью, сотруднику предоставляются отгулы или денежная компенсация.

3. Отсутствие сотрудника в рабочее время на рабочем месте, в том числе опоздания, без разрешения непосредственного руководителя, может служить основанием для уменьшения суммы выплат за текущий месяц и/или применения других мер, вплоть до увольнения.

4. При наступлении временной нетрудоспособности сотрудник обязан сообщить об этом руководителю своего подразделения в первый же день неявки на работу и в последствии предоставить надлежащим образом оформленный листок нетрудоспособности на бланке строгой отчетности. Больничные справки произвольного образца и иные подобные документы не являются документами, подтверждающими объективность причин отсутствия на работе.

5. По семейным обстоятельствам и иным уважительным причинам Сотруднику по его заявлению может быть предоставлен краткосрочный отпуск без сохранения заработной платы.

6. Зарплата за неполный отработанный месяц начисляется по числу отработанных дней, согласно ПВТР и корпоративному кодексу компании.

VI. ОТПУСК

1. Сотруднику предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Время предоставления отпуска, его полное или частичное использование согласовывается с руководителем подразделения и Директором компании.

3. Сотрудник имеет право на очередной оплачиваемый отпуск и отпуск без сохранения заработной платы в соответствии с Трудовым кодексом РФ, но не ранее, чем через 6 месяцев с начала работы в организации, за фактически отработанное время. График отпусков составляется исходя из производственных возможностей подразделения и компании, и утверждается Директором.

4. Расчет и выплата отпускных производится в соответствии с принятыми правилами начисления отпускных для сотрудников компании.

VII. ПРАЗДНИЧНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

1. Организация и проведение любых праздничных мероприятий в пределах офиса может проводиться только с разрешения руководства и во внерабочее время, согласно корпоративному кодексу компании.

2. Употребление алкогольных напитков (включая пиво) без разрешения Директора в пределах служебной и прилегающей территории в рабочее и нерабочее время категорически запрещается. Руководство оставляет за собой право применять санкции вплоть до увольнения всех участвующих сотрудников.

VIII. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НАРУШЕНИЕ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

1. За нарушение трудовой дисциплины руководство оставляет за собой право применять следующие дисциплинарные взыскания: устное замечание; выговор; увольнение по соответствующим основаниям.

2. Дисциплинарные взыскания применяются и утверждаются Директором по представлениям руководителей подразделений.

3. До применения дисциплинарного взыскания от сотрудника должны быть затребованы объяснения, а в случае отказа составляется соответствующий акт. Отказ Сотрудника от дачи объяснений не может служить препятствием для применения взыскания.

4. Дисциплинарные взыскания могут быть применены в случаях: опоздания, отсутствия на работе более 3-х часов без уважительной причины и других нарушений режима рабочего времени; курения в неположенных местах; просмотра порно и игровых интернет-сайтов; использование технических средств и материальных ресурсов компании в личных целях; ненадлежащее исполнение должностных обязанностей.

5. За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

IX. ПООЩРЕНИЯ ЗА УСПЕХИ В РАБОТЕ

1. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения: объявление благодарности, вручение грамоты, выдача денежной премии, награждение ценным подарком.

2. Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива.

3. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляется преимущество при карьерном продвижении по службе, согласно корпоративному кодексу компании.

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх