Стратегические альтернативы

Сущность принципа альтернативности заключается в следующем: принимая решение в пользу того или иного варианта действий, экономический субъект неизбежно отказывается от других вариантов, «упускает возможность» иного варианта использования (производства, распределения и потребления) имеющихся ресурсов. Альтернатива — это путь удовлетворения потребности, исключающий другие пути. Осознание альтернативы позволяет хозяйствующему субъекту понять цену сделанного выбора.

Производственные возможности – это возможности производства экономичнеских благ при полном и эффективном использовании всех имеющихся ресурсов и данном уровне развития НТП. Ограниченность ресурсов ставит предел возможностям производства. Использование ресурсов для создания одного продукта означает отказ от производства другого. Это заставляет делать выбор; какие продукты производить, какие потребности удовлетворять в первую очередь.

Кривая производственных возможностей—это совокупность точек, которые показывают различные комбинации максимальных объёмов производства нескольких (как правило, двух) товаров или услуг, которые могут быть созданы в условиях при полной занятости и использовании всех имеющихся в экономике ресурсов.

Кривая производственных возможностей показывает:

1.Тенденции роста альтернативных издержек производства в условиях увеличения произвоства одного из товаров.

2.Уровень эффективности производства.

Понятия «альтернатива”, «альтернативный” отражают своеобразие мышления человека экономического, который в условиях ограниченных ресурсов неизбежно находится в ситуации выбора, какие блага производить, как и кому распределять имеющиеся блага, какие блага потреблять.
Сущность принципа альтернативности заключается в следующем: принимая решение в пользу того или иного варианта действий, экономический субъект неизбежно отказывается от других вариантов, «упускает возможность” иного варианта использования (производства, распределения и потребления) имеющихся ресурсов. Альтернатива – это путь удовлетворения потребности, исключающий другие пути. Осознание альтернативы позволяет хозяйствующему субъекту понять цену сделанного выбора.
Приведем наиболее значимые варианты ситуаций выбора, которые анализируются экономической теорией.
В разделе «Микроэкономика” изучается поведение потребителя и производителя. Потребитель, имея бюджетные ограничения, осуществляет выбор товаров или услуг, основываясь на каких-то своих предпочтениях, соотнося товары по критерию «цена-качество”, следуя рациональному расчету. Он стремится к минимизации своих расходов и максимизации полезности, ценности приобретаемых товаров или услуг. Приобретая какие-то товары или услуги, потребитель отказывается от других возможностей, которые предлагает рынок. Приобретая билет в театр, потребитель отказывается от покупки, допустим, продуктов питания или предметов личного пользования. Цена выбора включает в себя стоимость билета плюс «издержки упущенных возможностей”, а именно стоимость неприобретенных товаров, потерю удовольствия от их возможного использования.
Производитель, владея определенными производственными ресурсами, делает выбор той сферы производства, в которую он может эти ресурсы вложить. Допустим, вы стали фермером и арендуете землю (площадь земельного участка составляет 1 га). Как использовать этот фактор производства? Можно построить свиноферму или выращивать картофель, помидоры, пшеницу и т.д. Известно, что доход от продажи свинины в 4 раза больше, чем доход от продажи пшеницы, собранной с 1 га, в 3 раза выше дохода от продажи арбузов, в 2 раза больше дохода от продажи помидоров. Какое решение принять? Понятно, что выгоднее разводить свиней. А если вы примете решение вырастить пшеницу? Тогда к затратам на производство пшеницы вы должны будете прибавить «недополученную прибыль” от разведения свиней. Это плата за то, что вы выбрали наименее выгодную альтернативу использования земли.
Альтернативность, лежащая в основе экономического выбора производителя, зачастую иллюстрируется в экономической теории образом «пушки — масло”. Образ отражает два возможных варианта производственной деятельности – военное или гражданское производство. Мы же используем в своих рассуждениях другую альтернативу. Предположим, что предприятие производит не бесчисленное множество товаров и услуг, как это имеет место в действительности, а лишь два продукта – продукт А и продукт В. Продукт А символизирует средства производства, товары производственного назначения, т.е. те товары, которые обеспечивают эффективное производство потребительских товаров. Продукт В символизирует потребительские товары, т.е. те товары, которые непосредственно удовлетворяют человеческие потребности.
При этом допускаем, что:
— экономика страны производит два вида продуктов;
— имеющиеся факторы производства постоянны как по количеству, так и по качеству;
— технология производства постоянна.
Страна сталкивается с необходимостью выбора между альтернативами: сколько производить средств производства, сколько производить потребительских товаров. Общий объем имеющихся ресурсов ограничен. Поскольку ресурсы ограничены и применяются целиком, всякое увеличение производства продукта А потребует переключения части ресурсов на производство продукта В. Правилен также и противоположный вывод: если мы предпочтем увеличить производство продукта В, то необходимо сократить производство продукта А.
Переключение ресурсов из одной сферы их применения в другую связан с действием закона возрастающих альтернативных затрат: производство дополнительных единиц одного продукта влечет за собой жертвование возрастающим количеством единиц другого продукта.
В графическом изображении закон альтернативных затрат находит отражение в форме кривой производственных возможностей (рис. 3).



Рис. 3. Модель производственных возможностей экономики

Каждая точка на кривой производственных возможностей представляет какой-то максимальный объем производства двух продуктов. Чтобы осуществить различные комбинации производства «А” и «В”, показанные на кривой, общество должно обеспечить полную занятость ресурсов и полный объем производства.
В модели раскрываются четыре основные идеи:
— ограниченность ресурсов подразумевает, что выпуск продуктов осуществим только при вариантах производства, находящихся внутри или на кривой производственных возможностей;
— возможность выбора находит выражение в необходимости для общества проводить отбор из разных достижимых комбинаций продуктов;
— нисходящий наклон кривой подразумевает наличие альтернативных затрат;
— выгнутость кривой показывает увеличение альтернативных затрат с ростом производства какого-либо продукта.
Все сочетания «А” и «В” на кривой представляют максимальные их количества, которые могут быть получены лишь в результате наиболее эффективного использования всех имеющихся ресурсов.
Полное использование ресурсов – это ситуация, когда рост одного результата может идти только за счет уменьшения другого результата. Данная ситуация называется «эффективностью по Парето”, в честь итальянского экономиста В. Парето, который сформулировал суть полного или эффективного использования ресурсов.
Точки, находящиеся выше кривой производственных возможностей (L), оказались бы предпочтительнее любой точки на кривой, но они недостижимы при данном количестве ресурсов и при данной технологии производства в экономике страны. Барьер ограниченности ресурсов не допускает какого-либо сочетания производства средств производства и предметов потребления в точке, расположенной выше кривой производственных возможностей.
В «Макроэкономике” рассматривается экономическая деятельность домохозяйств, фирм и государства как экономических агентов. Анализ этой деятельности базируется на выделении альтернативных вариантов экономических целей и способов их реализации. Так, в основе экономического выбора домохозяйств лежит альтернатива потребления товаров/ресурсов или сбережения их для использования в будущем. Возможен и другой вариант альтернативы, перед которой оказывается домохозяйство, — вариант сбережения ресурсов или инвестирования их в какие-то экономически выгодные, приносящие прибыль проекты.
В основе экономической деятельности фирмы, получающей доход от экономической деятельности, лежит альтернатива между оплатой труда или капитализацией прибыли.
Государство как экономический агент также оказывается в ситуации, когда необходимо принимать решение о выборе политики распределения и перераспределения доходов. В основе экономического выбора государства лежит альтернатива: либо соблюдать социальную справедливость, поддерживая равенство в обществе, создавая условия одинакового «стартового уровня” для граждан, либо поддерживать эффективного собственника, выстраивая соответствующую налогово-кредитную политику. Цена решения неоднозначна. Так, стремление к большему равенству может обернуться для общества потерями в экономической эффективности, разрушением стимулов к труду. С другой стороны, падение уровня жизни, глубокое неравенство даже с ожиданием положительных перспектив для развития экономики в будущем подрывает стабильность общества.
Обобщая вышесказанное, мы видим, что каким бы видом деятельности ни занимался экономический субъект, какое бы решение он ни принимал, он всегда несет издержки упущенных возможностей. Именно в связи с этим в экономической науке используются понятия «альтернативная стоимость”, «альтернативные издержки”. Цену товара или услуги, приобретенных потребителем, можно измерить не в денежных единицах, а в количестве других благ (или блага), приобретением которых пожертвовал потребитель. Величину издержек производителя можно определить через неиспользованный вариант использования имеющихся ресурсов. Так, производитель вкладывает денежные ресурсы в приобретение станков, а не в приобретение такого ресурса, как земля. Величина издержек может состоять из суммы прямых затрат, связанных с созданием товара, + издержки упущенных выгод.

Трунова: Я коротко расскажу, с чем связаны мои вопросы: с момента написания и опубликования доктрины развития Северо-Запада прошел определенный этап, в течение которого в регионах появились свои стратегии или документы, претендующие на стратегический уровень, а в четырехлетних программах развития (губернаторских) появились элементы, которые связаны с доктриной. Так родилась идея исследования рассмотреть все эти стратегии на предмет их стратегичности. На протяжении всей этой работы, я поняла, что критериев по большому счету нет.
Существует два формата документов:
(а) нечто вроде ДРСЗ, который работает с некими образами будущего и одновременно с различными контекстами; (б) самозамкнутые документы.
Можно сказать, что первые работают с процессом развития, а вторые, более шаблонные, связаны в основном с процессом воспроизводства. Что, однако, не отменяет их стратегичности. В связи с этим у меня возникло два серьезных вопроса:
на основании чего можно определить стратегия это или нет, что там должно быть — какие элементы и блоки, по которым можно определить стратегичность;
и второе, что связано уже с региональными стратегиями — какие факторы или условия должны быть учтены для обозначения опять же стратегичности.
Во многих стратегиях очень важным фактором себя-видения является например, географическое или геополитическое положение, но геоэкономического просто не видят или не вербализируют своего видения. И это, на мой взгляд, один из возможных факторов оценки. И в зависимости уже от своего места — втором фактором мог бы стать фактор оценки ресурсов, потому что цели могут быть поставлены наполеоновские, а на самом деле ресурсов на это нет. Очень хороший пример с Калининградом: в Модели развития — 2001 года говориться, что нужно развивать туристический бизнес, хотя на самом деле всего один сайт в интернете рекламирует базы отдыха Калининградской области, а большинство земель, пригодных для этого — скуплено. И вот этот момент реалистичности, на который обычно оцениваются проекты в стратегиях тоже должен присутствовать.
Неклесса: Здесь я услышал для себя два вопроса: Первый касается критериев стратегичности, второй — ее наполнения. Под стратегией до сих пор понимаются достаточно различные коды действия, и мнения относительно ее содержания существенно разнятся. Ее генезис проистекает из динамичного искусства войн (явных и тайных) и познанных принципов ведения «большой игры».
Но при этом возникает весьма распространенная ошибка — смешение стратегии и политики, хотя подчас, действительно, это сложно расчленяемые понятия. Мне, однако, кажется, что причина подобного неразличения в значительной мере психологического свойства. Само слово «стратегия» любят употреблять как обладающее более высоким статусом, как «более красивое». Может быть именно поэтому, читая современные документы, сплошь и рядом сталкиваешься с тем, что политика называется стратегией. В чем все-таки разница? У стратегии — иной масштаб («стратегия — умение мыслить масштабно») и три специфические составных части:
1.Первая из них, лежащая, в общем-то, на поверхности, — целеполагание. Но в отличие от политики, именно скорее целеполагание, чем целедостижение.
Политика тяготеет к целедостижению, она занимается мерами, необходимыми для достижения некой цели, которая, однако же, задается не ею. Конечно, и в политике прописана своя цель, — но акцент сделан все же на методах ее достижения, а не на самом целеполагании. Иначе говоря, у стратегирования иная конфигурация, другая доминантность, для нее самое существенное — верно определить цель и общий путь к ее реализации (цель должна находится в поле возможностей и одновременно трансцендировать их конвенциональность). То есть речь идет не о конкретных алгоритмах достижения цели в той или иной ситуации. Мы, конечно же, привыкли, что в стратегии прописаны пути ее реализации, но, вообще-то говоря, это следующий «этаж», который и называется политикой.
Что же касается других составных частей стратегического комплекса, то им нередко вообще не уделяется должного внимания, поэтому ряд формальных стратегий, с моей точки зрения, реальными не являются. И об этих важных компонентах следует порассуждать чуть подробнее.
2.Один из ключевых элементов стратегической головоломки — определение релевантного контекста. Это не менее серьезная задача, чем определение цели, потому что правильное решение первой части невозможно без второй. Попробуйте определить местоположение некой географической цели и поразмышлять над выбором маршрута к ней, не имея хоть каких-либо карт.
Чтобы действовать стратегически, необходимо представлять круг закономерностей, проявляющихся в событиях и способах мышления людей. Описание релевантного контекста, однако же, сложнее, чем кажется на первый взгляд, потому что есть: (а) контекст известный, (б) контекст актуальный и (в) контекст грядущий, еще только складывающийся. И если данная многослойная формула осознается, хотя бы на интуитивном уровне, — уже хорошо. Однако гораздо чаще систему целеполагания выстраивают в рамках «сложившегося контекста», что подчас означает — в рамках устаревшей и потому ущербной картины мира, с учетом уже не существующей реальности (и без учета новых влиятельных факторов). Надо, правда, отметить, что в ряде ситуаций все это особой роли не играет, например, в тех случаях, когда среда инертна.
Но мы, как я понимаю, обсуждаем сейчас стратегирование в социальной сфере (в широком смысле этого понятия, включая и политическую и экономическую проблематику; т.е. понимая социальность как интегрирующее понятие). И в этой динамичной области человеческой деятельности знание еще непознанного, но реального, а еще лучше — становящегося, грядущего контекста, весьма актуально.
Среда обитания современного человека — динамична, условия практики — изменчивы. Актуальный контекст частично прописан, частично нет. Степень новизны тех или иных его элементов нередко уясняется непосредственно из практики, порой ценой жестоких уроков, нечто же постигается заранее, на основе профессионального опыта и интуиции, что-то на основании оказавшемся состоятельным прогноза. Причем хорошо схваченный актуальный контекст имеет специфический, не слишком приятный оттенок, — он носит синтетический, не полностью отрефлексированный, «химеричный» характер (и это его достоинство, а не недостаток). Когда предлагают две прописи, отражающие текущее состояние дел: одну — гладко прописанную на основании солидных источников, а другую — представляющую несколько клочковатый текст, наполненный заусенцами неустоявшегося опыта, — то вторая модель на практике являет собой бoльшую ценность, что бывает, к сожалению, совершенно не очевидно и осознается лишь впоследствии.
Сложившийся и хорошо прописанный контекст — лишь платформа, «поле» развертывания некоторой ситуации. Тут возникает проблема опознания изменившегося, но пока еще не формализованного положения вещей, а также проблема работы с поступающей информацией. Однако вот еще один парадокс: для стратегирования информация подчас является не благом, а своего рода гирями. Все дело в критериях ее оценки, которых, если вдуматься, у нас в подобной ситуации острый дефицит (если дело касается реальной новизны).
Оперируя с вполне солидными источниками, описывающими те или иные элементы релевантной ситуации, мы вполне можем впасть в ошибку, познавая контекст, который на деле не существует. Потому столь важна фигура эксперта не только с его профессиональными знаниями, но также обладающего «живым опытом» — межсистемной, интердисциплинарной «ориентацией на местности», выраженной профессиональной интуицией. И одновременно — наличие некоторого фундаментального инструментария, не слишком подверженного ветрам перемен. Так что получение сведений и их анализ — два разных искусства и достаточно различные сферы деятельности (цена пониманию этого факта порой оплачивается гибелью государств, не говоря уже о фиаско их систем стратегической разведки).
Но наиболее сложен для моделирования третий вид контекста — становящийся, гипотетичный; его познание и учет связаны с важнейшей темой преадаптации, здесь же ограничимся лишь указанием на высокую ценность уяснения его существа и хотя бы некоторых пропорций.
3.Третья позиция стратегического комплекса — определение субъекта стратегии. Подчас, излагая данную позицию, видишь на лицах недоумение: субъект кажется естественным и вполне определенным компонентом стратегии. И это действительно так, точнее, должно быть так, но на практике далеко не всегда бывает верно определено в тексте стратегии, из-за чего впоследствии возникают совсем не простые коллизии.
Я попробую пояснить то, о чем говорю, на близком Вам примере. Когда речь идет о стратегии Северо-западного региона, я могу задать «детский» вопрос: «А простите, что это такое в смысле субъектности?» Потому что можно насчитать полдюжины субъектов, которые равно значимы в данной позиции: например, представитель президента, лицо, безусловно, выражающее интересы округа, но интересы, прочитываемые с точки зрения федерального центра. Это одна позиция. Другой потенциальный субъект — сумма интересов руководителей областей (причем различная в различных конфигурациях), понятно, что у них может быть иное целеполагание. Далее — бизнес-элита региона, ее корпорации — еще более сложное образование, к тому же вряд ли преследующее единые цели. Она, тем не менее, также субъект стратегирования, и даже может создать собственный, альтернативный орган по стратегированию, а интересы ее могут лежать в широком диапазоне от «регионального патриотизма» до предпочтения транснациональных схем развития. И согласитесь, бизнес-элита в своих различных ипостасях не является прямо заявленным, очевидным, лежащим на поверхности субъектом стратегии региона. Наконец, — население округа, имеющее собственные интересы, а значит и свое прочтение стратегии. И так далее.
Уверяю Вас, на каждой из этих позиций нас ждут дополнительные сюрпризы. Но в данном случае мы разбираем не систему стратегирования Северо-западного округа, а теоретическую проблему. Таким образом, третья, причем наиболее неочевидная позиция — определение субъекта стратегии. Надо сказать, что на практике это всегда несколько двусмысленное понятие, потому что, если кто-то заказывает стратегию, то стратегия, как правило, и делается для него, а это может иногда расходиться с формальной прописью. Или же работа может быть выполнена буквальным образом, и тогда результат может разойтись с интересами непосредственного заказчика.
Трунова: Действительно, это очень важная проблема. Корпоративные стратегии, если они есть — в основном закрытые. Так называемых, населенческих — их просто нет. А то, что выдается за региональные стратегии
Неклесса: Это в основном версии корпоративных…
Трунова: Трудно не согласиться. Мой вопрос заключается в том, каким же образом можно увязать интересы разных субъектов при смене масштаба. Может ли такой «стягивающий» интересы субъект быть искусственно создан? Если на примере: какая попытка была на Северо-западе (но и не только там) — создать «интегрированного» субъекта стратегии, своего рода, тройственный союз — бизнес, власть, население — удалось или нет — мнения есть разные. Но можно создать и каким образом потом, за счет каких действий эту субъектность потом удерживать. За счет чего стратегирование имеет основу, «почву» существования.
Неклесса: Путь Вы уже наметили — это корпоративные стратегии, но в другом смысле, нежели в предыдущем рассуждении. Здесь ключевое слово — консенсус — понимаемый как «собирание интересов». Трудность, которую придется при этом преодолевать, может быть обозначена как проблема «лебедя, рака и щуки». То есть должен быть доминирующий социальный субъект, «региональная корпорация», которая в разработке и реализации стратегии заинтересована больше, чем другие субъекты.
Второе, о чем хотелось бы сказать, — удержание реалистичности стратегирования, потому что, когда все эти материи увязываются лишь на формальном уровне (на основе теории игр и так далее), то подчас возникают совершенно тупиковые ситуации. Особенность же социальной деятельности — императив сохранения динамической целостности системы, купирование социальных разрывов, особая конструктивность, проявляющаяся, в частности, в феномене «дьявольской альтернативы»
Единство легко достигается в мобилизационной ситуации, когда создавшееся положение чревато общей деструкцией и у субъектов есть веская причина совместить свои интересы в деятельный консенсус. Сложнее приходится в ситуации изобилия или неопределенности: у каждого из субъектов своя правда и свой горизонт поисковой активности. В сущности, мы имеем нечто, отдаленно напоминающее синергию левого и правого полушарий мозга, где тоже актуальна проблема выработки единой стратегии действий (и своя типология фундаментальных неудач — например, шизофрения).
То есть здесь с точки зрения стратегического анализа присутствуют два компонента — выявление объективных интересов и выделение обобщающей доминанты. Вместе оба компонента дают стратегию, а частность, вырванная из этого контекста, дает что-то другое. Чаще всего в этом случае сталкиваешься с той или иной формой частной политики — с системой мер по обеспечению достижения какой-либо автономной цели.
Сама материя социального аспекта статегирования чем-то нам помогает, а не усложняет ситуацию, поскольку на социальном материале все же чаще проявляется конструктивность действующих субъектов (что с формальной точки зрения совсем не обязательно). По крайней мере, так было, хотя можно смоделировать и иной социальный космос, ориентированный на деструкцию. В конструктивном же космосе всегда можно находить баланс интересов с выделением консенсусной доминанты. На этом, кстати говоря, базировалась такая стратегическая формула международных отношений как «равновесие страха». И то, что в настоящее время доктрина сдерживания становится неэффективной, наводит на серьезные размышления
Трунова: Александр Иванович, тогда, если позволите, следующий вопрос как раз по расчленению этих понятий политика и стратегия. Потому что политика-то как раз ассоциируется с «видением» субъектов друг друга
Неклесса: Конечно, я практически не рассматривал политику: у политики, безусловно, есть свое специфическое поле — коммуникация между субъектами в том числе
Трунова: В каком тогда соотношении находятся стратегия и политика?
Неклесса: В самом непосредственном, поскольку стратегия — это ген, а политика демонстрирует, скорее, свойства генома. То есть стратегия погружена в политику, выполняется средствами политики и сосуществует с политикой в достаточно неразрывной связи. Стратегию нельзя реализовать без политики, я бы даже сказал, без политик. Потому что стратегия обычно опирается не на одну политику, а на ряд типологически различных, но очень взаимосвязанных политик. Это и «политическая политика», и экономическая, и культурная. Но стратегия при этом одна, хотя политик много — действуют то они во взаимосвязанном, синергетичном единстве, интегрируя интересы субъектов, учитывая актуальный и выстаивающийся контекст, и в данной среде, выстраивают некое особое целеполагание.
Трунова: У меня еще один важный вопрос — про методы видения будущности.
Неклесса: Это специальная тема, но если попытаться коротко ответить, прогностика — специфическая наука и одновременно искусство. Искусство, понимаемое как искусность, мастерство, технология. Существуют различные методы прогнозирования, причем их различие весьма велико.
Наиболее простым и в то же время наиболее распространенным методом является инерционное прогнозирование, которое, однако, крайне неэффективно в современном мире. Инерционное прогнозирование основывается на имеющемся опыте, оперирует проявившимися трендами, экстраполяцией их на будущее, т.е. носит эмпирический характер. Полученный подобным образом прогноз, как правило, разваливается при первом же качественном изменении ситуации (не количественном, а именно качественном). Потому что прежние тенденции ломаются, возникают новые влиятельные реалии, реализуется та или иная бифуркация. Однако в более-менее статичной среде метод этот весьма эффективен.
Какие альтернативные виды прогнозирования нам известны? Существует концептуальное прогнозирование. Попытка представить едва обозначившиеся, качественно иные горизонты как некоторую целостную картину, вычленив в ней принципиальную новизну. Метод этот является своего рода гипертрофированной реакцией на провалы инерционного прогнозирования, но это не прогнозирование в чистом виде, а, скорее, концептуальная разведка.
Кроме того, существует вид прогнозирования, которое называется нормативным. Его можно описать как «активное представление будущего». В России, впрочем, этот вид хорошо известен. На Западе оно активно разрабатывается где-то с 60-х годов, хотя ведет свою родословную еще от марксовой ремарки о том, что ученые ранее объясняли мир, теперь же его необходимо преобразовывать. В сущности, это и есть идея планирования будущего. Для нас она слишком привычна и понятна, потому что планирование будущего было своего рода социальной нормой в СССР. Но с 60-х годов огромный интерес к данной теме возникает и на Западе: Эрих Янч разрабатывал ее, ряд институтов, включая Римский клуб, также взялись за эту тему. В чем специфика подхода? Выстраивание алгоритма не от настоящего к будущему (что, кстати, снимает трудности инерционного прогнозирования), а прогнозирование от будущего к настоящему.
Предельный вариант подобного прогнозирования — применение матричных технологий, которые занимаются не выстраиванием тенденцией, а организацией среды, в которой те развиваются. То есть технологии формируют «дружелюбную» среду, в которой будут реализованы определенные тенденции.
Но и это еще не все. Пожалуй, самая любопытная ветвь прогнозирования — структурное моделирование, которое исходит из идеи познания целостности, внутри которой развивается тот или иной процесс. То есть, если вы представляете структуру некоторой конструкции в ее предельной полноте и правильно определите своё в ней положение, то сможете спрогнозировать грядущую ситуацию без особых затруднений относительно качественных переходов. Это настолько вызывающее заявление, что требует пояснений. Все проблемы, связанные с размытостью концептуальной разведки — я уже не говорю о дефектах инерционного прогнозирования — здесь все эти проблемы в значительной степени снимаются, поскольку, если у вас есть целостная модель, то есть и маршрут, просто он не прописан. Реальная сложность лишь в одном — правильно определить сроки.
В каждом методе прогнозирования есть свой набор достоинств и недостатков. При инерционном прогнозировании не возникает особых сложностей с определением сроков, а при структурном моделировании время оказывается словно бы выведенным за скобку, не существует. То есть мы видим общую историческую конструкцию и запечатленную в ее морфологии динамику, но никак не «хронометрированную». Ее скорость мы определяем в каждый конкретный момент, соотносясь с событиями. Несмотря на очевидные недостатки, данный инструмент весьма эффективен в турбулентных условиях, позволяя заранее определить перспективную тенденцию и картографию противоположного берега в момент нарастания турбулентностей. Можно также сказать, чем радикальнее ситуация, тем острее нужда в подобном инструментарии.
Трунова: Правильно ли я понимаю, что в структурном прогнозировании смена масштаба ничего не означает для образа будущего?
Неклесса: Структурное моделирование — это прогнозирование с широчайшим «горизонтом прогноза», прогнозирование «сверху вниз», и степень человеческой свободы проявляется здесь, скорее, в области определения сроков, нежели форм и содержания. Отчасти все это напоминает ситуацию с нормативным прогнозом, где вектор процесса направлен от будущего к настоящему, здесь же он прочерчен от идеального, вневременного к конкретному, существующему. Фокус при этом, правда, меняется: локальное прогнозирование становиться наименее четким, зато понимание основных трендов, понимание соотношения этих трендов, близости и отдаленности качественных переходов относительно определенных ситуаций схватывается лучше.
Но, мне кажется, важнее понять другое — эффективное прогнозирование строится с использованием всех вышеописанных инструментов. Именно умелое совмещение инструментария позволяет снимать бремя недостатков и увеличивать влияние достоинств. Все это достаточно виртуозная работа, потому что мы, по сути, создаем прогностическую химеру, инструмент, пользоваться которым непросто: здесь есть определенная доля науки, поскольку имеется формализованный метод, строятся модели, сценарное древо событий… И одновременно — мера искусности, умение сочетать все эти элементы в эффективном результате.
Человек выступает здесь в двойном качестве: как профессиональный инструмент и как «классический наблюдатель», влияющий на ситуацию. То есть оператор становится составной частью системы, хотя на практике эту роль чаще выполняет заказчик. Причем помимо практически неизбежного политического ангажирования в той или иной форме, заказчик определяет также формат прогноза. Из чего делается вывод, на каком уровне будет решаться ситуация, в какой степени будут привлекаться различные средства, на какую временную точку будут выводиться тренды и т.п.
Трунова: Каким образом можно «подсчитать» эффективность подобной деятельности и каким образом отследить результат?
Неклесса: Если вы занимаетесь этим в качестве искусства, то есть, если это стало вашим занятием для каких-то внутренних целей
Трунова: Можно я немного поясню: сначала Вы выделили три момента — это целеполагание, описание контекста и формирование субъекта, или позиционирование. Правда, можем ли мы подменять «субъективирование» на позиционирование — не уверена.
Неклесса: Специфика этого интеллектуального занятия — стигмат всех социогуманитарных дисциплин: та или иная мера субъективности, персонализма, а подчас и конъюнктурности — т.е. выстраивание работоспособной системы, применительно к конкретной задаче. У нас есть определенный инструментарий, но он применяется каждый раз по иному. Иначе говоря, есть рабочий инструментарий, но нет классической рабочей схемы — это заметное отличие от предыдущих научных и технологических разработок: в социальном пространстве вы действуете в соответствии с социальным заказом, то есть заказ в определенном смысле выстраивает архитектуру решения задачи.
Раньше это решалось по-другому. Было, скажем, некоторое знание, например, инженерное знание, и система проектировалась безразлично к конкретной ситуации. А сейчас вы выстраиваете конструкцию, применительно к определенному запросу в области социогуманитарных дисциплин. Или это ваше личное искусство
Трунова: Я пытаюсь для себя выделить еще несколько блоков в стратегировании. Например, мониторинг — является ли одним из элементов стратегирования или нет?
Неклесса: Нет, мониторинг — это действие информационного толка, то есть мониторинг дает вам определенные данные, для того, чтобы определить состояние пространства стратегирования, картину процесса. Но иногда, как уже говорилось, информация может вредить, а не помогать. Потому что, если вы работаете с трендами, приближающимся к бифуркационным состояниям, то информация даст сведения лишь о том, что грядет переходная ситуация, но вас же всерьез интересует не данная констатация, а будущее состояние системы, характер ее связей после перехода — и здесь мониторинг предыдущей ситуации может порой только навредить. То есть мониторинг — это не базовый элемент, а лишь один из инструментов.
Но опять же повторю, что есть различные виды прогнозирования и стратегирования. Если речь идет о процессе, разворачивающемся в инерционной системе, то мониторинг существенно облегчает систему оценок. Однако сейчас интеллектуальным вызовом является успешное прогнозирование и стратегирование в нелинейных условиях. Чтобы не усложнять разговор, я оставил за бортом детальное описание проблем социальной турбулентности, весь инструментарий синергетики, но он прямо встроен в структурное моделирование. Управляемый хаос — важная проблема современности, но это уже область конкретного рассмотрения тех или иных социальных состояний и переходов.
Трунова: У меня два последних вопроса на понимание: первый о различии стратегического управления и программирования, потому что очень часто эти понятия рассматриваются как синонимы, и второй вопрос — это с какими трендами — искусственными или естественными — работает стратегирование.
Неклесса: Стратегирование — процесс, который может быть реализован в самых разных предметных полях, на самых разных «площадках». Сейчас, обсуждая проблемы и выделяя понятия, мы держим в уме одно релевантное поле. Стратегирование же может реализовываться в самых различных областях — далеко не только в социальной среде. Что же касается связи с программированием — это все же разные материи.
Стратегия дает цель и маршрут к ней в некотором пространстве, программа «упаковывает» пространство вокруг маршрута, политика помогает сделать данную схему реализуемой, а экономика осуществляет логистику данного процесса — и все это делается в рамках определенной социокультурной платформы, как правило, неочевидной (в своем качестве важнейшего фактора) для действующих субъектов.
Альбена, 19-28 августа 2002 г.
———————————————————————————
Материалы Школе по методологии Второго состава Школы культурной политики «Технология и технологизация».

5.1. Разнообразие принципиальных позиций

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации. Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие точки зрения:

  1. стратегия организации должна разрабатываться творческим, неформальным образом, отражая в основном стратегическое видение высшего руководства организации;
  2. процесс разработки стратегии следует максимально формализовать, но при этом наиболее полно учесть особенности состояния внешней среды, стратегический потенциал самой организации, что в конечном итоге позволит разработать неповторимую и уникальную стратегию;
  3. при всем многообразии выбора число действительно эффективных стратегий ограничено, поэтому при формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав для них стратегическое решение из типового набора эффективных решений;
  4. полное отрицание необходимости стратегического выбора, считая при этом более актуальной, практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.

Как видно, принципиальные научные позиции по данному вопросу весьма противоречивы. Хотя все-таки большинство ученых склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной.

Если исходить из анализа практического опыта, то можно будет констатировать присутствие этого этапа стратегического управления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбинируют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь использовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обеспечить уникальность формируемых стратегий.

5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

  1. альтернативы постепенного совершенствования;
  2. альтернативы обновления;
  3. инновационные альтернативы.

Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.

Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации или довольно-таки точно предугадывать их на будущее.

Отметим также, что часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса.

Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей, стилей, типов каждого вида продукции по каждой товарной серии; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; увеличивать объем покупок по имеющимся покупателям; на новых рынках взаимодействовать с потребителями существующих или новых продуктов; проникать в новые каналы распределения; повышать функциональность продукции, отношения с потребителями, добавлять новые услуги, улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества.

5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия:

  1. разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
  2. стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;
  3. производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Отдельно поясним создание «гнездовой структуры»: каждый стратегический вариант представляется в виде соответствующих комбинаций возможных стратегических решений (получивших название «портфель стратегий»). Портфель стратегий — это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней (рис. 5.1):


Рис. 5.1. Уровни формирования портфеля стратегий в организации

  1. корпоративный уровень (портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании);
  2. уровень отдельных(ого) бизнесов(а) (стратегии развития отдельных(ого) бизнесов(а));
  3. функциональный уровень (стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации).

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных(ого) бизнесов(а) и функциональных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана и представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Сравнительная характеристика уровней стратегических решений

Характеристики Уровни стратегии
корпоративный отдельных бизнесов функциональный
Тип Концептуальный Смешанный Операционный
Приспособляемость Низкая Средняя Высокая
Связь с текущей деятельностью Инновационная Смешанная Дополняющая
Риск Значительный Средний Низкий
Потенциальная прибыль Значительная Средняя Небольшая
Издержки Значительные Средние Умеренные
Временной период Длительный Средний Короткий
Гибкость Высокая Средняя Низкая
Кооперация Значительная Умеренная Небольшая

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным.

Различают стратегическое планирование сверху вниз, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх, при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Разнообразие принципиальных позиций

Седьмым этапом в стратегическом управлении является разработка базовой стратегии и анализ стратегических альтернатив.

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации.

Принципиальные научные позиции по данному вопросу весьма противоречивы. Большинство теоретиков склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной. Существует и полное отрицание необходимости стратегического выбора. При этом считается более актуальной и практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.

Если исходить из анализа практического опыта, то можно будет констатировать присутствие этого этапа стратегического управления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбинируют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь использовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обеспечить уникальность формируемых стратегий.

Понятие и типы стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации.

Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

1)альтернативы постепенного совершенствования;

2)альтернативы обновления;

3)инновационные альтернативы.

Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.

Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации.

Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора

Если рассматривать организационные аспекты разработки стратегических альтернатив, то можно отметить, что на практике этот процесс представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп).

В случае работы более одной команды специалистов неосознанно или, наоборот, преднамеренно по замыслу высшего руководства результатом деятельности будет представление разных точек зрения. Работа групп может базироваться на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов и т.д.).

Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и, в конечном итоге, для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия:

1)разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2)стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации;

3)производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих возможностей их реализации;

Тема 8. Особенности выбора стратегии развития малых, средних и крупных предприятий

  1. Определение стратегических альтернатив
  2. Критерии выбора альтернативных решений на малых, средних и крупных предприятиях
  3. Условия реализации стратегии развития: структура и система управления, культура и персонал малого, среднего и крупного предприятия
  1. Определение стратегических альтернатив

Принятие решения – это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной Цели. Следовательно, процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи нате, которые были приняты ранее, другие – совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда – взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:

  • предварительное формулирование проблемы;
  • определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
  • выявление и установление ограничений;
  • составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
  • сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
  • точное формулирование поставленной задачи;
  • анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
  • разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
  • оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
  • принятие решения;
  • доведение решения до исполнителей;
  • выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Рис. 1. Этапы процесса принятия управленческих решений

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы – это фактор, активизирующий усилия менеджмента.
Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

  • осознание проблемы – установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
  • определение проблемы – ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково понимали суть проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.
Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

  • ограничения несоответствия;
  • кадровые ограничения;
  • финансовые ограничения;
  • ограничения научно-технического прогресса;
  • рыночные ограничения;
  • правовые и морально-этические ограничения;
  • ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

  • обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
  • предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

  1. Критерии выбора альтернативных решений на малых, средних и крупных предприятиях

Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.
Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.
Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.
Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Понятие альтернативы и варианта. Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.
Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность.
Таким образом, выбор альтернативы – это фактически выбор направления решения, а выбор варианта – это выбор способа реализации выбранной альтернативы.
В теории и практике принятия решений используются оба этих термина. Авторы считают более корректным использование термина «альтернатива».

Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение:

  • формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;
  • становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
  • определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения – это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении – не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:
1) экономический:

  • эффективность использования всех видов ресурсов;
  • материальная заинтересованность персонала;
  • обоснованность управленческих решений;
  • максимизация экономического эффекта;

2) социальный:

  • неформальная структура рабочих групп;
  • качество трудовой деятельности;
  • развитие системы участия в управлении;
  • внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

  • делегирование полномочий;
  • локализация и устранение конфликтов;
  • разделение труда;
  • структуризация функций управления;

4) правовой:

  • соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
  • придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;
  • соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
  • распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5) психологический:

  • учет инновационной готовности персонала;
  • оценка социально-психологического климата;
  • профессиональные качества руководителя;
  • деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

  • воспитательный характер управленческих решений;
  • квалификационный рост персонала;
  • формирование позитивных моральных установок.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

  1. Условия реализации стратегии развития: структура и система управления, культура и персонал малого, среднего и крупного предприятия

Стратегическая концепция вне зависимости от масштаба (стратегия бизнеса, стратегия развития организации, стратегия развития ресурса) представляет собой мощный энергетический заряд. Стратегическая идея несет функцию, аналогичную той, которую выполняют деньги. Деньги аккумулируют энергетику прошлого, произведенных действий, стратегия представляет энергетику будущего, тех результатов, которые могут быть получены. Очевидно, что деньги сами не могут передать накопленную в них энергию, преобразовать и приумножить ее. Для этого необходимы действия. Эти действия могут принести как позитивный результат (положительная обратная связь), так и привести к нежелательным последствиям, суть которых – в растрате попусту, потере той энергии, которая была накоплена предыдущими действиями многих людей.

Реализация стратегии развития как проблема и как предмет усилий топ-менеджмента детально описана как в классических работах (достаточно упомянуть хрестоматийные «Основы менеджмента» Мескона, Альберта и Хедоури, так и в недавних публикациях М.Мэнкинса, Р.Стила, В.Марковского. Последний показывает, что реализация стратегии невозможна, если не учитываются следующие факторы.

Во-первых, таким фактором является наличие лидера. Лидерская позиция заставляет работать энергию стратегических замыслов, но только в том случае, если харизматический потенциал лидера подкрепляется его способностью к самообразованию, умению учиться.

Во-вторых, при воплощении стратегических замыслов необходимо верно оценивать важность и срочность конкретных действий. Эти показатели, в свою очередь, зависят от стартовой точки формулирования стратегии (конкурентное преимущество или видение).

В качестве следующих факторов, определяющих успешность реализации стратегии, необходимо назвать корпоративную культуру, кадры, условия труда, систему оплаты труда, знания и навыки (компетенции), структуру организации. Фактически, речь идее именно об организационных условиях реализации стратегии.
Процессы, происходящие в организации, соответственно, должны оцениваться с точки зрения их временной протяженности, пространственной фиксации, содержательной загруженности и энергоемкости. Исходя из данных положений, в качестве основных направлений менеджмента при создании организационных условий реализации стратегии выступают такие как тайм-менеджмент, организация взаимодействия, контроллинг, ресурсная оценка. Фактически, перечисленные направления менеджерской активности очевидны, однако в любой организации каждое из этих направлений содержит риски, значимые для успешности реализации конкретной стратегии.
Прежде всего, в качестве базового риска выступает цейтнот. Известно, что никакое самое тщательное планирование не позволяет избежать этого обстоятельства. Для преодоления цейтнота существуют два пути – ускорение действий и ускорение принятия решений.

Следующим значимым риском является система организационных коммуникаций, в особенности – роль неформальных коммуникаций в организации деятельности сотрудников и организации в целом. Неформальные коммуникации фактически не поддаются контролю, их содержание мало структурировано, в то же время именно они оказывают основное эмоциональное воздействие на сотрудников, принципиально меняя их состояние. Следовательно, любая стратегическая инновация может утонуть в этой пучине в том случае, если не будут сформированы инструменты структурирования содержания и направленности неформальных коммуникаций. Этого можно достичь только через использование механизмов обратной связи.

Третий организационный риск – стереотипы решений, действий, оценок. Корпоративная культура заставляет сотрудников, имеющих различный статус в организации, использовать единые стереотипы для развития интеграции и консолидации, без которых совместная работа невозможна.

Четвертый организационный риск – ресурсный дефицит. Часто так случается, что в процессе реализации стратегии урезаются бюджеты отдельных направлений, сотрудники перебрасываются в другие проектные группы, помещения начинают использоваться по иному назначению, процедуры, подготовленные для определенных решений, применяются совершенно для других решений и так далее. Преодолению этих явлений может способствовать жесткое бюджетирование.
Проведенный анализ показывает, что в качестве основных организационных условий при внедрении стратегии выступают: создание новых средств деятельности и процедур, формирование механизма обратной связи, обучение на всех уровнях и разделение власти (полномочий и ответственности).
Для формирования организационных условий, адекватных избранной стратегии, необходимо иметь в виду, что эти условия должны быть адресованы различным группам сотрудников. В качестве профильных групп выделяем топ-менеджмент, руководителей подразделений, специалистов, линейный персонал.

Успешная реализация стратегии невозможна, если эту стратегию не поддержат люди на всех организационных уровнях. Именно поэтому все мероприятия по созданию организационных условий, направленных на конкретную стратегию, должны быть оформлены инструментами деятельного включения, социально-психологического интегрирования, роста интереса и повышения мотивации сотрудников. Соответственно, важно определить не только управленческие задачи, но и решить вопрос о конкретных формах проведения тех или иных мероприятий и процедур. Практика показывает, что правильно сформированная стратегия, хорошая управленческая подготовка (планирование, определение структуры, определение критериев, составление бюджетов) может не дать результатов. Готовность персонала является высшей задачей реализации любой стратегии. Именно поэтому главные достижения практики стратегического менеджмента лежат в плоскости технологий работы с персоналом.
В небольших компаниях работа с персоналом в рамках реализации стратегии дает еще более заметный и более непосредственный результат.

В первую очередь необходимо определиться со временем, которое есть в распоряжении компании. Во-вторых, необходимо оценить систему коммуникаций, корреспондирующую заявленной стратегии. В этой системе надо предусмотреть и доступ к фактам, и механизмы управленческого воздействия и обратную связь на всех уровнях. Третьей составляющей является перевод заявленных стратегических критериев в понятные для всех сотрудников показатели – достижимые, измеримые, уместные и конкретные (то, что соответствует механизму SMART). Четвертая составляющая – инструменты энергообеспечения реализации стратегии. К этим инструментам относится комплекс, включающий в себя процедуры выводов из фактических оценок, система мотивации (прежде всего – система оплаты труда), инструменты бюджетирования и механизмы принятия решений.
Соблюдение перечисленных условий – огромная текущая работа менеджмента компании. Ее результатом будет не только реализация самой стратегии, выраженная достижениями фактических показателей, но и повышения имиджа компании, прежде всего — на самом капризном профильном рынке, рынке труда.
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малого предприятия представлены в матрице (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Основные виды стратегии малого предприятия

Форма существующей фирмы

Продукт малой фирмы

Подобный продукт крупной фирмы

Оригинальный

Независимая от крупной фирмы (суверенитет)

«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации

«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера

Связанная с крупной фирмой (симбиоз)

«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм

«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь – стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Относительно Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица стратегий средних предприятий

Темпы роста предприятия

Темпы роста фирмы

умеренные

ускоренные

умеренные

Поле 1: стратегия сохранения

Поле 2: стратегия поиска захватчика

ускоренные

Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши

Поле 4: стратегия лидерства в нише

Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

  • фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
  • фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
  • Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для организации массового стандартизированного производства; расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл.8.3).

Таблица 8.3

Матрица стратегий роста крупных предприятий

Темпы роста

Степень диверсификации

низкая

средняя

чрезмерная

высокие

Поле 1

средние

Поле 2

низкие

Поле 3

Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей вкличает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

«Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

Записи созданы 8837

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх