Стиль управления

Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением.

Принятие решений

Проведение совещания

Проведение совещаний

Этап — анализ итогов деловых переговоров

Следует сделать определенные выводы для подготовки следующих переговоров, кто и что должен сделать, чтобы повысить эффективность переговоров.

— Прощание — затянувшееся прощание одинаково неудобно для всех — и для уходящего, и для остающегося. Расставаясь с партнерами по переговорам, постарайтесь пожать им руки. Если делегации большие, то прощаются главы делегаций, ограничиваясь вежливым легким поклоном остальным членам делегации.

Деловое совещание– эффективная форма выработки групповых решений.

Организация проведения совещаний

1. Подготовка. При подготовке к совещанию необходимо:

— Четко и однозначно определить тему и цель совещания;

— дата и время совещания (среда или четверг, вторая половина дня).

— Тщательно разработать повестку дня и последовательность выступлений

— Заранее познакомить участников с повесткой дня;

— заранее послать приглашение участникам;

— Выбрать помещение (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

— Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов.

— оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа. При особых обстоятельствах, после 40-минутного заседания необходимо объявить 10-15 минутный перерыв;

-соблюдать регламент каждому частнику, независимо от занимаемой должности;

— Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

— Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация

Нельзя:

— одновременно вести телефонные переговоры и принимать посетителей.

решения выполняются двумя путями:

1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет проект. Участники вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования

Слово «стиль»- греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда, можно сказать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некий почерк руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Под стилем управленияпонимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д. Это явление строго индивидуальное и определяется характером человека.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен немецким психологом Куртом Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили управления.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, в его руках все основные функции управления, подавляет любую инициативу, исходящую от исполнителей. Он требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Он резок с людьми, всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все должны быть у него на виду). Это создает напряженную обстановку, и подчиненные желают избежать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит.

преимущества:

— Данный стиль обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

недостатки:

— Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. Был характерен для нашей страны в период социализма.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники больше доверяют менеджерам, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Руководитель систематически информирует подчиненных о положениях дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив, доброжелателен, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В принятии решений все члены коллектива принимают участие. При проведении совещаний руководитель размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении вопросов.

преимущества:

— стимулирует творческую деятельность;

— снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

— повышает мотивацию труда;

— улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

недостатки:

— не осуществляется жесткого централизованного контроля;

— ответственность за выполнение может долго перекладываться;

— затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль ориентирован на количественные результаты, а демократический – на качественные.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Руководитель сохраняет за собой право окончательного решения.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев”. Руководитель иногда берет на себя ответственность за действия подчиненных. Ему присущи недостатки: мягкое, либеральное отношение к лодырям. Он может отменить ранее принятое решение, особенно если это грозит его популярности. Основное средство воздействия на подчиненных — это уговоры и просьбы, он боится конфликтов, подчиненные требуют от него поблажек.

Особенности:

— Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

Ни одно общее дело не обходится без служебной лестницы. Всегда у коллектива должен быть руководитель, способный принимать решения, задавать курс развития, оценивать результат. От того, какие отношения построит руководитель с подчиненными, во многом зависит успех любой организации.

Коллектив

Методы управления персоналом объединяются в группы и называются стилем руководства. Очень важно выстроить такие отношения с сотрудниками, при которых коллектив:

  • не допустит фамильярности;
  • будет уважать требование руководителя;
  • не будет испытывать чувство страха при появлении начальства;
  • будет уверен в справедливом к себе отношении.

Главная задача главы организации – обеспечить комфортное пребывание подчиненных на рабочем месте, что позволит стабильно удерживать высокий уровень производительности. В состоянии стресса любой работник неизбежно будет совершать ошибки, через силу выполнять работу, что обязательно станет причинной низкого результата. В то же время не стоит ровнять себя по статусу со всем коллективом. Руководитель, дружащий с подчиненными, перестает быть лидером в глазах окружения. К требованиям такого начальника работники относятся не как к обязательным задачам, а как к несрочным просьбам.

Руководитель

Внимание! Если руководитель не может держать дистанцию в коллективе, его предприятие обречено на низкие результаты, так же, как и в случае тирании на рабочем месте.

Основные типы, их характеристика

Взаимоотношения с подчиненными можно выстраивать по нескольким принципам. От того, как будет вести себя руководитель, и какими будут отношения в коллективе, зависит настрой на рабочий лад всех без исключения.

Коллегиальный

Коллегиальный стиль, выбранный руководством, – это ключ к успеху компании. Этот тип управления еще называют демократическим. Он обеспечивает вовлеченность в процесс всего коллектива. Каждое направление, от администрирования до микроменеджмента, получает область ответственности и прав одновременно, позволяющую проявлять инициативу, вносить изменения в рабочий процесс. Это наделяет каждого своей, пусть и небольшой, властью, повышая эффективность трудовой деятельности. Специалист определенного профиля является профессионалом на своем поле деятельности, ему одному понятно все до мелочей, и он сам лучше других способен предложить некоторые изменения в регламент работы, облегчающие выполнение своих задач.

Мудрый управленец позволяет специалистам предлагать нововведения относительно своего профиля. Отношение к любой профессии он проявляет исключительно уважительное, даже к уборщице – в кабинетах без нее станет грязно и некомфортно. В коллективе с коллегиальным стилем управления нет направлений, уступающих друг другу по степени важности. Все люди на таком предприятии выполняют одинаково важную работу – каждый в соответствии со своими навыками.

Уважительное отношение

Стили руководства, подавляющие инициативу сотрудников, загоняют в тупик любое предприятие. При авторитарном стиле управленец не доверяет своему коллективу, строит свои отношения с ним так, будто в подчинении преобладают неспособные к мыслительным процессам и профессионализму люди. Деятельность каждого сотрудника постоянно критикуется, преобладает метод наказаний, полностью исключающий всяческие поощрения.

Важно! При авторитарном стиле коллектив, как правило, испытывает негативные эмоции по отношению к руководству. Работа сопровождается психологическим дискомфортом.

Такой стиль имеет право на существование, потому как его эффективность проявляется в военном деле, на службе. Он необходим в армии и военных училищах, на боевых заданиях. Солдат должен подчиняться приказам старшего по званию, что позволяет добиваться поставленных стратегических целей.

На службе

Административный

При административном стиле управления персоналом руководитель строго придерживается регламента, плана действий. Однако все распоряжения о работе поступают коллективу из вышестоящей организации. Руководитель сам лишен какой-либо свободы действий и обязан лишь подчиняться указаниям, распределяя нагрузку на подчиненных, постоянно контролируя ход работы. Такой тип управления преобладает в государственных учреждениях, таких как Пенсионный Фонд или Налоговая служба.

Наказания и поощрения сотрудников происходят также в соответствии с установленным административным регламентом:

  • допустимый размер премий;
  • благодарность;
  • лишение какого-то одного вида премии (месячной или квартальной);
  • выговор.

Руководитель в такой обстановке часто не склонен повышать голос, потому как весь ход управления корректируется не авторитетом и давлением личности, а навязанными правилами.

Современные стили руководства

Разработанные и изученные современные стили лидерства и руководства позволяют выделить пять наиболее успешных и популярных:

  • Харизматический. Он основан на лидерских качествах руководителя. Группы людей готовы следовать по выбранному пути, вслед за главой, безоговорочно доверяя его мнению;
  • Трансанкционный. Такой вид управления характеризуется короткими дистанциями – заданиями для персонала. Эффективным он становится тогда, когда в работе на пути к отдаленной во времени цели специалисты могут утратить энтузиазм, деятельность превращается в рутину. Трансанкционный стиль разделяет процесс на наиболее короткие отрезки, которые в совокупности с оптимальными сроками исполнения вносят разнообразие в рутину. Чем ближе цель, тем проще ее достичь.
  • Сервисный. Организация деятельности, основанная на этом стиле, позволяет персоналу чувствовать себя значимыми для руководителя, а также является основой комфорта на рабочем месте. Крупные современные компании действуют на западный манер: создают комнаты отдыха, иногда с тренажерами, игровыми автоматами и легкими угощениями. В перерывах между продуктивными рабочими часами персонал с удовольствием отвлекается, разминается, отдыхает, что позволяет качественно повысить трудовую деятельность в течение всего рабочего дня.

Комната отдыха

  • Командный. Психология стиля заключается в самом названии – не существует организационной иерархии. Есть команда, каждый член которой – незаменимый профессионал, имеющий свою область ответственности. Деятельность компаний, основывающих свой менеджмент на командном стиле управления, определяют как наиболее успешную, способную оказывать влияние на конкурентов, вытесняя их с рынка.
  • Интерактивный. Это стиль, означающий интерактивную вовлеченность руководителя в рабочий процесс и эмоциональный контакт с сотрудниками. Умение сблизиться с каждым, беседуя не только на общественные, организационные темы, но и на личные – залог повышения уровня доверия.

Роль методов управления в организации

Методы управления, применяемые к коллективу, значительно влияют на ежедневный рабочий процесс. В зависимости от ситуации, должно меняться поведение руководителя. К примеру, в авральных случаях предпочтение отдается командному или авторитарному стилю, когда нет времени на нововведения, рассуждения и обкатывание новшеств. Правильно выбранная методология в разы повышает эффективность работы всего предприятия.

Выбор метода

Интересно. Не вовремя выбранная авторитарная форма управления может раз и навсегда изменить отношение персонала ко всей работе. Постоянное давление и критика со стороны начальства, с педагогической точки зрения, оказывают негативное воздействие на микроклимат в коллективе.

Для вживления коллектива в работу важно создать комфортные условия, необходимо обеспечить его материалами, техникой, ресурсами – всем, что влияет на сущность ведения дел. Когда сотрудник чувствует свою нужность, профессиональную пригодность, он готов трудиться на благо дела. Но, если руководство не обращает внимания на то, что половина персонала сидит на сломанных и скрипучих стульях, и сотрудники сами себе покупают канцелярию, такое предприятие становится совершенно не конкурентноспособным. Бывает даже так, что увольняющиеся специалисты не упускают шанса нанести скрытый ущерб деятельности, что характеризует их поведение как способ компенсации за доставленные неудобства.

Как подобрать наиболее эффективный

Прежде всего, любой руководитель обязан владеть хотя бы кратким обзором всех существующих управленческих типов, для того чтобы выбрать для себя наиболее подходящий. Все остальные критерии лежат в основе возможностей предприятия и особенностей его существования.

Внимание! Важно оценить потребности всей компании. Если это производство, основанное на автоматизме, достаточно ограничиться контролем качества и организацией досуга в перерывах. Если речь идет об обществе с интеллектуальным уклоном, хорошим мотиватором к продуктивному труду станет командный тип руководства.

  • Обязательно следует оценивать качество профессионализма специалистов. Чем выше его уровень, тем больше прав ему можно дать, показав свое доверие и простимулировав на новые подвиги.
  • Размер компании имеет значение. В больших коллективах имеет смысл разделить обязанности между сотрудниками, делегировать им некоторые права. Один руководитель не в состоянии качественно контролировать работу каждого, рискует упустить важные моменты, пойти по ложному пути развития. Только организации с малой численностью могут быть под началом одного лидера, когда он физически может уделить достаточно времени работе каждого специалиста.

Один не успевает

  • Даже выбрав авторитарный стиль управления, нельзя забывать об уважении к служащим. Если работа подразумевает наличие приказного тона, это не значит, что допустимо опускаться до оскорблений и переходить на личности. Выбирая авторитарный стиль, стоит оценить свои лидерские способности и умение самостоятельно принимать самые глобальные решения, без помощи команды.

Таблица стилей

Сравнительная таблица стилей руководства

Параметры к сравнению Стиль руководства
Коллегиальный Авторитарный Административный
Инициатива специалистов Поощряется, приветствуется Исключается Допускается, если не противоречит регламенту
Способ принятия решений На общем собрании, в результате обсуждений Единолично В соответствии с указаниями, после обсуждения со специалистами
Способ внедрения плана работы Предлагаются варианты Поступает в виде приказа Сообщается как заданная цель
Способ распределения ответственности Коллективный, разделена на группы Несет самостоятельно, иногда перекладывает на подчиненных Полностью возлагается на руководителя
Тип взаимоотношений с подчиненными Общение на равных, без значительного иерархического превосходства Зависит от сиюминутного настроения Мягкий, допускающий личные темы

Все эти стили руководства могут быть эффективными только тогда, когда деятельность организации соответствует выбранному варианту. Грамотный руководитель, владеющий азами психологии, знает, что даже авторитарный стиль не должен исключать уважение к сотрудникам. Можно быть жестким в своих решениях, но нельзя допускать унижений подчиненных. Работоспособность коллектива всегда выше, если люди в нем чувствуют свою значимость для руководства.

Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчинённым. Большое значение имели исследования Дугласа МакГрегора (1906-1964). В 1960 году он опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия». В этой книге он выдвигает две теории: теорию «x» и теорию «y». Теория «x» соответствует автократическому или авторитарному стилю руководства. Авторитарный – это жёсткий руководитель, управляющий с помощью приказов.

Согласно теории «x» авторитарный стиль руководства основывается на 4 основных положениях:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности стараются избегать работы.

2. У людей не честолюбия, поэтому они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищённости.

4. Чтобы заставить людей трудиться необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Достоинства авторитарного стиля:

1. Единоначалие.

2. Личная ответственность руководителя за принятие и реализацию управленческих решений.

3. Обеспечение дисциплины.

Недостатки авторитарного стиля:

1. Отсутствие самостоятельности и свободы действий в деятельности работников.

2. Чрезмерный контроль.

3. Скованность и безынициативность исполнителей.

4. Страх перед наказанием.

5. Неудовлетворённость трудом у рядовых работников.

Теория «y» соответствует демократическому стилю руководства. Демократический руководитель решает вопросы с согласия коллектива.

Согласно этой теории выдвигается 4 положения:

1. Труд – процесс естественный. Если условия труда благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение к организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал работников используется частично.

Достоинства демократического стиля:

1. Высокая степень делегирования полномочий (децентрализация).

2. Отсутствие жёсткого контроля на промежуточных этапах работы.

3. Создание атмосферы открытости и доверия.

4. Тесное взаимодействие с исполнителями.

5. Знание работницами целей организации.

Недостатки демократического стиля:

1. В экстремальной ситуации, требующей жёстких действий, данный стиль может оказаться неэффективным.

2. Многие руководители не воспринимают данный стиль, им гораздо ближе и понятнее авторитарные методы.

В более поздних исследований выделяется либеральный стиль руководства. Либеральный руководитель – человек, неуверенный в своих силах.

Он основывается на следующих положениях:

1. В процессе своей деятельности личность должна обладать полной свободой.

2. Каждый человек сам заинтересован в результатах своей работы.

3. Жёсткий контроль приносит больше вреда, чем пользы.

4. Главная задача руководителя – не вмешиваться в работу подчинённых.

Достоинства либерального стиля:

1. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

2. Данный стиль делает ставку на инициативность и самостоятельность.

Недостатки либерально стиля:

1. Пассивность руководителя.

2. Низкая требовательность.

3. Попустительство.

4. Отсутствие дисциплины.

5. Потеря контроля над подчинёнными.

Вывод; не существует «плохих» и «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности руководителя и подчинённых определяют выбор оптимального стиля.

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Рассмотрим основные из них.

Подбор руководителей, особенно высшего звена, должен соответствовать состоянию, в котором находится организация.

Так, в период создания или перестройки организации требуются прежде всего руководители-предприниматели, которые способны формировать концепцию развития, принимать ответственные решения и смело берут на себя риск последствий, и руководители-лидеры, которые могут увлечь людей новыми перспективами, способны раскрыть и направить творческий потенциал персонала па решение поставленных задач.

В период стабильного развития требуются руководители-плановики, которые разрабатывают, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, способные осуществлять в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую и стимулирующую деятельность.

Независимо от того, в каком состоянии находится организация (создания, перестройки или стабильного развития), руководитель, как должностное лицо, наделяется определенными правами и обязанностями. Официальные обязанности подразделяются:

  • – на общие (которые определяются конституцией);
  • – специальные (которые возлагаются па руководителя, например, собственником, высшим руководством и др.);
  • – служебные (вытекающие из совокупности функций данной должности).

Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими документами, как Устав, Положение об организации (структурном подразделении), Должностная инструкция, Правила внутреннего распорядка, Контракт, приказы и распоряжения администрации и др.

Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные (например):

  • – придерживаться заведенного в организации порядка;
  • – уважительно относиться к подчиненным и коллегам, к их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и др.;
  • – нс перекладывать на других свои обязанности, но и нс выполнять чужие;
  • – не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;
  • – самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задавать себе вопрос: «Хотел бы я работать у себя в подчинении?»;
  • – заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;
  • – не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени;
  • – не допускать фаворитизма.

Все перечисленное очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но он сам во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности. Р. Стюарт и Н. Фондэс на основе исследований Дж. Котлера пришли к выводу, что на деятельность менеджера влияют следующие факторы.

  • 1. Степень ответственности, измеряемая числом подчиненных, объемом материальных ресурсов, которыми руководитель может самостоятельно распоряжаться, и объемом продаж.
  • 2. Сфера деятельности, степень ее регламентации.
  • 3. Личная независимость.
  • 4. Внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать).
  • 5. Приоритеты организации.

В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненным выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных.

Руководители первого типа решают свои задачи преимущественно с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и др., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители второго типа создают сплоченный коллектив с благоприятным морально-психологическим климатом, творческой атмосферой, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т.п.

Наиболее удачно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк (1918–2004) и Дж. Моутон (1930–1987). При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В большинстве же случаев имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название «управленческой решетки» (рис. 11.1). На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации они выделили пять базовых типов руководителей.

  • 1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (позиция 9.1 на рис. 11.1). Здесь речь идет о профессионале, который знает, как достичь поставленной цели, и добивается ее любой ценой. Он полностью сосредотачивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.
  • 2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (позиция 1.9 на рис. 11.1), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на «дружеской ноге» со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. По это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

  • 3. Руководитель, ни на что не ориентированный (позиция 1.1 на рис. 11.1), стремится подольше сохранить свое место и поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность). Обычно такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии, разочарованных в работе и не верящих в перспективу. Для фирмы они являются балластом.
  • 4. Руководитель промежуточного типа (позиция 5.5 на рис. 11.1) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически используя элементы всех этих подходов. Такой руководитель людьми не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.
  • 5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (позиция 9.9 на рис. 11.1), концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создаст коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Рис. 11.1. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона

Взяв за основу классификации стиль руководства, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили следующие три типа руководителей.

1. Патерналист – снисходительный диктатор, подавляющий энтузиазм подчиненных, протежирующий покорным и щедро их вознаграждающий. Для виду он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично.

Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой.

  • 2. Оппортунист не имеет твердых убеждений, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.
  • 3. Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.

Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси (выделенным типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса).

  • 1. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, пе любит риска.
  • 2. «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
  • 3. «Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, глубоко погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.
  • 4. «Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

В классификации, основой которой служит использование власти, выделяется руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию власти в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему руководитель-плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов, управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения, выступая посредником при их разрешении.

Классификация руководителей по их отношению к окружающим, данная М. Эйхбергером, выделяет следующие типы: деспот, патриарх, борец- одиночка, железная леди, старшая сестра, дилетант. Рассмотрим эти типы подробнее.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи нужно представлять ему как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Нс любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит в сотрудниках командный дух, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность, предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место, благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость, как руководителя, может привести к появлению неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности . Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель – сохранить любой ценой свои позиции в организации. Выделяют несколько типов пассивных руководителей:

  • – специалисты. Им свойствен высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, нс препятствуют свободному общению подчиненных;
  • – интеграторы. Ценят хороший морально-психологический климат, поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. Склонны к приспособленчеству и действиям на поводу у других;
  • – мастера. Тотально контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, – словом всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность;
  • – люди компании. Создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, нс вмешиваясь в реальные процессы. В целом это пассивные руководители, ставящие па первое место собственные интересы, они безразличны к нуждам организации и подчиненных;
  • – активные руководители (руководители инициативного типа). Стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

Активные руководители по направленности подразделяются на ориентированных на себя и на интересы организации.

На себя ориентированы два типа активных руководителей. Первый тип получил условное название «борцы с джунглями». Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на «львов», действующих открыто, и «лис», в основном занимающихся интригами. Второй тип ориентированных на себя активных руководителей – «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но «игроки» лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой, и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

К типу активных руководителей, ориентированных на интересы организации, относятся так называемые открытые руководители, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это профессионально зрелые руководители, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, справедливы, решительны, гибки. Ярким примером такого руководителя в государственном масштабе был Петр I.

В классификации руководителей по их отношению к использованию времени Розмари Стюарт выделила следующие типы:

  • 1. «Эмиссары», большую часть времени проводящие за пределами организации.
  • 2. «Писатели», в основном занятые составлением и чтением документов.
  • 3. «Любители дискуссий», весь рабочий день общающиеся с окружающими.
  • 4. «Аварийщики», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.
  • 5. » Члены комитетов» – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч См.: Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. М.: ТК Велби; Проспект, 2004.

Прочитайте текст и выполните задания 21—24.

Политическое лидерство — это не врожденное свойство отдельных личностей и не раз и навсегда данная привилегия субъектов…

Социальным статусом субъекта называется определенная позиция, занимаемая им в обществе, связанная с другими позициями через систему прав и обязанностей. Иными словами, социальный статус характеризует место данного субъекта в системе социального взаимодействия, место в обществе. Как следует из вышеизложенного, политическое лидерство — это управленческий статус, социальная позиция субъекта, связанная прежде всего с принятием властных решений. Это положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающегося субъекта направлять и организовывать коллективные действия. Иначе говоря, лидер — это руководитель…

Но можно ли всякого руководителя назвать лидером? Вероятно, нет. В социологии различают формального и неформального руководителя. Формальный руководитель назначается или избирается на должность в соответствии с установленными нормативными процедурами… Власть политического лидера основывается не на формальных, нормативных актах, а на авторитете… Политический лидер по своему статусу это авторитетный член группы, организации, общества, влияние которого позволяет ему играть важную роль в принятии и реализации властных решений в политическом процессе. 

Здесь мы подошли к еще одной важной характеристике политического лидерства. Политическое лидерство — это не только тип субъекта деятельности, общественное отношение, социальный статус, но и важнейший социальный институт- Психологический подход пытается объяснить феномен лидерства не только с позиции мотивации лидера, но и с позиции мотивации ведомых на основе глубинных подсознательных процессов… Общественные отношения могут быть истолкованы по типу отношений в семье: ребенок — мать, ребенок — отец. Взрослые члены семьи, и прежде всего отец, выступают для ребенка как высший авторитет. Потребность в таком авторитете, опора на этот авторитет, является одной из существенных основ жизнедеятельности ребенка. И эта потребность не исчезает по мере взросления ребенка. Человек всегда хочет опереться на что-то высшее, родное.

Системно-функциональный подход тесно связывает причины возникновения и функции политического лидерства с социальными потребностями общества. Главное содержание функций лидерства, с точки зрения этого подхода, определяется объективной потребностью политического сообщества в целом или отдельных его частей (политических групп, организаций) в сознательном саморегулировании и саморазвитии.

(АА. Радугин)

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх